ĐỀ TÀI: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý chiến lược của tổng công ty bưu chính viễn thông Việt Nam

CHƯƠNG I Một số lý luận chiến lợc quản lý chiến lợc I - Những lý luận chiến lợc kinh doanh Khái niệm chiến lợc kinh doanh 1.1 Các quan điểm chiến lợc kinh doanh Trên thực tế có nhiều quan điểm khác chiến lợc Tuỳ theo mục đích nghiên cứu khác vào thời kỳ phát triển khác mà nhà kinh tế có quan niệm khác chiến lợc Theo General Ailleret, chiến lợc việc xác định đờng phơng tiện vận dụng để đạt tới mục tiêu đà đợc xác định thông qua sách F.J.Gouillart lại cho chiến lợc nhà doanh nghiệp toàn định nhằm vào việc chiếm đợc vị trí quan trọng, phòng thủ tạo kết khai thác sử dụng đợc Chiến lợc nghệ thuật phối hợp hành động điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn (G Hissh) Chiến lợc doanh nghiệp nhằm phác hoạ quĩ đạo tiến triển đủ vững lâu dài, chung quanh quĩ đạo xếp định hành động xác doanh nghiƯp” ( Alain Charlec Martinet) Mét sè nhµ kinh tÕ giới đà thống chiến lợc kinh doanh với chiến lợc phát triển doanh nghiệp Đại diện cho quan niệm nhà kinh tế BCG, theo họ cho chiến lợc phát triển chiến lợc chung doanh nghiệp, bao gồm phận chiến lợc thứ cấp là: chiến lợc marketing, chiến lợc tài chính, chiến lợc nghiên cứu phát triển Nhng M Parter K Ohmac, mục đích chiến lợc kinh doanh mang lại điều kiện thuận lợi nhằm tạo lập lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp Theo cách tiếp cận thông thờng, chiến lợc hệ thống mục tiêu dài hạn, sách biện pháp chủ yếu sản xuất kinh doanh tài giải nhân tố ngời nhằm đa doanh nghiệp phát triển lên bớc chất 1.2 Khái niệm chiến lợc Từ quan niệm khác chiến lợc, rút đợc khái niệm chung chiến lợc nh sau: Chiến lợc hệ thống quan điểm, mục đích mục tiêu giải ph¸p, c¸c chÝnh s¸ch nh»m sư dơng mét c¸ch tèt nguồn lực, lợi thế, hội doanh nghiệp để đạt đợc mục tiêu đề thời hạn định Chiến lợc kinh doanh mang đặc điểm : - Chiến lợc kinh doanh chiến lợc tổng thể doanh nghiệp xác định mục tiêu phơng hớng kinh doanh thời kỳ tơng đối dài (5;10 năm ) đợc quán triệt cách đầy đủ tất hoạt ®éng s¶n xt kinh doanh cđa doanh nghiƯp nh»m ®¶m bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững - Chiến lợc kinh doanh phác thảo phơng hớng dài hạn, có tính định hớng, thực hành kinh doanh phải thực việc kết hợp mục tiêu chiến lợc với mục tiêu tình thế, kết hợp chiến lợc chiến thuật, ngắn hạn dài hạn Từ đảm bảo đợc hiệu kinh doanh khắc phục đợc sai lệch chiến lợc gây - Mọi định quan trọng trình xây dựng, định, tổ chức thực kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lợc phải tập trung vào ngời lÃnh đạo cao doanh nghiệp Điều đảm bảo cho tính chuẩn xác định dài hạn, cho bí mật thông tin - Chiến lợc kinh doanh đợc xây dựng dựa sở lợi so sánh Điều đòi hỏi trình xây dựng chiến lợc, doanh nghiệp phải đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh để tìm điểm mạnh, điểm yếu thờng xuyên soát xét lại yếu tố nội thực thi chiến lợc - Chiến lợc kinh doanh trớc hết chủ yếu đợc xây dựng cho ngành nghề kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống mạnh doanh nghiệp Điều đặt doanh nghiệp vào phải xây dựng, phải lựa chọn thực thi chiến lợc nh tham gia kinh doanh thơng trờng đà có chuẩn bị mạnh Nội dung chiến lợc 2.1 Các quan điểm tồn phát triển Chiến lợc kinh doanh trớc hết thể quan điểm, t tởng tồn phát triển doanh nghiệp Các quan điểm phát triển tồn phát triển khẳng định vai trò nhiệm vụ doanh nghiệp Nó trả lời cho câu hỏi: - Doanh nghiệp tồn mục đính gì? - Doanh nghiệp tồn lĩnh vực ? - Và định hớng phát triển doanh nghiệp gì? 2.2 Các mục tiêu doanh nghiệp thời gian định Mục tiêu trạng thái mong đợi, cần phải có cã thĨ cã cđa doanh nghiƯp sau mét thêi gian định Mục tiêu đợc thực chiến lợc kinh doanh trả lời câu hỏi: doanh nghiệp cần đạt đợc cần đến đâu sau thời gian định? Các mục tiêu là: Doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách, thu nhập bình quân ngời lao động , doanh nghiệp nhiệm vụ kinh doanh nhiệm vụ phục vơ nh Tỉng c«ng ty Bu chÝnh-ViƠn th«ng ViƯt Nam bên cạnh bao gồm tiêu phục vụ nh: mật độ điện thoại, bán kính phục vụ, mật độ phục vụ Mục tiêu chiến lợc đề phải vừa sở cần phải có doanh nghiệp (xuất phát từ yêu cầu môi trờng hội, thân doanh nghiệp vấn đề), vừa sở có (nguồn lực tiềm năng) doanh nghiệp Đó mục tiêu hợp lý Cái cần phải có (cơ hội vấn đề ) Mục tiêu chiến lợc Cái có (nguồn lực tiềm ) 2.3 Các giải pháp công cụ chiến lợc Giải pháp công cụ chiến lợc tổng thể sách, thủ đoạn, phơng tiện mà doanh nghiệp sử dụng để đạt đợc mục tiêu chiến lợc Giải pháp chiến lợc trả lời câu hỏi: Làm để doanh nghiệp thực đợc mục tiêu? Đó là: Cơ cấu máy phải xác định nh nào? Ngân sách để thực mục tiêu lấy đâu? Phân bổ, quản lý cho hiệu nhất? Công cụ chiến lợc giúp trả lời câu hỏi: doanh nghiệp đạt đợc mục tiêu gì? Tóm lại, chiến lợc kinh doanh bao gồm ba nội dung chủ yếu sau: Chiến lợc Các quan điểm t tởng Các mục tiêu Các giải pháp công cụ Các yêu cầu để xây dựng chiến lợc kinh doanh 3.1 Các yêu cầu Một chiến lợc kinh doanh đề phải đảm bảo yêu cầu sau: - Một chiến lợc kinh doanh phải đảm bảo tăng lực doanh nghiệp giành đợc lợi cạnh tranh Muốn xây dựng chiến lợc, doanh nghiệp phải triệt để khai thác lợi so sánh cuả - Chiến lợc kinh doanh phải dảm bảo an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp Chiến lợc kinh doanh phải xác định đợc vùng an toàn, phạm vi kinh doanh xác định đợc độ rủi ro cho phép Để đáp ứng đợc yêu cầu doanh nghiệp phải tiến hành nghiên cứu dự đoán môi trờng kinh doanh tơng lai Dự đoán xác, khả an toàn doanh nghiệp cao Điều đòi hỏi doanh nghiệp phải có khối lợng thông tin tri thức định - Chiến lợc kinh doanh phải xác định rõ mục tiêu điều kiện để thực mục tiêu - Phải xây dựng đợc chiến lợc dự phòng, chiến lợc thay Sở dĩ phải nh môi trờng luôn biến đổi, chiến lợc lại định tơng lai, thực tế tơng lai khác với dự đoán chiến lợc - Phải biết kết hợp thời chín muồi Có nghĩa chiến lợc kinh doanh đợc xây dựng triển khai với thời Một chiến lợc dù hoàn hảo đến đâu mà đợc đề thời đà qua vô nghĩa 3.2 Những Qúa trình xây dựng chiến lợc kinh doanh chịu tác động rÊt nhiỊu u tè Ngêi ta kh¸i qu¸t c¸c u tố tác động đến chiến lợc nh sau: - Đờng lối cuả doanh nghiệp: Sứ mệnh doanh nghiệp tác động đến mục tiêu chiến lợc Chiến lợc kinh doanh đợc xây dựng triển khai phải sở đờng lối doanh nghiệp, phải hớng vào việc thùc hiƯn mơc tiªu tèi cao cđa doanh nghiƯp - Nguồn lực doanh nghiệp xác định chiến lợc kinh doanh phải vào thực lực doanh nghiệp, liên quan tính khả thi chiến lợc Chiến lợc kinh doanh thực đợc sở có doanh nghiệp Đó lực doanh nghiệp vốn, ngời công nghệ - Các yếu tố chủ yếu môi trờng kinh doanh: Trong điều kiện cạnh tranh nh nay, hoạt động kinh doanh doanh nghiệp phụ thuộc ngày chặt chẽ với môi trờng Các định doanh nghiệp không vào lực mà phải tính đến tác động môi trờng mối quan hệ với thân doanh nghiệp Các yếu tố chủ yếu là: +) Khách hàng: Khách hàng sở tồn doanh nghiệp, định đến chiến lợc kinh doanh doanh nghiệp Để xây dựng đợc chiến lợc kinh doanh, doanh nghiệp phải nghiên cứu số lợng khách hàng sản phẩm mình, thị hiếu, thu nhập khách hàng Trên sở doanh nghiệp phân đoạn thị trờng, xây dựng mục tiêu đáp ứng thị trờng, doanh số cần đạt, điều chỉnh danh mục quy mô sản phẩm +) Các đối thủ cạnh tranh Doanh nghiệp hoạt động kinh doanh có đối thủ cạnh tranh Trong xây dựng chiến lợc kinh doanh nhà hoạch định chiến lợc phải nghiên cứu, so sánh khả doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh để tìm lợi thế, tận dụng triệt để lợi Lợi doanh nghiệp so với doanh nghiệp khác thể u vô hình u hữu hình Ưu vô hình u định lợng đợc nh: uy tín doanh nghiệp, mối quan hệ, địa điểm kinh doanh, trình độ lành nghề lao động, kĩ kinh nghiệm quản lí Ưu hữu hình thờng đợc lợng hoá tiêu nh: khối lợng chất lợng sản phẩm, sở vật chất (nhà xởng, máy móc thiết bị ), công nghệ sản xuất, giá sản phẩm +) Các yếu tố nh môi trờng trị, pháp luật, sách kinh tế, xà hội Nhà nớc, phát triển khoa học công nghệ II - Quá trình quản lý chiến lợc Khái niệm quản lý chiến lợc Quản lý chiến lợc khái niệm mới, cha thông dụng nh khái niệm chiến lợc Và nh chiến lợc, có nhiều quan điểm khác quản lý chiến lợc: Quản lý chiến lợc trình quản lý việc theo đuổi chức năng, nhiệm vơ cđa mét tỉ chøc qu¶n lý mèi quan hệ tổ chức với môi trờng Theo quan điểm quản lý chiến lợc làm cho công ty hoạt động theo định hớng môi trờng, khai thác hội, né tránh rủi ro để thực chức nhiệm vụ công ty Quản lý chiến lợc tập hợp quan điểm hành động quản lý định thành công lâu dài công ty Quan điểm cho nhà quản trị phải xác định xác mục tiêu công ty, sử dụng hiệu nguồn lực tổ chức Quản lý chiến lợc tập hợp định biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định thực chiến lợc nhằm đạt đợc mục tiêu tổ chức Từ quan điểm quản lý chiến lợc, có khái niệm sau: - Quản lý chiến lợc trình nghiên cứu môi trờng nh tơng lai, hoạch định mục tiêu tổ chức; đề ra, thực kiểm tra việc thực định nhằm thực đợc mục tiêu môi trờng nh tơng lai Nh vậy, quản lý chiến lợc phân tích điều kiện bên khả bên công ty Nhờ đó, mặt mạnh yếu nội công ty đợc xác định giải để tranh thủ hội bên giảm thiểu vấn đề nội Sự cần thiết phải quản lý chiến lợc doanh nghiệp Quản lý chiến lợc ngày khẳng định rõ vai trò tồn phát triển doanh nghiệp Một doanh nghiệp không quản lý chiến lợc thờng định hớng kế hoạch phân tích nguồn lực, lập kế hoạch theo giả định hoàn cảnh môi trờng ổn định kế hoạch dài hạn gặp nhiều hạn chế Và nh điều kiện môi trờng cạnh tranh ngày khốc liệt, doanh nghiệp bị thất bại linh hoạt thích nghi theo hoạt động môi trờng Công tác quản lý chiến lợc tốt đem đến cho công ty nhiều hội chủ động chiếm u cạnh tranh Quản lý chiến lợc có tầm quan trọng đặc biệt sống doanh nghiệp - Qúa trình quản lý chiến lợc giúp cho doanh nghiệp thấy rõ đợc mục đích hớng Việc doanh nghiệp xác định đợc rõ ràng mục đích hớng giúp cho lÃnh đạo nhân viên biết đợc, nắm vững cần đạt tới cần làm để thành công Có hớng đi, có mục đích, lÃnh đạo doanh nghiệp dễ dàng việc xây dựng triển khai thực kế hoạch ngắn hạn Quản lý chiến lợc giúp cho toàn doanh nghiệp biết đợc đâu, đà đến đâu chặng đờng tiến tới mục đích - Bất kỳ tổ chức hoạt động môi trờng mình, doanh nghiệp Và điều kiện môi trờng luôn biến đổi Những biến đổi môi trờng tạo cho doanh nghiệp biến đổi nguy mới, đặc biệt hội nguy bất ngờ môi trờng có thay đổi nhanh Vấn đề đặt môi trờng đầy biến động, làm để tận dụng đợc hội hạn chế, khắc phục nguy Các nhà quản lý doanh nghiệp xác định đợc trớc hội nguy nhờ quản lý chiến lợc Qúa trình quản lý chiến lợc ý đến tơng lai Quản lý chiến lợc buộc nhà quản lý doanh nghiệp phải phân tích dự báo điều kiện môi trờng tơng lai Nhờ mà doanh nghiệp hình dung dự đoán đợc tơng lai để nắm bắt tốt hội, tận dụng hội giảm tối đa tác động nguy Các doanh nghiệp vận dụng quản lý chiến lợc thờng có nhiều khả giành đợc vị trí chủ động biến động môi trờng Ngợc lại, doanh nghiệp không vận dụng quản lý chiến lợc định phản ứng thụ động, tức môi trờng thay đổi thông qua hành động - Quản lý chiến lợc giúp cho doanh nghiệp thực chiến lợc có kế hoạch nhằm thực mục tiêu cách hiệu Quản lý chiến lợc phối hợp chặt chẽ thống phận, nguồn lực doanh nghiệp để đến mục tiêu Quản lý chiến lợc giảm chồng chéo công việc phận, phân bổ nguồn lực hợp lý hoạt động kiểm tra, kiểm soát dễ dàng Tóm lại, quản lý chiến lợc ngày thực đà trở thành phần quan trọng hoạt động quản lý doanh nghiệp Nếu quản lý chiến lợc chiến lợc, doanh nghiệp hoạt động phân tán chồng chéo, không khuôn khổ hành động Do khó tồn lâu dài để tới mục tiêu Tuy nhiên, doanh nghiệp thành công có lực quản lý chiến lợc tốt Nếu trình quản lý chiến lợc không hợp lý, doanh nghiệp ngợc mục tiêu chệch hớng so với đòi hỏi qui luật Các doanh nghiệp phần lớn có tiến hành xây dựng chiến lợc mà cha ý đến việc thực chiến lợc Hoạch định chiến lợc giai đoạn quan trọng trình quản lý chiến lợc, nhng không thực tốt chiến lợc kết giấy mà Mặt khác, để thiết lập đợc trình quản lý chiến lợc, doanh nghiệp cần nhiều thời gian nỗ lực Nhng xét lợi ích lâu dài, doanh nghiệp phải vận dụng quản lý chiến lợc Các cấp quản lý chiến lợc Trong doanh nghiệp quản lý chiến lợc tiến hành cấp độ khác Thông thờng ngời ta đa ba cấp chiến lợc: 3.1 Chiến lợc cấp công ty Chiến lợc cấp công ty chiến lợc kinh doanh tổng thể áp dụng cho toàn công ty Nó xác định vạch rõ mục đích, mục tiêu công ty, xác định ngành kinh doanh mà công ty tiến hành Chiến lợc cấp công ty đợc xác định vị trí công ty, ngành kinh doanh môi trờng kinh doanh, vai trò ngành doanh nghiệp Các chiến lợc cấp công ty bao gồm: a Chiến lợc tăng trởng: chiến lợc cấp doanh nghiệp doanh nghiệp muốn tìm kiếm tăng trởng Chiến lợc tăng trởng theo chiều rộng bao gồm mục tiêu: tăng sản lợng, tăng doanh thu, tăng số lao động, tăng thị phần theo quan điểm tăng trởng theo qui mô Chiến lợc tăng trởng theo chiều sâu tìm cách để đa dạng hoá loại hình sản phẩm, nâng cao chất lợng sản phẩm Phơng thức hành động chiến lợc là: - Phát triển đầu t: mở rộng qui mô vốn, lao động, công nghệ - Sát nhập doanh nghiệp liên doanh liên kết - Đa dạng hoá hoạt động kinh doanh b Chiến lợc ổn định Mục tiêu chiến lợc đảm bảo ổn định, tồn cách vững giữ vững vị trí thị trờng Doanh nghiệp theo đuổi chiến lợc ổn định thờng đầu t thận trọng có trọng điểm, giữ vững danh mục sản phẩm có, giữ nguyên thị phần c Chiến lợc thu hẹp: chiến lợc đợc lựa chọn mục tiêu doanh nghiệp bảo toàn lực lợng tập trung sức mạnh vào khâu xung yếu nhằm tiếp tục đứng vững thị trờng Doanh nghiệp thực chiến lợc cách cắt giảm qui mô độ đa dạng hoạt động doanh nghiệp d Chiến lợc hỗn hợp: chiến lợc cấp doanh nghiệp theo đuổi đồng thời hai ba chiến lợc: chiến lợc ổn định, chiến lợc tăng trởng chiÕn lỵc thu hĐp Doanh nghiƯp cã thĨ kÕt hỵp chiến lợc với tổ chức tổ chức đa mục tiêu 3.2 Chiến lợc cấp kinh doanh (SBU) Là chiến lợc xác định doanh nghiệp cạnh tranh nh ngành hàng kinh doanh Đối với doanh nghiệp đa ngành, đa lĩnh vực chiến lợc cấp kinh doanh xác định việc lựa chọn sản phẩm dạng cụ thể thị trờng cho đơn vị kinh doanh chiến lợc (SBU) độc lập tơng nội doanh nghiệp Mỗi SBU tự xác định chiến lợc kinh doanh cho đơn vị mối quan hƯ thèng nhÊt víi toµn doanh nghiƯp NÕu doanh nghiƯp đơn ngành thông thờng chiến lợc cấp đơn vị kinh doanh đợc coi chiến lợc cấp công ty Các chiến lợc cấp kinh doanh: a Các chiến lợc cạnh tranh: Các chiến lợc cạnh tranh phân tích đồng thời hai yếu tố lợi cạnh tranh phạm vi ngành lợi cạnh tranh sảm phẩm, bao gồm: Lợi cạnh tranh + Chi phí thấp + Tính độc đáo SP + Phạm vi rộng toàn ngành - Chiến lợc hớng vào chi phí (chiếm lĩnh thị trờng, tăng lợi nhuận) - Chiến lợc tiêu điểm dựa vào chi phí - Chiến lợc khác biệt hoá (đảm bảo mở rộng sức cạnh tranh ) + Phạm vi hẹp (Phân - Chiến lợc tiêu điểm đoạn thị trờng) dựa vào độc đáo sản phẩm b Các chiến lợc thích ứng với thay đổi thị trờng (của đối thủ cạnh tranh) - Chiến lợc ngời hộ vệ: chiến lợc theo đuổi ổn định, có hiệu cách tạo hàng rào giá hay chiến lợc sản phẩm nhằm bảo vệ thị trờng, bảo vệ sản phẩm, ngăn chặn xâm nhập đối thủ canh tranh - Chiến lợc ngời tìm kiếm : chiến lợc với mục tiêu mở rộng thị trờng nâng cao sức cạnh tranh tìm kiếm tận dụng hội thị trờng - Chiến lợc ngời phân tích : chiến lợc tìm cách giảm độ mạo hiểm tới mức tối thiểu cách theo dõi, phân tích thành công thất bại đối thủ cạnh tranh - Chiến lợc ngời phản ứng : chiến lợc mà định không ổn định, đối phó cách thời với hành động đối thủ cạnh tranh Chiến lợc hớng vào mục tiêu ngắn hạn 3.3 Chiến lợc cấp chức Chiến lợc cấp chức chiến lợc cấp thấp chiến lợc cấp kinh doanh, xây dựng cho phận chức nhằm thực chiÕn lỵc cÊp kinh doanh Bao gåm: ChiÕn lỵc Marketing Chiến lợc nghiên cứu phát triển Chiến lợc tài Chiến lợc phát triển nhân lực Chiến lợc phát triển sản xuất Qúa trình quản lý chiến lợc cấp giống nhng nội dung vấn đề trọng tâm cấp chiến lợc khác nhau, cấp định kế hoạch chiến lợc khác Qúa trình quản lý chiến lợc Qúa trình quản lý chiến lợc thực chất trình quản lý, thực bốn chức quản lý Đó là: Lập kế hoạch chiến lợc Tổ chức Chỉ đạo thực Kiểm tra Ngời ta chia trình quản lý chiến lợc thành hai giai đoạn: +) Hoạch định chiến lợc: thực chức lập kế hoạch chiến lợc +) Tổ chức thực hiƯn chiÕn lỵc (theo nghÜa réng ): thùc hiƯn ba chức lại quản lý: Tổ chức Chỉ đạo thực chiến lợc Kiểm tra Qúa trình quản lý chiến lợc đợc biểu diễn dới sơ đồ sau: Khẳng định đờng lối doanh nghiệp Nghiên cứu dự báo Xác định mục tiêu chiến lợc Giai đoạn hoạch định chiến l ợc Xác định phơng án chiến lợc Lựa chọn phơng án chiến l ợc Quyết định thể chế hoá chiến lợc Xây dựng máy thực chiến lợc Giai đoạn tổ chức thực chiến l ợc Chỉ đạo thực lợc Kiểm tra đánh giá điều chỉnh chiến lợc 4.1 Qúa trình xây dựng chiến lợc kinh doanh Xây dựng chiến lợc kinh doanh trình xác định nhiệm vụ, mục tiêu hoạt động kinh doanh doanh nghiệp với phơng thức tốt để thực mục tiêu nhiệm vụ Xây dựng chiến lợc giai đoạn quan trọng trình quản lý chiến lợc Vì kết giai đoạn chiến lợc với mục tiêu phơng thức thực mục tiêu Các kết giai đoạn có ảnh hởng trực tiếp tới thành công hay thất bại doanh nghiệp Giai đoạn tiêu tốn thời gian nguồn lực nhiều Do lực hoạch định chiến lợc yêu cầu quan trọng hàng đầu cán quản lý Qúa trình xây dựng chiến lợc đợc thực thông qua bớc sau: 4.1.1 Khẳng định đờng lối doanh nghiệp Một để xây dựng chiến lợc đờng lối doanh nghiệp xây dựng chiến lợc cần phải khẳng định lại sứ mệnh, mơc tiªu tèi cao cđa doanh nghiƯp Sø mƯnh cđa doanh nghiệp khái niệm dùng để mục ®Ých cđa doanh nghiƯp Nã lµ lÝ do, lµ ý nghÜa sù tån t¹i cđa doanh nghiƯp + Sø mƯnh doanh nghiệp đựơc khẳng định với nội dung sau: - Mục đích tồn doanh nghiệp: trả lời câu hỏi doanh nghiệp mục đích gì? Vai trò, nhiệm vụ doanh nghiệp xà hội gì? - Khách hàng doanh nghiệp ai? - Ai ngời tiêu thụ chủ yếu sản phẩm doanh nghiệp? - Thị trờng: Doanh nghiêp hoạt động thị trờng nào? phục vụ ? - C«ng nghƯ cđa doanh nghiƯp: Doanh nghiƯp sư dơng c«ng nghệ để thực họat động kinh doanh cđa m×nh? - TriÕt lÝ kinh doanh cđa doanh nghiƯp: thể niềm tin bản, giá trị nguyện vọng, quan điểm t tởng phát triển doanh nghiệp + Sø mƯnh cđa doanh nghiƯp lµ u tè rÊt quan trọng doanh nghiệp Nó có vai trò định hớng cho tồn phát triển doanh nghiệp Sứ mệnh doanh nghiệp đảm bảo thống mục đích doanh nghiệp; hớng toàn doanh nghiệp vào khuôn khổ hành động thống để thực mục tiêu Nó sở để doanh nghiệp đề chiến lợc; huy động phân bổ nguồn lực cách hiệu qủa để bớc đến mục tiêu Vì phạm vi sứ mệnh không nên rộng hẹp Nếu rộng trở nên mơ hồ, khó xác định đợc mục tiêu động lực cho doanh nghiệp qúa trình phát triển Còn hẹp, sứ mệnh trở nên cứng nhắc, trói buộc hoạt động doanh nghiệp bỏ qua hội môi trờng đem lại Nội dung sứ mệnh phải đợc xác định rõ ràng để toàn nhân viên doanh nghiệp hiểu rõ nắm đợc Bởi hiểu rõ sứ mệnh doanh nghiệp, nhân viên ý thức đợc vai trò họ xác định hoạt động họ theo định hớng doanh nghiệp 4.1.2 Nghiên cứu dự báo phối hợp với nhau, với đơn vị thành viên Tổng công ty để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh, bớc thực chiến lợc Nh ta đà xem xét, cấu trực tuyến chức có u điểm phù hợp với công tác quản lý điều hành công ty lớn VNPT đà lựa chọn hình thức cấu phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh ngành Bu điện quy mô Tổng công ty Chỉ đạo thực chiến lợc Việc thực chiến lợc VNPT đợc tổ chức không thông qua văn cụ thể Vì đơn vị tổ chức thực chiến lợc tự phát, kế hoạch phối hợp phận, nguồn lực Trong trình thực chiến lợc, Tổng công ty đà xây dựng đợc chơng trình, dự án, kế hoạch hàng năm nhằm điều chỉnh chiến lợc cho phù hợp với biến đổi môi trờng thân Tổng công ty Các tiêu kế hoạch đợc điều chỉnh so với kế hoạch nh sau: Hầu hết tiêu kế hoạch đợc điều chỉnh giảm so với chiến lợc Nguyên nhân tiêu chiến lợc đợc đề cha sát với thực tế Ngoài yếu tố khác thay đổi Đặc biệt tiêu số lợng điểm phục vụ Trớc VNPT có sáng kiến xây dựng mô hình Bu điện Văn hoá xà năm 1998, điểm phục vụ bao gồm mô hình đại lý Bu cục Do tiêu có thay đổi lớn, làm cho tiêu bán kính phục vụ bình quân số dân phục vụ bình quân giảm mang tính tích cực Đây thành công lớn VNPT giai đoạn tăng tốc độ phát triển (1993-2000) Kiểm tra đánh giá điều chỉnh chiến lợc Sau đạo triển khai chiến lợc công việc cuối cần phải làm kiểm tra, đánh giá việc thực chiến lợc, điều chỉnh chiến lợc để đảm bảo cho chiến lợc đợc thực hiệu Nh đà biết, kiểm tra việc cần thiết trình thực chiến lợc Có nhiều hình thức kiểm tra khác nhau, tuỳ theo mục đích khác VNPT ®· tỉ chøc hƯ thèng kiĨm tra nh sau: - Ban kiểm soát tiến hành kiểm tra thờng xuyên hoạt động Ban giám đốc, phòng ban; - kiểm tra đột xuất hoạt động đơn vị thành viên Sau lập báo cáo trình Hội đồng quản trị - Tổng giám đốc phận giúp việc tiến hành kiểm tra định kỳ đột xuất đơn vị thành viên Các kênh thông tin nội bao gồm: báo cáo tài chính, báo cáo sơ kết hàng quý, báo cáo tổng kết cuối năm VNPT tổ chức thu thập thông tin từ bên nh thông tin phản hồi từ phía khách hàng (sổ đóng góp ý kiến), thông tin đối thủ cạnh tranh Từ nguồn thông tin thu thập đợc lÃnh đạo Tổng công ty tiến hành phân tích, đánh giá tiến trìnhthực chiến lợc, tình hình môi trờng để từ xem xét điều chỉnh chiến lợc Hàng năm Tổng công ty đà điều chỉnh tiêu chiến lợc việc thực chiến lợc kế hoạch năm; thực việc điều chỉnh giá cớc; nghiên cứu cải thiện chế quản lý tài Trong trình thực chiến lợc, Tổng công ty đà ý tới công tác kiểm tra, đà thu thập đợc thông tin cần thiết có điều chỉnh hợp lý, kịp thời Tuy nhiên Tổng công ty cha xây dựng đợc kế hoạch ngân sách cho hoạt động kiểm tra Hệ thống quản lý chất lợng VNPT cha đợc tiến hành đầy đủ, chủ yếu hoạt động kiểm tra chất lợng sản phẩm công nghiệp Bu điện, số công ty công nghiệp Bu Viễn thông đà áp dụng đợc chứng nhận ISO 9000, sản phẩm dịch vụ Bu điện cha triển khai đợc cha có hệ tiêu chuẩn hoàn thiện Tóm lại, nh hầu hết doanh nghiệp nớc ta, việc xây dựng chiến lợc tổ chức thực chiến lợc VNPT có nhiều khoảng cách VNPT quan tâm đến giai đoạn hoạch định chiến lợc, việc thực chiến lợc diễn theo quán tính Công tác điều hành chiến lợc chủ yếu đợc thực thông qua văn kế hoạch ngắn hạn cha có văn cụ thể đạo chiến lợc thống từ cấp Tổng công ty Tuy vậy, qua thời gian ngắn tiến hành quản lý chiến lợc VNPT đà gặt hái đợc nhiều thành công chiến lợc kinh doanh cha hoàn thiện việc tổ chức thực chiến lợc cha đợc thực mức Trong thời gian qua, chiến lợc kinh doanh cho giai đoạn thời kỳ 1996-2000 không đạt đợc hết tiêu đà định hớng cho hoạt động kinh doanh, mục tiêu phấn đấu toàn Tổng công ty Với nỗ lực toàn thể công nhân viên chiến lợc kinh doanh đà đợc thực cách hiệu so với nguồn lực Tổng công ty Chiến lợc kinh doanh đà góp phần giúp cho Tổng công ty đơng đầu với thử thách, vợt qua khó khăn giai đoạn cuối kỷ XX, tạo tiền đề cho phát triển kỷ với thách thức hội Đến cuối năm 2000 VNPT đóng góp vào GDP 4%, tăng 19 lần so với năm 1991 (0,21%) Tiềm lực VNPT đà tăng gấp nhiều lần so với năm 1991: Số lợng điểm phục vụ tăng gần lần Vốn đầu t tăng 100 lần Mật độ điện thoại/ 100 dân tăng từ 0,18 máy lên 4,23 máy Những kết đạt đợc thành công to lớn VNPT đờng đổi mới, thực hiện đại hoá - công nghiệp hoá Để phát huy truyền thống ngành Bu điện thành tựu đà đạt đợc, VNPT phải tiến hành xây dựng chiến lợc kinh doanh hoàn chỉnh cho giai đoạn tới môi trờng cạnh tranh ngày liệt Đồng thời tổ chức tốt việc thực chiến lợc để đảm bảo thành công chiến lợc phát triển Tổng công ty III Nguyên nhân tồn Muốn khắc phục đợc tồn tại, cần phải xác định đợc nguyên nhân vấn đề Qua nghiên cứu đánh giá thực trạng công tác quản lý chiến lợc VNPT thời gian qua Chúng ta nhận thấy nguyên nhân tồn nh sau: (1) Quản lý chiến lợc công tác mẻ doanh nghiệp Việt Nam Vì việc vận dụng kiến thức quản lý chiến l- ợc nhà quản lý nớc ta nhiều h¹n chÕ Chóng ta thùc sù lóng tóng biÕn lý thuyết quản lý thành công việc thực tiễn (2) Tính chất cạnh tranh thị trờng nớc ta cha thùc sù m¹nh Trong lÜnh vùc Bu chÝnh ViƠn thông, mức độ chịu điều tiết Nhà nớc doanh nghiệp nớc cha cảm thấy tính chất cạnh tranh Do việc xây dựng chiến lợc kinh doanh hình thức, cha mối quan tâm hàng đầu doanh nghiệp (3) Đối với VNPT, đà có đối thủ cạnh tranh nhng VNPT doanh nghiệp Nhà nớc giữ vai trò chủ đạo lĩnh vực Bu Viễn thông nên tính chất độc quyền tồn Một số lÃnh đạo nhân viên Tổng công ty mang t tởng bao cấp Điều gây hạn chế nhiều cho việc thực chiến lợc (4) Cơ chế quản lý nội Tổng công ty nhiều hạn chế Cơ chế hạch toán tập trung gây không hiệu mặt kinh tế nh xà hội: - Không phân chia đợc kết hoạt động kinh doanh với hoạt động phục vụ - Sự bình quân Bu với Viễn thông Mối quan hệ Tổng công ty với Bu điện tỉnh, thành phố xin cho, cấp phát gây không linh hoạt hoạt động kinh doanh đơn vị (5) Trong trình xây dựng chiến lợc Tổng công ty cha vận dụng mô hình phân tích chiến lợc kinh doanh (6) Đội ngũ lao động Tổng công ty đà có bớc phát triển chất lợng số lợng nhng trình độ lực hạn chế, cha đáp ứng đợc yêu cầu phát triển Chơng III Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý chiến lợc Tổng công ty BƯu viễn thông Việt Nam I Hoàn thiện công tác xây dựng chiến lợc Tăng cờng hoạt động nghiên cứu dự báo 1.1 Về mặt tổ chức Công tác nghiên cứu, dự báo VNPT chủ yếu nhân viên Ban kế hoạch thực Ngoài Tổng công ty có đợc kết đề tài nhóm nghiên cứu Viện kinh tế Viện kü tht (thc häc viƯn C«ng nghƯ Bu chÝnh ViƠn thông), nhng đâylà kết đề tài riêng lẻ, tự phát mà không thuộc kế hoạch nghiên cứu, dự báo từ Tổng công ty cha sát với thực tế Ban kế hoạch nên xây dựng kế hoạch phối hợp với Viện nghiên cứu để tận dụng đợc đội ngũ nghiên cứu viên trẻ tuổi, nhiệt tình có lực Đồng thời phối hợp với ban Tổ chức cán để có chơng trình đào tạo nâng cao kiến thức cho họ Công tác nghiên cứu dự báo ban kế hoạch tất nhân viên thực cách chung chung, chồng chéo Ban kế hoạch nên phân thành nhóm, nhóm phụ trách nghiên cứu số nội dung cụ thể Hoạt động khảo sát, nghiên cứu thị trờng VNPT tơng đối khó khăn Lý mạng lới khai thác Bu Viễn thông Tổng công ty rộng khắp nớc đa dạng dịch vụ Công tác đợc ý nghiên cứu cho sản phẩm dịch vụ thông tin di động thành phố lớn Trong thời gian tới Tổng công ty nên cho phép thành lập tổ Marketing phòng khai thác Bu điện Tỉnh, Thành phố Ban kế hoạch phải phối hợp chặt chẽ với Viện kinh tế; mở rộng phạm vi quyền hạn hoạt động nhóm nghiên cứu thị trờng; thu thập thờng xuyên thông tin thị trờng từ phận Marketing công ty Bu điện tỉnh, thành phố trực thuộc Ban tổ chức cán cần phải liên tục có kế hoạch bồi dỡng nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ phận nghiên cứu dự báo, cán kế hoạch chiến lợc Nghiên cứu thị trờng cha phải hoạt động thiết thực Tổng công ty phần lớn dịch vụ Tổng công ty cha bị cạnh tranh Nhng Tổng công ty nên đẩy mạnh công tác để chuẩn bị cho tơng lai làm sở cho công tác xây dựng kế hoạch, chiến lợc đợc thực tế 1.2 Về công nghệ nghiên cứu dự báo Phơng pháp dự báo Tổng công ty dùng phơng pháp ngoại suy xu Tổng công ty nên tham khảo, cập nhật thêm phơng pháp đại mà giới sử dụng, vận dụng mô hình kinh tế lợng cho công tác dự báo nh phơng pháp hồi quy 1.3 Về mặt tài Bởi Tổng công ty cha có kế hoạch cụ thể cho công tác nghiên cứu dự báo công việc mẻ nên nguồn tài cho khiêm tốn Trong doanh nghiệp vận dụng quản lý chiến lợc tốn cho công tác thời gian, nhân lực tiền lơng Trong thời gian tới Tổng công ty nên có kế hoạch nghiên cứu dự báo kế hoạch tài để thực công việc Cần phải xác định đợc chi phí cho việc thu thập thông tin, chi phí cho dự báo, công tác phí cho nhân viên Hoàn thiện hệ thống thu thập thông tin Thông tin nguyên liệu đầu vào trình quản lý chiến lợc Để quản lý chiến lợc hiệu đòi hỏi nhà quản lý phải thu thập xử lý nguồn thông tin- gọi quản lý thông tin Trong cha đủ điều kiện để hoàn thiện hệ thống thông tin quản lý, trớc mắt Tổng công ty nên hoàn thiện hệ thống thu thập thông tin phục vụ cho việc xây dựng chiến lợc nói riêng quản lý chiến lợc nói chung đợc hiệu Có ba cách thu thập thông tin: không thờng xuyên, định kỳ liên tục Cách thu thập không thờng xuyên thờng thụ động, tìm kiếm thông tin khứ phục vụ cho định tơng lai gần Cách thu thập thông tin định kỳ tìm kiếm liệu khứ phục vụ cho định ngắn hạn (tơng lai gần) Thu thập thờng xuyên cách hiệu nhất, cách thu thập thông tin, sè liƯu mang tÝnh dù b¸o phơc vơ cho c¸c định dài hạn Hệ thống thu thập thông tin đợc biểu diễn sơ đồ sau: Nhân viên kế hoạch Tổng công ty Yêu cầu thông tin Có Truy tìm thông tin Có Dữ liệu sử dụng đợc không Không Chuẩn bị báo cáo Không Có thông tin ngân hàng liệu không? Ngân hàng liệu định kỳ thờng xuyên Nhiệm vụ tìm kiếm bất thờng Thông tin môi tr ờng bên nội Tổng công ty Tìm kiếm bất thờng Có Dữ liệu đợc dùng tơng lai không? Không Loại bỏ Luồng thông tin vào Tổng công ty phần lớn đợc thu thập theo cách không thờng xuyên định kỳ Nhng nhiều cách thu thập thông tin không thờng xuyên tốn thời kinh phí so với hệ thống thông tin liên tục Tổng công ty nên tập trung nhiều vào hệ thống thông tin liên tục, ngân hàng liệu trung tâm Thông tin Bu điện quản lý, thông tin phải đợc cập nhật thờng xuyên Tổng công ty cần đổi phơng thức làm việc trung tâm Thông tin Bu điện, thành lập tổ chuyên thu thập xử lý sơ cấp thông tin cho hệ thống thông tin thờng xuyên ứng dụng mô hình phân tích chiến lợc kinh doanh Các kỹ thuật phân tích, lựa chọn chiến lợc kinh doanh có vai trò quan trọng việc xây dựng chiến lợc kinh doanh Nó giúp cho nhà hoạch định chiến lợc nhìn tổng quan mối quan hệ nguồn lực doanh nghiệp, yêu cầu phát triển phơng án chiến lợc nhằm chọn chiến lợc hiệu Tổng công ty Bu Viễn thông Việt Nam, chiến lợc kinh doanh đợc xây dựng chủ yếu dựa vào nhận định chủ quan, kinh nghiệm, nghiên cứu định tính cha thực áp dụng kỹ thuật phân tích lựa chọn chiến lợc kinh doanh Trong kỹ thuật phân tích chiến lợc kinh doanh, ngời ta thờng sử dụng mô hình phân tích điểm yếu, điểm mạnh, hội nguy (ma trận SWOT) ma trËn BCG (Boston Consulting Group) Cã thĨ øng dơng mô hình cho VNPT nh sau: 3.1 Tổng hợp ma trận SWOT đề xuất số phơng án chiến lợc kinh doanh cho VNPT giai đoạn 2001 - 2010 Để tổng hợp ma trận này, tiến hành bớc sau: - Liệt kê hội lớn từ môi trờng bên Tổng công ty - Liệt kê nguy lớn từ môi trờng bên Tổng công ty - Liệt kê điểm mạnh chủ yếu Tổng công ty - Liệt kê điểm yếu Tổng công ty Đề chiến lợc: - Chiến lợc S/O: kết hợp điểm mạnh bên với hội bên ngoài; dùng điểm mạnh để tận dụng thời - Chiến lợc S/T: chiến lợc kết hợp điểm mạnh với nguy cơ; dùng điểm mạnh để vợt qua nguy - Chiến lợc W/O: chiến lợc kết hợp điểm yếu với hội; khắc phục điểm yếu để tận dụng hội - Chiến lợc W/T: chiến lợc kết hợp điểm yếu với nguy cơ; chiến lợc đề nhằm khắc phục điểm yếu né tránh, hạn chế nguy Việc phối hợp yếu tố chủ yếu môi trờng bên bên nhiệm vụ khó khăn việc xây dựng ma trận SWOT, đòi hỏi phải có phán đoán tốt, thờng kết hợp tốt Có thể đa chiến lợc phối hợp cách tổng thể mặt mạnh, mặt yếu, hội nguy làm cho doanh nghiệp phát huy đợc mặt mạnh, tận dụng đợc hội, vừa khắc phục đợc mặt yếu hạn chế tối đa nguy 3.2 Ma trận BCG Ma trận BCG phơng pháp phân tích danh mục vốn đầu t nhóm t vấn Boston đề xuất Ma trận hình thành sở phân tích yếu tố thị phần tơng đối tỷ lệ tăng trởng thị phần đơn vị kinh doanh (SBU) Các SBU VNPT Viễn thông quốc tế, Viễn thông nớc, Dịch vụ thông tin di động, dịch vụ bu chính, v.v Ma trận BCG bao gồm: - Trục hoành biểu thị thị phần tơng đối SBU so với đơn vị đứng đầu ngành - Trục tung biểu thị tỷ lệ tăng trởng thị phần hàng năm ngành mà mối SBU tham gia - Mỗi vòng tròn biểu thị vị trí tăng trởng /thị phần SBU Kích thớc hình tròn tỷ lệ thuận với doanh thu SBU - Tình hình lu chuyển tiền khác góc vuông Các sản phẩm VNPT đợc phân nhóm ma trận BCG nh sau: Thị phần Ngôi GPC Tăng tr Mức VMS đầu t cần ởng Thị Nghi vấn phần VDC Dịch vụ tiết kiệm Bu điệnBò sữa thiết để trì VTI, VTN, VPS Dịch vụ Internet (1) Nhóm Ngôibáo chí bao gồm SBU có mức tăng trởng, thị phần Phát hành sao: cao Có khả tạo đủ nguồn thu để tự trì Nhóm Ngôi VNPT bao gồm: - Các sản phẩm dịch vụ Viễn thông (công ty GPC): dịch vụ thông tin di động, điện thoại thẻ Điểm chết Mức - Các sản phẩm công ty VMS sinh lợi NhómTelexđỏi hỏi Tổng công ty phải cố gắng tập trung nguồn lực, trì vị Cokyvina (2) Nhóm Bò sữa: SBU có mức tăng trởng thấp, thị phần cao Nhóm có khả tạo số d tiền để hỗ trợ cho SBU khác, SBU thuộc nhóm nghi vấn nhóm - Các dịch vụ Viễn thông qc tÕ (C«ng ty ViƠn th«ng qc tÕ - VTI) - Các dịch vụ Viễn thông nớc (công ty Viễn thông liên tỉnh nớc - VTN) - Các dịch vụ Bu (Công ty VPS) - Dịch vụ Internet (VDC) - Phát hành báo chí Nhóm cần đầu t với mức độ cần thiết để trì lâu tốt (3) Nhóm Nghi vấn: Các đơn vị có mức tăng trởng cao, thị phần thấp - Dịch vụ truyền số liệu (công ty VDC) - Dịch vụ tiết kiệm Bu điện Tổng công ty cần đầu t nhiều cho nhóm để chúng trở thành Ngôi Bò sữa (4) Nhóm Điểm chết: Các đơn vị có mức tăng trởng thấp, thị phần thấp - Dịch vụ Telex - Nhắn tin (GPC) - Các sản phẩm vật t thiết bị (Cokyvina) Tổng công ty cần đầu t, cải cách, xếp tổ chức lại đơn vị kinh doanh để biến chúng thành Bò sữa, Nghi vấn loại bỏ II Hoàn thiện công tác tổ chức thực chiến lợc Tổ chức thực chiến lợc giai đoạn trình chiến lợc Đây giai đoạn định chiến lợc có trở thành thực hay không Vì Tổng công ty cần phải tổ chức việc thực chiến lợc thật tốt để đảm bảo chiến lợc có hiệu Hoàn thiện máy cấu Cơ cấu máy tổ chức trực tuyến chức phù hợp với công ty lớn hoạt động đa lÜnh vùc nh Tỉng c«ng ty Bu chÝnh ViƠn th«ng Cơ cấu tổ chức Tổng công ty gọn nhẹ so với quy mô Tổng công ty Nhng Tổng công ty phải xác định rõ nhiệm vụ, chức phận chiến lợc để triển khai, thực chiến lợc tốt Cho đến nay, ý thức đợc tính chất cạnh tranh vai trò thị trờng Tổng công ty, Tổng công ty đà có hoạt động tiếp thị quảng cáo nhng ban Gi¸ cíc thùc hiƯn Trong thêi gian tới, để phổ cập dịch vụ Viễn thông, củng cố vị trí Tổng công ty trớc công chúng để có chiến lợc Marketing thống Tổng công ty nên thành lập phận Marketing, tách hoạt động tiếp thị quảng cáo khỏi ban Giá cớc, tinh giản số lợng nhân lực ban Bộ máy chịu trách nhiệm triển khai việc thực chiến lợc phải đợc tổ chức chặt chẽ thông qua văn cụ thể Các văn quy định chế, cách thức phối hợp phận Mặt khác Tổng công ty nên tổ chức đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ, loại bỏ t tởng bao cấp, độc quyền tồn Cần phải giáo dục cho toàn nhân viên Tổng công ty hiểu rõ vai trò chiến lợc sống Tổng công ty Chính t tởng bao cấp, độc quyền, coi nhẹ chiến lợc gây hạn chế lớn đến kết thực chiến lợc Tổng công ty Các cán bộ, nhân viên Tổng công ty cần phải thay đổi tác phong làm việc Hoạt ®éng kinh doanh cđa Tỉng c«ng ty m«i trêng cạnh tranh không cho phép nhân viên làm việc theo kiểu hành chính, cần phải nâng cao suất hiệu lao động nhân viên, tăng nhanh trình truyền đạt định Tổng công ty xuống cấp dới Ngoài ra: - Tổng công ty cần rà soát đánh giá lại nhiệm vụ chức ban tham mu, đánh giá hoạt động ban đồng thời thay đổi, xếp lại số lợng nhân viên - Tiến hành cổ phần hoá vững có hiệu nhằm đa dạng hoá loại hình sở hữu, đa dạng hoá nguồn huy động vốn nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh cho Tổng công ty - Tổng công ty phải đẩy nhanh tiến trình nghiên cứu đổi chế quản lý tài chính, hoàn thiện hệ thống giá cớc cho sản phẩm dịch vụ Đánh giá, phân bổ nguồn lực hợp lý Để đảm bảo cho việc thực chiến lợc, Tổng công ty cần tổ chức đánh giá, huy động nguồn lực Công tác Ban kế hoạch phối hợp với ban chức khác, chủ yếu Ban tài kế toán Ban tổ chức cán Sau nắm rõ đợc khả đảm bảo cho chiến lợc, phận chiến lợc phải tiến hành phân bổ nguồn tài chính, nhân lực, quỹ thời gian Khi phân bổ nguồn lực phải vào mục tiêu, giải pháp chiến lợc kế hoạch ngắn hạn, kế hoạch tác nghiệp Tổng công ty Việc phân bổ nguồn lực phải thể qua văn rõ ràng đợc công bố rộng rÃi cho đơn vị chiến lợc ợc Hoàn thiện hệ thống thông tin đạo thực chiến l- Hệ thống thông tin giúp cho nhà quản lý chiến lợc truyền đạt định chiến lợc xuống cấp dới nhận phản hồi từ cấp dới lên Việc bớc triển khai chiến lợc nhà quản lý chiến lợc phải vận dụng hệ thống thông tin + Kênh thông tin quản lý: Ban kế hoạch Tổng công ty có nhiệm vụ ban hành văn hớng dẫn thực chiến lợc kèm theo văn công bố chiến lợc Tổng giám đốc ý duyệt; lập báo cáo kế hoạch thực chiến lợc; xây dựng phổ biến chế, quy chế thực chiến lợc cho phận chiến lợc Các cán quản lý cấp kinh doanh (cấp trung) triển khai chiến lợc cấp kinh doanh sở thực chiến lợc kinh doanh; xây dựng, định kế hoạch tác nghiệp Truyền đạt định văn hình thức khác xuống cấp sở Kênh thông tin quản lý phải đảm bảo thông suốt trình thực chiến lợc Việc triển khai chiến lợc từ Tổng công ty xuống đơn vị sở phải đợc kế hoạch hoá thể chế hoá cách rõ ràng Hệ thống văn sở pháp lý để cấp dới thực để tiến hành kiểm tra Nếu thông tin quản lý không thông suốt rõ ràng, việc thực nhiệm vụ chiến lợc bị chồng chéo, lẫn lộn ách tắc, nguồn lực đợc sử dụng cách lÃng phí, gây ảnh hởng không nhỏ đến kết thực chiến lợc + Kênh thông tin phản hồi: thông tin phản hồi cần thiết nhà quản lý chiến lợc công tác kiểm tra Thông tin phản hồi giúp cho cấp quản lý chiến lợc xác định đợc tiến độ thực chiến lợc, kết thực chiến lợc đà đạt đợc để từ có điều chỉnh phù hợp nhằm đẩy nhanh việc thực chiến lợc đảm bảo hiệu chiến lợc Luồng thông tin phản hồi phải thờng xuyên, liên tục đợc xử lý chọn lọc qua cấp quản lý chiến lợc nhằm đảm bảo cho nhà quản lý cập nhật đợc thông tin cần thiết mà không bị tải Thông tin phản hồi liền với trình kiểm tra; đợc thu thập qua báo cáo hàng ngày cấp sở, qua báo cáo tài chính, báo cáo tổng kết hàng tháng, hàng quý, hàng năm Thực nghiêm chỉnh công tác kiểm tra Kiểm tra giai đoạn thiếu trình quản lý nói chung quản lý chiến lợc kinh doanh nói riêng Kiểm tra để đánh giá điều chỉnh nhằm khắc phục sai lệch khuyết điểm trình thực chiến lợc Tuỳ theo phạm vi cấp quản lý chiến lợc mà Tổng công ty lựa chọn hình thức kiểm tra khác cho phù hợp Ví dụ, Tổng công ty tiến hành kiểm tra định kỳ kiểm tra đột xuất khu xung yếu ban chức đơn vị chiến lợc; nhà quản lý cấp sở phải tiến hành kiểm tra thờng xuyên hoạt động sản xuất kinh doanh đơn vị Mặt khác, quan trọng Tổng công ty phải giáo dục đợc toàn nhân viên ý thức tự giác, chấp hành tốt kỷ luật Tổng công ty Quá trình kiểm tra phải đợc lập kế hoạch cụ thể, phải đợc tiến hành từ cấp lÃnh đạo cao Tổng công ty: Hội đồng quản trị thông qua ban kiểm soát thực kiểm tra đột xuất thông qua báo cáo Ban giám đốc thực kiểm tra định kú ViƯc kiĨm tra ph¶i nhiỊu chđ thĨ kiĨm tra để đảm bảo tính xác đầy đủ khách quan Tuy nhiên Tổng công ty phải xác định số lợng chủ thể kiểm tra, phạm vi kiểm tra cho hợp lý để công tác kiểm tra không gây cản trở việc thực chiến lợc Đào tạo đội ngũ cán bộ, lựa chọn bổ nhiệm cán có lực, trình độ, phẩm chất đạo đức tốt Đội ngũ cán nhân viên cuả Tổng công ty đà có tiến trình độ, số lợng cấu nhng nhiều hạn chế Do đó, để trình thực chiến lợc đợc tổ chức tốt hiệu hơn, Tổng công ty cần có chiến lợc phát triển nguồn nhân lực có kế hoạch tuyển mộ, đào tạo, đào tạo lại lao động Tổng công ty cần đề cao vai trò đơn vị sù nghiƯp nh Häc viƯn C«ng nghƯ Bu chÝnh ViƠn thông, trờng công nhân, bệnh viện chiến lợc phát triển ngời Tổng công ty cần thực tiêu chuẩn hoá đội ngũ cán bộ, lựa chọn bổ nhiệm cán có lực thực vào vị trí công tác chiến lợc nhằm nâng cao lực quản lý chiến lợc Tổng công ty III Một số kiến nghị khác ợng Đẩy mạnh nghiên cứu áp dụng hệ thống quản lý chất l- Hiện quản lý chất lợng đà đợc tiến hành Tổng công ty nhng phần lớn thực đơnvị sản xuất công nghiệp Một số đơn vị sản xuất thiết bị Bu viễn thông đà đợc cấp chứng ISO 9000 xúc tiến hoàn thiện hệ thống quản lý chất lợng để nhận chứng ISO 90002000 Để nâng cao lực cạnh tranh, Tổng công ty cần đẩy mạnh viêc áp dụng mô hình quản lý chất lợng cho lĩnh vực công nghiệp xây dựng hệ thống quản lý chất lợng nh tiêu chuẩn chất lợng cho sản phẩm dịch vụ Bu viễn thông Việc xây dựng tiêu chuẩn chất lợng hệ thống quản lý chất lợng cho sản phẩm dịch vụ khó Hơn dịch vụ Bu viễn thông có đặc trng riêng gây nhiều khó khăn Quy mô mạng lới Bu viễn thông trải rộng khắp nớc đòi hỏi Tổng công ty phải nỗ lực nhiều nhân lực, chi phí, thời gian Đây công việc đòi hỏi thực thời gian dài nên Tổng công ty cần có chiến lợc, kế hoạch cụ thể; phải đào tạo cán chuyên môn chất lợng, tham khảo chuyên gia t vấn Tiến hành tách Bu với Viễn thông, hoàn thiện mô hình chuyển Tổng công ty thành Tập đoàn Một nguyên nhân tính hiệu hoạt động kinh doanh Tổng công ty không phân tách đợc kết hoạt động Bu với Viễn thông Hiện Bu hoạt động trì trệ, không hiệu với mức độ đại hoá chậm, sử dụng nhân công chính: lao động lĩnh vực Bu chiếm gần 50% tổng số lao động, doanh thu đạt 50% so với tổng doanh thu Sự bình quân Bu với Viễn thông làm cho bu ngày trì trệ không linh hoạt, làm giảm tính tích cực tới phát triển Viễn thông Trong giai đoạn 2001-2010, Tổng công ty tiến hành tách Bu với Viễn thông, thành lập Tổng công ty Bu Tổng công ty Viễn thông; cải tiến Tổng công ty Bu Viễn thông thành Tập đoàn hoạt động đa lĩnh vực (Bu - Viễn thông - Công nghiệp-Tài chính-Du lịch) Việc tách Bu với Viễn thông vấn đề khó Bu trớc hạch toán tập trung với Viễn thông, kết hoạt động Bu đợc bù hoạt động Viễn thông Bớc đầu tách Bu gặp nhiều khó khăn, số lợng lao động đông kết kinh doanh thấp Tổng công ty cần có chiến lợc đầu t đại hoá Bu chính; phân bổ xếp lại nguồn lực cấu lao động; hỗ trợ Tổng công ty Bu mặt tài chính, kỹ thuật, chế Đây vấn đề chiến lợc kinh doanh giai đoạn 2001-2010 cđa Tỉng c«ng ty Bu chÝnh ViƠn th«ng ViƯt Nam Mục lục CHƯƠNG I Mét sè lý luËn c¬ chiến lợc quản lý chiến lợc I - Những lý luận chiến lợc kinh doanh .1 Khái niệm chiến lợc kinh doanh .1 Néi dung cđa chiÕn lỵc Các yêu cầu để xây dựng chiến lợc kinh doanh II - Quá trình quản lý chiÕn lỵc Kh¸i niƯm vỊ quản lý chiến lợc Sù cÇn thiết phải quản lý chiến lợc doanh nghiệp C¸c cÊp quản lý chiến lợc .6 Qóa trình quản lý chiến lợc Ch¬ng 16 Thực trạng quản lí chiến lợc .16 tỉng c«ng ty bu chÝnh viƠn th«ng ViƯt nam 16 I- Giíi thiƯu kh¸i qu¸t vỊ tỉng c«ng ty bu chÝnh viƠn th«ng ViƯt nam 16 Quá trình hình thành phát triển Tổng công ty Bu Viễn thông ViƯt nam 16 C¬ cÊu tỉ chøc cđa VNPT 17 Đặc điểm sản phẩm Bu chÝnh ViƠn th«ng 19 Một số kết đạt đợc VNPT (giai đoạn chiến lợc 1996-2000) 19 Sè lỵng 20 Tổng Bu điện văn hoá xà đại lý 20 M¸y tÝnh phôc vô .20 II Đánh giá thực trạng công tác quản lí chiến lợc VNPT (giai đoạn 1996-2000) 22 A Đánh giá công tác xây dựng chiến lợc 22 Sø mƯnh cđa VNPT .22 Nghiên cứu dự báo 22 Xác định mục tiêu chiến lợc 25 Chiến lợc đợc lựa chọn giải pháp chiến lợc .27 Trên sở phân tích, đánh giá môi trờng kinh doanh, xem xét mục tiêu, nhiệm vụ đà xác định, nhà quản lý VNPT đà lựa chọn chiến lợc tăng trởng hoạt động sản xuất kinh doanh, tăng vị Tổng công ty cách tập trung phát triển sản phẩm dịch vụ mà mạnh Tổng công ty nh: điện thoại quốc tế, điện thoại nớc, dịch vụ thông tin di động Tổng công ty thực chiến lợc tăng trởng cách đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ: .27 B Đánh giá thực trạng thực chiến lợc 27 Xây dựng cấu máy thực chiến lợc 27 Chỉ đạo thực chiến lợc .29 Kiểm tra đánh giá điều chỉnh chiến lợc .29 III Nguyên nhân tồn 30 Ch¬ng III 32 Một số giải pháp hoàn thiện công tác .32 quản lý chiến lợc Tổng công ty 32 BƯu viễn thông Việt Nam 32 I Hoàn thiện công tác xây dùng chiÕn lỵc 32 Tăng cờng hoạt động nghiên cứu dự báo 32 Hoµn thiƯn hƯ thèng thu thËp th«ng tin .33 øng dơng m« hình phân tích chiến lợc kinh doanh 35 II Hoàn thiện công tác tổ chức thực chiến lợc 38 Hoµn thiƯn máy cấu 38 Đánh giá, phân bổ nguồn lực hợp lý 39 Hoàn thiện hệ thống thông tin đạo thực chiÕn lỵc 39 Thực nghiêm chỉnh công tác kiểm tra 40 Đào tạo đội ngũ cán bộ, lựa chọn bổ nhiệm cán có lực, trình độ, phẩm chất ®¹o ®øc tèt 40 III Một số kiến nghị khác 41 Đẩy mạnh nghiên cứu áp dụng hệ thống quản lý chất lợng 41 Tiến hành tách Bu với Viễn thông, hoàn thiện mô hình chuyển Tổng công ty thành Tập đoàn 41 ... tới phát triển Viễn thông Trong giai đoạn 2001-2010, Tổng công ty tiến hành tách Bu với Viễn thông, thành lập Tổng công ty Bu Tổng công ty Viễn thông; cải tiến Tổng công ty Bu Viễn thông thành Tập... pháp hoàn thiện công tác quản lý chiến lợc Tổng công ty BƯu viễn thông Việt Nam I Hoàn thiện công tác xây dựng chiến lợc Tăng cờng hoạt động nghiên cứu dự báo 1.1 Về mặt tổ chức Công tác nghiên cứu,... dụng quản lý chiến lợc Các cấp quản lý chiến lợc Trong doanh nghiệp quản lý chiến lợc tiến hành cấp độ khác Thông thờng ngời ta đa ba cấp chiến lợc: 3.1 Chiến lợc cấp công ty Chiến lợc cấp công ty