tiểu luận môn nghệ thuật lãnh đạo sự lãnh đạo cốt yếu

PSD. Nguyễn Hữu Lam Nhóm 07 TIỂU LUẬN NHÓM 7 MÔN: NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO SỰ LÃNH ĐẠO CỐT YẾU Viết bởi Daniel Goleman, Richard Boyatzis và Annie McKee Giảng viên: PSD. Nguyễn Hữu Lam Thành viên: 1. Trần Thị Thu Hương 2. Nguyễn Thị Ngọc Trúc 3. Trần Liên Hiếu 4. Võ Thanh Hiền 5. Phan Kim Oanh 1 PSD. Nguyễn Hữu Lam Nhóm 07 SỰ LÃNH ĐẠO CỐT YẾU Viết bởi Daniel Goleman, Richard Boyatzis và Annie McKee Chúng tôi đã biết rằng chỉ số cảm xúc thường cải thiện kết quả - thường là một bậc lớn. Bây giờ, một nghiên cứu mới cho thấy một tâm trạng các nhà lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng trong chức năng đó-một phát hiện về việc xác định lại những gì các nhà lãnh đạo làm đầu tiên và tốt nhất. Người lãnh đạo tiềm ẩn của thành tích Khi các lý thuyết của chỉ số cảm xúc tại nơi làm việc bắt đầu nhận được sự chú ý rộng rãi, chúng tôi thường xuyên nghe thấy giám đốc điều hành nói - trong cùng một cách. “Phiền bạn “- "Thật là khó tin," và, "Vâng, tôi đã biết ngay từ đầu." Họ đang hưởng ứng nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng có một liên kết không thể chối cãi giữa chu kì cảm xúc của người lãnh đạo, ví dụ điển hình như khả năng tự nhận thức và sự đồng cảm với hoạt động tài chính của ông/ bà ấy . Các nghiên cứu cho thấy rằng "nhà lãnh đạo tốt" - đó là, chỉ số cảm xúc của nam hoặc nữ - hoàn thiện đầu tiên. Sau hai năm biên soạn nghiên cứu này, chúng tôi nghi ngờ và suy luận rằng có cùng một loại phản ứng. Đầu tiên, mọi người sẽ kêu lên, "Không có cách nào", sau đó nhanh chóng thêm, "Nhưng tất nhiên" Chúng tôi thấy rằng trong tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến thành tích của cấp dưới, tầm quan trọng của tâm trạng của nhà lãnh đạo và hành vi giả của nó là đáng ngạc nhiên nhất. Đó là cặp bù trừ mạnh mẽ đặt trong một phản ứng dây chuyền. Tâm trạng và hành vi của các nhà lãnh đạo sẽ lèo lái tâm trạng và hành vi của người khác. Một ông chủ gàn dỡ và độc ác sẽ tạo nên một tổ chức độc tài với những con người tiêu cực luôn bỏ qua các cơ hội, một nhà lãnh đạo truyền cảm hứng sẽ sản sinh ra những người cấp dưới có thể vượt qua mọi thách thức. Các liên kết cuối cùng trong chuỗi hoạt động này là: lợi nhuận hoặc lỗ. Quan sát của chúng tôi về tác động vượt trội của “ phong thái cảm xúc” của nhà lãnh đạo" , chúng tôi tạm gọi như vậy, không phải là toàn bộ quá trình nghiên cứu của chúng tôi về chỉ số cảm xúc. Mặc dù không phải nhưng nó đại diện một cách sâu sắc rằng chỉ số cảm xúc của một nhà lãnh đạo tạo nên một văn hóa nhất định của môi trường làm việc Nghiên cứu chỉ ra rằng chỉ số cảm xúc cao sẽ tạo ra môi trường chia sẽ thông tin, tin tưởng, sức khỏe và cơ hội học tập phát triển. Chỉ số cảm xúc thấp sẽ tạo ra một môi trường làm việc đầy lo âu và sợ hãi. Bởi sự sợ hãi hoặc căng thẳng của nhân viên có thể giúp công việc rất hiệu quả trong ngắn hạn và tổ chức có thể có được kết quả tốt nhưng nó sẽ không tồn tại lâu Cuộc điều tra của chúng tôi được thiết kế một phần để tìm ra chỉ số cảm xúc tạo ra hiệu quả đặc biệt như thế nào, bằng cách nào nó được truyền tải từ nhà lãnh đạo thông qua tổ chức đến kết quả của nhân viên bên ."Cơ chế là cái gì?" chúng tôi hỏi, “liên kết chuỗi lại với nhau như thế nào?” Để trả lời câu hỏi,gần đây chúng tôi chuyển sang nghiên cứu về thần kinh và tâm lí . Chúng tôi cũng đã thu hút các nhà lãnh đạo kinh doanh vào công việc của chúng tôi , sự quan sát bởi các đồng nghiệp của chúng tôi về hàng trăm nhà lãnh đạo, và dữ liệu của tập đoàn hay các phong cách lãnh đạo của hàng ngàn giám đốc điều hành. Từ nội dung của nghiên cứu này, chúng tôi phát hiện ra rằng chỉ tiêu cảm xúc được thực hiện thông qua một tổ chức như dòng 2 PSD. Nguyễn Hữu Lam Nhóm 07 điện qua dây dẫn. Để cụ thể hơn, tâm trạng của các nhà lãnh đạo truyền nhiễm (hoàn toàn theo nghĩa đen), lây lan nhanh chóng và không thể lay chuyển trong doanh nghiệp. Chúng tôi sẽ thảo luận khoa học về sự lây lan của tâm trạng sâu hơn sau này, nhưng trước tiên chúng ta hãy chuyển sang các ý nghĩa quan trọng trong việc tìm kiếm của chúng tôi. Nếu sự trừng phạt hoặc hành vi của một nhà lãnh đạo thật sự ảnh hưởng mạnh đến thành công kinh doanh thì cho dù có nhà lãnh đạo nhiệm kì khác đến, cấp dưới vẫn nhắc về ông, đó chính là tình cảm lãnh đạo. Một nhà lãnh đạo cần đảm bảo rằng tâm trạng của ông ta không chỉ là thường xuyên lạc quan cao mà còn phải thông qua việc lựa chọn hành động của mình, theo mình cảm nhận và hành động theo cách đó. Vì thế, quản trị về kết quả tài chính,bắt đầu với các nhà lãnh đạo quản lý đời sống nội tâm của mình để cảm xúc phản ứng đúng chuỗi hành vi xảy ra. Tất nhiên quản trị một cuộc sống nội tâm thật không dễ. Đối với nhiều người trong chúng ta, đó là thách thức khó khăn nhất của chúng tôi. Và việc đo lường chính xác cảm xúc của một người ảnh hưởng như thế nào đến người khác cùng khó khăn không kém. Ví dụ chúng tôi biết một giám đốc điều hành,những người đã được chắc chắn rằng tất cả mọi người kêu ông là lạc quan và đáng tin cậy; báo cáo trực tiếp của ông nói với chúng tôi rằng họ thấy vui tươi của ông là căng thẳng, thậm chí giả tạo, và các quyết định của ông thất thường.( Thông thường ,chúng tôi gọi đây là bệnh “CEO” ) Ý nói yêu cầu lãnh đạo được đặt trên trò chơi đối mặt mỗi ngày. Nó đòi hỏi một nhà lãnh đạo để xác định phải thông qua phản xạ phân tích, làm thế nào tình cảm của nhà lãnh đạo hướng tới tâm trạng và hành động của tổ chức, và sau đó, dùng kỷ luật để điều chỉnh hành vi của mình cho phù hợp. Không thể nói rằng các nhà lãnh đạo không thể có một ngày hoặc tuần tồi tệ xảy ra trong quá trình lãnh đạo. Và nghiên cứu của chúng tôi không cho rằng tâm trạng tốt phải có cường độ cao hoặc luôn luôn lạc quan, chân thành và theo chúng tôi một nhà lãnh đạo đầu tiên phải tham gia vào tác động của tâm trạng và hành vi của mình trước khi chuyển sang trách nhiệm quan trọng khác của ông. Trong bài này chúng tôi giới thiệu một quá trình điều hành có thể theo, để đánh giá kinh nghiệm lãnh đạo của những người khác, và chúng tôi thảo luận về cách để hiệu chỉnh những tác động này. Nhưng trước tiên, chúng tôi sẽ xem xét lý do tại sao tâm trạng không được thường xuyên thảo luận tại nơi làm việc, làm thế nào bộ não hoạt động để làm cho truyền nhiễm, và những gì bạn cần biết về bệnh CEO Không có cách nào! Không có cách nào! Có cách Khi chúng tôi đã nói trước đó rằng mọi người sẽ có khả năng đáp ứng với việc tìm kiếm mới của chúng tôi bằng cách nói "Không có cách nào, chúng tôi đã không nói đùa đâu." .Thực tế là, tác động tình cảm của một nhà lãnh đạo gần như không bao giờ được thảo luận tại nơi làm việc, chỉ để họ cô đơn một mình trong văn phòng lãnh đạo và các năng lực thể hiện của mình. Đối với hầu hết mọi người, "tâm trạng" cảm thấy quá cá nhân - Mặc dù người Mỹ được gây sốc cá nhân thẳng thắn những vấn đề - chứng kiến Jerry Springer Show và cùng hạng của nó – chúng ta hầu hết bị ràng buộc về mặt pháp lí. Chúng ta thậm chí không thể hỏi tuổi của một người nộp đơn xin việc. Do đó, một cuộc trò chuyện về tâm trạng của một nhà lãnh đạo hoặc các tâm trạng của ông tạo ra trong nhân viên của mình có thể được hiểu như là một cuộc xâm lược riêng tư. Chúng tôi cũng có thể tránh nói về kiểu tình cảm của nhà lãnh đạo và tác động của nó bởi vì chủ đề này rất nhảy cảm. Bạn đánh giá năng lực cấp dưới của mình thông qua tâm trạng của cô ấy lần cuối cùng là khi nào? Bạn có thể đã ám chỉ đến nó - "Công việc của bạn bị cản trở thường xuyên bởi một quan điểm tiêu cực " hoặc "sự nhiệt tình của bạn là tuyệt vời", nhưng khó 3 PSD. Nguyễn Hữu Lam Nhóm 07 có khả năng bạn đề cập đến tâm trạng hoàn toàn, hãy để một mình thảo luận về tác động của nó: dựa trên kết quả tổ chức. Và không nghi ngờ gì khi nghiên cứu của chúng tôi sẽ gợi ra một phản ứng "Nhưng tất nhiên". Mọi người đều biết làm thế nào để hòa hợp giữa trạng thái cảm xúc của một nhà lãnh đạo với thành tích công việc bởi vì tất cả mọi người đã có, cùng một lúc hay lúc khác, những kinh nghiệm truyền cảm hứng làm việc cho một nhà lãnh đạo lạc quan hoặc kinh nghiệm được đúc kết của một ông chủ cáu kỉnh. Việc thực hiện giúp tất cả mọi thứ cảm thấy có thể, và kết quả là: đạt được các mục tiêu vượt bậc , vùi dập đối thủ cạnh tranh và giành được khách hàng mới. Các nhân viện hầu cận làm việc mệt mỏi. Trong bóng tối của tâm trạng đen tối của ông chủ, các bộ phận khác nhau của cùng một tổ chức đã trở thành "kẻ thù." Đồng nghiệp trở nên nghi ngờ của nhau, và khách hàng bỏ đi. Những ông chủ xấu xa đó thì ai thắng ? Mọi người đều thấy tất cả các biểu hiện và hình ảnh của một giám đốc điều hành cưỡng chế dường như chưa gặt hái kết quả kinh doanh thật sự. Nếu tâm trạng của nhà lãnh đạo có ý nghĩa lớn, làm thế nào chúng ta có thể giải thích những ý nghĩa tinh thần khác, những thành công của SOBs? Trước tiên, chúng ta hãy xem xét kỹ hơn họ. Bởi như một nhà điều hành đặc biệt dễ thấy nhất, nên có thể không phải là người đứng đầu công ty. Một giám đốc điều hành người đứng đầu một tập đoàn có thể không như ngôn luận, phân chia công việc của những người đứng đầu, những người chủ động dẫn nhiều người và ảnh hưởng đến lợi ích. Thứ hai, đôi khi một nhà lãnh đạo SOB có những điểm mạnh như hành vi bình dị, họ không được thu hút nhiều sự chú ý trên báo chí kinh doanh. Những ngày đầu tại vị trí CEO, Jack Welch phơi bày một quyền lực mạnh mẽ khi ông thực hiện sự thay đổi hoàn toàn công ty. Vào thời điểm đó và trong tình huống đó, công ty của Welch, từ trên xuống đều theo phong cách thích hợp. Những gì báo chí viết bây giờ là Welch đã giải quyết rất nhiều bởi phong cách lãnh đạo thông minh, đặc biệt là khi ông kết nối tầm nhìn mới cho công ty và được mọi người đồng lòng để theo nó. Quay trở lại với những nhà lãnh đạo ở những doanh nghiệp nổi tiếng người dường như đã đạt được kết quả kinh doanh mặc dù cách tiếp cận của họ mang tính tàn bạo. Trích dẫn Bill Gates, như một nhà lãnh đạo những người được ví với một phong cách mạnh mà về mặt lý thuyết sẽ là thiệt hại của công ty mình. Nhưng mô hình lãnh đạo của chúng tôi, cho thấy hiệu quả của phong cách lãnh đạo cụ thể từ nhiều tình huống cụ thể, đặt cho hành vi tiêu cực của Gates trong mông sự khác biệt mạnh. (Mô hình của chúng tôi giải thích chi tiết trong bài báo HBR “ Lãnh đạo để đạt kết quả đã xuất hiện trong tháng 4 năm 2000”). Gates đạt được thành tích - lãnh đạo thúc đẩy xuất sắc, trong một tổ chức có anh hào - tài năng đỉnh cao và động lực. Phong cách lãnh đạo của ông dường như thách thức sự khắc nghiệt đến nhân viên để vượt qua chính hiệu suất trước đây của họ - có thể khá hiệu quả khi các nhân viên có thẩm quyền, năng động, và cần ít sự chỉ dẫn - tất cả các đặc điểm của các kỹ sư của Microsoft. Trong ngắn hạn, thật dễ dàng cho sự hoài nghi về lập luận chống lại tầm quan trọng của nhà lãnh đạo người mà quản lý tâm trạng của mình - trích dẫn: "khô rát và cứng rắn" nhà lãnh đạo đạt được kết quả kinh doanh tốt mặc dù hành vi xấu của mình. Tất nhiên cũng có ngoại lệ cho sự cứng rắn và trong một số trường hợp doanh nghiệp cụ thể, một SOB đều có tiếng vang 4 PSD. Nguyễn Hữu Lam Nhóm 07 tốt. Nhưng nói chung, các nhà lãnh đạo người phải cải cách hoặc tâm trạng của họ và hành động của họ là khác biệt và kết quả cuối cùng sẽ đến họ . Nghiên cứu của chúng ta, và nghiên cứu của những nhà khoa học khác, khẳng định chuyện thật của những kinh nghiệm này. (Tất nhiên đó là trường hợp hiếm hoi khi một ông chủ tàn bạo ra các kết quả tuyệt vời. Chúng tôi hiểu rằng năng động bên trong "Những người thắng Boss Wicked."). Các nghiên cứu là quá nhiều để đề cập đến ở đây nhưng, trong tổng hợp, chúng cho thấy rằng khi nhà lãnh đạo là ở trong tâm trạng hạnh phúc, những người xung quanh anh ta xem mọi thứ trong một ánh sáng tích cực hơn. Điều đó lần lượt, làm cho họ lạc quan về việc đạt được mục tiêu của họ, tăng cường sự sáng tạo của họ và hiệu quả của việc ra quyết định của họ, và mở đường cho chúng trở nên hữu ích. Nghiên cứu được thực hiện bởi Alice Isen tại Cornell vào năm 1999, ví dụ, phát hiện ra rằng một môi trường nuôi dưỡng tinh thần lạc quan hiệu quả, làm cho mọi người tốt hơn trong nói chuyện và trong sự hiểu biết thông tin, việc sử dụng nguyên tắc quyết định trong bản án phức tạp, và khi được linh hoạt trong suy nghĩ của họ. Một nghiên cứu khác trực tiếp liên kết tâm trạng và hiệu quả tài chính. Năm 1986, ví dụ, Martin Seligman và Peter Schulman của Đại học Pennsylvania đã chứng minh rằng những đại lý bảo hiểm người mà đã có một "kính halffull" triển vọng được nhiều hơn so với các đồng nghiệp của họ có thể bi quan hơn để tồn tại mặc dù bị từ chối, và do đó, họ đóng cửa bán hàng nhiều hơn nữa. (Để biết thêm thông tin về các nghiên cứu này và danh sách các cơ sở nghiên cứu của chúng tôi, vào trang www.eiconsortium.org).Nhiều nhà lãnh đạo ma phong cách cảm xúc của họ đã tạo ra một môi trường bất thường thì cuối cùng đã bị sa thải. (Tất nhiên, đó là hiếm khi do lý do đã nêu). Nhưng nó không có kết thúc theo cách đó. Chỉ cần như là một tâm trạng xấu có thể được.Do đó chỉ cần vì một tâm trạng xấu có thể quay vòng, có thể lây lan của cảm xúc độc hại từ một nhà lãnh đạo tình cảm. Một cái nhìn bên trong não bộ giải thích cả hai lý do tại sao và làm thế nào. Khoa học của tâm trạng. Một cơ thể đang phát triển của các nghiên cứu về bộ não con người chứng minh rằng tâm trạng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng tốt hơn hay tệ hơn đến cảm xúc của người dân xung quanh. Lý do cho điều đó nằm trong những gì mà các nhà khoa học gọi là tính chất mở vòng của hệ thống limbic của não, trung tâm cảm xúc của chúng ta. Một hệ thống đóng vòng là tự điều chỉnh, trong khi một hệ thống mở vòng phụ thuộc vào các nguồn bên ngoài để quản lý bản thân. Nói cách khác, chúng ta dựa trên các kết nối với người khác để xác định tâm trạng của chúng ta. Mở các vòng lặp hệ thống limbic là một thiết kế chiến thắng trong sự tiến hóa bởi vì nó cho phép mọi người đến với cảm xúc của một ai đó để giải thoát- ví dụ như cho phép một người mẹ làm dịu cô bé khóc. Việc thiết kế mở vòng phục vụ cùng một mục đích ngày hôm nay như nó đã làm hàng ngàn năm trước. Nghiên cứu trong sự quan tâm mạnh mẽ cho thấy, ví dụ, sự thoải mái của người khác không chỉ làm giảm huyết áp của bệnh nhân mà còn làm chậm sự tiết axit béo khối động mạch. Một nghiên cứu khác cho thấy ba hay nhiều sự cố của sự căng thẳng dữ dội trong vòng một năm (ví dụ như vấn đề tài chính nghiêm trọng, bị sa thải hay ly dị) gấp ba tỉ lệ tử vong ở xã hội cô lập những người đàn ông trung niên, nhưng nó không có tác động đến tỷ lệ tử vong của người đàn ông đối với những mối quan hệ gần gũi. Các nhà khoa học mô tả vòng lặp mở là "quy định cá nhân", một người truyền tín hiệu có thể làm thay đổi hàm lượng hoóc môn, chức năng tim mạch, nhịp điệu giấc ngủ, thậm chí chức năng miễn dịch, bên trong cơ thể của người khác. Đó là cách các cặp vợ chồng có thể gây đột 5 PSD. Nguyễn Hữu Lam Nhóm 07 biến của lượng oxy trong não bộ của nhau, tạo ra một cảm giác, tình cảm dễ chịu. Nhưng trong tất cả các khía cạnh của đời sống xã hội, tâm sinh lý của chúng ta là hòa lẫn nhau. Thiết kế vòng hở của hệ thống limbic của chúng ta cho phép người khác thay đổi sinh lý của chúng ta và do đó, cảm xúc cũng thay đổi theo. Mặc dù các vòng lặp mở quá nhiều là một phần của cuộc sống chúng ta, chúng ta thường không nhận thấy quá trình. Các nhà khoa học đã nắm bắt các mục đích của cảm xúc trong phòng thí nghiệm bằng cách đo sinh lý - chẳng hạn như nhịp tim-của hai người chia sẻ một cuộc trò chuyện tốt. Khi tương tác bắt đầu, cơ thể của họ hoạt động với nhịp điệu khác nhau. Nhưng sau 15 phút, các cấu sinh lý của các cơ quan của họ nhìn rất giống nhau. Các nhà nghiên cứu đã nghiên cứu đi nghiên cứu lại làm thế nào cưỡng lại cảm xúc lây lan theo cách này bất cứ khi nào người ta gần nhau. Cách đây gần năm 1981, nhà tâm lý học Howard Friedman và Ronald Riggio thấy rằng thậm chí hoàn toàn phi ngôn ngữ biểu cảm cũng có thể ảnh hưởng đến người khác. Ví dụ, khi ba người xa lạ ngồi đối mặt nhau trong im lặng một hoặc hai phút, có thể truyền tâm trạng của mình cho người kia - mà không có một từ được nói. Tương tự cũng đúng trong các phòng họp, văn phòng, hoặc cửa hàng, thành viên trong nhóm không thể tránh được "bắt" tình cảm với nhau. Năm 2000, Caroline Bartel tại Đại học New York và Richard Saavedra tại Đại học Michigan phát hiện ra rằng trong 70 nhóm làm việc qua các ngành công nghiệp đa dạng, mọi người trong các cuộc họp cùng nhau chia sẻ tâm trạng đã kết thúc - cả tốt và xấu - trong vòng hai giờ. Một nghiên cứu yêu cầu các đội của y tá, kế toán để theo dõi tâm trạng của họ trong tuần, các nhà nghiên cứu phát hiện ra rằng cảm xúc của họ theo dõi với nhau, và họ đã được chia sẻ lẫn nhau. Nhóm, do đó, như các cá nhân, chia sẻ mọi thứ từ sự ghen tị với cảm giác lo lắng đến hưng phấn. (Một tâm trạng tốt, tình cờ, lây lan nhanh chóng nhất bởi việc sử dụng đúng đắn của sự hài hước. Để biết thêm về điều này, xem phần bên "Mỉm cười và thế giới mỉm cười với bạn". Tâm trạng mà bắt đầu ở người đứng đầu có xu hướng di chuyển nhanh nhất bởi vì tất cả mọi người nhìn ông chủ. Họ bắt tín hiệu tình cảm của họ từ anh ấy. Ngay cả khi ông chủ không phải là cao có thể nhìn thấy, ví dụ, Giám đốc điều hành - những người làm việc đằng sau cánh cửa đóng kín nhưng một thái độ của ông ảnh hưởng đến tâm trạng của báo nhân viên báo cáo trực tiếp của mình, và một gợn sóng hiệu ứng domino trên toàn công ty. Gọi giám đốc điều hành là bác sĩ. Tâm trạng của nhà lãnh đạo là rất quan trọng, vì vậy anh ta phải trở nên một người tốt hơn, phải không? Có, nhưng câu trả lời đầy đủ là phức tạp hơn. Một tâm trạng của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng lớn nhất về hiệu suất khi nó là lạc quan. Nhưng nó cũng phải được điều chỉnh cho đồng điệu với xung quanh. chúng ta gọi đây là cộng hưởng năng động. (Để biết thêm về điều này, xem phần bên "Có hạnh phúc, cẩn thận") Chúng tôi thấy rằng một con số đáng báo động của các nhà lãnh đạo không thực sự biết nếu họ có cộng hưởng với các tổ chức của họ. Thay vào đó, họ chịu sự tệ hại từ giám đốc điều hành của họ, một triệu chứng khó chịu của nó là sự thiếu hiểu biết của người bệnh về tâm trạng và hành động của mình khi có sự xuất hiện của các nhà lãnh đạo trong tổ chức.Nó không phải là không quan tâm làm thế nào hầu hết họ được nhận thức. Nhưng họ không xác định chính xác rằng họ có thể giải mã thông tin này tự. Tệ hơn nữa, họ nghĩ rằng nếu họ đang có một ảnh hưởng tiêu cực,ai đó sẽ nói với họ. Họ đã sai. 6 PSD. Nguyễn Hữu Lam Nhóm 07 Một trong những giám đốc điều hành trong nghiên cứu của chúng tôi giải thích: Tôi thường xuyên cảm thấy tôi không nhận được sự thật. Tôi không bao giờ có thể đặt ngón tay của tôi trên nó, bởi vì không có ai thực sự nói dối tôi. Nhưng tôi có thể cảm nhận rằng mọi người đang che giấu thông tin hoặc sự kiện quan trọng nào đó. Họ không nói dối, nhưng tôi không được họ nói với tôi tất cả mọi thứ tôi cần phải biết. Tôi luôn luôn phán đoán lần thứ hai. Người ta không nói với các nhà lãnh đạo toàn bộ sự thật về tác động tình cảm của họ vì nhiều lý do. Đôi khi họ sợ bị những người mang tin xấu - và bị bắn. Những người khác cảm thấy nó không phải là vị trí của mình để viết cảm nhận về một chủ đề cá nhân. Còn những người khác không nhận ra rằng những gì họ thực sự muốn nói đến là những tác động của tinh thần các nhà lãnh đạo lên họ mà họ cảm thấy quá mơ hồ. Dù sao đó là lý do các giám đốc điều hành không thể dựa vào những người theo ông để tự phát cho anh ta những hình ảnh đầy đủ. Bàn về chứng khoán. Quá trình chúng tôi đề nghị cho tự khám phá và tái tạo cá nhân không phải là mới lạ và cũng không sinh ra tâm lý pop, giống như rất nhiều chương trình tự giúp đỡ cung cấp cho các giám đốc điều hành hiện nay. Thay vào đó, nó được dựa trên ba dòng nghiên cứu cách điều hành có thể cải thiện khả năng tình báo các cảm xúc gần nhất liên quan đến lãnh đạo hiệu quả. (Thông tin về các dòng nghiên cứu này cũng có thể được tìm thấy tại www.eiconsortium.org.). Năm 1989, một trong chúng tôi (Richard Boyatzis) bắt đầu vẽ trên sườn của nghiên cứu này để thiết kế năm bước tiến trình của chính nó, và kể từ đó, hàng ngàn giám đốc điều hành đã sử dụng nó thành công. Không giống như nhiều hình thức truyền thống của huấn luyện, quy trình của chúng tôi là dựa trên khoa học não. Kỹ năng, thái độ và khả năng của một người tình cảm với một người nào đó mà phương pháp tiếp cận cuộc sống và công việc - không phải là di truyền mạch điện điện, giống như màu mắt và màu da. Nhưng trong một số cách thức họ cũng có thể có được, bởi vì họ quá nhúng sâu vào thần kinh của chúng tôi. Kỹ năng làm việc của một người có cảm xúc, trong thực tế, có một thành phần di truyền. Các nhà khoa học đã phát hiện ra, ví dụ, các gen cho sự nhút nhát - đó không phải là một tâm trạng, nhưng chắc chắn có thể lái một người hướng tới một thái độ khá kiên trì, có thể được đọc như một tâm trạng "xuống". Những người khác có được sự vui vẻ trên cả tự nhiên - đó là, vui tươi của họ dường như không ngừng cho đến khi bạn gặp cha mẹ của họ. Vì một trong những giám đốc điều hành giải thích, "Tất cả tôi biết là kể từ khi tôi là một em bé, tôi đã luôn luôn được hạnh phúc. Nó hướng một vài người trở nên điên rồ, nhưng tôi không thể làm nó xanh lại nếu tôi mệt mỏi. và anh trai tôi có một hướng chính xác, anh ấy chỉ ra mặt sáng của cuộc sống, thậm chí suốt thời gian anh ấy li dị” Hãy cười và thế giới mỉm cười với bạn. Nhớ rằng những mẩu quảng cáo cũ. Nó không xa sự thật. như chúng ta đã chỉ ra, sự lây lan tâm trạng là một hiện tượng thần kinh thật sự, nhưng không phải tất cả cảm xúc đều lan rộng dễ dàng như nhau. Một nghiên cứu năm 1999 được thực hiện bởi Sigal Barsade tại trường Quản lý Yale đã chỉ ra rằng, giữa các nhóm làm việc, sự vui tươi và ấm cúng dễ dàng lan rộng, trong khi cáu kỉnh ít khi bắt kịp và sự chán nản là ít hơn tất cả. Bạn sẽ không ngạc nhiên rằng tiếng cười là bắt nguồn hầu hết các lây lan của tất cả các cảm xúc. Bàn về tiếng cười, chúng ta nhận ra nó gần như không thể không cười hoặc mỉm cười. Đó là bởi vì một số trong não của chúng ta mạch vòng mở được thiết kế để phát hiện nụ cười và tiếng cười, làm cho chúng ta phản ứng lại. Các nhà khoa học đưa ra giả thuyết rằng sự năng 7 PSD. Nguyễn Hữu Lam Nhóm 07 động này là mạch điện điện vào bộ não của lứa tuổi của chúng ta trước vì nụ cười và tiếng cười có một cách để củng cố liên minh, từ đó giúp các loài sống sót. Các ý nghĩa chính ở đây cho các nhà lãnh đạo thực hiện nhiệm vụ quản lý nguyên thủy của tâm trạng của mình và những tâm trạng của người khác là thế này. Hài hước thúc đẩy quá sự lây lan của một không khí lạc quan. Nhưng cũng giống như tâm trạng của nhà lãnh đạo nói chung, hài hước phải cộng hưởng với văn hóa của tổ chức và thực tế của nó. Nụ cười và tiếng cười, chỉ lan truyền khi họ thật sự. Dù cho các biểu hiện cảm xúc một phần là do bẫm sinh thì việc trãi nghiệm cũng có vai trò quan trọng. Một đứa bé bất hạnh mồ côi cha mẹ hoặc những người trãi qua một thời gian dài khiếm khuyết thân thể khi lớn lên vẫn mang những cảm xúc tự ti. Một đứa trẻ ốm yếu vẫn có thể trở thành một người vui tươi nếu đạt được những thành công nho nhỏ từ công việc. Có nghiên cứu cho thấy rằng các kỹ năng cảm xúc thường được định hình trong những năm 20 tuổi và những hành vi theo đó sẽ hình thành những thói quen cố hữu. Chúng ta càng hành động theo một cách nào đó như: vui vẻ, buồn rầu hay than vãn thì hành vi sẽ càng ăn sâu trong suy nghĩ của chúng ta và điều này càng thúc đẩy chúng ta hành động theo suy nghĩ đó. Đó là lý do vì sao vấn đề điều khiển càm xúc trở thành vấn đề quan tâm của các nhà lãnh đạo. Một nhà lãnh đạo cảm xúc có thể kiểm soát cảm xúc của mình thông qua sự tự nhận thức và thay đổi theo hướng tốt hơn thông qua tự điều khiển, hiểu rõ tác động của nó thông qua thấu cảm và hành động theo cách mà nó mang lại cảm xúc lạc quan cho người khác bằng các mối quan hệ. Quy trình năm bước được thiết kế để hướng dẫn suy nghĩ chúng ta điều khiển những hành vi theo cảm xúc có lợi. Quá trình này bắt đầu bằng việc tự hình dung ra một mô típ lý tưởng và đối chiếu lại thực tế. Bước tiếp theo là đưa ra những kế hoạch để xóa bỏ khoảng cách này và thực hành những hành động tích cực hướng tới mô típ lý tưởng. Đôi khi cần phải tìm ra những động lực thông qua bạn bè hoặc gia đình. Sau đây là chi tiết từng bước của quá trình này. Tôi muốn trở thành người như thế nào? Sofia là quản lý cấp cao của một công ty truyền thông Bắc Âu nhận ra rằng cô ta cần nhận biết cảm xúc sẽ ảnh hưởng đến người khác. Bất khi nào cô ta cảm thấy căng thẳng, cô ta có khuynh hướng trở nên tiêu cực khi giao tiếp và tự tay làm công việc của cấp dưới để đảm bảo công việc không bị làm sai. Các khóa học về nghệ thuật lãnh đạo, đọc sách hay tham khảo các nhà tư vấn vẫn không thay đổi thói quen này. Sofia đến gặp chúng tôi và chúng tôi yêu cầu cô ta hãy hình dung một tương lai sau 8 năm nữa, cô ấy trở thành một nhà lãnh đạo giỏi và mô tả đầy đủ một ngày làm việc hiệu quả. Chúng tôi hỏi: Khi đó cô ấy sẽ làm những gì? Cô sẽ sống ở đâu? Ai sẽ ở đó? Cô sẽ cảm thấy như thế nào? Chúng tôi thúc giục cô suy nghĩ về những giá trị và giấc mơ bay bổng và giải thích những ý tưởng này trở thành một phần của cuộc sống hàng ngày của cô ta. Sofia hình dung cô ta sẽ lãnh đạo một công ty có 10 nhân viên. Cô ta vui vẻ với con cái và có những mối quan hệ tin cậy với bạn bè và đồng nghiệp. Cô ta cảm thấy thư giản và hạnh phúc. Cha mẹ, sự yêu thương và động viên luôn ở xung quanh. Nói chung, Sofia đang ở mức tự nhận thức bản thân kém: Cô ấy hiếm khi hiểu rõ lý do cho dù là việc công ty hay việc ở nhà. Cô ta chỉ nói: Không có gì là đúng cả. Với bài thực hành này, cô ta như chợt bừng tỉnh và nhận ra những điểm còn thiếu trong phong cách cảm xúc của mình. Cô ta có thể nhận thấy sự ảnh hưởng lên người khác trong cuộc sống. Tôi đang là ai? Trong bước tiếp theo này, bạn sẽ nhận thấy phong cách lãnh đạo của bạn và của người khác. Điều này vừa khó khăn vừa nguy hiểm. Khó khăn là vì ít có ai dám nói thẳng 8 PSD. Nguyễn Hữu Lam Nhóm 07 với sếp hoặc đồng nghiệp những gì mình cảm nhận thật sự. Nguy hiểm là vì thông tin đó có thể làm tổn thương hoặc tệ hại hơn là làm nhục chí người khác. Đôi khi sự vô tâm cũng không hoàn toàn là điều xấu. Cơ chế tự ức chế có những lợi ích của nó. Theo nghiên cứu của Martin Seligman chỉ ra rằng nhưng người năng nổ thường cảm thấy lạc quan về tương lai và có khả năng hơn những người trung bình. Dưới lăn kín màu hồng thực sự kích thích niềm cảm hứng và tạo năng lượng làm cho những điều không thể trở nên có thể và đạt được những thành quả bất ngờ. Playwright Henrik Ibsen gọi việc tự ảo tưởng, tự lừa dối bản thân đôi khi làm chúng ta tự tin hơn để vượt qua những tình huống thực tế khó khăn. Tuy nhiên, việc ảo tưởng chỉ ở mức độ vừa phải. Các nhà lãnh đạo nên luôn tìm kiếm sự thật về chính họ. Đặc biệt là khi họ thường chỉ nghe được những lời bị gọt giũa. Có một cách để biết sự thật là luôn có thái độ cởi mở đối với những phê bình. Một cách khác nữa là luôn sẵn sàng lắng nghe ý kiến trái ngược hay thậm chí cần phải tạo ra và lưu giữ những người luôn luôn có tư tưởng phản biện, chống đối. Chúng tôi cũng khuyến khích việc liên tục lắng nghe phản hồi từ nhiều người: kể cả sếp, đồng sự hay cấp dưới. Những phản hồi từ đồng sự hay cấp dưới rất hữu ích vì chúng thường đưa ra những nhận định chính xác cho việc lãnh đạo hiệu quả. Có thể đúng trong hai, ba hay thậm chí 7 năm tới (Theo nghiên cứu của Glenn McEvoy ban Utah và Richard Beatty Đại học Rutgers). Lý thuyết phản hồi 360 độ không đòi hỏi người ta đánh giá tâm trạng, hành động hay ảnh hưởng của nó. Nhưng nó cho thấy mọi người cảm nhận như thế nào về bạn. Ví dụ khi mọi người đánh giá bạn có biết lắng nghe, khi đó họ thực sự suy nghĩ về thái độ của bạn trong lúc người khác nói và bạn nghe. Tương tự, việc đánh giá 360 độ chỉ ra mức độ hiệu quả lãnh đạo cho thấy bạn mức độ bạn quan tâm đến mọi người như thế nào. Khi mọi người đánh giá bạn thấp về khả năng cởi mở khi tiếp thu ý kiến, điều này có nghĩa là mọi người cảm nhận bạn là người khó tiếp cận, khó ưa hoặc là cả hai. Vì vậy, phương pháp đánh giá 360 độ là cách để bạn tự tìm hiểu về ảnh hưởng cảm xúc của bạn nếu bạn thực sự mong muốn điều đó. Một điểm lưu ý nữa trong bước này là việc thừa nhận những điểm yếu. Tuy nhiên, quá chú trọng điểm yếu sẽ làm bạn trở nên mất tinh thần. Vì thế, điều quan trọng là bạn phải hiểu được điểm mạnh của mình. Biết được khoảng cách giữa lý tưởng và thực tại sẽ tạo động lực cho bạn tiến về phía trước như bước thứ 3 của quá trình này. Làm thế nào tôi có thể biến thực tại thành lý tưởng? Một khi bạn biết được bạn muốn mình như thế nào và so sánh với những người mà bạn thần tượng, bạn sẽ tìm ra cách để đạt được. Như Sofia, điều này giúp cô ấy lên kế hoạch để cải thiện sự tự nhận thức. Cô ấy sẽ hỏi đồng nghiệp cho những nhận xét hàng tuần, ẩn danh và dưới hình thức văn bản về tâm trạng và hành vi mà nó ảnh hưởng đến người khác. Cô ấy cũng đưa ra 3 việc làm nghiêm túc: dành 1 giờ trong ngày để đánh giá hành vi của mình trong một bài viết, tham gia một lớp học hoặc nhóm năng động tại trường đại học địa phương và lập danh sách giúp đỡ đồng nghiệp với tư cách là một huấn luyện viên thực thụ. Xem xét trường hợp Juan, một chuyên viên marketing của công ty Mỹ La tinh đã thực hiện bước này như thế nào. Juan chịu trách nhiệm xây dựng phát triển cho công ty ở Venezuela và toàn khu vực. Công việc này đòi hỏi anh ta phải biết lãnh đạo, huấn luyện và phải là một người có tầm nhìn lạc quan mạnh mẽ. Tuy nhiên, kết quả phản hồi 360 độ đã cho thấy rằng Juan vẫn còn là một người nóng tính và tập trung nội bộ. Nhiều bản báo cáo trực tiếp của Juan cho thấy anh ta là người gắt gỏng, rất khó để xoa dịu cơn nóng giận của anh ta. 9 PSD. Nguyễn Hữu Lam Nhóm 07 Việc xác định thiếu sót này sẽ giúp Juan đưa ra kế hoạch điều chỉnh cải thiện. Anh ta biết rằng anh ta cần phải rèn luyện khả năng đồng cảm nếu anh ta muốn phát triển sự nghiệp lãnh đạo. Vì vậy, Juan không ngừng thực hiện những hoạt động nhằm thực hành kỹ năng này. Cụ thể là Juan quyết định sẽ tìm hiểu nhân viên cấp dưới tốt hơn và khi anh ta hiểu họ hơn, anh ta có thể giúp họ đạt được mục tiêu. Juan lập kế hoạch với từng nhân viên gặp gỡ sau giờ làm việc, khi đó cảm giác sẽ thoải mái hơn và dễ dàng chia sẻ bộc lộ cảm xúc. Juan luôn tìm ra những nơi thích hợp để áp dụng kỹ năng này. Ví dụ như huấn luyện đội bóng của con gái mình và làm tình nguyện viên trong những trung tâm hòa giải. Các hoạt động này giúp Juan thực hành và hiểu rõ hơn về người khác và thử nghiệm những cách thức mới (hành vi). Chúng ta hãy bàn lại một chút về khoa học tâm lý trong công việc. Juan đang cố gắng vượt qua những thói quen ăn sâu của mình, thường được thể hiện một cách vô thức trong công việc. Việc cố gắng nhận thức hành vi của mình không phải là chuyện dễ dàng nhưng đó sẽ là bước quan trọng để bắt đầu quá trình thay đổi. Juan tập trung chú ý hơn các tình huống phát sinh như lắng nghe đồng nghiệp, hướng dẫn đội bóng hoặc trả lời điện thoại của một người đang phẫn nộ. Tất cả sẽ trở thành những mấu chốt quan trọng khiến anh dần từ bỏ những thói quen cũ và tập dần những hành vi mới. Các mấu chốt đưa đến sự thay đổi thói quen này không rõ ràng cũng như rất khó để ý thức được nó. Các nhà nghiên cứu trường đại học Pittburgh và Carnegie Mellon chứng minh rằng khi chúng ta chuẩn bị tinh thần cho một công việc, chúng ta sẽ khởi động một tình huống dự kiến trước như là một phần của cơ chế bộ não thúc đẩy chúng ta hành động tiếp theo. Mức độ khởi động này càng lớn thì việc thực hiện sẽ dễ dàng hơn. Quá trình chuẩn bị tâm lý này cực kỳ quan trọng khi chúng ta cố gắng thay đổi một thói quen cũ. Tiếng nói vang dội trong lúc khủng hoảng Khi nói về tâm trạng nhà lãnh đạo , đây là yếu tố quan trọng không thể không đề cập. Cuộc nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra rằng người lãnh đạo nên có tinh thần lạc quan, các cư xử của họ phải ăn sâu vào trong thực tế, đặc biệt khi đối mặt với rủi ro.Xem trách nhiệm của Bob Mulholland_ một VP cao cấp và là người trưởng nhóm quan hệ khách hàng tại Merrill Lynch. Trong ngày khủng bố 11 tháng 9 năm 2001, Mulhollanh và nhân viên của ông đang trong Trung tâm tài chính thế giới thì cảm thấy tòa nhà nức ra và thấy khói đổ xuống từ hai tòa tháp. Người ta bắt đầu hoảng sợ: Một vài người chạy điên cuồng từ cửa sổ này đến cửa sổ khác, một số khác chết đứng vì sợ hãi. Mọi người lo sợ về sự an toàn của họ. Mulholland đã hành đồng: “ Khí có khủng bố xảy ra, bạn phải chỉ cho mọi người lối thoát từng bước, và chắc chắn phải quan tâm đến nỗi lo của mọi người”. Ông ta bắt đầu đưa thông tin cần thiết mà họ cần để không hoảng loạn. Ví dụ, ông ta thấy được điều làm giảm nỗi sợ của mọi người và đảm bảo với họ là họ có đủ thời gian để thoát ra ngoài Sau đó, ông ta điềm tĩnh tác động đến sự hoảng loạn bắng cách nói một cánh im lăng “Bây giờ chúng ta sẽ đi ra ngoài theo lỗi này, hãy đi theo tôi, không đi thang máy, hãy đi thang bộ”. Ông ta duy trì sự điểm tĩnh và dứt khoát. Nhờ ông ta, mọi người thoát ra ngoài trước khi toàn nhà sụp đổ. Như nhà thần kinh học Cameron Carter tại Đại học Pittsburgh đã tìm thấy, các vỏ não trước trán trở nên hoạt động đặc biệt khi một người chuẩn bị để vượt qua một thói quen thường xuyên. Vỏ não trước trán sẽ đánh thức sự tập trung của não về những gì sắp xảy ra. Nếu không có kích thích, một người sẽ cố gắng làm lại và làm đúng những thói quen không mong muốn: Các nhà lãnh đạo chỉ cần không lắng nghe,lại một lần nữa sẽ mất mối quan hệ với cấp dưới của 10 [...]... tập để thảo luận về sự nghiệp của họ và làm thế nào để cung cấp cho lãnh đạo Nhưng bởi vì họ cũng bị tính phí thảo luận về những giấc mơ và mục tiêu học tập của mình, họ sớm nhận ra rằng họ đang thảo luận về cách làm việc và cuộc sống cá nhân của họ Họ phát triển một niềm tin mạnh mẽ lẫn nhau và bắt đầu dựa vào nhau để phản hồi thẳng thắn như họ đã làm việc về tăng cường năng lực lãnh đạo của họ Khi... tâm trạng của những cấp dưới của bạn là nhiệm vụ của nhà lãnh đạo cốt yếu, chúng ta chắc chắn tâm trạng đề xuất đó không đúng cho mọi trường hợp Thực tế, như chúng ta đã ghi nhận, hành động của bạn là quan trọng, và tâm trạng và hành động phải cùng nhau cộng hưởng với tổ chức Tương tự như vậy, chúng ta ghi nhận tất cả những thách thức các nhà lãnh đạo khác phải chinh phục - từ chiến lược tuyển dụng để... mẽ hơn Vì nguyên nhân này , nhiều chuyên gia ngày nay đã tạo ra các nhóm tương tự Tất cả chúng ta hãy thử khả năng lãnh đạo tiềm ẩn của chúng ta mà không có rủi ro Chúng ta không thể cải thiện trí thông minh, cảm xúc của chúng ta hoặc thay đổi phong cách lãnh đạo của chúng ta mà không có sự giúp đỡ từ người khác Chúng ta không chỉ thực 11 PSD Nguyễn Hữu Lam Nhóm 07 hành với những người khác mà còn dựa... thói quen thần kinh cũ Một nhà lãnh đạo phải luyện tập một hành vi mới cho đến khi nó trở thành tự động - có nghĩa là, cho đến khi ông ta nắm bắt nó ở cấp độ tự học hỏi Sau đó hành vi mới sẽ thay thế hành vi cũ Theo Juan , cách tốt nhất để thực hành các hành vi mới, chỉ cần hình dung họ sẽ làm gì Lấy trường hợp của nhà lãnh đạo Tom, người muốn thu hẹp khoảng cách thật sự của mình (được lĩnh hội từ những... và để đánh giá sự tiến bộ trong chương trình học tập của chúng ta Thực tế ,trong quá trình tự học tập chúng ta vạch ra những tình huống khác từng bước học hỏi và tinh chỉnh lý tưởng của chúng ta và so sánh nó với thực tế để đánh giá, cuối cùng khẳng định sự tiến bộ của chúng ta Mối quan hệ của chúng ta cung cấp cho chúng ta những bối cảnh hiểu được sự tiến bộ của chúng ta và thấu hiểu sự hữu ích của... thực sự đặt những kỹ năng mới vào thực tế Thử nghiệm với hành vi mới và nắm bắt cơ hội trong và ngoài việc phải thực hành chúng - cũng như sử dụng các phương pháp như tập luyện tinh thần, cuối cùng gây ra trong não của chúng ta các kết nối thần kinh cần thiết cho sự thay đổi thực sự xảy ra Sau khi chúng ta tự suy nghĩ và thử nghiệm trong thời gian dài không thực hiện được, chúng ta cần làm lại và cần sự. ..PSD Nguyễn Hữu Lam Nhóm 07 ông, một nhà lãnh đạo vô tình sẽ khởi động tiếp cuộc tấn công quan trọng khác Đó là lý do tại sao một chương trình học tập là rất quan trọng Nếu không có điều này, chúng ta thật sự không có trí tuệ để thay đổi “Làm thế nào để thay đổi một người cứng nhắc ?” Trong thời gian ngắn, những thay đổi đòi... sản phẩm mới Đó là tất cả trong công việc của một ngày dài Tóm lại, những thông tin được gửi bởi thần kinh, tâm lý, và tổ chức nghiên cứu là bắt đầu được rõ ràng Nhà lãnh đạo tình cảm sẽ làm công ty đạt hiệu qủa hơn, tạo ra một lửa trại của sự thành công hay phong cảnh một của tro tàn Đó chính là tâm trạng quản lý 12 ... rõ tình hình trước khi cố gắng giải quyết vấn đề Ông dự đoán cảm thấy mất kiên nhẫn và ông đã luyện tập như thế nào để xử lý những cảm xúc này Các nghiên cứu về não bộ khẳng định những lợi ích của kỹ thuật hình tượng của Tom: Tưởng tượng cái gì đó cụ thể sống động có thể đốt cháy các tế bào não giống như thực tế tham gia hoạt động làm điều đó Các mạch não mới xuất hiện để đi qua các bước của mình, . PSD. Nguyễn Hữu Lam Nhóm 07 TIỂU LUẬN NHÓM 7 MÔN: NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO SỰ LÃNH ĐẠO CỐT YẾU Viết bởi Daniel Goleman, Richard Boyatzis và Annie McKee Giảng. hút các nhà lãnh đạo kinh doanh vào công việc của chúng tôi , sự quan sát bởi các đồng nghiệp của chúng tôi về hàng trăm nhà lãnh đạo, và dữ liệu của tập đoàn hay các phong cách lãnh đạo của hàng. sự trừng phạt hoặc hành vi của một nhà lãnh đạo thật sự ảnh hưởng mạnh đến thành công kinh doanh thì cho dù có nhà lãnh đạo nhiệm kì khác đến, cấp dưới vẫn nhắc về ông, đó chính là tình cảm lãnh