NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA MỘT DOANH NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG (2).doc

NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA MỘT DOANH NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG

Mục lục

Lời mở đầu

Chơng 1: Những vấn đề cơ bản về khả năng cạnh tranh của mộtdoanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng

I Cạnh tranh và vai trò của nó trong nền kinh tế quốc dân

1 Quan niệm về cạnh tranh

2 Vai trò của cạnh tranh

II Khái niệm về khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp trong nềnkinh tế thị trờng

1 Khái niệm về cạnh tranh và khả năng của một doanh nghiệp

2 Các yếu tố ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong nềnkinh tế thị trờng

3 Các công cụ sử dụng để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

4 Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

III Nội dung hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trờng

1 Nghiên cứu thị trờng, xác định đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp

2 Nghiên cứu tiềm năng và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

3 Xác định mục tiêu cạnh tranh của doanh nghiệp

4 Lập các chiến lợc cạnh tranh cho doanh nghiệp

5 Tổ chức thực hiện các chiến lợc cạnh tranh

Chơng 2: Thực trạng khả năng cạnh tranh của công ty Bóngđèn Phích nớc Rạng Đông

I Khái quát về công ty Bóng đèn Phích nớc Rạng Đông

1 Lịch sử hình thành và phát triển

2 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty

3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (1998 – 2003) 2003)

II Thực trạng khả năng cạnh tranh của công ty Bóng đèn Phích nớcRạng Đông trên thị trờng

1 Đặc điểm sản xuất kinh doanh chủ yếu có ảnh hởng đến khả năng cạnhtranh của công ty trên thị trờng

Chơng 3: Một số biện pháp chủ yếu nâng cao khả năng cạnh

tranh của công ty Bóng đèn Phích nớc Rạng Đông

I Phơng hớng phát triển của công ty từ nay đến năm 2010

II Một số biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty Bóng đèn Phích nớc Rạng Đông

1 Xây dựng chiến lợc phát triển thị trờng thích hợp

2 Tăng cờng công tác khuyếch trơng sản phẩm và kích thích tiêu thụ

3 Nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm

4 Tổ chức và quản lý có hiệu quả mạng lới tiêu thụ sản phẩm

5 Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh để xác định chiến lợc cạnh tranh của doanhnghiệp .

6 Xây dựng chính sách giá hợp lý

7 Tăng cờng các hoạt động dịch vụ

8 Tăng cờng đầu t cho đào tạo, khoa học kỹ thuật, công nghệ, kỹ năng quảnlý

9 Xây dựng chiến lợc phát triển thơng hiệu doanh nghiệp cũng nh các sảnphẩm của công ty

III Một số kiến nghị đối với Nhà nớc và Bộ Công nghiệp

1 Một số kiến nghị đối với Nhà nớc

2 Một số kiến nghị đối với Bộ Công nghiệp

Kết luận

Danh mục tài liệu tham khảo

Lời mở đầu

Chính sách đổi mới mở cửa nền kinh tế, xoá bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp chuyển sang cơ chế thị trờng đã làm cho nền kinh tế Việt Nam chuyển biến mạnh mẽ Trong điều kiện nớc ta hiện nay, khi mà nền kinh tế hàng hoá ngày càng phát triển mạnh, sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, quyết liệt thì sự đứng vững và khẳng định vị thế của một doanh nghiệp trên thị trờng là một điều cực kỳ khó khăn.

Bất cứ một doanh nghiệp nào khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trờng đều phải chịu tác động của các quy luật kinh tế khách quan, trong đó có quy luật cạnh tranh Theo quy luật này, mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đợc trên thị trờng thì phải không ngừng nỗ lực áp dụng khoa học kỹ thuật để nâng cao chất lợng, giảm giá thành sản phẩm… Có nh Có nh vậy, doanh nghiệp mới thu hút đợc khách hàng đồng thời chiến thắng đợc các đối thủ cạnh tranh trên thị trờng Vì vậy, vấn đề nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đã trở thành một vấn đề quan trọng hàng đầu mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải quan tâm.

Với ý nghĩa đó và sau một thời gian thực tập tại công ty Bóng đèn Phích nớc Rạng Đông, tôi đã chọn và hoàn thành luận văn tốt nghiệp của mình với

đề tài: “Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công tyBóng đèn Phích nớc Rạng Đông”.

Nội dung luận văn đợc chia làm 3 chơng:

 Chơng 1: Những vấn đề cơ bản về khả năng cạnh tranh của một doanh

nghiệp trong nền kinh tế thị trờng.

 Chơng 2: Thực trạng khả năng cạnh tranh của công ty Bóng đèn Phích

nớc Rạng Đông.

 Chơng 3: Một số biện pháp chủ yếu nhằm nâng cao khả năng cạnh

tranh của công ty Bóng đèn Phích nớc Rạng Đông.

Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của TS Phan Tố Uyên và các cô chú, anh chị trong công ty Bóng đèn Phích nớc Rạng Đông đặc biệt là Phòng thị trờng đã giúp đỡ tôi hoàn thành bài viết này.

Chơng 1

Những vấn đề cơ bản về khả năng cạnh tranh của mộtdoanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng

I Cạnh tranh và vai trò của nó trong nền kinh tế quốc dân

1 Quan niêm về cạnh tranh

Bớc vào thời đại kinh tế tri thức, từ văn hoá tới t tởng của toàn thế giới tất sẽ thay đổi lớn và sâu sắc cha từng thấy Theo đó, lý luận về kinh tế cũng có xu thế phát triển mới, đồng thời lý luận cạnh tranh cũng có bớc phát triển mới.

Lý luận kinh tế truyền thống là cơ sở lý luận trong nền kinh tế công nghiệp, do đó nó mang đặc điểm của thời đại kinh tế công nghiệp Kinh tế công nghiệp lấy sản xuất vật chất và năng lợng làm trọng tâm, các ngành phần lớn là những ngành sử dụng nhiều t bản, là nền kinh tế công nghiệp gia công có quy mô lớn và công nghiệp nặng.

Theo quan điểm của nhà kinh tế học nổi tiếng ngời Anh Alfred Masshall, nền kinh tế thời đại này cân đối, ổn định, do đó mà có trật tự, có thể dự đoán đợc Trong nền kinh tế công nghiệp sản xuất có khuynh hớng lặp đi lặp lại, cạnh tranh có nghĩa là phải làm cho sản phẩm có chất lợng cao, giá rẻ Do đó, phải cải tiến chất lợng, hạ giá thành, đi đến giới hạn cuối cùng là giá thành tăng lên hoặc lợi nhuận giảm xuống.

Lý luận kinh tế truyền thống cho rằng loài ngời sống trong một thế giới khan hiếm tài nguyên, tính chất khan hiếm tài nguyên biểu hiện ở chỗ thù lao giảm dần Quy luật thù lao giảm dần khiến mọi ngời có quan điểm bi quan đối với mong đợi kinh tế tăng trởng bền vững và liên tục Trong nền kinh tế tri thức thì thù lao tăng dần Nhà kinh tế học ngời Mỹ W.B Arthur cho rằng thù lao tăng dần phản ánh xu hớng sau: Dẫn đầu thì lại dẫn đầu hơn nữa, mất lợi thế thì sẽ mất lợi thế hơn nữa.

Ông tổ của lý luận kinh tế phơng Tây, Adam Smith cho rằng cạnh tranh có thể làm giảm chi phí và giá cả sản phẩm, từ đó khiến cho toàn bộ xã hội đ -ợc lợi do năng suất của các doanh nghiệp tăng lên tạo ra Hơn 200 năm sau thời Adam Smith, quan điểm cho rằng cạnh tranh có thể nâng cao năng suất làm cho xã hội đợc lợi ăn sâu vào toàn bộ lý luận kinh tế phơng Tây Cạnh tranh đợc coi là động lực giảm giá sản phẩm, cải tiến chất lợng sản phẩm và sáng tạo ra sản phẩm mới Trong nền kinh tế tri thức, tầm quan trọng của cạnh tranh không thay đổi, hơn nữa còn quan trọng hơn rất nhiều.

Có thể nói rằng, công nghiệp truyền thống thiên về thống nhất hoá, nền nếp hoá và tổ chức hoá sản phẩm Mỗi loại sản phẩm đều là một điểm của “không gian sản phẩm đa hệ” Trong tác phẩm “lý luận tổ chức ngành” của mình, Taylor dùng khái niệm không gian sản phẩm để mô tả tính chất phong phú của sự khác nhau của sản phẩm Do đó, trong không gian đã định sẵn ấy, cạnh tranh có nghĩa là làm cho hàng hoá lu thông nhanh, bằng cách làm thay đổi những “hàm số sản xuất” tức là hoặc tích cực tăng đầu vào trong điều kiện giá thành đã ấn định sẵn hoặc tận sức giảm giá thành trong điều kiện đầu ra đã ấn định sẵn để tối đa hoá lợi nhuận.

Trong nền kinh tế tri thức, cạnh tranh không còn chỉ đơn thuần là thay đổi “hàm số sản xuất” và mở rộng thị phần, mà là cạnh tranh mở rộng “không gian sinh tồn”, là t bản hoá giá trị thời gian của các cá nhân ngời tiêu dùng trong không gian thị trờng mới Không gian này lấy tăng trởng bền vững, chuyên môn hoá ở trình độ cao và sáng tạo ra hệ thống sinh thái con làm đặc trng Doanh nghiệp cạnh tranh không gian, cạnh tranh thị trờng là cạnh tranh t bản.

Lý luận về kinh tế tri thức đợc xây dựng trên cơ sở lý luận sinh vật học, cho rằng nền kinh tế tri thức mãi mãi ở bên lề thời gian, phát triển không ngừng, kết cấu kinh tế thờng xuyên sắp xếp lại Kinh tế tri thức lấy ngành nghề kỹ thuật cao làm trụ cột Do vậy, việc hiểu biết sản phẩm của mình thuộc hệ sinh thái nào là việc hết sức quan trọng, thành công hay thất bại không chỉ do bản thân doanh nghiệp quyết định mà còn do mạng lới của nó có thành công hay không quyết định Muốn có lợi thế cạnh tranh trong nền kinh tế thị trờng, doanh nghiệp “phải nắm bắt thời cơ và phơng pháp xây dựng hệ thống sinh thái, có thể điều chỉnh hớng bay trong quá trình phát triển và cải tiến Hệ thống sinh thái mới đòi hỏi ngời lao động có khả năng vợt lên trên tổ chức truyền thống và giới hạn văn hoá để hình thành quan điểm cạnh tranh vợt qua giới hạn doanh nghiệp, ngành và quốc gia” (F Moore)

2 Vai trò của cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trờng, cạnh tranh có vai trò vô cùng quan trọng, nó đợc coi là động lực của sự phát triển không chỉ của mỗi cá nhân, mỗi doanh nghiệp mà cả nền kinh tế nói chung

2.1 Đối với doanh nghiệp

Đối với mỗi doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị tr-ờng, cạnh tranh có những vai trò sau:

 Cạnh tranh đợc coi nh là cái “sàng” để lựa chọn và đào thải những doanh nghiệp Vì vậy nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp có vai trò cực kỳ to lớn

 Cạnh tranh quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Cạnh tranh tạo ra động lực cho sự phát triển của doanh nghiệp, thúc đẩy doanh nghiệp tìm mọi biện pháp để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

 Cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải phát triển công tác marketing bắt đầu từ việc nghiên cứu thị trờng để xác định đợc nhu cầu thị trờng từ đó ra các quyết định sản xuất kinh doanh để đáp ứng các nhu cầu đó Bên cạnh đó, doanh nghiệp phải nâng cao các hoạt động dịch vụ cũng nh tăng cờng công tác quảng cáo, khuyến mãi, bảo hành

 Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải đa ra các sản phẩm có chất lợng cao hơn để đáp ứng đợc nhu cầu thờng xuyên thay đổi của ngời tiêu dùng Muốn vậy, các doanh nghiệp phải áp dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật mới vào quá trình sản xuất kinh doanh, tăng cờng công tác quản lý, nâng cao trình độ tay nghề của công nhân từ đó làm cho doanh nghiệp ngày càng phát triển hơn.

2.2 Đối với ngời tiêu dùng

Có cạnh tranh, hàng hoá sẽ có chất lợng ngày càng tốt hơn, mẫu mã ngày càng đẹp, phong phú đa dạng hơn để đáp ứng các yêu cầu của ngời tiêu dùng trong xã hội Vì vậy, đối với ngời tiêu dùng, cạnh tranh có các vai trò sau:

 Ngời tiêu dùng có thể thoải mái, dễ dàng trong việc lựa chọn các sản phẩm phù hợp với túi tiền và sở thích của mình

 Những lợi ích mà họ thu đợc từ hàng hoá ngày càng đợc nâng cao, thoả mãn ngày càng tốt hơn các nhu cầu của họ nhờ các dịch vụ kèm theo đợc quan tâm nhiều hơn Đó chính là những lợi ích mà ngời tiêu dùng có đợc từ việc nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp.

2.3 Đối với nền kinh tế

Cạnh tranh đợc coi nh là “linh hồn” của nền kinh tế, vai trò của cạnh tranh đối với nền kinh tế quốc dân thể hiện ở những mặt sau:

 Cạnh tranh là môi trờng, là động lực thúc đẩy sự phát triển của mọi thành phần kinh tế trong nền kinh tế thị trờng, góp phần xoá bỏ những độc quyền, bất hợp lý, bất bình đẳng trong kinh doanh.

 Cạnh tranh bảo đảm thúc đẩy sự phát triển của khoa học kỹ thuật, sự phân công lao động xã hội ngày càng xâu sắc.

 Cạnh tranh thúc đẩy sự đa dạng hoá sản phẩm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội, kích thích nhu cầu phát triển, làm nảy sinh những nhu cầu mới, góp phần nâng cao chất lợng đời sống xã hội và phát triển nền kinh tế.

 Cạnh tranh làm nền kinh tế quốc dân vững mạnh, tạo khả năng cho doanh nghiệp vơn ra thị trờng nớc ngoài.

 Cạnh tranh giúp cho nền kinh tế có nhìn nhận đúng hơn về kinh tế thị trờng, rút ra đợc những bài học thực tiễn bổ sung vào lý luận kinh tế thị trờng của nớc ta.

Bên cạnh những tác dụng tích cực, cạnh tranh cũng làm xuất hiện những hiện tợng tiêu cực nh làm hàng giả, buôn lậu trốn thuế… Có nh gây nên sự bất ổn trên thị trờng, làm thiệt hại đến lợi ích của nhà nớc và của ngời tiêu dùng

Phát huy những yếu tố tích cực, hạn chế những mặt tiêu cực của cạnh tranh không chỉ là nhiệm vụ của nhà nớc, doanh nghiệp mà là nhiệm vụ chung của toàn bộ cá nhân.

II Khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp trong nền kinh tế thịtrờng

1 Khái niệm về cạnh tranh và khả năng của một doanh nghiệp

1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Trong cơ chế quản lý kinh tế tập trung bao cấp - các hoạt động sản xuất kinh doanh đều đợc chỉ đạo từ trung ơng, từ trên xuống dới Quan hệ cung cầu cũng nh tất cả các quy luật của kinh tế thị trờng không đợc tồn tại theo đúng nghĩa của nó Quan hệ giữa các đơn vị kinh tế hầu nh không có mâu thuẫn về lợi ích Chính vì vậy mà cạnh tranh không có chỗ đứng trong nền kinh tế.

Thời điểm đánh đấu công cuộc đổi mới kinh tế ở nớc ta bắt đầu từ đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ VI của Đảng (1986) Từ đây cơ chế quản lý kinh tế có bớc đổi mới cơ bản, nền kinh tế đã chuyển sang nền kinh tế thị tr-ờng, cạnh tranh xuất hiện Đặc biệt từ khi nớc ta tham gia hội nhập nền kinh tế thế giới thì cạnh tranh đợc nhìn nhận theo hớng tích cực hơn Môi trờng cạnh tranh đợc mở rộng trên cả thị trờng nội địa và thị trờng quốc tế

Theo Mác: “Cạnh tranh t bản chủ nghĩa (TBCN) là sự ganh đua, sự

đấu tranh gay gắt giữa các nhà t bản nhằm giành giật các điều kiện thuận lợitrong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu đợc lợi nhuận siêu ngạch” Nghiên

cứu sâu về nền sản xuất hàng hoá TBCN và cạnh tranh TBCN, Mác đã phát hiện ra quy luật cạnh tranh cơ bản là quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận bình quân giữa các ngành.

Theo từ điển kinh doanh (xuất bản năm 1992) ở Anh: “Cạnh tranh

trong cơ chế thị trờng đợc định nghĩa là sự ganh đua kình địch giữa các nhàkinh doanh nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại về phía mình”.

Ngày nay trong nền kinh tế thị trờng cạnh tranh là một điều kiện và là yếu tố kích thích kinh doanh, là môi trờng động lực thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển, tăng năng suất lao động tạo sự phát triển của xã hội nói chung.

Nh vậy cạnh tranh là quy luật khách quan của nền sản xuất hàng hoá, là nội dung cơ chế vận động của thị trờng Sản xuất hàng hoá càng phát triển, hàng hoá bán ra càng nhiều, số lợng nhà cung ứng càng đông thì cạnh tranh càng gay gắt, kết quả cạnh tranh sẽ tự loại bỏ những doanh nghiệp làm ăn kém hiệu quả

Nh vậy, hiểu theo một nghĩa chung nhất, cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh doanh trong việc giành giật thị trờng và khách hàng.

1.2 Khái niệm về khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng, năng lực màdoanh nghiệp có thể tự duy trì vị trí của nó một cách lâu dài và có ý chí trênthị trờng cạnh tranh, đảm bảo việc thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằngtỷ lệ đòi hỏi cho việc tài trợ những mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời thựchiện đợc những mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra.

Nếu một doanh nghiệp tham gia thị trờng mà không có khả năng cạnh tranh hay khả năng cạnh tranh yếu hơn các đối thủ của nó thì sẽ rất khó khăn để tồn tại và phát triển đợc, quá trình duy trì sức mạnh của doanh nghiệp phải là quá trình lâu dài và liên tục Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là cơ sở để đảm bảo khả năng duy trì lâu dài sức mạnh cạnh tranh đó.

1.3 Các nhân tố tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đợc xác định dựa vào các u thế cạnh tranh của nó Ưu thế mạnh đợc hiểu là những đặc tính hoặc những thông số của sản phẩm nhờ đó sản phẩm có đợc u việt, sự vợt trội hơn so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp Các nhân tố tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm:

 Uy tín: Đánh giá sự tin tởng của khách hàng vào doanh nghiệp, tạo đợc

uy tín tốt đối với khách hàng là cơ sở tạo nên sự quan tâm của khách hàng đến sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.

 Mức độ nổi tiếng của nhãn hiệu: ảnh hởng đến một loại sản phẩm với

nhãn hiệu cụ thể của doanh nghiệp.

 Khả năng thích ứng: Là khả năng thích nghi với sự thay đổi của mô

tr-ờng kinh doanh của doanh nghiệp để đảm bảo sự tồn tại và phát triển.

 Sự linh hoạt, nhạy bén của những ngời quản lý doanh nghiệp: Sự nhạy

bén của những ngời quản lý doanh nghiệp tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp nắm bắt đợc các cơ hội sản xuất kinh doanh, cơ hội phát triển trên thị trờng.

 Kinh nghiệm kinh doanh trên thơng trờng: Bao gồm những phơng pháp

chiến thuật, chiến lợc trong kinh doanh Đây là một tài sản vô hình tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

 Vị thế của doanh nghiệp trên thơng trờng: Đợc đánh giá trên cơ sở uy

tín, hình ảnh, thị phần… Có nh Những doanh nghiệp có vị thế cao trên thơng trờng rất thuận lợi trong cạnh tranh Những công ty này có khả năng đa dạng hoá sản phẩm, phát triển thị trờng để nâng cao khả năng cạnh tranh.

 Hệ thống đảm bảo nâng cao chất lợng sản phẩm, dịch vụ: Tiêu chuẩn

chất lợng mà doanh nghiệp áp dụng nhằm đảm bảo cho chất lợng sản phẩm của mình Qua việc áp dụng các tiêu chuẩn, hệ thống quản lý chất lợng sản phẩm, dịch vụ làm cho khách hàng tin tởng khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ.

 Lợi thế về vốn và chi phí: Đây là một nhân tố rất quan trọng khi sản

phẩm của các doanh nghiệp trên thị trờng là tơng đối đồng nhất thì việc giảm giá bán là một biện pháp rất có hiệu quả để tăng khả năng cạnh tranh của

Nhân lực là yếu tố quyết định đến sản xuất kinh doanh, nó bao gồm một số nội dung chủ yếu sau:

 Ban giám đốc doanh nghiệp

Là những cán bộ quản lý ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp, những ng-ời vạch ra chiến lợc, trực tiếp điều hành, tổ chức thực hiện công việc kinh doanh của doanh nghiệp Đối với những công ty cổ phần, những tổng công ty lớn, ngoài ban giám đốc còn có hội đồng quản trị là đại diện cho các chủ sở hữu doanh nghiệp quyết định phơng hớng kinh doanh của công ty

Các thành viên của ban giám đốc có ảnh hởng rất lớn đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nếu các thành viên có trình độ, kinh nghiệm và khả năng đánh giá, năng động, có mối quan hệ tốt với bên

ngoài thì họ sẽ đem lại cho doanh nghiệp không chỉ những lợi ích trớc mắt nh: tăng doanh thu, tăng lợi nhuận mà còn uy tín lợi ích lâu dài cho doanh nghiệp Đây mới là yếu tố quan trọng tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

 Đội ngũ cán bộ quản lý ở cấp doanh nghiệp

Là những ngời quản lý chủ chốt có kinh nghiệm công tác, phong cách quản lý, khả năng ra quyết định, khả năng xây dựng ê kíp quản lý và hiểu biết sâu rộng lĩnh vực kinh doanh sẽ là một lợi thế quan trọng cho doanh nghiệp Ngời quản lý làm việc trực tiếp với nhân viên cấp dới, với chuyên viên, vì vậy trình độ hiểu biết của họ sẽ giúp họ nảy sinh những ý tởng mới, sáng tạo phù hợp với sự phát triển và trởng thành của doanh nghiệp.

 Các cán bộ quản lý ở cấp phân xởng, đốc công và công nhân

Trình độ tay nghề của công nhân và lòng hăng say nhiệt tình làm việc của họ là yếu tố tác động rất lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Bởi khi tay nghề cao kết hợp với lòng hăng say nhiệt tình lao động thì nhất định năng suất lao động sẽ tăng trong khi chất lợng sản phẩm đợc bảo đảm Đây là tiền đề để doanh nghiệp có thể tham gia và đứng vững trong cạnh tranh.

Muốn đảm bảo đợc điều này các doanh nghiệp phải tổ chức đào tạo và đào tạo lại đội ngũ ngời lao động của mình, giáo dục cho họ lòng nhiệt tình hăng say và tinh thần lao động tập thể.

2.1.2 Nguồn lực vật chất và tài chính

 Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Quyết định đến việc thực hiện hay không thực hiện bất cứ một hoạt động đầu t, mua sắm hay phân phối của doanh nghiệp Doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính sẽ có nhiều điều kiện thuận lợi trong việc đổi mới công nghệ, đầu t trang thiết bị, đảm bảo nâng cao chất lợng, hạ giá thành nhằm duy trì và nâng cao sức mạnh cạnh tranh, củng cố vị trí của mình trên thị trờng.

 Máy móc thiết bị và công nghệ

Tình trạng máy móc thiết bị và công nghệ có ảnh hởng một cách sâu sắc đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Nó là yếu tố vật chất quan trọng bậc nhất thể hiện năng lực sản xuất của mỗi doanh nghiệp và tác động trực tiếp đến chất lợng sản phẩm, đến giá thành và giá bán sản phẩm

Có thể khẳng định rằng một doanh nghiệp với một hệ thống máy móc thiết bị và công nghệ tiên tiến cộng với khả năng quản lý tốt sẽ làm ra sản phẩm có chất lợng cao, giá thành hạ từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh Ng-ợc lại không một doanh nghiệp nào mà đNg-ợc coi là có khả năng cạnh tranh cao

trong khi trong tay họ là cả một hệ thống máy móc thiết bị cũ kỹ với công nghệ sản xuất lạc hậu.

Ngày nay việc trang bị máy móc thiết bị công nghệ có thể đợc thực hiện dễ dàng, tuy nhiên doanh nghiệp cần phải biết sử dụng với quy mô hợp lý mới đem lại hiệu quả cao.

 Hệ thống mạng lới phân phối của doanh nghiệp

Mạng lới phân phối của doanh nghiệp đợc tổ chức, quản lý và điều hành một cách hợp lý thì nó sẽ là một phơng tiện có hiệu quả để tiếp cận khách hàng Doanh nghiệp thu hút khách hàng bằng cách trinh phục (hình thức mua bán, thanh toán, vận chuyển) hợp lý nhất.

2.2 Các nhân tố thuộc về môi trờng vĩ mô 2.2.1 Các nhân tố về chính trị pháp luật

Các nhân tố chính trị pháp luật có ảnh hởng mạnh mẽ tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Nó bao gồm hệ thống luật và các văn bản dới luật, các công cụ chính sách của nhà nớc, tổ chức bộ máy điều hành của chính phủ và các tổ chức chính trị xã hội.

Một thể chế chính trị ổn định, luật pháp rõ ràng, rộng mở sẽ là cơ sở cho việc đảm bảo sự thuận lợi, bình đẳng cho các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh có hiệu quả Ví dụ các luật thuế có ảnh hởng rất lớn đến cạnh tranh, đảm bảo sự bình đẳng giữa các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế khác nhau và trên mọi lĩnh vực; thuế xuất nhập khẩu cũng ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất trong nớc.

Các yếu tố cơ bản của môi trờng thành phần này đợc lu ý là:

- Quan điểm, mục tiêu, định hớng phát triển xã hội và nền kinh tế của Đảng cầm quyền.

- Chơng trình, kế hoạch triển khai thực hiện các quan điểm, mục tiêu của chính phủ và khả năng điều hành của chính phủ.

Nhân tố này có tác động nhanh chóng và sâu sắc đối với từng quốc gia nói chung và từng doanh nghiệp nói riêng nhất là trong điều kiện trong nền kinh tế mở Nếu đồng nội tệ lên, giá cả của doanh nghiệp trong nớc giảm, khả năng cạnh tranh ở nớc ngoài kém, khi đó giá bán của hàng hoá tính bằng đồng ngoại tệ sẽ cao hơn của các đối thủ cạnh tranh Hơn nữa, khi đồng nội tệ lên giá khuyến khích nhập khẩu vì giá cả hàng nhập khẩu sẽ giảm và nh vậy khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nớc sẽ bị giảm ngay trên thị trờng trong nớc Ngợc lại khi đồng nội tệ giảm giá, khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp tăng cả trên thị trờng trong nớc và thị trờng nớc ngoài vì khi đó giá bán hàng hoá sẽ giảm hơn so với các đối thủ cạnh tranh kinh doanh hàng hoá do nớc khác sản xuất

 Tốc độ tăng trởng

Tốc độ tăng trởng cao làm cho thu nhập của dân c tăng, khả năng thanh toán của họ tăng dẫn đến sức mua tăng Đây là cơ hội tốt cho các nhà doanh nghiệp, nếu nhà doanh nghiệp nào nắm bắt đợc điều này và có khả năng đáp ứng đợc nhu cầu khách hàng (về mặt số lợng, giá bán, chất lợng, mẫu mã) thì chắc chắn doanh nghiệp đó sẽ thành công và có khả năng cạnh tranh cao.

 Lãi suất cho vay của các ngân hàng

Nhân tố này cũng có ảnh hởng rất lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp bởi vì vốn vay trong cơ cấu vốn của doanh nghiệp là không thể thiếu Khi lãi suất cho vay của ngân hàng cao dẫn đến chi phí của các doanh nghiệp tăng lên do phải trả tiền vay lớn hơn, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp kém đi nhất là khi các đối thủ cạnh tranh có tiềm lực mạnh về vốn.

2.2.3 Môi trờng kinh tế và công nghệ

Nhóm các yếu tố này ngày càng quan trọng và có ý nghĩa quyết định đến môi trờng cạnh tranh, tác động một cách quyết định đến hai yếu tố cơ bản nhất tạo nên khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trờng đó là chất lợng và giá bán Khoa học công nghệ tác động đến chi phí cá biệt của các doanh nghiệp, qua đó tạo nên khả năng cạnh tranh của sản phẩm nói riêng và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung Hiện nay trên thế giới đã chuyển từ cạnh tranh về giá sang cạnh tranh về chất lợng, cạnh tranh giữa các sản phẩm và dịch vụ có hàm lợng khoa học công nghệ cao.

Kỹ thuật và công nghệ mới sẽ giúp các cơ sở sản xuất trong nớc tạo ra đợc những thế hệ kỹ thuật và công nghệ tiếp theo nhằm trang bị và tái trang bị toàn bộ cơ sở sản xuất kỹ thuật của nền kinh tế quốc dân, đây là tiền đề để các doanh nghiệp ổn định và nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.

Các yếu tố quan trọng của môi trờng này bao gồm:

 Tiềm năng của nền kinh tế: Là một yếu tố tổng quát phản ánh nguồn lực có thể huy động và chất lợng của nó Bao gồm: tài nguyên con ngời, vị trí địa lý, dự trữ quốc gia… Có nh

 Hoạt động ngoại thơng, xu hớng đóng mở của nền kinh tế: Tác động mạnh mẽ đến các cơ hội phát triển của doanh nghiệp, các điều kiện của cạnh tranh, khả năng sử dụng u thế quốc gia và thế giới về công nghệ, nguồn vốn, hàng hoá, mở rộng quy mô hoạt động.

 Hệ thống thuế, mức độ hoàn thiện và thực thi: Liên quan đến sự công bằng trong cạnh tranh, thể hiện u thế phát triển trong nền kinh tế và cần đợc xem xét khi đánh giá cơ hội kinh doanh.

 Trình độ trang thiết bị kỹ thuật, công nghệ của ngành, của nền kinh tế ảnh hởng đến khả năng sản xuất sản phẩm với các cấp chất lợng, năng suất lao động, khả năng cạnh tranh.

 Khả năng nghiên cứu ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật trong nền kinh tế: Phản ánh tiềm năng phát triển và đổi mới công nghệ sản xuất, công nghệ quản lý… Có nhliên quan đến đổi mới sản phẩm, chu kỳ sống của sản phẩm, khả năng cạnh tranh có tính tiên phong.

2.2.4 Môi trờng cạnh tranh

Cạnh tranh đợc xác định là động lực thúc đẩy sự phát triển của nề kinh tế thị trờng với nguyên tắc ai hoàn thiện hơn, ai thoả mãn tốt hơn nhu cầu, hiệu quả tốt hơn thì ngời đó sẽ thắng, tồn tại và phát triển Duy trì cạnh tranh bình đẳng và đúng pháp luật là nhiệm vụ của chính phủ Trong điều kiện đó vừa mở ra các cơ hội để doanh nghiệp kiến tạo hoạt động của mình vừa yêu cầu các doanh nghiệp phải luôn vơn lên phía trớc “vợt qua đối thủ” Điều kiện để cạnh tranh và các thành phần tham gia vào quá trình hoạt động kinh doanh để “vợt lên phía trớc” tạo ra môi trờng cạnh tranh trong nền kinh tế Các doanh nghiệp cần xác định cho mình một chiến lợc cạnh tranh hoàn hảo Chiến lợc cạnh tranh cần phản ánh đợc các yếu tố ảnh hởng của môi trờng cạnh tranh bao quanh doanh nghiệp.

Các nhân tố của môi trờng cạnh tranh bao gồm:

o Điều kiện chung về cạnh tranh trên thị trờng

Các quan điểm khuyến khích hay hạn chế cạnh tranh, vai trò và khả năng của chính phủ trong việc điều khiển cạnh tranh, các quy định về cạnh tranh và ảnh hởng của nó trong thực tiễn sản xuất kinh doanh… Có nh có liên quan đến quá trình đánh giá cơ hội kinh doanh và lựa chọn giải pháp cạnh tranh.

o Số lợng đối thủ

Số lợng đối thủ cạnh tranh bao gồm:

+ Các đối thủ cạnh tranh sơ cấp: Cùng tiêu thụ một loại sản phẩm đồng nhất+ Các đối thủ cạnh tranh thứ cấp: sản xuất và tiêu thụ những sản phẩm

có khả năng thay thế.

Đây là cơ sở để xác định mức độ khốc liệt của cạnh tranh trên thị trờng thông qua đánh giá trạng thái cạnh tranh của thị trờng mà doanh nghiệp tham gia.

Có 4 trạng thái cạnh tranh cơ bản của thị trờng đó là:

- Trạng thái thị trờng cạnh tranh thuần tuý

Có rất nhiều đối thủ có quy mô nhỏ và có sản phẩm đồng nhất Doanh nghiệp định giá theo giá thị trờng và không có khả năng tự đặt giá.

- Thị trờng cạnh tranh hỗn tạp

Có một số đối thủ có quy mô lớn hơn so với quy mô của thị trờng đa ra bán sản phẩm đồng nhất cơ bản Giá đợc xác định theo giá thị trờng, đôi khi có thể có khả năng điều chỉnh giá của doanh nghiệp.

- Thị trờng cạnh tranh độc quyền

Có một số ít đối thủ có quy mô lớn đa ra bán các sản phẩm khác nhau Doanh nghiệp có khả năng tự điều chỉnh giá nhng không hoàn toàn tuỳ ý mình bởi tuy cố gắng kiểm soát độc một thị trờng nhỏ song có khả năng thay thế.

- Thị trờng độc quyền

Chỉ có một doanh nghiệp đa ra bán sản phẩm trên thị trờng, không có đối thủ cạnh tranh, hoàn toàn có quyền đặt giá.

o Điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh

Liên quan đến sức mạnh cụ thể của từng đối thủ trên thị trờng: Quy mô, thị phần, tiềm lực tài chính, kỹ thuật công nghệ, tổ chức quản lý, lợi thế cạnh tranh… Có nh qua đó xác định đợc vị thế của đối thủ cạnh tranh trên thị trờng.

o Chiến lợc sản xuất kinh doanh của các đôi thủ

Liên quan đến mục tiêu, giải pháp cách thức cạnh tranh của từng doanh nghiệp trên thị trờng, mỗi doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lợc kinh doanh đợc xây dựng theo vị thế của doanh nghiệp trên thị trờng.

2.2.5 Các nhân tố tự nhiên

Các nhân tố tự nhiên bao gồm tài nguyên thiên nhiên của đất nớc, vị trí địa lý, phân bố địa lý của các tổ chức kinh doanh Các nhân tố này tạo ra những điều kiện thuận lợi hoặc khó khăn ban đầu cho quá trình kinh doanh

của doanh nghiệp Nếu tài nguyên thiên nhiên phong phú, vị trí địa lý thuận lợi sẽ giúp cho các doanh nghiệp tiết kiệm đợc các chi phí (nguyên vật liệu, chi phí vận chuyển… Có nh) do đó tăng khả năng cạnh tranh Hơn nữa vị trí địa lý thuận lợi tạo điều kiện cho doanh nghiệp khuyếch trơng sản phẩm, mở rộng thị trờng Ngợc lại những nhân tố tự nhiên không thuận lợi sẽ tạo ra khó khăn ban đầu cho doanh nghiệp và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp tất sẽ bị thuyên giảm.

2.3 Các nhân tố thuộc môi trờng ngành

Môi trờng ngành (môi trờng tác nghiệp) là môi trờng phức tạp nhất và cũng ảnh hởng nhiều nhất đến cạnh tranh Sự thay đổi có thể diễn ra thờng xuyên và khó sự báo chính xác đợc, khác với môi trờng vĩ mô, môi trờng ngành không đợc tổng hợp từ những quy định, quy luật mà nó đậm tính thời điểm nhất định.

Micheal Porter đã đa ra khái niêm cạnh tranh mở rộng, theo đó cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào 5 lực lợng: Các đối thủ tiềm năng, sản phẩm thay thế, ngời cung ứng, khách hàng và những đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành Bốn lực lợng đầu đợc xem nh là các lực lợng bên ngoài và cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh trong một ngành đợc xem là cạnh tranh quyết liệt nhất.

Sơ đồ 1: Các lực lợng điều khiển cuộc cạnh tranh trong ngành

Nguy cơ đe dọa từ những ngời mới vào cuộc

thơng lợng thơng lợng của ngời của

Nguy cơ đe doạ từ các sản phẩm thay thế

Năm lực lợng cạnh tranh này kết hợp với nhau xác định cờng độ cạnh tranh và mức lợi nhuận ngành Lực lợng nào mạnh nhất sẽ thống trị và trở thành trọng yếu theo quan điểm xây dựng chiến lợc.

Các đối thủ tiềm năng

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại

2.3.1 Các đối thủ tiềm năng

Việc gia nhập thị trờng của các doanh nghiệp mới trực tiếp làm giảm tính chất quy mô cạnh tranh do tăng năng lực sản xuất và khối lợng sản xuất trong ngành Sự xuất hiện của các đối thủ mới có khả năng gây ra những cú sốc mạnh cho các doanh nghiệp hiện tại vì thông thờng những ngời đi sau th-ờng có nhiều căn cứ cho việc ra quyết định và những chiêu bài của họ thth-ờng có tính bất ngờ.

Đối thủ tiềm năng là những ngời mà ý tởng “nhảy vào cuộc” của họ đợc hình thành trong quá trình theo dõi, chứng kiến, phân tích và đi đến những nhận định cuộc cạnh tranh hiện đại Tính không hiện diện nh là một bức bình phong che chắn cho hớng suy tính và hành động của đối thủ tiềm năng.

Để chống lại các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các doanh nghiệp thờng thực hiện các chiến lợc phân biệt sản phẩm, nâng cao chất lợng, bổ sung thêm những đặc điểm mới của sản phẩm, không ngừng cải tiến, hoàn thiện sản phẩm nhằm làm cho sản phẩm của mình có những đặc điểm khác biệt hoặc nổi trội trên thị trờng, hoặc phấn đấu giảm chi phí sản xuất, tiêu thụ.

2.3.2 Sức ép của ngời cung ứng

Với vai trò là ngời cung cấp các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất, quyền lực của nhà cung ứng đợc thể hiện thông qua sức ép về giá nguyên vật liệu Một số những đặc điểm sau của nhà cung ứng có ảnh hởng rất lớn đến cuộc cạnh tranh trong ngành:

- Số lợng ngời cung ứng: Thể hiện mức cung nguyên vật liệu và mức độ

lựa chọn nhà cung ứng của các doanh nghiệp cao hay thấp Nhiều nhà cung ứng tạo ra sự cạnh tranh trên thị trờng nguyên vật liệu, nó có tác dụng làm giảm chi phí đầu vào cho các nhà sản xuất.

- Tính độc quyền của nhà cung ứng: Tạo ra cho họ những điều kiện để ép

giá các nhà sản xuất, gây ra những khó khăn trong việc cạnh tranh bằng giá cả.

- Mối liên hệ giữa các nhà cung ứng và nhà sản xuất: Khi mà cung ứng

đồng thời là một đơn vị sản xuất kinh doanh trong cùng một tổ chức với nhà sản xuất thì tính liên kết nội bộ đợc phát huy tạo cho các nhà sản xuất có điều kiện thực hiện cạnh tranh bằng giá.

Để giảm bớt các ảnh hởng xấu từ phía các nhà cung ứng, các doanh nghiệp cần phải có mối quan hệ tốt với họ, hoặc mua của nhiều ngời trong đó chọn ra ngời cung cấp chính đồng thời tích cực nghiên cứu tìm nguyên vật liệu thay thế, dự trữ nguyên vật liệu hợp lý.

2.3.3 Sức ép của ngời mua

Ngời mua tranh đua với ngành bằng cách bắt ép giá giảm xuống, mặc cả để có chất lợng tốt hơn và đợc phục vụ nhiều hơn đồng thời còn làm cho các đối thủ chống lại nhau Tất cả đều làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành nói chung và của doanh nghiệp nói riêng Quyền lực của mỗi nhóm khách hàng của doanh nghiệp phụ thuộc vào một loạt các đặc điểm về tình hình thị trờng của nhóm và tầm quan trọng của các hàng hoá mà khách hàng mua của

doanh nghiệp Nhóm khách hàng là mạnh nếu có các điều kiện sau:

- Nhóm tập trung hoặc mua với khối lợng hàng hoá lớn so với lợng bán ra của ngời bán.

- Những hàng hoá mà nhóm mua của ngành chiếm một tỷ lệ đáng kể quan trọng trong các chi phí hoặc trong số hàng hoá phải mua của nhóm Khách hàng sẽ có xu hớng chi tiêu hợp lý các nguồn lực dùng để mua hàng của mình, đặc biệt về lý do giá cả mà sẽ mua một cách có chọn lựa.

- Những sản phẩm mà nhóm mua của doanh nghiệp là theo đúng tiêu chuẩn phổ biến và không có gì khác biệt Ngời mua chắc chắn có thể tìm đợc nhà cung cấp khác và sẽ có khả năng đẩy doanh nghiệp này chống lại doanh nghiệp khác.

- Nhóm chỉ kiếm đợc mức lợi nhuận thấp: Lợi nhuận thúc đẩy hạ thấp chi phí mua hàng Còn đối với nhóm khách hàng có lợi nhuận cao nhìn chung ít để ý đến giá cả hơn (tất nhiên trong điều kiện hàng hoá đó không chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí)

2.3.4 Sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế

Sự ra đời của các sản phẩm thay thế là một tất yếu nhằm đáp ứng sự biến động của nhu cầu thị trờng theo hớng ngày càng đa dạng hơn, phong phú và cao cấp hơn và chính đó lại làm giảm khả năng cạnh tranh của các sản phẩm thay thế.

Các sản phẩm đợc thay thế đáng quan tâm nhất là: Những sản phẩm thuộc về xu thế cải thiện việc đánh đổi tình hình giá cả của chung lấy của ngành và hai là do ngành có lợi nhuận cao Trong trờng hợp sau, các sản phẩm thay thế sẽ ồ ạt nhảy vào cuộc nếu sự phát triển trong bản thân ngành do làm tăng cờng độ cạnh tranh trong nội bộ ngành và đòi hỏi giảm giá hoặc cải thiện tình hình hoạt động.

Sản phẩm thay thế thờng có sức cạnh tranh cao hơn do đợc sản xuất trên những dây truyền sản xuất tiên tiến hơn Mặc dù phải chịu sự chống trả

của các sản phẩm bị thay thế nhng các sản phẩm thay thế có nhiều u thế hơn, do đó sẽ dần dần thu hẹp thị trờng của các sản phẩm bị thay thế (đặc biệt là các sản phẩm mà nhu cầu thị trờng xã hội bị chặn) Sản phẩm thay thế phát triển sẽ làm giảm khả năng cạnh tranh của sản phẩm bị thay thế Cách khắc phục của doanh nghiệp này là hớng tới sản phẩm mới hay các khách hàng tìm kiếm độ thoả dụng mới.

2.3.5 Sức ép của các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành là một trong những yếu tố phản ánh bản chất của môi trờng này Sự có mặt của các đối thủ cạnh tranh chính trên thị trờng và tình hình hoạt động của chúng là lực lợng tác động trực tiếp mạnh mẽ, tức thì tới quá trình hoạt động của các doanh nghiệp Trong một ngành bao giờ cũng gồm nhiều doanh nghiệp khác nhau, nhng thờng trong đó chỉ có một số đóng vai trò chủ chốt nh những đối thủ cạnh tranh chính có khả năng chi phối khống chế thị trờng.

Các ngành mà có một hoặc một vài doanh nghiệp thống lĩnh thị trờng thì cờng độ cạnh tranh ít hơn bởi doanh nghiệp thống lĩnh đóng vai trò chỉ đạo giá Trong trờng hợp này nếu doanh nghiệp không phải là ngời thống lĩnh thì khả năng cạnh tranh rất kém cỏi Nhng nếu ngành mà chỉ bao gồm một số doanh nghiệp và các doanh nghiệp này lại có quy mô, thế lực tơng đơng nhau thì cờng độ cạnh tranh sẽ cao để giành vị trí thống lĩnh Khi đó khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp hoặc là cao hơn (khi nó có lợi thế về giá cả, chất lợng sản phẩm), hoặc là sẽ thấp đi (khi đối thủ có nhiều lợi thế hơn hẳn) Cạnh tranh cũng sẽ trở nên căng thẳng trong các ngành có một số lợng lớn các doanh nghiệp, vì khi đó một số doanh nghiệp có thể tăng cờng cạnh tranh mà các doanh nghiệp khác không nhận thấy đợc ngay Do vậy, nhiệm vụ của mỗi doanh nghiệp là tìm kiếm thông tin, phân tích đánh giá chính xác khả năng của những đối thủ cạnh tranh đặc biệt là những đối thủ chính để xây dựng cho mình chiến lợc cạnh tranh thích hợp với môi trờng chung.

3 Các công cụ sử dụng để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanhnghiệp

Trong nền kinh tế thị trờng, một doanh nghiệp phải chịu rất nhiều sức ép từ các đối thủ cạnh tranh Để tồn tại và phát triển đợc trong điều kiện nh vậy, mỗi doanh nghiệp đều có những công cụ riêng của mình để tạo ra lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác trên thị trờng Các công cụ thờng đợc sử dụng là: giá cả, sản phẩm, hệ thống phân phối, các hoạt động xúc tiến

3.1 Cạnh tranh bằng đặc tính sản phẩm và chất lợng sản phẩm

Khi nói về sản phẩm, ngời ta thờng quy nó về một hình thức tồn tại vật chất cụ thể và do đó nó chỉ bao hàm những thành phần hoặc yếu tố có thể quan sát đợc Đối với các chuyên gia marketing, họ hiểu sản phẩm - hàng hoá ở một phạm vi rộng lớn hơn Cụ thể là:

Sản phẩm của doanh nghiệp là một hệ thống thống nhất các yếu tố có liên quan chặt chẽ với nhau nhằm thoả mãn đồng bộ các yêu cầu của khách hàng bao gồm sản phẩm vật chất, bao bì, nhãn hiệu, các dịch vụ kèm theo

Gắn liền với sản phẩm là khái niệm về chất lợng Theo ISO 8402, chất lợng là tập hợp các tính chất, đặc trng của một sản phẩm có khả năng thoả mãn nhu cầu của khách hàng Nhu cầu của khách hàng là nhu cầu đã nêu hoặc nhu cầu tiềm ẩn.

Sản phẩm và chất lợng của sản phẩm là một công cụ cạnh tranh quan trọng của các doanh nghiệp trên thị trờng, bởi vì khách hàng luôn có xu hớng so sánh sản phẩm của doanh nghiệp này với sản phẩm của doanh nghiệp khác nhằm lựa chọn cho mình cái tốt nhất Ngời tiêu dùng thờng quan tâm trớc tiên đến chất lợng khi lựa chọn một sản phẩm nào đó, nhiều lúc họ sẵn sàng chấp nhận mức giá cao để có đợc sản phẩm tốt hơn

Sản phẩm đợc doanh nghiệp sử dụng làm công cụ để tăng khả năng cạnh tranh bằng cách làm ra các sản phẩm có chất lợng cao nhằm phục vụ một cách tốt nhất nhu cầu của ngời tiêu dùng, hoặc là tạo ra sự khác biệt để thu hút khách hàng Mặt khác doanh nghiệp nào có sản phẩm chất lợng càng cao thì uy tín và hình ảnh của nó trên thị trờng cũng càng cao Đồng thời chất lợng sản phẩm tạo nên sự trung thành của khách hàng đối với các nhãn hiệu của doanh nghiệp Vì vậy nó tạo ra lợi thế cạnh tranh lớn và lâu dài cho doanh nghiệp trớc các đối thủ cạnh tranh.

Chính vì vậy việc kiểm tra chất lợng sản phẩm là rất cần thiết Tuy nhiên để có căn cứ đánh giá chất lợng, doanh nghiệp phải xác định các tiêu chuẩn chất lợng sản phẩm: chỉ tiêu về hình dáng màu sắc kích thớc, trọng l-ợng, tính chất cơ lý hoá, độ bền, độ an toàn và các chỉ tiêu khác.

Thực tế cho thấy các doanh nghiệp thành đạt trong kinh doanh đều có thái độ tích cực nh nhau trong quản lý chất lợng sản phẩm Nguyên tắc chung của họ là đảm bảo chất lợng tuyệt đối với độ tin cậy cao khi sử dụng và tính trung thực trong quan hệ mua bán Chất lợng sản phẩm là vấn đề sống còn đối với doanh nghiệp, khi chất lợng sản phẩm không đợc đảm bảo không thoả mãn nhu cầu của khách hàng thì ngay lập tức khách hàng sẽ rời bỏ doanh

nghiệp Do đó, để tồn tại và chiến thắng trong cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải đảm bảo chất lợng sản phẩm.

3.2 Cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm

Giá cả là hình thức biểu hiện bằng tiền giá trị của hàng hoá Nó thể hiện mối quan hệ trực tiếp giữa ngời mua và ngời bán Đối với các doanh nghiệp, giá cả trực tiếp tạo ra doanh thu và lợi nhuận thực tế Còn đối với ngời mua, giá hàng hoá luôn đợc coi là chỉ số đầu tiên để họ đánh giá phần “đợc” và chi phí phải bỏ ra để sở hữu và tiêu dùng hàng hoá Vì vậy, những quyết định về giá luôn giữ vai trò quan trọng và phức tạp nhất mà một doanh nghiệp phải đối mặt khi soạn thảo các chiến lợc cạnh tranh của mình.

Cùng với chất lợng sản phẩm thì giá bán cũng là công cụ cạnh tranh chủ yếu của các doanh nghiệp Giá cả tác động rất lớn đến cạnh tranh, chúng th-ờng đợc sử dụng khi doanh nghiệp mới ra thị trth-ờng hoặc khi muốn thâm nhập vào một thị trờng mới hoặc muốn tiêu diệt một đối thủ cạnh tranh khác Cạnh tranh về giá sẽ có u thế hơn đối với các doanh nghiệp có vốn và sản lợng lớn hơn nhiều so với các đối thủ khác.

Giá cả đợc sử dụng làm công cụ cạnh tranh thể hiện thông qua chính sách định giá bán mà doanh nghiệp áp dụng đối với các loại thị trờng của mình trên cơ sở kết hợp một số chính sách, điều kiện khác Định giá là việc ấn định có hệ thống giá cả cho đúng với hàng hoá hay dịch vụ bán cho khách hàng Có các chính sách định giá sau:

- Chính sách định giá thấp: Là chính sách định giá thấp hơn giá thị trờng

để thu hút khách hàng về phía mình Chính sách này đòi hỏi doanh nghiệp thực hiện nó phải có tiềm lực vốn lớn, phải tính toán chắc chắn và đầy đủ mọi tình huống rủi ro Nếu thành công nó sẽ giúp cho doanh nghiệp chiếm lĩnh thị trờng cũ, thâm nhập vào thị trờng mới và bán đợc khối lợng sản phẩm lớn.

- Chính sách định giá ngang thị trờng: Đây là chính sách định giá phổ

biến, doanh nghiệp sẽ định giá bán sản phẩm của mình xoay quanh mức giá bán trên thị trờng của các đối thủ khác Với chính sách này, doanh nghiệp phải tăng cờng công tác tiếp thị, nâng cao chất lợng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất để đứng vững trên thị trờng.

- Chính sách định giá cao: Là chính sách giá bán sản phẩm cao hơn giá

thống trị trên thị trờng, cao hơn nhiều so với giá trị thực của sản phẩm Chính sách này chỉ áp dụng cho các doanh nghiệp có sản phẩm hoặc dịch vụ độc quyền hoặc với doanh nghiệp có chất lợng cao hơn hẳn Chính sách này giúp cho các doanh nghiệp thu đợc lợi nhuận siêu ngạch.

- Chính sách định giá phân biệt: Nếu đối thủ cạnh tranh cha có chính

sách phân biệt thì đây là một thứ vũ khí cạnh tranh không kém phần lợi hại của doanh nghiệp Chính sách này đợc thể hiện là với cùng một loại sản phẩm nhng có nhiều mức giá khác nhau và các mức giá đó đợc phân biệt theo nhiều tiêu thức khác nhau Ví dụ ngời mua nhiều đợc u đãi giá hơn so với ngời mua ít (phân biệt theo lợng mua), ngời thanh toán ngay đợc u đãi giá hơn so với ngời trả chậm (phân biệt theo phơng thức thanh toán) Ngoài ra còn có phân biệt theo lợng mua, theo phơng thức thanh toán, theo thời gian… Có nh

- Chính sách bán phá giá: Giá bán thấp hơn hẳn so với giá thị trờng, thậm

chí còn thấp hơn cả giá thành Doanh nghiệp sử dụng chính sách này nhằm đánh bại đối thủ cạnh tranh ra khỏi thị trờng Nhng để làm đợc điều này doanh nghiệp phải có thế mạnh về tài chính, tiềm lực khoa học công nghệ và uy tín trên thơng trờng Việc bán phá giá chỉ thực hiện trong thời gian nhất định để có thể loại bỏ đợc những đối thủ nhỏ, khó loại bỏ đợc những đối thủ lớn Tuy nhiên trong nhiều trờng hợp doanh nghiệp không đợc sử dụng chính sách này do luật chống bán phá giá mà nhà nớc quy định.

3.3 Xúc tiến bán hàng

Theo quan niệm của marketing, đây là một trong 4 nhóm công cụ chủ yếu của marketing - mix mà doanh nghiệp có thể sử dụng để tác động vào thị trờng mục tiêu nhằm đạt đợc mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp Xúc tiến bán hàng đợc hiểu là: các hoạt động có chủ đích trong lĩnh vực marketing của các doanh nghiệp nhằm tìm kiếm, thúc đẩy cơ hội bán hàng hoá và cung ứng dịch vụ Nội dung của xúc tiến bán hàng đợc xác định bao gồm các nội dung chủ yếu: quảng cáo bán hàng, khuyến mại, tham gia hội chợ triển lãm, bán hàng trực tiếp và quan hệ công chúng.

Xúc tiến bán hàng là công cụ hữu hiệu trong việc chiếm lĩnh thị trờng và tăng tính cạnh tranh của hàng hoá, dịch vụ của các doanh nghiệp trên thị tr-ờng Thông qua xúc tiến, các doanh nghiệp tiếp cận đợc với thị trờng tiềm năng của mình, cung cấp cho khách hàng tiềm năng những thông tin cần thiết, những dịch vụ u đãi để tiếp tục chinh phục khách hàng của doanh nghiệp và lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh Hoạt động xúc tiến sẽ tạo ra hình ảnh đẹp về doanh nghiệp trớc con mắt của khách hàng, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp nhờ thế mà không ngừng tăng lên.

Thêm vào đó, xúc tiến bán hàng còn kích thích ngời tiêu dùng mua sản phẩm của doanh nghiệp nhiều hơn, thu hút đợc các khách hàng tiềm năng từ đó làm tăng khả năng tiêu thụ của doanh nghiệp, doanh nghiệp ngày càng đợc

khách hàng a chuộng hơn Vì vậy, để nâng cao khả năng cạnh tranh, một vấn đề quan trọng ảnh hởng tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp là phải tổ chức tốt xúc tiến bán hàng.

3.4 Cạnh tranh bằng nghệ thuật phân phối, tiêu thụ sản phẩm

Hiện nay, ngày càng có nhiều doanh nghiệp quan tâm đến phân phối nh là biến số marketing tạo lợi thế cạnh tranh dài hạn cho doanh nghiệp trên thị trờng Hoạt động phân phối giải quyết vấn đề hàng hoá dịch vụ đợc đa nh thế nào đến ngời tiêu dùng Vì vậy, doanh nghiệp nào có cách thức tổ chức hệ thống phân phối sản phẩm, dịch vụ của mình tốt, tạo ra sự thuận tiện nhanh chóng cho ngời tiêu dùng thì việc đó sẽ góp phần làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trờng lên khá nhiều Các doanh nghiệp tổ chức và quản lý hoạt động phân phối thông qua các hệ thống kênh phân phối.

Kênh phân phối là con đờng mà hàng hoá đợc lu thông từ nhà sản xuất đến ngời tiêu dùng Nhờ có mạng lới kênh phân phối mà khắc phục đợc những khác biệt về thời gian địa điểm và quyền sở hữu giữa ngời sản xuất với ngời tiêu dùng các hàng hoá, dịch vụ Các kênh phân phối phải thực hiện các chức năng chủ yếu sau:

- Nghiên cứu thị trờng, thu thập các thông tin cần thiết

- Xúc tiến khuyếch trơng: Cho những sản phẩm họ bán Soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hoá.

- Phân phối vật chất: Vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hoá.

- Thiết lập các mối quan hệ: Tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những ngời mua tiềm năng.

Hiện nay, các doanh nghiệp sử dụng nhiều hình thức khác nhau để phân phối hàng hoá tới ngời tiêu dùng nhng về lý thuyết có hai loại kênh phân phối cơ bản đó là:

 Kênh trực tiếp: Là loại kênh phân phối trong đó hàng hoá đợc chuyển đa

thẳng từ ngời sản xuất tới ngời tiêu dùng.

 Kênh gián tiếp: Là loại kênh trong đó có sự tham gia của các trung gian

phân phối.

Căn cứ vào u nhợc điểm của từng loại kênh phân phối, tình hình thị tr-ờng và đặc điểm hàng hoá của mình mà doanh nghiệp ra quyết lựa chọn loại kênh nào hoặc là sử dụng kết hợp với nhau.

Việc tổ chức mạng lới cửa hàng để đa hàng hoá đến ngời tiêu dùng trong các kênh phân phối cũng ảnh hởng lớn tới khả năng cạnh tranh của

doanh nghiệp Mạng lới cửa hàng rộng rãi trên nhiều khu vực, có vị trí ở những nơi giao thông thuận tiện sẽ tạo ra sự tiện lợi khi mua sắm của khách hàng Các cửa hàng có không gian rộng, nội thất trang trí đẹp, hàng hoá bày biện nhiều, đa dạng, đẹp mắt sẽ thu hút đợc khách hàng vào mua Nhờ đó, nó góp phần làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp lên.

Bên cạnh việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp có thể đẩy mạnh hoạt động tiếp thị quảng cáo, yểm trợ bán hàng để thu hút khách hàng Hoạt động tiếp thị bao gồm các hoạt động chiêu thị và hội trợ Chiêu thị bao gồm chào hàng, quảng cáo khuyến mại và chiêu hàng.

 Chào hàng: Là một phơng pháp chiêu thị thông qua các nhân viên của

doanh nghiệp để tìm kiếm khách hàng và bán hàng Qua việc chào hàng cần hiểu rõ đợc u điểm của sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh, tìm hiểu sở thích và nhu cầu của khách hàng để thoả mãn nhu cầu đó Trong việc chào hàng nhân viên chào hàng đóng vai trò rất lớn nên doanh nghiệp phải biết tuyển chọn, bồi dỡng và đãi ngộ nhân viên chào hàng.

 Quảng cáo: Là nghệ thuật sử dụng các phơng tiện truyền tin về hàng hoá,

dịch vụ của doanh nghiệp đến ngời tiêu dùng, nhằm làm cho khách hàng chú ý đến sự hiện diện của doanh nghiệp cũng nh sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp sẽ cung cấp ra thị trờng Quảng cáo giúp cho việc khác biệt hoá sản phẩm đợc rõ nét hơn và thúc đẩy tăng doanh số bán một cách có hiệu quả, không làm tổn thơng đến lợi nhuận của doanh nghiệp và tất nhiên đó phải là một quảng cáo có hiệu quả Khi thực hiện các hoạt động quảng cáo nh một công cụ cạnh tranh cần tính đợc doanh nghiệp sẽ tăng lên bao nhiêu doanh số tính cho một đơn vị quảng cáo, phải định lợng đợc những thay đổi của thị tr-ờng để đảm bảo đợc hiệu quả của quảng cáo.

 Khuyến mại: Có tác dụng kích thích ngời tiêu dùng sản phẩm, khuyến

mại thờng áp dụng ở khâu thứ 3 của chu kỳ sản phẩm khi mà thị trờng mục tiêu đã ở trạng thái bão hòa Khuyến mại làm tăng doanh số bán, nó đánh vào lợi ích kinh tế của cá nhân làm cho việc quyết định mua sản phẩm tăng lên đặc biệt là trong trờng hợp phân vân giữa các đối thủ Khuyến mại thờng thích hợp cho việc hấp dẫn khách hàng hiện tại làm cho việc thâm nhập sâu vào thị trờng đợc nhanh hơn.

 Chiêu hàng: Là biện pháp đợc các doanh nghiệp sử dụng để khuyến

khích tiêu thụ sản phẩm, hình thức chiêu hàng thờng đợc sử dụng nh: Tặng quà cho khách hàng khi mua hàng, trng bày hàng hoá để khách hàng nhìn

thấy và có điều kiện tìm hiểu, hỏi han về hàng hoá đó, gửi mẫu hàng đến khách hàng dùng thử.

Bên cạnh các công tác chiêu thị thì hoạt động tham gia hội trợ cũng rất quan trọng Hội trợ là nơi doanh nghiệp có thể trng bày giới thiệu các sản phẩm của mình, gặp gỡ bạn hàng, tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh.

Khi chọn phơng pháp tiếp thị bằng việc tham gia hội trợ, doanh nghiệp cần cân nhắc lựa chọn tham gia đúng hội trợ cần tham gia Các yếu tố cần lựa chọn là thị trờng thâm nhập, địa điểm và uy tín của hội trợ, các doanh nghiệp tham gia, chủng loại sản phẩm, lệ phí tham gia Việc tham gia hội trợ giúp cho các doanh nghiệp mở rộng mạng lới tiêu thụ trong và ngoài nớc.

3.5 Các dịch vụ kèm theo

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh mang tính cạnh tranh cao nh hiện nay, vai trò của các dịch vụ kèm theo hàng hoá ngày càng quan trọng Nó bao gồm các hoạt động trong và sau bán hàng nh vận chuyển, bao gói, lắp đặt, bảo dỡng, bảo hành, t vấn Cải tiến dịch vụ cũng chính là nâng cao chất lợng hàng hoá của doanh nghiệp Do đó phát triển hoạt động dịch vụ là rất cần thiết, nó đáp ứng mục tiêu phục vụ khách hàng tốt hơn, tạo ra sự tín nhiệm, sự gắn bó của khách hàng đối với doanh nghiệp đồng thời giữ gìn uy tín của doanh nghiệp Từ đó doanh nghiệp có thể thu hút đợc khách hàng, tăng khả năng cạnh tranh hàng hoá của mình trên thị trờng.

4 Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp ngời ta thờng căn cứ vào các loại chỉ tiêu sau:

4.1 Chỉ tiêu định lợng4.1.1 Chỉ tiêu thị phần (T)

Doanh thu (lợng bán) của doanh nghiệp

T = (%) Tổng doanh thu (lợng bán) trên thị trờng

Thị phần của hàng hoá của doanh nghiệp là phần trăm về số lợng hoặc giá trị của hàng hoá của doanh nghiệp đã bán ra so với tổng số lợng hoặc tổng giá trị của tất cả các hàng hoá cùng loại đã bán trên thị trờng.

Chỉ tiêu này phản ánh tình hình chiếm lĩnh và khả năng chi phối thị tr-ờng của hàng hoá của doanh nghiệp Tuy nhiên chỉ tiêu này khó xác định vì khó biết chính xác đợc hết tình hình kinh doanh của tất cả các đối thủ.

4.1.2 Chỉ tiêu so thị phần với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất ( Tct )

Doanh thu(lợng bán) của doanh nghiệp

Tct = (% ) Doanh thu(lợng bán) của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất

Chỉ tiêu này cho thấy thực tế khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trên thị trờng Đây là chỉ tiêu đơn giản, dễ tính hơn so với chỉ tiêu trên do các đối thủ cạnh tranh mạnh thờng có nhiều thông tin hơn.

4.1.3 Chỉ tiêu tỷ trọng thị phần tăng hàng năm ( Tthn )

Tthn = Thị phần năm sau - Thị phần năm trớc

Nếu kết quả này dơng tức là thị phần của doanh nghiệp tăng và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đã tăng lên Nếu nh kết quả âm, tức là thị phần giảm và sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trờng đã bị giảm sút.

4.1.4 Chỉ tiêu tài chính

 Tỷ suất lợi nhuận trên vốn sản xuất kinh doanh Lợi nhuận

H =

Tổng vốn sản xuất kinh doanh

 Tỷ suất lợi nhuận trên tổng chi phí sản xuất kinh doanh đánh giá thu đ-ợc bao nhiêu lợi nhuận khi bỏ ra một đơn vị chi phí

Lợi nhuận H =

Tổng chi phí sản xuất kinh doanh

 Tỷ suất lợi nhuận trên tổng doanh thu đánh giá mức độ thu lợi nhuận của hoạt động bán hàng khi bán đợc một đơn vị doanh thu thì đợc bao nhiêu lợi nhuận.

 Mức độ nổi tiếng của nhãn hiệu hàng hoá (liên quan đến đăng ký nhãn hiệu hay thơng hiệu của doanh nghiệp, hàng hoá).

Khác với các chỉ tiêu định lợng, để đo lờng đợc chỉ tiêu này đòi hỏi ng-ời phân tích cần phải thu thập đợc nhiều thông tin phản hồi từ khách hàng, xem xem sự đánh giá của họ đối với các nhãn hiệu sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp nh thế nào Nếu một doanh nghiệp có uy tín cao thì các sản phẩm, dịch vụ của nó cũng đợc khách hàng tín nhiệm và đánh giá cao và do đó các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp đó sẽ có khả năng cạnh tranh cao trên thị trờng

III Nội dung hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trờng

1 Nghiên cứu thị trờng, xác định đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp

Khi mới bắt đầu hoạt động kinh doanh hoặc để thâm nhập vào thị trờng mới thì nghiên cứu thị trờng luôn là công việc quan trọng đối với mỗi nhà kinh doanh Bởi vì thị trờng là nơi mà họ sẽ tiến hành các hoạt động kinh doanh trên đó.

Nghiên cứu thị trờng giúp các doanh nghiệp nắm đợc các đặc điểm của thị trờng nh: khách hàng và nhu cầu của khách hàng; các yếu tố về kinh tế về văn hoá, chính trị luật pháp Mục đích của việc nghiên cứu là dự đoán đợc các xu hớng biến động của thị trờng, xác định đợc các cơ hội cũng nh các nguy cơ có thể có từ thị trờng Căn cứ vào đó, doanh nghiệp đề ra các quyết định kinh doanh của mình nh lựa chọn thị trờng mục tiêu, thực hiện các hoạt động marketing

Một trong những nội dung của việc nghiên cứu thị trờng là việc xác định đợc và phân tích các đối thủ cạnh tranh đối với doanh nghiệp

Nội dung của công tác này là phải biết đợc:

- Các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn.

- Số lợng các đối thủ cạnh tranh trên thị trờng Xác định đâu là đối thủ cạnh tranh mạnh nhất, đối thủ cạnh tranh chính của doanh nghiệp

- Các điểm mạnh, yếu của từng đối thủ.

- Chiến lợc hiện tại của đối thủ, khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hớng chiến lợc của họ.

- Vị trí của đối thủ trong ngành và thái độ của đối thủ đối với vị trí hiện tại của họ Điều gì các đối thủ muốn đạt tới trong tơng lai.

- Các đối thủ sẽ phản ứng và hành động nh thế nào trớc chiến lợc cũng nh các chính sách, giải pháp mà doanh nghiệp sẽ đa ra.

2 Nghiên cứu tiềm năng và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Tiềm năng cạnh tranh của doanh nghiệp là những khả năng cạnh tranh tiềm ẩn mà doanh nghiệp cha tận dụng hết và có thể khai thác đợc trong tơng lai

Nghiên cứu tiềm năng và khả năng cạnh tranh trớc hết là phân tích thực trạng tình hình cạnh tranh của doanh nghiệp Đâu là mặt mạnh, đâu là mặt yếu của doanh nghiệp Doanh nghiệp đã làm đợc những gì để phát huy những điểm mạnh của mình trong cạnh tranh và những nhân tố nào, những vớng mắc nào làm hạn chế khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần làm gì để duy trì và phát triển những lợi thế cạnh tranh đang có Tiếp theo, doanh nghiệp phải tìm hiểu xem những nhân tố nào cần phát huy để nâng cao khả năng cạnh tranh trong tơng lai Đó có thể là các yếu tố thuộc về doanh nghiệp mà cũng có thể xuất phát từ môi trờng kinh doanh.

3 Xác định mục tiêu cạnh tranh của doanh nghiệp

Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng của các cá nhân, nhóm hay toàn bộ tổ chức Mục tiêu chỉ ra phơng hớng cho tất cả các quyết định quản trị và hình thành nên những tiêu chuẩn đo lờng cho việc thực hiện trong thực tế Vì vậy, sau khi nghiên cứu tiềm năng và khả năng cạnh tranh của mình thì việc đề ra mục tiêu cạnh tranh là rất quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp vì nó là xuất phát điểm, là nền tảng cho việc lập các kế hoạch các chiến lợc cạnh tranh sau này.

3.1 Các loại mục tiêu cạnh tranh của doanh nghiệp3.1.1 Xét theo tính chất cụ thể của mục tiêu

- Mục tiêu tổng quát: mang tính chất khái quát, đảm bảo sự phát triển

chung của doanh nghiệp nh tồn tại và phát triển; tối đa hoá lợi nhuận

- Mục tiêu cụ thể: mô tả các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp phải đạt

đ-ợc trong từng thời kỳ cụ thể nh khả năng sinh lời, doanh thu, thị phần, chất l-ợng sản phẩm , hiệu quả

3.1.2 Xét theo thời gian

- Mục tiêu dài hạn: gắn với khoảng thời gian dài Đó thờng là các mục tiêu

nh tối đa hoá lợi nhuận, khả năng tăng trởng, vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trờng

- Mục tiêu ngắn hạn: mô tả các kết quả doanh nghiệp mong muốn đạt đợc

trong khoảng thời gian ngắn hơn so với thời gian dài hạn.

3.1.3 Xét theo phạm vi

- Mục tiêu cấp doanh nghiệp: bao gồm các mục tiêu tổng quát xét cho

toàn doanh nghiệp trong từng thời kỳ cụ thể.

- Mục tiêu cấp bộ phận: chỉ bao hàm trong phạm vi từng đơn vị bộ phận.

3.2 Yêu cầu đối với các mục tiêu cạnh tranh

- Tính cụ thể: khi xác định mục tiêu cần chỉ rõ nó liên quan đến những

vấn đề gì? giới hạn thời gian thực hiện? kết quả cuối cùng cần đạt?

- Tính khả thi: phải phù hợp với khả năng của doanh nghiệp và khả

năng của các cá nhân, các bộ phận chịu trách nhiệm thực hiện các mục tiêu.

- Tính nhất quán: các mục tiêu phải thống nhất với nhau, việc hoàn

thành mục tiêu này không làm cản trở tới việc thực hiện các mục tiêu khác.

4 Lập các chiến lợc cạnh tranh cho doanh nghiệp

4.1 Căn cứ vào tính chất tập trung của chiến lợc4.1.1 Chiến lợc dẫn đầu về chi phí thấp

Mục tiêu của chiến lợc này là sản xuất kinh doanh những sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành.

Các giải pháp chủ yếu của chiến lợc này bao gồm

- Doanh nghiệp có thể lựa chọn mức khác biệt hoá sản phẩm thấp nhng không quá thấp hơn so với mức của doanh nghiệp theo đuổi chiến lợc khác biệt hoá.

- Tập trung vào việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ phục vụ khách hàng trung bình trong thị trờng đại trà đại chúng.

- Chú trọng đến việc phát triển các năng lực đặc biệt trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển, hoàn thiện công nghệ, máy móc thiết bị, thay thế nguyên vật liệu rẻ tiền mà vẫn đảm bảo chất lợng sản phẩm.

4.1.2 Chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm

Mục tiêu của chiến lợc này là đạt lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm, dịch vụ có thể thoả mãn các loại cầu có tính chất độc đáo hoặc nhiều loại cầu của các nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp.

Các giải pháp chủ yếu của chiến lợc này bao gồm

- Chọn mức khác biệt hoá sản phẩm cao để đạt đợc lợi thế cạnh tranh - Khác biệt hoá sản phẩm ở từng phân đoạn thị trờng cụ thể

- Chú trọng phát triển các hoạt động chức năng nh nghiên cứu và phát triển, bán hàng và marketing.

4.1.3 Chiến lợc trọng tâm hoá

Mục tiêu của chiến lợc này là tập trung đáp ứng cầu của một nhóm hữu hạn ngời tiêu dùng hoặc đoạn thị trờng.

Các giải pháp chủ yếu của chiến lợc này bao gồm

- Tuỳ thuộc doanh nghiệp theo đuổi sự khác biệt hoá sản phẩm và hạ thấp chi phí đến mức nào mà sự khác biệt sản phẩm có thể cao hoặc thấp.

- Tập trung phục vụ một hoặc vài đoạn thị trờng chứ không phải là toàn bộ thị trờng (nh doanh nghiệp lựa chọn chiến lợc dẫn đầu về chi phí) hay phục vụ một số lớn hơn các đoạn (nh doanh nghiệp lựa chọn chiến lợc khác biệt hoá).

- Doanh nghiệp có thể phát triển bất kỳ một năng lực đặc biệt nào nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình.

4.2 Các chiến lợc cạnh tranh cho từng loại doanh nghiệp4.2.1 Các doanh nghiệp dẫn đầu thị trờng

Trờng hợp doanh nghiệp chọn mục tiêu tăng trởng nhanh và chiến lợc tập trung Khi đó chiến lợc cạnh tranh phải nhằm vào quy mô thị trờng và tăng thị phần của doanh nghiệp bằng nhiều cách nh thu hút khách hàng, khác biệt hoá và tìm công dụng mới của sản phẩm.

Trờng hợp doanh nghiệp chọn mục tiêu tăng trởng ổn định và chiến lợc tập trung Khi đó có thể lựa chọn các chiến lợc chủ yếu sau:

- Chiến lợc đổi mới: phát triển các loại sản phẩm mới, dịch vụ và cách

thức phân phối mới để duy trì vị trí đứng đầu ngành.

- Chiến lợc củng cố: chủ động bảo toàn sức mạnh trên thị trờng dựa vào

việc chú trọng giữ mức giá hợp lý, đa ra sản phẩm với quy mô, hình thức, mẫu mã mới.

- Chiến lợc đối đầu: đảm bảo khả năng phản ứng nhanh, linh hoạt và

trực tiếp trớc đối thủ thách thức thông qua “chiến tranh“ giá cả, khuyến mãi hoặc giành giật đại lý.

- Chiến lợc quấy nhiễu: cố ý tác động tiêu cực tới ngời cung ứng hoặc

ngời tiêu thụ để giảm uy tín và hình ảnh của đối thủ cạnh tranh.

4.2.2 Các doanh nghiệp thách thức

Đây có thể là các doanh nghiệp lớn nhng không phải là số một trên thị trờng Các doanh nghiệp nên đặt mục tiêu tăng trởng nhanh ở cấp doanh nghiệp và chiến lợc tập trung ở cấp bộ phận doanh nghiệp nhằm giành thêm thị phần

Có năm chiến lợc marketing quan trọng nhất là:

- Giữ giá ở mức thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh Muốn vậy, doanh nghiệp phải theo đuổi các giải pháp giảm thấp chi phí sản xuất kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm.

- Đổi mới sản phẩm hoặc kích thích cầu mới.

- Cải thiện dịch vụ nhất là giao hàng nhanh hơn đến tận tay khách hàng - Hoàn thiện mạng lới phân phối, mạng lới bán hàng.

- Tăng cờng và cải tiến công tác quảng cáo, khuyến mãi.

4.2.3 Các doanh nghiệp theo sau

Là các doanh nghiệp có vị thế trung bình trên thị trờng, thờng không thách thức với các doanh nghiệp dẫn đầu thị trờng Đối với các doanh nghiệp này, chìa khoá thành công là chọn các khâu trong công tác marketing mang lại lợi nhuận mà không gây ra sự phản kháng cạnh tranh dữ dội.

4.2.4 Các doanh nghiệp đang tìm chỗ đứng trên thị trờng

Là các doanh nghiệp cha xác định đợc vị trí an toàn, đang tìm cách khai thác các vị trí nhỏ mà các doanh nghiệp lớn bỏ qua hoặc không chú ý.Tập trung phát triển vào viêc chuyên môn hoá theo đặc điểm khách hàng, theo địa lý, mặt hàng, chất lợng hàng hoá

5 Tổ chức thực hiện các chiến lợc cạnh tranh

Tổ chức thực hiện chiến lợc là một giai đoạn có ý nghĩa quan trọng, đảm bảo sự thành công của toàn bộ các quá trình trớc đó Xây dựng chiến lợc cạnh tranh đúng đắn, phù hợp với môi trờng kinh doanh là hết sức quan trọng, nhng triển khai thực hiện nó nh thế nào cũng có ý nghĩa quan trọng không kém.

Quá trình tổ chức thực hiện chiến lợc cần tiến hành các hoạt động chủ yếu sau:

- Thiết lập các mục tiêu và kế hoạch kinh doanh ngắn hạn hơn.

- Thay đổi, điều chỉnh cơ cấu tổ chức hiện tại (nếu cần) theo các mục tiêu chiến lợc, xác định nhiệm vụ và cơ chế phối hợp của các bộ phận - Phân phối các nguồn lực.

- Hoạch định và thực thi các chính sách kinh doanh.

- Quản trị sự thay đổi, thích nghi giữa sản xuất và điều hành.

Tên giao dịch : Rang Dong light source and vacuum flask company Địa chỉ : Hạ Đình – 2003) Thanh Xuân – 2003) Hà Nội

Công ty Bóng đèn Phích nớc Rạng Đông ngày nay có tiền thân là nhà máy bóng đèn phích nớc Rạng Đông Nhà máy đợc xây dựng theo thiết kế của Trung Quốc, khởi công xây dựng vào tháng 5/1959, hoàn thành tháng 6/1962.

Ngày 26/3/1963 nhà máy Bóng đèn Phích nớc Rạng Đông bắt đầu vào hoạt động sản xuất thử với công suất thiết kế ban đầu là 1,9 triệu bóng đèn tròn, 200 nghìn ruột phích, đèn huỳnh quang và phụ kiện 5 vạn cái một năm tháng 11/1963 Nhà máy chính thức cắt băng khánh thành với số công nhân ban đầu là 450 ngời.

Ngày 28/4/1964, Nhà máy vinh dự đợc đón Chủ tịch Hồ Chí Minh về thăm Năm 1993 Nhà máy đổi tên thành Công ty Bóng đèn Phích nớc Rạng Đông theo quyết định số 222/CNN- QĐ - Quyết định thành lập doanh nghiệp Nhà nớc do ông Đặng Vũ Ch - Bộ trởng Bộ Công nghiệp ký Từ năm 1997 đến nay, Công ty đợc đặt dới sự quản lý của Tổng Công ty sành sứ thuỷ tinh Công nghiệp – 2003) Bộ công nghiệp, sau khi Tổng công ty giải thể, công ty trực thuộc Bộ công nghiệp.

1.2 Quá trình phát triển của công ty

Trải qua hơn 40 năm thành lập và phát triển, Công ty Bóng đèn phích n-ớc Rạng Đông đã đạt đợc nhiều thành tích rất đáng tự hào và trân trọng Quá trình phát triển của công ty có thể khái quát làm ba giai đoạn:

Giai đoạn 1: Từ 1963 đến 1975

Trong điều kiện chiến tranh phá hoại miền Bắc đang diễn ra ác liệt, nhà máy phải chia thành ba nơi để sản xuất tại ba địa điểm: Hà Nội, Hà Tây và Hải Hng.

Đây là thời kỳ gian khổ nhất của nhà máy, vừa sản xuất, vừa tháo dỡ máy móc thiết bị để di chuyển và sơ tán mặc dù cán bộ công nhân viên đã lao động hết mình song vẫn không khai thác hết công suất thiết kế, tốc độ tăng tr-ởng chậm.

Năm 1975, sản lợng cao nhất trong cả giai đoạn cũng chỉ đạt đợc 1,75 triệu bóng đèn/năm và 200 nghìn ruột phích/năm.

Giai đoạn 2: Từ 1976 đến 1988

Hoà bình lập lại, Công ty bắt đầu củng cố sản xuất và đầu t chiều sâu, Công ty đã lấy 2 khâu thuỷ tinh và động lực làm mắt xích chủ yếu trong toàn bộ dây chuyền.

Đến năm 1977 nhờ cải tiến công nghệ nấu thuỷ tinh bằng nồi cổ vịt sang lò đốt bằng khí than, công suất nấu thuỷ tinh đợc tăng lên gấp 4 lần Và đến những năm tiếp theo, Công ty đã tiếp tục đầu t và cải tiến công nghệ Sản lợng cao nhất trong giai đoạn này đạt 4,8 triệu bóng đèn/năm và 450 nghìn ruột phích/năm.

Giai đoạn 3: Từ 1989 đến nay

Sự chuyển đổi của nền kinh tế sang cơ chế thị trờng, cùng với sự lấn át của hàng ngoại đã khiến có thời gian Công ty phải đóng cửa toàn bộ mất 6 tháng, 1650 cán bộ công nhân viên mất việc làm Trong thời điểm khó khăn ấy, Đảng bộ Công ty cùng ban lãnh đạo Công ty đã đổi mới cách thức quản lý sắp xếp lại tổ chức, bố trí lại cơ chế điều hành nâng cao ý thức tự lực, tự cờng không ỷ lại vào Nhà nớc

Công ty đã đầu t chiều sâu vào sản xuất đúng hớng, thích hợp, tiết kiệm làm bật dậy tiềm năng của công ty Công ty đã đầu t lò thổi BB18.5, dây chuyền lắp ghép bóng đèn lò phích II Đến năm 1999 tổng sản lợng của Công ty đã tăng gấp 10,2 lần so với năm 1989.

Trong năm 1998, Công ty Bóng đèn Phích nớc Rạng Đông đã mạnh dạn đầu t hơn 25 tỷ đồng để lắp đặt một dây chuyền sản xuất đèn huỳnh quang hiện đại nhất Việt Nam với công suất hơn 6 triệu sản phẩm/năm.

Tháng 1/1999 Công ty đa dây chuyền kéo ống thuỷ tinh huỳnh quang vào khai thác công suất lò thuỷ tinh Hungari, không phải nhập ống từ Thái Lan.

Năm 2000 các dây chuyền tiếp tục đầu t đã đi vào sản xuất chính thức nh: dây chuyền tự động hoá sản xuất ruột phích, dây chuyền huỳnh quang số 2, lò thuỷ tinh phích và hai máy thổi phích, dây chuyền lắp ráp đèn huỳnh quang Compact

Hiện nay toàn bộ công ty phát huy cao nội lực, ý thức tự lập tự cờng, thực hiện đồng bộ dây chuyền công nghệ, nâng cao trình độ khai thác dây chuyền công nghệ chuẩn bị nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm chuẩn bị thực hiện tiến trình hội nhập vào khu vực.

2 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty

Công ty Bóng đèn Phích nớc Rạng Đông hoạt động sản xuất kinh doanh bóng đèn phích nớc, là hình thức hoạt động sản xuất công nghiệp Công ty có t cách pháp nhân đầy đủ, hạch toán kinh tế độc lập, tự chủ về tài chính, có tài khoản tại ngân hàng, có con dấu riêng với thể thức do nhà nớc quy định.

2.1 Chức năng

Chức năng chính của công ty là tổ chức sản xuất và tiêu thụ sản phẩm bóng đèn, phích nớc các loại đáp ứng nhu cầu sinh hoạt của nhân dân, chiếu sáng công nghiệp Bên cạnh đó một phần để xuất khẩu sang một số nớc châu á và xuất sang thị trờng Ai Cập (châu Phi)

2.2 Nhiệm vụ

Để thực hiện mục tiêu sản xuất kinh doanh, công ty Bóng đèn Phích n-ớc Rạng Đông có những nhiệm vụ chính là:

 Nắm bắt nhu cầu tiêu dùng về mặt hàng bóng đèn, phích nớc trên thị tr-ờng trong nớc và thị trtr-ờng xuất khẩu.

 Tổ chức tốt nghiệp vụ mua và cung ứng nguyên vật liệu để sản xuất bóng đèn phích nớc đáp ứng nhu cầu nội địa.

 Không ngừng cải tiến và đổi mới quy trình công nghệ sản xuất bóng đèn phích nớc đáp ứng nhu cầu cả về chất lợng và số lợng.

 Tổ chức tiến hành sản xuất bóng đèn phích nớc từ những nguyên liệu cơ bản đến khi thu đợc sản phẩm tiêu dùng cuối cùng đợc ngời tiêu dùng chấp nhận.

 Tổ chức dự trữ, bảo quản và tiêu thụ sản phẩm kịp thời đến thị tr ờng tiêu thụ.

 Tổ chức quản lý sản xuất bóng đèn phích nớc một cách có hiệu quả đảm bảo mục tiêu lợi nhuận của công ty, đảm bảo các chỉ tiêu nộp ngân sách nhà nớc, đảm bảo tăng thu nhập cho ngời lao động và không ngừng nâng cao uy tín của công ty trên thơng trờng.

2.3 Mô hình tổ chức quản lý

Công ty Bóng đèn Phích nớc Rạng Đông trải qua nhiều năm tồn tại và phát triển, cho tới nay cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty là tổng hợp các bộ

phận lao động quản lý khác nhau, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đợc chuyên môn hoá và có những quyền hạn, trách nhiệm nhất định đợc bố trí thành những khâu khác nhau nhằm đảm bảo chức năng quản lý và phục vụ mục đích chung của công ty.

Bộ máy quản lý của công ty đợc tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng, là một hệ thống quản lý từ giám đốc đến các phòng ban, làm việc và quyết định đến toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, đứng đầu

Hiện nay bộ máy quản lý công ty có một Giám đốc, 3 phó giám đốc và 10 phòng chức năng hoạt động hiệu quả.

Bộ máy quản lý bao gồm:

 Ban giám đốc: Gồm một giám đốc và ba phó giám đốc

- Giám đốc: Điều hành chung cả công ty, thực hiện quyền và nghĩa vụ theo quy định của nhà nớc.

- Phó giám đốc điều hành sản xuất: trực tiếp điều hành sản xuất kinh doanh.

- Phó giám đốc kỹ thuật: phụ trách kỹ thuật và đầu t phát triển - Phó giám đốc tài chính: phụ trách tài chính thị trờng.

 Phòng tổ chức điều hành sản xuất

Tổ chức điều hành quản lý, bố trí lao động, nhân sự trong toàn công ty, thực hiện các chế độ với ngời lao động, đề xuất về mặt tổ chức để trình giám đốc, xây dựng điều hành kế hoạch sản xuất, quản lý phần an toàn về sản xuất, trang thiết bị cho Công ty

 Phòng thị trờng

Căn cứ nhu cầu thị trờng đề xuất phơng án sản phẩm, đề xuất chiến lợc bán hàng, chiến lợc kinh doanh, kế hoạch bán hàng, nghiên cứu thị trờng về sản phẩm, giá cả, kênh tiêu thụ, chăm lo khách hàng, quảng cáo, xúc tiến, thiết kế bao bì mẫu mã sản phẩm

 Văn phòng giám đốc

Chuyên chăm lo công việc hành chính nh đón khách, hội họp, công tác văn th lu trữ

 Phòng kỹ thuật công nghệ và quản lý chất lợng

Là phòng mới đợc thành lập năm 2000 có nhiệm vụ quản lý toàn bộ hệ thống máy móc thiết bị trong công ty, cung cấp các tiêu chuẩn kỹ thuật cho các loại bán thành phẩm, sản phẩm, khuân mẫu.

 Phòng kỹ thuật đầu t và phát triển

Nghiên cứu và xây dựng chiến lợc đầu t ngắn, dài hạn, đề xuất và chuẩn bị dự án, đôn đốc thực hiện trong quá trình đầu t mới, triển khai những kế hoạch về sản phẩm mới.

 Phòng kiểm tra chất lợng sản phẩm (KCS)

Cùng với phòng Kỹ thuật công nghệ và quản lý chất lợng xây dựng các tiêu chuẩn, chuẩn mực kỹ thuật cho sản phẩm, vật t Giám sát việc thực hiện công nghệ cho đến giai đoạn nhập kho.

 Phòng thống kê kế toán tài chính

Tổ chức hạch toán kế toán, thực hiện các chế độ của nhà nớc quy định và tổng hợp số liệu, cung cấp thông tin cho nhu cầu quản lý Hàng năm xây dựng kế hoạch tài chính, cân đối nguồn vốn để đảm bảo cho công ty hoạt động hiệu quả, làm một số phân tích về kế toán quản trị, là đầu mối của thống kê.

 Phòng quản lý kho

Quản lý luân chuyển vật t, sắp xếp bảo quản, đảo chuyển vật t trong kho, thông báo tình hình dự trữ vật t trong kho lên các phòng ban chức năng.

 Phòng bảo vệ

Thực hiện chức năng bảo vệ nội bộ, an toàn lao động, trật tự vệ sinh an toàn trong phân xởng và tờng rào, bảo vệ tài sản chung, phụ trách công tác phòng cháy chữa cháy, tự vệ

 Phòng dịch vụ đời sống

Chăm lo y tế – 2003) sức khoẻ và dịch vụ ăn ca, ăn bồi dỡng cho cán bộ công nhân viên, quản trị khu tập thể và nhà trẻ công ty.

 Phân xởng thuỷ tinh

Là khâu khởi đầu của quy trình công nghệ, có nhiệm vụ sản xuất ra bán thành phẩm thuỷ tinh là vỏ bóng đèn tròn, vỏ bóng đèn huỳnh quang và bình từ nguyên liệu là cát Vân Hải, Natri… Có nh

 Phân xởng bóng đèn (bóng đèn tròn và bóng đèn huỳnh quang)

Nhiệm vụ chủ yếu của phân xởng này là sản xuất một số phụ kiện nh loa, trụ,… Có nhlắp ráp bóng đèn tròn và bóng đèn huỳnh quang hoàn chỉnh – 2003) quy trình sản xuất vừa nối tiếp vừa song song.

 Phân xởng phích nớc

Từ bán thành phẩm là vỏ bình phích (phân xởng thuỷ tinh chuyển sang) phân xởng này có nhiệm vụ sản xuất ruột phích Việc lắp ráp đợc tiến hành theo dây truyền vừa nối tiếp vừa song song.

 Phân xởng cơ động

Có nhiệm vụ cung cấp năng lợng, động lực (điện, nớc, than, khí gas) cho các phòng ban phân xởng.

3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (1998 – 2003) 2003)

Trong những năm gần đây triển khai chơng trình hiện đại hoá sản xuất để chuẩn bị cho hội nhập, công ty bóng đèn phích nớc Rạng Đông đã đạt đợc những thành tựu đáng kể:

(Nguồn: Phòng thị trờng công ty)

Nhìn vào biểu đồ ta thấy doanh số tiêu thụ của công ty Bóng đèn Phích nớc Rạng Đông liên tục tăng từ năm 1998 đến nay Chỉ trong 6 năm từ năm 1998 đến năm 2003 doanh số tiêu thụ của công ty đã tăng gần gấp 3,5 lần (từ 108 tỷ đồng năm 1998 tăng lên 345 tỷ đồng năm 2003) Công ty phấn đấu đến năm 2005 đạt 500 tỷ đồng về doanh số tiêu thụ

Cùng với sự tăng lên một cách ổn định của doanh số tiêu thụ thì lợi nhuận cũng không ngừng tăng lên Trong 6 năm gần đây chỉ có duy nhất năm 2002 lợi nhuận không tăng Nguyên nhân là do trong năm này lợng nguyên vật liệu bị hạn chế, sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh đặc biệt là công ty Điện Quang về sản phẩm bóng đèn, chất lợng và uy tín của công ty một phần bị ảnh hởng Mặc dù doanh số bán vẫn tăng nhng lợi nhuận lại giảm Tuy nhiên đến năm 2003 lợi nhuận của công ty đã tăng lên theo đúng nhịp điệu của nó Dự định đến năm 2005 lợi nhuận của công ty Bóng đèn Phích nớc Rạng Đông sẽ là 20 tỷ đồng.

Bảng 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty(1998 – 2003) 2003) Tỷ đồng

Năm

(Nguồn: Báo cáo hoạt động tài chính công ty bóng đèn phích nớc Rạng Đông)

Nhìn vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Bóng đèn Phích nớc Rạng Đông ta thấy:

- Doanh số tiêu thụ sản phẩm và giá trị tổng sản lợng của công ty liên tục tăng trong những năm gần đây Năm 2003 tăng doanh số tiêu thụ tăng 15,92% so với năm 2002, giá trị tổng sản lợng tăng 32,14% Đây thật sự là một điều đáng mừng, một biểu hiện hết sức khả quan khi mà công ty đang chuẩn bị cổ phần hoá từ doanh nghiệp nhà nớc thành công ty cổ phần.

- Năm 2001 công ty Bóng đèn Phích nớc Rạng Đông đã bắt đầu thực hiện chiến lợc xâm nhập thị trờng nớc ngoài đặc biệt là thị trờng các nớc Trung Đông, Hàn Quốc… Có nhGiá trị xuất khẩu tăng rất nhanh từ năm 2001 đến năm 2003, năm 2003 giá trị xuất khẩu tăng 51,9% Trong tơng lai không xa sản phẩm của công ty còn vơn xa hơn nữa ra các nớc trong khu vực và trên thế giới.

- Hầu hết các sản phẩm sản xuất của công ty đều tăng về số lợng Cụ thể năm 2003 sản phẩm bóng đèn tròn tăng 10,71%; sản phẩm phích tăng 81,81%; bóng đèn huỳnh quang tăng 12,12%… Có nh

- Để đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của một công ty không thể không căn cứ vào quy mô sản xuất kinh doanh, mức độ đóng góp vào ngân sách quốc gia thể hiện ở thuế thu nhập doanh nghiệp, thu nhập bình quân của công nhân trong công ty Năm 2001 giá trị mà công ty Bóng đèn Phích nớc Rạng Đông nộp ngân sách giảm do công ty đợc u đãi đầu t, giảm nhập khẩu nhiều linh kiện Nhìn vào kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Bóng đèn

Phích nớc Rạng Đông ta thấy đây là một công ty hoạt động hiệu quả, sự đóng góp vào ngân sách quốc gia có xu hớng tăng lên trong những năm gần đây, năm 2003 tăng 32,29% so với năm 2002 Thu nhập bình quân đầu ngời của nhân viên trong công ty hiện nay là khá cao so với các công ty nhà nớc khác, năm 2003 thu nhập bình quân đầu ngời trong công ty là 2340000 đồng tăng 4,5% so với năm 2002.

Năm 2003, trong bối cảnh giá đầu vào tăng, phải cạnh tranh khốc liệt với 14 Công ty sản xuất đèn tại Việt nam và 10 hãng đèn lớn trên thế giới đa sản phẩm vào chiếm lĩnh thị trờng trong nớc, Công ty bóng đèn phích nớc Rạng Đông vẫn giữ đợc tốc độ tăng trởng 13,97%, lợi nhuận thực hiện vẫn cao hơn cùng kỳ năm trớc.

Qua kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Bóng đèn Phích nớc Rạng Đông ta hoàn toàn có thể tin tởng một cách chắc chắn rằng công ty sẽ có thể vơn tới những thành tựu cao hơn trong tơng lai Chắc chắn khi thực hiện thành công cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nớc, công ty Bóng đèn Phích nớc Rạng Đông sẽ là một doanh nghiệp mạnh trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh bóng đèn và phích nớc không chỉ ở phạm vi trong nớc mà cả trên thị tr-ờng thế giới.

II Thực trạng khả năng cạnh tranh của công ty Bóng đèn Phích nớcRạng Đông trên thị trờng

1 Những đặc điểm sản xuất kinh doanh chủ yếu có ảnh hởng đến khảnăng cạnh tranh của công ty trên thị trờng

1.1 Đặc điểm mặt hàng sản xuất kinh doanh của công ty

Bóng đèn và phích nớc là hai loại sản phẩm phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng, chúng có một số đặc điểm chung là:

 Kết cấu sản phẩm gọn nhẹ, lâu bền song dễ vỡ

 Yêu cầu chất lợng tơng đối đơn giản: Đối với sản phẩm bóng cần yêu cầu về độ chiếu sáng và tuổi thọ trung bình, đối với sản phẩm phích nớc cần độ giữ nhiệt… Có nh

Vì vậy công tác vận chuyển đòi hỏi phải hết sức thận trọng và bảo quản cẩn thận Ngoài những đặc điểm chung chúng còn có những đặc điểm riêng cho từng loại sản phẩm.

1.1.1 Đặc điểm sản phẩm bóng đèn

Kể từ khi Edison phát minh ra bóng đèn điện thì nhu cầu về loại sản phẩm này là rất lớn, nó đợc coi nh sản phẩm thiết yếu phục vụ cho nhu cầu