MỤC LỤCĐỀ MỤC TRANGLỜI CAM ĐOANLỜI CẢM ƠNNHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬPNHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNH DẪNMỤC LỤCDANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNGDANH SÁCH CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNHLỜI NÓI ĐẦUCHƯƠNG1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 11.1 Khái quát về quản trị nguồn nhân lực 11.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 11.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 11.1.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 21.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 21.2 Chức năng và tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực 31.2.1 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 31.2.2 Tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 41.3 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả và các loại hình tổ chức quản lí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 41.3.1 Các tiêu thức đánh giá hiệu quả 41.3.1.1 Xét về kết quả quản trị nguồn nhân lực 41.3.1.2 Dựa trên mức độ chuyên nghiệp trong hoạt động quản trị nguồnnhân lực 41.4 Các lọai hình tổ chức quản trị nguồn nhân sự trong doanh nghiệp 51.4.1 Cơ cấu quản lí trực tuyến 51.4.2 Cơ cấu Quản lí theo chức năng 61.4.3 Cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng 71.4.4 Cơ cấu tổ chức hỗn hợp 71.5 Các phương pháp quản trị 81.5.1 Quản trị theo mô hình 81.4.1.1 Mô hình luật pháp 91.4.1.2 Mô hình hành chánh 91.4.1.3 Mô hình tài chính 91.5.2 Quản trị theo học thuyết 91.5.2.1 Thuyết X(Taylor_Gant_Ghinbert_Fayol) 91.4.2.2 Thuyết Y(Gregor_Maslow_Likest) 101.4.2.3 Thuyết Z(William Ouichi) 101.6 Hoạt động của quản trị nguồn nhân lực 111.6.1 Hoạch định nguồn nhân lực 111.6.2 Phân tích công việc 121.6.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực 151.6.4 Sử dụng và đánh giá 171.6.5 Đào tạo và phát triển 211.6.6 Động viên khuyến khích và duy trì nguồn nhân lực 23CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY 252.1 Giới thiệu tổng quan về công ty 252.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 252.1.2 Lĩ nh vực kinh doanh của công ty 252.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty 262.1.4 Tình hình kinh doanh và kết quả đạt được trong những năm qua 302.1.5 Đặc điểm về lực lượng lao động của công ty 312.1.6 Mục tiêu và nhiệm vụ của công ty trong thời gian tới 332.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty 342.2.1 Phân tích công tác hoạch định nguồn nhân lực 342.2.2 Phân tích công việc 342.2.3 Phân tích công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 342.2.4 Phân tích công tác sử dụng đánh giá và trả lương thưởng 362.2.6 Phân tích công tác động viên khuyến khích và duy trì nguồn nhân lực 38CHƯƠNG3 CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰCTẠI CÔNG TY 413.1 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lí nhân sự tại công ty 413.1.1 Hoàn thiện bộ phận tham mưu 413.1.2 Hoàn thiện bộ phận kinh doanh 423.1.3 Thành lập bộ phận nhân sự 433.1.4 Hoàn thiện hệ thống cung cấp dịch vụ 443.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng 453.2.1 Đa dạng hóa nguồn cung ứng 453.2.2 Hoàn thiện quá trình tuyển dụng 453.3 Hoàn thiện công tác đánh giá và trả lương, thưởng tại công ty 463.3.1 Hoàn thiện công tác tổ chức lao động 463.3.2 Hoàn thiện công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc tại công ty 483.3.3 Hoàn thiện công tác trả lương, thưởng tại công ty 483.4 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân viên trong doanh nghiệp 493.4.1 Lý do cần hoàn thiện công tác đào tạo 493.4.2 Thực hiện quá trình đào tạo 493.5 Hoàn thiện công tác động viên khuyến khích tại công ty 513.6 Thiết lập hệ thống thông tin 51KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 54TÀI LIỆU THAM KHẢO 56
Trang 1ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM KHOA QUAN TRI KINH DOANH
KHOA LUAN TOT NGHIEP
Trang 2LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi Những kết quả và các số liệu trong
khóa luận được thực hiện tại cơ sở cơng ty TNHH DV-TM HỒNG VŨ, không sao chép bất kỳ
nguồn nào khác Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan này
TP Hà Chí Minh, ngày tháng năm 2010
Tác giả
Trần Minh Công
Trang 3LỜI CẢM ƠN
Để luận văn tốt nghiệp hoàn thành được như ngày hôm nay, em xin gởi lời cảm ơn
chân thành đến tồn thể q Thầy, Cơ trường Đại học Kỹ Thuật Công Nghệ thành phố Hồ
Chí Minh Chính quí Thầy, Cô đã tận tâm dạy bảo em không những về kiến thức chuyên môn mà còn những kinh nghiệm thực tế quí báo qua các bài giảng mà em được học trong
thời gian tại trường Kính chúc quí Thầy, Cô được dồi dào sức khỏe và tìm thấy sự yêu thích,
sự đam mê, niểm vui trong công việc “trồng người” cuả mình
Đặc biệt em xin có lời cảm ơn sâu sắc đến Thạc Sĩ Nguyễn Thị Thu Hồ, Cơ đã tận
tình hướng dẫn, góp ý, chỉ bảo trong thời gian em làm luận văn tốt nghiệp này
Sau cùng em xin gởi lời cảm ơn đến Ban Lãnh Đạo, Các anh, chị ở các phòng ban tại
công ty TNHH DV-TM HOÀNG VŨ Các anh, chị đã hổ trợ và tạo điểu kiện cho em rất
nhiễu trong thời gian thực tập, giúp cho em có cơ hội cọ sát với thực tế nhiều hơn Em xin chúc cho công ty ngày càng lớn mạnh và thành đạt trong lĩnh vực kinh doanh mà công ty đã
Trang 4CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập — Tự do - Hạnh phúc
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
Họ và tên sinh viên :
Giáo Viên Hướng Dẫn
Trang 5MỤC LỤC ĐỀ MỤC TRANG LỜI CAM ĐOAN - 2222212121 LỜI CẢM ƠN
NHAN XET CUA DON VI THUC TAP - NHÂN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNH DẪN
MỤC LỤC
DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG
DANH SÁCH CÁC BIEU DO, DO THI, SO DO, HINH A
LOI NOI DAU
CHUONG1: CO SO Li LUAN VE QUAN TRI NGUON NHAN LUC
1.1 Khái quát về quản trị nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
1.143 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
1.1⁄4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 1.2 Chức năng và tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
1.2.2 Tầm quan trọng của công tác quan trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
nhân lực trong doanh nghiệp
1.3.1 Các tiêu thức đánh giá hiệu quả
1.3.1.1 Xét về kết quả quản trị nguồn nhân lực 4
1.3.1.2 Dựa trên mức độ chuyên nghiệp trong hoạt động quan trị
nguồnnhân lực . - 2 - 2 + +*+S£+E+E+EeE++EeEe+x+Eerxzxexrxexerxrxrxerrcee 4
1.4 Các lọai hình tổ chức quản trị nguôn nhân sự trong doanh
1.4.1 Cơ cấu quản lí trực tuyến 1.4.2 Cơ cấu Quản lí theo chức năng
1.4.3 Cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng 1.4.4 Cơ cấu tổ chức hỗn hợp 1.5 Các phương pháp quản trị 1.5.1 Quản trị theo mô hình 1.4.1.1 Mô hình luật pháp .0 1.4.1.2 Mô hình hành chánh .0 1.4.1.3 Mô hình tài chính 0
1.5.2 Quan tri theo học thuyết
Trang 61.5.2.1 Thuyết X(Taylor_Gant_Ghinbert_Fayol)
1.4.2.2 Thuyết Y(Gregor_Maslow_Likest) 1.4.2.3 Thuyết Z(William Ouichi)
1.6 Hoạt động của quản trị nguôn nhân lực 1.6.1 Hoạch định nguồn nhân lực
1.6.2 Phân tích công việc
1.6.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực 1.64 Sử dụng và đánh giá
1.6.5 Đào tạo và phát triển ve
1.6.6 Động viên khuyến khích và duy trì nguồn nhân lực
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY 25 2.1 Giới thiệu tổng quan về công y - 2 2 + s2 +£+s£+x+zxezxxe2
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty
2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh của công ty "
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của cơng ty ¿- ¿5+ ©s++x+c++x+xrxerxerxes
se 2.1.4 Tình hình kinh doanh và kết quả đạt được trong những năm
qua 30
2.1.5 Đặc điểm về lực lượng lao động của công ty
2.1.6 Mục tiêu và nhiệm vụ của công ty trong thời gian tới „31 33
2.2 Thực trạng công tác quản trị nguôn nhân lực tại công ty 34
2.2.1 Phân tích công tác hoạch định nguồn nhân lực 34
2.2.2 Phan tich CONG ViGC oie eseeeseeseeseeeeeeeseeeseseeeeeseeeeseeaeeeaes
2.2.3 Phan tích công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 2.2.4 Phân tích công tác sử dụng đánh giá và trả lương thưởng 2.2.6 Phân tích công tác động viên khuyến khích và duy trì nguồn nhân lực 3B ceseesseesseesstesstesstesatecseesecneeenecsegneenseenies CHUONG3 CAC GIAI PHAP HOAN THIEN CONG TAC QUAN TRI NGUON NHAN LUC TAI CONG TY
3.1 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lí nhân sự tại cơng t
3.1.1 Hồn thiện bộ phận tham mưu 3.1.2 Hoàn thiện bộ phận kinh doanh 3.1.3 Thành lập bộ phận nhân sự 3.1.4 Hoàn thiện hệ thống cung cấp dịch vụ 41 4I 4I 42 43 44
3.2 Hồn thiện cơng tác tuyển dụng 45
3.2.1 Đa dạng hóa nguồn cung ứng 45
3.2.2 Hoàn thiện quá trình tuyển dụng se
3.3 Hồn thiện cơng tác đánh giá và trả lương, thưởng tại công ty 46
3.3.1 Hồn thiện cơng tác tổ chức lao động -. :- +s+5++-+++ 46
Trang 73.3.2 Hoàn thiện công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc tại cơng
ty 48
3.3.3 Hồn thiện công tác trả lương, thưởng tại công ty 48 3.4 Hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển nhân viên trong doanh
110 1 —————5ã3Ã4AOÔO II
3.4.1 Lý do cần hồn thiện cơng tác đào tạo
3.4.2 Thực hiện quá trình đào tạo
3.5 Hoàn thiện công tác động viên khuyến khích tại công ty
Trang 8DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG STT| SỐ HIỆU TÊN BẢNG TRANG BANG 1 2.1 BANG KET QUA HOAT DONG KINH 30 DOANH
2 2.2 CO CAU LAO DONG CUA CONG TY THEO 31
TRINH DO VA CHUC VU NAM 2009
3 2.3 TUONG QUAN GIGI TINH CUA LAO DONG 33
Trang 9
DANH SÁCH CÁC BIỂU ĐÔ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐÔ STT | SỐ HIỆU TÊN LOẠI HÌNH TRANG LOẠI HÌNH I1 | SƠĐỒI.I SƠ ĐỒ TỔ CHỨC 5 2 | sopd12 SƠ ĐỒ TỔ CHỨC 6 3 | sopd13 SƠ ĐỒ TỔ CHỨC 7 4 | SƠĐỒ14 SƠ ĐỒ TỔ CHỨC 8 5 | SƠĐỒỔI1.5 | SƠ ĐỒ QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH NGUỒN 11 NHAN LUC
6 SƠ ĐỒ 1.6 SƠ ĐỒ PHÂN TÍCH CƠNG VIỆC 14
7 SƠ ĐỒ 1.7 NỘI DUNG TRÌNH TỰ CỦA QUÁ TRÌNH 16
TUYỂN DỤNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
8 SƠ ĐỒ 18 | HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC THỰC 17
HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 9 | SƠĐÔI.9 | CƠ CẤU HỆ THỐNG TRẢ LƯƠNG TRONG 19 CÁC DOANH NGHIỆP
10 | SƠĐỒ2.I SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CỦA CONG TY 26
u | sop622 SƠ ĐỒ TỔ CHỨC THEO CHỨC NĂNG 29
12 | BIỂU ĐỒ 2.1 BIỂU ĐỒ TRÌNH ĐỘ LAO ĐỘNG CỦA 32
CÔNG TY
13 | SƠĐÔ4.1 SƠ ĐỒ TRUYỀN THÔNG ĐAN CHÉO 53
Trang 10
LỜI NÓI ĐẦU
Trong sự phát triển của nền kinh tế thị trường hiện nay, việc cạnh tranh luôn luôn diễn ra
không ngừng giữa các doanh nghiệp với nhau Do vậy, để ton tai và phát triển vững mạnh thi doanh nghiệp đó cần phải có một bộ máy quản lí phù hợp với những chế độ và chính sách đúng đắn Vì vậy một công ty hay một tổ chức nào đó dù có nguồn tài chính dồi dào, máy móc kỹ thuật hiện đại đến đâu cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu không biết quản trị nguồn nhân lực Chính
phương thức quản trị nguồn nhân lực sẽ tạo ra một bộ mặt, một bầu không khí vui tươi phấn
khởi hay căng thăng trong công ty Việc quản trị nguồn nhân lực không đúng cách sẽ dẫn đến việc chảy chất xám từ các doanh nghiệp nói riêng hay từ các quốc gia nói chung
Vậy làm thế nào đề quản trị nguồn nhân lực? làm thế nào để cân bằng lợi ích giữa các doanh nghiệp và người lao động? làm thế nào đề nhân viên an tâm nhiệt tình công tác ? Đó
luôn là những câu hỏi quen thuộc của các nhà quản trị Vậy việc đề ra chiến lược, các chính sách
hợp li, phù hợp với từng thời kì phát triển của doanh nghiệp là một điều không thể thiếu trong công tác quản lí Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm sinh lí, xã hội, đạo đức Đó là sự trộn lẫn giữa khoa học và nghệ thuật quản trị con người Một nhà quản trị giỏi nên nắm bắt và phân tích kịp thời các yếu tố môi trường có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến công tác quản trị của mình Đó chính là lí đo em chọn đề tài “ Các giải pháp hồn thiện cơng tác quán trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH DV-TM HOÀNG VŨ ”
Mục tiêu nghiên cứu: Nội dung của khóa luận tốt nghiệp gồm ba chương như sau Chuong1: Co so lí luận về quản trị nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty
Chương 3: Các giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài: Đối tượng là công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH DV-TM HOÀNG VŨ Phạm vi nghiên cứu của đề tài chỉ tập trung phân tích, xem xét tình hình quản trị nguồn nhân lực tại công ty chứ không khảo sát trên toàn bộ các
doanh nghiệp, các tổ chức khác trong xã hội
Trang 11Phương pháp nghiên cứu: sử dụng các phương pháp sau
Phương pháp phân tích tổng hợp
Phương pháp kết hợp lí thuyết và thực tiên Phương pháp diễn dịch, qui nạp
Phương pháp sử dụng những thông tin thứ cấp kết hợp với quan sát và thu thập ý kiến của nhân viên quản lí công ty
Trong thời gian thực tập tại Công ty TNHH DV-TM HOÀNG VŨ em đã cố gắng tìm hiểu và đưa ra các giải pháp nhằm góp ý, bổ sung, và hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực của công ty Tuy nhiên, trong phạm vi nghiên cứu còn hạn chế, phần đánh giá chủ
yếu dựa vào kiến thức đã học tại nhà trường và kết hợp tài liệu của Công ty cung cấp cộng
Trang 12CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÍ LUẬN VÈ QUÁN TRỊ NGUÒN NHÂN LỰC 1.1 Khái quát về quản trị nguồn nhân lực:
1.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực: Hiện nay khái niệm về quản trị
nguồn nhân lực được trình bài theo rất nhiều góc độ khác nhau, sau đây là phần trình bài một vài quan điểm
* Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản lí thì “quản trị
nguồn nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các
hoạt động liên quan đến việc thu hút,sử dụng và phát triển người lao động trong các tổ chức”
* Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của nó thì “quản trị nguồn nhân lực là việc
tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao
động trong các tổ chức”
*Ở các nước phát triển người ta đã đưa ra định nghĩa hiện đại sau:” quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào
mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu
cá nhân”
Như vậy, quản trị nguồn nhân lực được xem là một khoa học, là một nghệ thuật, là
một tập hợp các hoạt động có ý thức nhằm nâng cao hiệu suất của một tổ chức, bằng cách nâng cao hiệu quả lao động của mỗi thành viên của tổ chức đó.Nghệ thuật đó làm cho những mong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên tương hợp với nhau và cùng đạt
đến mục tiêu
1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực: Thông thường vai trò của quản trị nguồn
nhân nguồn nhân lực được thể hiện rõ trong các lĩnh vực sau đây
* Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực
+ Các chính sách về quyển hạn, trách nhiệm, quy chế hoạt động và làm việc chung
của các phòng ban, nhân viên
+ Các chính sách quy chế về tuyển dụng, gồm có các tiêu chuẩn, thủ tục tuyển dụng các qui định về thời gian tâp sự, giờ làm việc ngày nghỉ trong tuần, nghỉ lễ, nghỉ ốm, nghỉ
không ăn lương, thuyên chuyển, cho nghỉ việc và tuyển lại những nhân viên củ của doanh nghiệp
+ Các chính sách và chế độ lương bổng, phụ cấp, khen thưởng thăng tiến
+ Các chính sách đào tạo quy định các loại hình đào tạo, huấn luyện, điều kiện cho
nhân được tham gia và chi phí cho các khóa đào tạo, huấn luyện, các chế độ ưu đãi, khuyến khích đối với nhân viên có thêm các văn bằng, chứng chỉ tốt nghiệp
+ Các qui chế về kỷ luật lao động và các qui chế về phúc lợi, y tế công ty các quy
định về an toàn vệ sinh lao động
* Thực hiện hoặc phối hợp cùng các lãnh đạo tuyến hoặc các phòng ban khác thực hiện các chức năng, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
* C6 vn cho cdc lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nguôn nhân lực + Sử dụng có hiệu quả nhất các chi phí quản trị nguồn nhân lực như thế nào
Trang 13+ Đối xử như thế nào đối với những nhân viên đã gắn bó với doanh nghiệp hai mươi
năm, chưa đến tuổi về hưu nhưng giờ đây không thể thực hiện công việc có hiệu quả nữa?
+ Làm thế nào để tạo ra một môi trường văn hóa phù hợp với các chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp?
+ Diéu, tra trắc nghiệmtìm hiểu quan điểm, thái độ của nhân viên đối với một số
chính sách mới dự định sửa đổi hoặc sẽ áp dụng trong doanh nghiệp
* Kiém tra, đôn đốc việc thực hiện các chính sách và thủ tục về nguồn nhân lực
1.1.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực :Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
nhằm cung cấp cho các cơ quan một lực lượng lao động có hiệu quả Để đạt được mục tiêu
này, các nhà quản trị phải biết cách thâu dụng, phát triển, đánh giá, và duy trì nhân viên của
mình Để cho công ty được phát triển, có lời và sống còn nhà quản trị cần nắm vững bốn mục
tiêu cơ bản sau đây:
* Muc tiêu xã hội:công ty phải đáp ứng nhu câu và thách đố của xã hội.Công ty hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ không phải của riêng mình
* Muc tiêu thuộc về tổ chức: quản trị nguồn nhân lực là làm cách nào cho cơ quan -
tổ chức có hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực tự nó không phải là cứu cánh, nó chỉ là phương
tiện giúp cơ quan đạt được các mục tiêu của mình
* Mục tiêu của các bộ phận chức năng: mỗi bộ phận phòng ban điều có chức năng
nhiệm vụ riêng.Vì thế mỗi bộ phận phòng ban phải đóng góp phục vụ cho nhu cầu của cơ
quan tổ chức Mức độ phục vụ này phải phù hợp với mục tiêu của cọ quan tổ chức
* Mục tiêu cá nhân:nhà quản trị phải giúp nhân viên mình đạt được các mục tiêu cá
nhân của họ Nhà quản trị phải nhận thức được rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên, năng suất lao động sẽ giảm, việc hồn thành cơng tác sẽ suy giảm, và nhân viên
có thể sẽ rời bỏ cơ quan Mỗi cá nhân điểu có mục tiêu của riêng mình Tuy nhiên trong
phạm vi cơ quan tổ chức, mục tiêu này được đo lường bằng sự thỏa mãn với công việc, nghĩa
là mức độ mà một cá nhân cảm thấy tích cực hay tiêu cực đối với công việc của đương sự Điều này được thể hiện ở việc đương sự có gắn bó với tổ chức và tích cực với công việc hay
không Gắn bó với tổ chức chỉ về mức độ mà một người nào đó gắn liên và cảm thấy mình là một thành phần của tổ chức đó Tích cực với công việc chỉ về việc một người nào đó sẳng
lòng làm việc chăm chỉ và nổ lực làm việc vượt mức trung bình Một cách mà cơ quan làm
cho nhân viên thỏa mản với công việc là cung cấp cho họ một môi trường làm việc tốt và
chính bản thân công việc Cách thứ hai là động viên kích thích họ làm việc Đây là vấn để
chất lượng cuộc đời làm việc QWL(Quality Of Work Life), một chỉ số cho biết chất lượng
toàn diện kinh nghiệm của con người nơi làm việc Khái niệm QWL nói lên một khía cạnh
quan trọng của trách nhiệm xã hội Bởi vì điểu gì xảy đến với họ ở nơi làm việc cũng tác động đến cuộc sống của họ ngoài nơi làm việc Quản trị nguồn nhân lực kém ở nơi làm việc
có thể làm giảm chất lượng sống toàn diện của họ chứ không phải chỉ là chất lượng cuộc đời
của họ nơi làm việc mà thôi
Trang 14quan lí nói chung và đến quản trị nguồn nhân lực nó riêng Có thể chia các thách thức này
thành ba loại sau:
* Các thách thức bên ngoài : Về các thách thức bên ngoài thì có rất nhiều, nhưng ở
đây ta chỉ nêu một vài loại cơ bản Một khi các thách thức này xuất hiện, các nhà lãnh đạo
của tổ chức, của các doanh nghiệp phải biết phân tích nhận định sự tác động và có cách ứng xử một cách hợp lí + Thách thức về sự đa dạng về lao động trong một tổ chức Thách thức về công nghệ Thách thức về kinh tế Thách thức về chính phủ và luật pháp
Các thách thức bên trong : Các thách thức này xuất hiện ở bên trong các doanh nghiệp là bởi vì ở các doanh nghiệp tư nhân, các công ty, cũng như các doanh nghiệp nhà nước trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, các nhà quần lí thường phải
theo đuổi rất nhiều mục tiêu khác nhau như : tăng vọt lợi nhuận, có ưu thế về tài chính, tăng
cạnh tranh bán hàng, kỹ thuật-sản xuất ngày một phát triển nguồn nhân lực ngày một tỉnh
nhuệ Điều đó khiến cho họ phải cân nhắc kiểm chế các lợi nhuận của mình để đầu tư cho sản xuất kinh doanh, phải biết đầu tư cho người lao động Các thách thức thuộc về tổ chức
thường nảy sinh từ chính các yêu cầu và lợi ích của các chủ doanh nghiệp ở cùng một
nghành, từ nhu cầu của những người lao động và từ đặc điểm văn hóa của mổi doanh nghiệp *_ Các thách thức thuộc về nghề nghiệp : Đây là một thách thức đối với quản lí nhân
lực Người làm công tác quản trị nguôn nhân lực cần phải có các kiến thức, kỹ năng, năng lực và những phẩm chất cần thiết nhất định cũng như phải có đạo đức nghề nghiệp quản lí nhân
lực Đó là một sự thách thức lớn về nghề nghiệp Nói chung người nhân viên quản lí nhân lực
phải có các kiến thức sau đây:
+ Hiểu biết sâu sắc về con người
Quan hệ lao động và xã hội
Lựa chọn và thay thế nhân viên
Tổ chức lao động
Đào tạo và phát triển nhân lực
Sức khỏe và an tồn lao động Trả cơng và lợi nhuận
Kinh nghiệm quản lí lao động
Có kiến thức nghiệp vụ chuyên môn (kỹ thuật) của doanh nghiệp
1.2 _ Chức năng và tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Các chức năng cơ bản của quản trị nguôn nhân lực: Hoạt động quản trị nguôn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn để thuộc về quyển lợi, nghĩa vụ và trách
nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiển, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy
Trang 15đào tạo, khen thưởng, kỷ luật, trả công nhân viên Tuy nhiên có thể phân chia các
hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau
đây:
* Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng vấn để đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh
ghiệp
* Nhóm chức năng đào tạo, phát triển:nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ
lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên
được phát triển tối đa các năng lực cá nhân
* Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp
+ Chức năng kích thích động viên nhân viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say,
tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao
+ Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như : ký hợp đồng lao động, giải quyết
khiếu tố, tranh chấp lao động,giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo
hiểm và an toàn lao động
1.2.2 Tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:
Nền kinh tế nước ta hiện nay là nền kinh tế thị trường có sự điểu tiết của chính phủ, nên đặc
trưng nổi bật là tính cạnh tranh Để tổn tại và phát triển các doanh nghiệp buộc phải cải thiện tổ chức, trong đó yếu tố con người đóng vai trò quan trọng Việc tìm đúng người để giao đúng
việc hay đúng cương vị đang là vấn để đáng được quan tâm đối với mọi hình thức tổ chức hiện nay Ở Việt Nam việc quản trị nguôn nhân lực gần đây mới được coi trọng, còn trên thế
giới họ đã làm điều này rất lâu Các nhà quản trị tài ba điều khẳng rằng định con người là
nguồn tài nguyên cực kì quan trọng của ho Ho tin ring quan li có hiệu quả nguồn nhân lực
là chìa khóa để giải phóng sức sáng tạo và tạo được lợi thế cạnh tranh “các nguồn tài nguyên
là hữu hạn, sức sáng tạo là vô hạn” Hiệu suất của quản trị nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng quyết định hiệu quả của tổ chức Giáo sư tiến sỉ Letter.C.Thurow-một nhà kinh tế,nhà
quan tri học thuộc viện công nghệ kỹ thuật Matsachuset (MIT) cho rằng ”điều quyết định cho
sự tổn tại và phát triển của công ty là những con người mà công ty đang có” Những quyết
định tổng hợp trong công tác quản trị nguồn nhân lực hổ trợ cho sự thành công của tổ chức,
và người ta đã xác định được rằng không có chương trình nào có thể làm việc độc lập hoàn
toàn được, các chương trình nhân sự tổng hợp có nhiễu khả năng đạt được những mục tiêu
chung của tổ chức hơn
Trang 161.3.1 Kết quả quản trị nguôn nhân lực: lại được đánh giá định lượng theo2 chỉ
tiêu:
* Lợi ích kinh tế trong sử dụng nguồn nhân lực, thông qua các chỉ tiêu:
Doanh số trên nhân viên
Lợi nhuận trên nhân viên
Lợi nhuận trên chỉ phí tiền lương
+ Giá trị gia tăng (doanh số trừ đi tổng chỉ phí vật chất) trên tổng chỉ phí về nguồn
nhân lực (lương thưởng đào tạo phúc lợi )
*_ Sự hài lòng, thỏa mãn của nhân viên trong doanh nghiệp, thể hiện thông qua tỷ lệ
+
+
4+
thuyên chuyển, nghỉ việc, và nhận định của nhân viên về mức độ hài lòng của họ đối với doanh nghiệp, công việc, môi trường làm việc, cơ hội đào tạo, thăng tiến lương bổng .Sử
dụng phiếu thăm dò, điều tra để đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên trong doanh
nghiệp Xây dựng thang điểm cho các mức độ hài lòng khác nhau
1.3.2 Định lượng đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong hoạt động của phòng tổ chức /nguồn nhân lực: dựa trên cơ sở của hai nhóm tiêu thức chính
*_ Đánh giá trình độ năng lực và vai trò của phòng tổ chức, nhân sự : thông qua các tiêu thức
+ Trình độ văn hóa, mức độ được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ của phòng tổ chức + Vai trò phòng tổ chức trong doanh nghiệp, vai trò này được thể hiện định lượng thông qua trọng số của các chức năng mà họ đảm nhận trong doanh nghiệp
* Đánh giá cách thức thực hiện các chức năng quản trị con người trong doanh nghiệp: định lượng đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong cách thức thực hiện các chức năng quan tri con người trong doanh nghiệp được dựa theo nhiễu tiêu thức, thường sử dụng phương
pháp chuyên gia để xác định trọng số (tầm quan trọng) của mổi yếu tố chức năng
1.4 Các loại hình tổ chức quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.4.1 Cơ cấu quản lý trực tuyến: Cơ cấu quản lý trực tuyến là cơ cấu quản lý mà mọi vấn để được giải quyết theo một kênh liên hệ đường thẳng, người thừa hành chỉ nhân
mệnh lệnh qua người phụ trách và chỉ thi hành lệnh của một người mà thôi Người lãnh đạo
Trang 17Ký hiệu:
A: Lãnh đạo cấp cao; B: Lãnh đạo cấp trung gian C: Lãnh đạo cấp thấp
Uu điểm:
+ Người lãnh đạo có quyển ra quyết định đối với mọi vấn để của Công ty, chịu trách
nhiệm hoàn toàn về các quyết định của mình Cơ cấu này phù hợp với chế độ một thủ trưởng
+ Quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng
+ Quy m6 quản lý không phức tạp
+ Tập trung quyền lực nơi nhà quản lý nên cấp dưới dễ dàng phục tùng mệnh lệnh
của cấp trên
Nhược điểm:
+ Cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo phải có năng lực toàn diện, kiến thức chuyên
sâu trong nhiều lĩnh vực
+ Cơ cấu này dễ biến nhà lãnh thành chuyên quyền, gia trưởng không phát huy được
khả năng và óc sáng tạo của nhân viên
1.4.2 Cơ cấu quản lý chức năng: Những công việc cần thực hiện sẽ được chia cho các đơn vị riêng biệt theo chức năng quản lý và hình thành nên những nhà lãnh đạo chuyên
môn chỉ đảm nhận một chức năng nhất định Cơ cấu này có mối liên hệ tương đối phức tạp
Trang 18C: Lãnh đạo cấp thấp
* Ưu điểm:
+ Thu hút được các chuyên gia giỏi vào công tác lãnh đạo, phát huy được kiến thức chuyên môn
+ Cơ cấu này đáp ứng được nhu cầu của người quản lý đa năng, giải phóng nhà quản quản khỏi nghiệp vụ chuyên môn
+ Phù hợp với quy mô hoạt động lớn, công tác quản lý phức tạp
* Nhược điểm:
+ Có quan hệ phức tạp nên dễ gây mâu thuẫn giữa các phòng ban, bộ phận
+ Chồng chéo quyền lực, vi phạm chế độ một thủ trưởng
1.4.3 Cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng: 1.3 Sơ đồ tổ chức Cl C2 C3 * Ky hiéu: A: Lãnh đạo cấp cao; B: Các cơ quan chức năng, các chuyên gia tham mưu C: Lãnh đạo cấp dưới
* Ưu điểm: Vừa phát huy được ưu điểm của cơ cấu quản lý trực tiếp và cơ cấu quản
lý chức năng vừa khắc phục được nhược điểm của hai cơ cấu này Tức là các bộ phận tham vấn chức năng chỉ đóng vai trò tư vấn tham mưu giúp thủ trưởng chuẩn bị những
gì cần thiết và để ra phương án giải quyết các vấn để liên quan Mọi vấn để khi được
thực hiện ở cấp dưới phải thông qua người lãnh đạo
Trang 19* Nhược điểm: Thường xuyên phát sinh chồng chéo trực tuyến — chức năng Người
lãnh đạo phải thường xuyên giải quyết các mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng và bộ
phận trực tuyến
1.4.5 Cơ cấu tổ chức quản lý hỗn hợp: Cơ cấu này phối hợp đa dạng các kiểu cơ
cấu khi quy mô có tính đa dạng, đa ngành nghề, đa hình thức sở hữu Tập hợp những Công ty
theo chiều dọc hoặc chiều ngang, hoàn toàn độc lập nhưng góp chung nguồn lực để thực hiện
những hoạt động quy mô lớn và đang dạng mà bản thân từng Công ty riêng lẻ không thực hiện được 1.4 Sơ đô tổ chức Q K A B Cl C2 DI D2 D3 D4 * Ky hiéu:
Q: Hội đồng quản trị K: Ban kiểm soát; A: Lãnh đạo cấp cao
B: Tham mưu C: Lãnh đạo cấp trung gian D: Lãnh đạo cấp thấp * Uudiém:
+ Bao dim chế độ một thủ trưởng
+ Giải quyết đyược vấn đề chung mà từng công ty riêng lẻ không giải quyết được
*- Nhược điểm:
+ Tăng chi phí do công tác quản lý nhân sự dàn mỏng
+ Nha quan tri cấp cao phải là người có trình độ chuyên môn trong nhiều lĩnh vực khác nhau
1.5 Các phương pháp quản trị nhân sự: 1.5.1 Quản trị theo mô hình:
Trang 20quản lý và người thừa hành Người quản lý chỉ quan tâm kết quả thừa hành như thế
nào Mô hình này phù hợp trong môi trường quân đội bởi vì đúng sai là sự sống còn
Tuy nhiên, ngoại lệ cũng có thể phù hợp trong lĩnh vực khác Đây là mô hình áp dụng
khá phổ biến tại Việt Nam
1.5.1.2 Mô hình luật pháp: Bản chất của mô hình này là tuân theo tất
cả các quy định của pháp luật và doanh nghiệp, nên có thể nói mô hình này “nắm phần thắng trong tay trong mọi trường hợp”
Ưu điểm:
+_ Độ an toàn cao
+ Rất ít xẩy ra tranh chấp, thắc mắc
Nhược điểm: Cứng nhắc nên yếu tố tình người Mô hình này được Mỹ áp dụng
chủ yếu ở Việt Nam do đặc điểm của những nền kinh tế nên những năm trước đây
trong các doanh nghiệp Nhà nước thực hiện mọi thủ tục đều theo các văn bản pháp luật, môi trường làm việt tốt nên ít xảy ra tranh chấp lao động Ngày nay nước ta đang
vận hành theo nền kinh tế thị trường tuy có sự quản lý của Nhà nước nhưng vẫn phát
sinh ngày càng nhiều tranh chấp lao động nên mô hình này ngày càng được chú trọng
đặc biệt là trong điều kiện nước ta đang chấp nhận mô hình tư nhân hóa và thu hút
đầu tư nước ngoài ngày càng nhiều
1.5.1.3 Mô hình tài chính:Bản chất của mô hình này là mô hình mà
người quản lý giải quyết hài hòa các mối quan hệ về quyền lợi vật chất người lao
động trong tổ chức Trong mô hình này thu nhập của người lao động gắn liền với kết quả lao động Chính vì thế thu nhập là động lực thúc đẩy nhân viên hăng sau làm viéc
Uu diém:Kich thich nhan vién lam viéc hing say déng thời cũng có tác dụng khuyến khích nhân viên tự nâng cao trình độ của mình
Nhược điểm: Không phải lúc nào người chủ cũng thỏa mãn được nhu câu tài
chính cho người lao động
1.5.2 Quản trị theo học thuyết:
1.5.2.1 Thuyết X: (Taylor - Gant —- Ghinbert - Fayol):
* Nhìn chung con người không thích làm việc, lười biếng máy móc và vô tổ chức
* Chỉ làm việc cầm chừng khi bị bắt buộc làm việc, luôn tìm cách né tránh công việc phải làm trong sự kiểm tra và chỉ huy chặt chẽ
Trang 21* Chỉ thích vật chất, có khuynh hướng bị chỉ huy, không giao lưu bạn bè và tránh
nhiệm
Từ quan điểm trên nên tác giả đã để ra phương pháp tổ chức quản trị nhân sự như sau:
* Không thể tin tưởng vào cấp dưới, phải thường xuyên kiểm sốt đơn đốc hối thúc
nhân viên làm việc
* Phân chia lại công việc thành các thao tác, động tác cử động đơn giản, lập đi lập lại
dễ hiểu dễ đọc
* Các quyết định và các mục tiêu của tổ chức đều do cấp trên để ra
* Áp dụng hệ thống kiểm tra nghiêm ngặt
Với phương pháp quản trị nhân sự như trên sẽ tác động đến nhân viên như sau:
* Khi nhà quản lý áp dụng phương pháp quản lý này sẽ làm cho công nhân làm việc với tâm trạng lo lắng và sợ hãi các hình thức trừng phạt
* Công nhân sẵn sàng chấp nhận những công việc nặng nhọc, vất vả, đơn điệu vì
đồng lương cao
1.5.2.2 Thuyết Y: (Gregor - Madlow - Likest) Các tác giả của thuyết này cho rằng:
* Những người bình thường thích được làm việc và tiểm ẩn những khả năng rất lớn cần được khơi dậy và khai thác
* Có khả năng sáng tạo rất lớn, ở bất cứ cương vị nào cũng có tỉnh thần trách nhiệm và muốn làm việc tốt
* Khi được khuyến khích và được thỏa mãn những nhu cầu họ sẽ tích cực làm việc,
chia sẻ trách nhiệm với lãnh đạo, và khi được tôn trọng họ sẽ muốn được tự khẳng định
mình
Từ quan điểm trên nên tác giả đã để ra phương pháp tổ chức quản trị nhân sự như sau:
* Hoàn toàn tin tưởng vào cấp dưới, luôn khuyến khích cấp dưới vào các quá trình ra quyết định
* Quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới luôn có sự thông cảm hiểu biết lẫn nhau
«6 những mức độ khác nhau mọi người điều có trách nhiệm đều tham gia vào hệ
thống kiểm tra
1.5.2.3 Thuyét Z: (William Ouichi)
Các tác giả của thuyết này cho rằng:
* Người lao động được thỏa mãn các nhu cầu tạo điều kiện nâng cao năng suất lao
Trang 22* Sự trung thành tuyệt đối, nhân hòa là yếu tố thành công trong các Công ty Nhật Bản
* Tính tập thể và thích nghi với sự phối hợp trong tổ chức doanh nghiệp là các yếu tố
quyết định thành công của các đại Công ty Nhật Bản
Từ quan điểm trên tác giả đã để ra phương pháp tổ chức quản trị nhân sự như sau: * Nhà quản trị thương yêu lo lắng cho nhân viên của mình tính theo cách gia đình
* Tạo mọi điểu kiện nâng cao nghề nghiệp, chuyên môn cách thức tác động theo chế độ suốt đời
* Phân chia quyển lợi thích đáng, thăng chức công bằng và theo chế độ thâm niên và
năng lực
Với phương pháp quản trị nhân sự như trên sẽ tác động đến nhân viên như sau: * Nhân viên sẽ tin tưởng trung thành
* Bên cạnh đó nhân viên cũng có tư tưởng ỷ lại trông chờ và thụ động
1.5 HOẠT ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.5.1 Hoạch định nguồn nhân lực:
* Khái niệm: Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo
cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao
1.5 Sơ đô quá trình hoạch định nguôn nhân lực
Dự báo, phân Dự báo xác định
tích công việc nhu cầu
Phân tích môi
trường, xác định
mục tiêu, chiến Phân tích hiện Phân tích cung
trạng quản trị cầu, khả năng
nguồn nhân lực aiAn chinh
Chinh Ké
sách hoạch
chương
GVHD:ThS Nguyễn 1 Kiem tra danh 13 Thuc hién thu hút đào Công giá tình hình tạo và phát triển, trả
thực hiện công và kích thích quan
Trang 23
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được phân chia làm ba loại: môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp, môi trường nội bộ
Phân tích sự thay đổi và tác động của các yếu tố trong môi trường kinh doanh sẽ giúp
cho các doanh nghiệp đánh giá chính xác các thuận lợi, khó khăn, các ưu nhược điểm, các cơ
hội và nguy cơ làm cơ sở cho việc xác định mục tiêu và phương hướng hành động cho doanh nghiệp
Vấn để dự báo nhu cầu nguôn nhân lực của doanh nghiệp thường áp dụng cho các
mục tiêu, kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở của các dự báo về:
Khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện
Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật
Sự thay đổi về tổ chức hành chính nhằm nâng cao năng suất lao động như: áp dụng
nhóm chất lượng nhóm tự quản, luân phiên thay đổi công việc, làm phong phú nội dung công việc, thay đổi cơ cấu tổ chức, v.v
Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc
Khả năng nâng cao chất lượng của nhân viên Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên
Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ
Khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút được lao động lành nghề trên thị trường
Phân tích khả năng cung cầu lao động cho các kế hoạch ngắn hạn, sẽ giúp cho doanh nghiệp để ra các chính sách, kế hoạch và chương trình cụ thể về nguồn nhân lực của doanh nghiệp:
Nếu như cần tuyển thêm thì cần tuyển bao nhiêu tiêu chuẩn như thế nào
Nếu như cần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thì cần áp dụng
Trang 24Nếu như cần tinh giảm nguôn nhân lực thì cần phải phân tích đánh giá để xác định: giảm ai? Vị trí nào? Và cách thưc hiện tinh giảm như thế nào? Có trợ cấp gì? Tuy nhiên cần
phải lưu ý giảm nhân sự sẽ không làm giảm sản lượng và không làm ảnh hưởng đến tinh thần, không khí làm việc của những người ở lại
1.5.2 Phân tích công việc:
* Khái niệm: Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ trách nhiệm quyển hạn khi thực hiện tốt công việc Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bản mô tả công
việc và bản tiêu chuẩn công việc
+ Nội dung chính của bản mô tả công việc:
- Nhận diện công việc: tên công việc, mã số công việc, cấp bậc công việc, nhân
viên thực hiện công việc, cán bộ lãnh đạo công việc, mức tiền lương trả cho nhân viên thực hiện công việc, giám sát tình hình thực hiện công việc
- Tóm tắt công việc: mô tả tóm tắt thực chất đó là công việc gì
- Các mối quan hệ trong thực hiện công việc
- Chứng năng trách nhiệm trong công việc: liệt kê từng chức năng nhiệm vụ chính - Quyền hành của người thực hiện công việc: xác định rõ giới hạn vi quyển hành
trong các quyết định về mặt tài chính và nhân sự
- Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc - Điều kiện làm việc: liệt ké nhitng diéu kién lam viéc dic biét
+ Nội dung chính của bản tiêu chuẩn công việc:
- Trinh độ văn hóa chuyên môn, trình độ ngoại ngữ và các kỹ năng khác có liên
quan đến công việc
- Kinh nghiệm công tác - Tuổi đời
- Stic tré
- Hoàn cảnh gia đình
Đặc điểm cá nhân có liên quan đến thực hiện công việc như tính trung thực, khẩ năng
hòa đồng với mọi người, tham vọng, v.v
* Lợi ích của phân tích công việc: Phân tích công việc cung cấp các thông tin
về những yêu cầu, đặc điểm của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực
hiện, thực hiện như thế nào và tại sao, các loại máy móc trang thiết bị dụng cụ nào cần thiết
khi thực hiện công việc Những trường hợp cần phải phân tích công việc:
Trang 25+ Khi doanh nghiệp mới thành lập
+ Khi trong doanh nghiệp xuất hiện công việc mới
+ Điều chỉnh do phương pháp tổ chức mới, cải tiến máy móc thiết bị
Tóm tắt lợi ích của việc sử dụng các thông tin trong phân tích công việc đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được trình bày trong sơ đồ sau
1.6 Sơ đô phân tích công việc Phân tích công việc Bản mô tả công việc Bản tiêu biểu công việc
Tuyển Đào tạo, Đánh giá năng |_ Định giá Trả công dụng, huấn lực thực hiện công việc | khen thưởng
chọn lựa luyện công việc của đối với nhân
nhân viên | nhân viên nhân viên viên
+ Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc:
- Phỏng vấn: Phương pháp này sử dụng hữu hiệu khi xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên xác định nhu cầu đào tạo và giá trị của công việc Tuy nhiên để nâng cao chất lượng của phỏng vấn, phân tích công việc cần: nghiên cứu
công việc trước khi phỏng vấn, chọn người phỏng vấn là người thực hiện công việc giỏi nhất Nhanh chóng thiết lập mối quan hệ tốt với người bị phỏng vấn, giải thích rõ ràng mục đích
của phỏng vấn, đặt những câu hỏi rõ ràng, cơ cấu thông tin hợp lý tránh tránh bỏ sót thông tin quan trọng Kiểm tra lại tinh chính xác của các thông tin với người bị phỏng vấn
- Bản câu hỏi: phương pháp này dễ thực hiện và cung cấp thông tin nhanh Để nâng cao
chất lượng bản câu hỏi cần lưu ý: cấu trúc của các câu hỏi, bản câu hỏi nên ngắn gọn, cách
thức đặt câu hỏi, các câu hỏi cân thiết kế sao cho đơn giản dễ hiểu dễ trả lời và có thể trả lời
ngắn gọn, cách thức đặt câu hỏi, các câu hỏi cần thiết kế sao cho đơn giản dễ hiểu dễ trả lời
và có thể trả lời ngắn gọn, nên thiết kế các câu hỏi mở Nên thực hiện trả lời bản câu hỏi tại
Trang 26- Quan sát tai nơi làm việc: phương pháp này sử dụng hữu hiệu đối với công việc có thể
đo lường, dễ quan sát thấy và không mang tính tình huống; để nâng cao chất lượng thu thập thông tin nên quan sát kết hợp với phương tiện kỹ thuật như quay phim, đồng hé bấm giây
Quan sát theo chu kỳ của cơng việc hồn chỉnh Nói chuyện với các nhân viên để tìm hiểu những điều chưa rõ hoặc bổ sung những thiết sót trong quá trình quan sát
+ Nội dung trình tự thực hiện phân tích công việc: theo Dessler quá trình thực hiện phân
tích công việc gồm sáu bước sau:
- Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập
thông tin phân tích công việc hợp lý nhất
- Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn về mục đích yêu cầu chức năng nhiệm vụ, quyền
hạn
- Chọn lựa các phân việc đặc trưng, điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc
- Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc - Kiểm tra xác minh tính chính xác của thông tin
- Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc
1.5.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực:
* Khái niệm:Tuyển mộ là việc thu hút những người tình nguyện ứng tuyển vào làm việc cho tổ chức.Tuyển chọn là việc phân loại đánh giá những ứng viên để chọn ra người có đủ năng lực có khả năng làm tốt công việc đang tuyển
* Các nguồn tuyển dụng:
+ Nguôn nội bộ: Nguồn tuyển nội bộ thường được ưu tiên hàng đầu do có những ưu điểm: nhân viên doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành thái độ nghiêm túc,
trung thực tỉnh thần trách nhiệm và ít bỏ việc Họ đã làm quen và hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp nên nhanh chóng thích nghi với điểu kiện mới Và hình thức tuyển này tạo sự
thi đua, kích thích nhân viên làm việc tích cực, sáng tạo hơn
Tuy nhiên còn những nhược điểm: do nhân viên cũ đã quen cách làm việc của cấp
trên trước đây nên dễ dập khuôn theo, thiếu sáng tạo, dẫn đến không tạo được những thay đổi cần thiết và sẽ là rất nguy hiểm nếu doanh nghiệp đang ở trong tình trạng trì trệ hoạt
động kém hiệu quả Có thể gây nên những tâm lý không phục, bất hợp tác với lãnh đạo mới,
dẫn đến mất đoàn kết, khó làm việc Chính vì thế phải tùy thuộc vào điểu kiện của từng
doanh nghiệp cụ thể xác định có nên chọn nguồn tuyển nội bộ hay không
+ Ngn tuyển từ bên ngồi doanh nghiệp:
- Những yếu tố hạn chế khả năng thu hút ứng viên của doanh nghiệp như: Bản thân công việc không hấp dẫn, ít cơ hội thăng tiến, thu nhập thấp sẽ khó
thu hút được ứng cử viên giỏi
Trang 27Chính sách cán bộ của doanh nghiệp chỉ thăng tiến để bạc nội bộ sẽ hạn chế
ứng viên cho những vị trí quan trọng
Khả năng tài chính của tổ chức, doanh nghiệp, khó khăn về tài chính không có
khả năng chỉ trả lương cao cho nhân viên - Những hình thức thu hút ứng viên:
Thông qua quảng cáo: như quảng cáo trên đài, ti vi, báo chí phương pháp này
là hình thức thu hút ứng viên hữu hiệu, đặc biệt là với các doanh nghiệp lớn
Thông qua văn phòng dịch vụ lao động: ở Việt Nam hình thức này thường dùng để tuyển lao động phổ thông Hiện nay đã xuất hiện những công ty chuyên săn các ứng viên giỏi, để đáp ứng yêu cầu của các công ty lớn, và những ứng viên có trình độ chuyên môn, kỹ thuật theo yêu cầu của công ty
Tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đào tạo: các doanh nghiệp đến trực
tiếp các trường để tuyển sẽ giúp phát hiện được nhiễu ứng viên tiểm năng, với những doanh
nghiệp cần số lượng lớn các ứng viên thì doanh nghiệp cũng có thể dễ dàng tuyển dụng được, vì đa số các em sẽ rất cần việc sau khi ra trường
Thông qua mạng internet: trong thời đại công nghệ thông tin việc các doanh nghiệp thông báo tìm ứng viên trên mạng không còn xa lạ với các ứng viên Cách tuyển dụng này ngày càng trở nên thông dụng vừa ít tốn kém cho doanh nghiệp và các ứng viên, các ứng viên cũng dễ tìm kiếm công việc phù hợp với mình mà không cân phải đi xa
Một số hình thức tuyển dụng khác: Thông qua các chương trình tìm việc, giới
thiệu việc làm, tìm kiếm nhân tài
* Nội dung, quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp
1.7 Sơ đô nội dung trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp 1 Chuẩn bị tuyển dụng 2 Thông báo tuyển dụng 3 Thu thập nghiên cứu hồ sơ 4 Phỏng vấn sơ bộ 5 Kiểm tra, trắc nghiệm 6 Phỏng vấn lần hai
7 Xác minh điều tra
GVHD:ThS Nguyén Thi Thu Hoa 15 SVTH:Trần Minh Cơng
§ Khám sức khỏe
Trang 28
1.5.4 Sử dụng đánh giá và chỉ trả lương thưởng:
* Sử dụng đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên:
+ Mục đích: đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên nhằm giúp đỡ
nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những khả năng tiểm tàng trong mỗi
nhân viên
+ Nội dung, trình tự thực hiện: các doanh nghiệp thường đánh giá năng lực thực
hiện công việc của nhân viên theo trình tự sau:
- Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá
- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp
- Huấn kuyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
- Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
- Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc
- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá
- Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên
Sơ đô 1.8 Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên Mục đích của
tổ chức Tiêu chuẩn Đánh Sử dụng trong
mẫu từ bản giá hoạch định
mô tả công thực nguôn nhân lực, việc và mục hiện trả lương, khen
Trang 29+ Phương pháp áp dụng để đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên: - Phương pháp bảng điểm - Phương pháp xếp hạng luân phiên - Phương pháp so sánh cặp - Phương pháp phê bình lưu trữ - Phương pháp quan sát hành vi - Phương pháp quản trị theo mục tiêu - Phương pháp định lượng + Các sai lầm cần tránh trong đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên:
- Tiêu chuẩn không rõ ràng
- Thiên kiến: chỉ dựa vào một yếu tố nổi trội của nhân viên
- Xu hướng thái quá: lãnh đạo có xu hướng đánh giá quá cao hoặc quá thấp
nhân viên
- Xu hướng trung bình chủ nghĩa - Lỗi định kiến
* Chỉ trả lương thưởng (trả công lao động):
+ Khái niệm: có nhiều khái niệm về tiền lương theo các quan điểm khác nhau Theo tổ chức lao động quốc tế (ILO) “tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hau cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng Pháp luật,
pháp quy quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết tay hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực
hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”.Ở Việt Nam, hiện nay có sự phân biệt
các yếu tố trong tổng thu nhập của người lao động từ công việc: tiễn lương (dụng ý tiền lươnh
cơ bản), phụ cấp, tiền thưởng và phúc lợi Theo quan điểm của cải cách tiền lương năm 1997, “tiễn lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao
động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nên kinh tế thị trường”
+ Cơ cấu thu nhập:
- Thu nhập của công nhân viên trong doanh nghiệp bao gồm các yếu tố được thể
Trang 30Sơ đô 1.9 Cơ cấu hệ thống trả lương trong các doanh nghiệp Lương căn bản Thù lao vật chất Phụ cấp Thưởng Cơ cấu hệ thống trả Phúc lợi lương Cơ hội thăng tiến Thù lao phi vật chất Điều kiện làm > es Công việc thú vị
+ Mục tiêu của hệ thống tiền lương:
- Thu hút nhân viên
- Duy trì những nhân viên giỏi: không chỉ trả lương cao cho những nhân viên giỏi mà còn phải đảm bảo tính công bằng trong trả lương nội bộ cũng như so với thị trường bên ngoài (phần này sẽ trình bày rõ hơn trong mục 6)
- Kích thích động viên nhân viên - Đáp ứng các yêu cầu của Pháp luật
+ Các hình thức tiền lương: Các doanh nghiệp thường áp dụng ba hình thức trả
lương chủ yếu sau:
- Trả lương thời gian: thường áp dụng với công việc khó tiến hành định mức chính
xác, những bộ phận có công việc không ổn định, những bộ phận có trình độ tự động hóa cao,
những bộ phận đòi hỏi chất lượng cao mà không cần chạy theo số lượng
Trang 31Nếu đơn vị thời gian để tính lương là tháng: Lrg = Leg thing Nếu đơn vị thời gian để tính lương là ngày công Lyre = Les X NCrr Nếu đơn vị thời gian để tính lương là giờ công LTG = LCB/(26x8) x GCTT
Các xu hướng hoàn thiện hình thức trả lương theo thời gian: Lương thời gian có thưởng
Lương thời gian có điều chỉnh theo hệ số hoàn thành mức Khoán quỹ lương cho bộ phận hưởng lương theo thời gian LTG = LCB/(26x§) x GCTT Các xu hướng hoàn thiện hình thức trả lương theo thời gian: QLQL = KQL x QLDN
Trong đó: Ko, = Tổng HSLọ¡/ Tổng HSLpy
- Trả lương theo nhân viên: công việc đòi hỏi trình độ lành nghề, kỹ năng Để kích thích nhân viên nâng cao trình độ lành nghề nhằm nâng cao năng suất lao động, phát
huy sáng kiến, tăng giá trị cho doanh nghiệp, nên doanh nghiệp áp dụng cách trả lương này - Trả lương theo kết quả thực hiện công việc (hay gọi là lương sản phẩm): áp
dụng với công việc xác định được định mức chính xác Và dựa trên số lượng sản phẩm trực
tiếp mà người lao động làm ra, đơn giá tiền lương và chất lượng sản phẩm mà doanh nghiệp
quy định Hình thức này không áp dụng cho những sản phẩm đòi hỏi chất lượng cao, vì công
nhân có xu hướng chạy theo số lượng mà không chú ý đến chất lượng
Lương sản phẩm = sản lượng thực tế x đơn giá
- Lương sản phẩm gián tiếp: áp dụng đối với bộ phận lao động phục vụ nhằm gắn kết quả lao động phục vụ với kết quả sản xuất của công nhân chính mà người đó phục
vụ
LSPGT = ĐGPV x Q
Trang 32- Lương sản phẩm lũy tiến: kết hợp giữa hình thức trả lương theo sản phẩm và
tiền thưởng khi người cơng nhân hồn thành định mức lao động LSPLT = DG x Q + DGLT x (Q— MSL) Trong đó: ĐGLT là đơn giá trả thêm cho những sản phẩm vượt định mức được giao
- Lương sản phẩm có thưởng: Kết hợp hình thức trả lương sản phẩm với hình thức tiễn thưởng khi hoàn thành sớm hơn thời gian quy định
LSP thưởng = LSP + m x h/100 x LSP
Trong đó: h: là phần trăm hoàn thành vượt mức
m: là % tiền thưởng so với lương sản phẩm cho 1% hoàn thành vượt mức - Lương khoán:
Lương khoán = ÐG khoán x Khối lượng cơng việc hồn thành
+ Nội dung, trình tự xây dựng bảng lương tổng quát trong doanh nghiệp - Nghiên cứu tiễn lương trên thị trường đối với những công việc chuẩn
- Xác định giá trị công việc: trên cơ sở phân tích, so sánh: mức độ phức tạp của
công việc, điều kiện làm việc, chênh lệch cung câu trên thị trường lao động
- Nhóm các công việc tương tự vào một ngạch
- Định giá mỗi ngạch lương
- Phát triển các mức lương
1.5.5 Đào tạo phát triển nguôn nhân lực:
* Khái niệm: là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ
năng mới, thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân Điều này giúp nhân viên biết làm gì làm như thế nào, và quan điểm của họ với công việc, hoặc mối quan hệ với đồng nghiệp và các “sếp”
Trong thực tế có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm giáo dục đào tạo,
phát triển và sự tương đồng hoặc khác biệt giữa đào tạo và phát triển Chúng ta đồng ý quan điểm của Cenzo và Robbins là:
Trang 33Điểm tương đồng giữa đào tạo và phát triển là chúng đều có các phương pháp tương tự, được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành
Điểm khác nhau: đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc
hiện thời của cá nhân, giúp các cá nhân có ngay kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc ở hiện tại Còn phát triển nhân viên nhằm chú trọng lên các công việc tương lai trong tổ
chức, doanh nghiệp Khi một người được thăng tiến lên những chức vụ mới của công việc
Công tác phát triển nhân viên sẽ giúp cho nhân viên chuẩn bị sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết đó
* Thực hiện quá trình đào tạo: Để đào tạo mang lại hiệu quả như mong đợi, thì việc xác định nội dung chương trình và phương pháp đào tạo là vấn để đòi hỏi doanh nghiệp
cẩn thận vì tất cả các chỉ phí trong đào tạo đều phải được hoàn vốn Chính vì thế chúng tôi
sẽ trình bày một số phương pháp đào tạo phổ biến được áp dụng trong doanh nghiệp
+ Đào tạo nơi làm việc: Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện
công việc ngay trong quá trình làm việc Việc đào tạo thường được phân công theo kế hoạch đào tạo giữa người hướng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ năng cao với các nhân
viên có trình độ lành nghề thấp Gồm có:
- Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ: Là trong quá trình thực hiện công việc học viên
sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn Phương pháp này được áp dụng để đào tạo cả công nhân kỹ thuật lẫn các quần trị gia
- Luân phiên thay đổi công việc: Là học viên được luân phiên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ xưởng này sang xưởng khác được học cách thức thực hiện công việc, có thể hoàn toàn khác nhau về phương pháp và nội dung
+ Đào tạo ngoài nơi làm việc:
- Phương pháp nghiên cứu tình huống: Phương pháp này thường áp dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị Học viên được trao bản mô tả các tình huống về các vấn để tổ chức, quản lý xảy ra trước đây trong doanh nghiệp hoặc ở các doanh nghiệp khác tương tự Học viên tự phân tích và thông qua bản thảo luận để học hỏi kinh nghiệm
- Trò chơi quần trị: Phương pháp này áp dụng các hình thức lắp sẵn trên máy vi tính để đào tạo và nâng cao năng lực quần trị của các học viên Các học viên thường được chia thành một nhóm, mỗi nhóm đóng vai các thành viên trong Ban giám đốc của một doanh nghiệp đang cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp khác trên thị trường địa phương Doanh
nghiệp xác định mục tiêu và để ra quyết định nhằm đạt được mục tiêu đó
- Phương pháp hội thảo: Các cuộc hội thảo thường được tổ chức nhằm nâng cao khả năng thủ lĩnh, khả năng giao tiếp, khả năng xếp đặt mục tiêu, khả năng kích thích động viên nhân viên khả năng ra quyết định v.v Doanh nghiệp có thể đưa ra để tài mà doanh
Trang 34- Chương trình liên hệ với các trường đại học: Các trường đại học có thể cung
cấp các chương trình nâng cao năng lực quản trị thông qua các khóa học dài hạn, ngắn hạn
- Phương pháp huấn luyện theo mô hình mẫu: Trình tự thực hiện như sau: Học viện được xem mô hình mẫu
Học viên làm theo cách chỉ dẫn mẫu
Người hướng dẫn cung cấp các thông tin phản hồi về cách thực hiện của học
viên
Học viên được khuyến khích áp dụng bài học trong thực tiển giải quyết và xử
lý công việc hàng ngày
1.5.6 Động viên khuyến khích và duy trì nguôn nhân lực:
* Phúc lợi: phúc lợi gồm hai phần, phúc lợi theo luật định và phúc lợi tự nguyện
do công ty tự nguyện áp dụng nhằm kích thích động viên nhân viên
Phúc lợi theo luật định Phúc lợi tự nguyện
- Bảo hiểm xã hội - Bảo hiểm y tế
- Trả lương thời gian không làm việc - Bảo hiểm nhóm - Các loại dịch vụ - Tiền bổi dưỡng độc hại nguy hiểm - Các loại trợ cấp khác
* Phụ cấp: là khoản tiền bổ sung mà khi xác định mức lương cấp bậc lương chức
vụ, chưa tính hết những yếu tố không ổn định trong điều kiện lao động, điều kiện sinh hoạt
bình thường
+ Ý nghĩa:
- Nhằm đãi ngộ người lao động trong những điều kiện khó khăn
- Khuyến khích người lao động đến làm việc những vùng xa xôi hẻo lánh Điều phối và ổn định lực lượng xã hội
- Điều chỉnh quan hệ tiền lương giữa các ngành các vùng
* Động viên qua phần thưởng: Cần chú ý khi thiết kế phần thưởng: + Phần thưởng phải thỏa mãn nhu cầu cao nhất của người lao động
+ Điều kiện thưởng nằm trong khả năng của người lao động và họ tin rằng họ cố gắng thì sẽ đạt được
Trang 35+ Phần thưởng phải có tính công bằng
+ Phải biết cách trao thưởng sao cho có tính động viên cao
* Động viên thông qua thiết kế công việc: Để động viên nhân viên nhà quản
trị thường thiết kế công việc dưới hai dạng sau: Bố trí người đúng việc và bố trí việc đúng người Người đúng việc Việc đúng người Thiết kế công việc rồi bố trí người phù | Thiết kế công việc phù hợp với những hợp vào người mà tổ chức có
+ Yêu cầu: để bố trí người đúng việc thì | + Yêu cầu:
can: - Công việc đa dạng, cần kỹ năng - Phù hợp với năng lực - Phù hợp với tính khí - Công việc có ý nghĩa - Sự thống nhất nhiệm vụ - Sự hòa hợp tâm lý giữa các thành viên - Sự tự chủ của nhân viên trong nhóm - Sự phản hồi kết quả nhanh
* Động viên thông qua sự tham gia của người lao động:
+ Là quá trình mở rộng quyển hạn của người lao động Cho phép và thu hút những người lao động thực hiện những nhiệm vụ mà trước đây là công việc của giới quản lý Sự tham gia của người lao động có công tác quản lý có thể thực hiện thông qua các hình thức sau:
+ Chương trình nâng cao chất lượng cuộc đời làm việc bao gồm: được đối xử
bình đẳng, được lãnh đạo quan tâm, tạo cơ hội để nhân viên phát huy tài năng, tạo cơ hội để nhân viên tham gia việc xác định mục tiêu và ra quyết định, quan hệ chân thành và cởi mở
với nhân viên, trả lương công bằng, môi trường làm việc lành mạnh an toàn
+ Chương trình quản trị mục tiêu: là việc đặt ra các mục tiêu đặc biệt có thể đo lường được cho mỗi nhân viên và sau đó định kỳ xem xét lại quá trình, tiến độ thực hiện của
nhân viên nhằm đạt được mục tiêu đó
* Động viên thông qua cách dùng người:
+ Tin và tín nhiệm nhân tài
+ Hãy dùng người như dùng mộc
+ Hết sức quan tâm đào tạo và bồi dưỡng nhân tài
Trang 36+ Đến với nhân viên bằng tấm lòng và trái tim
+ Đừng bao giờ quên lời hứa + Khen chê kịp thời
CHƯƠNG 2 THỰC TRANG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
2.1
Phàn
CÔNG TY TNHH DV-TM HOÀNG VŨ
GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CƠNG TY TNHH DV-TM HỒNG VŨ: 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty:
Tên Công ty: Công ty TNHH DV-TM HOÀNG VŨ
Tên giao dịch: HOÀNG VŨ CO., LTD
Địa chỉ cơ sở chính: 48 Quốc Lộ 62 Phường 2 Thành Phố Tân An Tỉnh Long An
Điện thoại: 0723826900 và 0723 836333
Công ty TNHH DV-TM HOÀNG VŨ được thành lập mà đại diện là Bà Bùi Thị
Việt Nam ngày càng phát triển, với sự xuất hiện của nhiều ngành công nghiệp thì việc cần
thiết phải có những Công ty cung cấp những phụ kiện cho sự vận hàng của những ngành công nghiệp đó Sự ra đời của Cơng ty TNHH DV-TM HỒNG VŨ là nhờ nắm bắt được những nhu
cầu cấp thiết đó của thị trường Công ty đã trở thành đại diện cung cấp các sản phẩm đến khách
hàng Việt Nam Với chất lượng sản phẩm và dịch vụ của các nhà sản xuất hàng đầu trên thế giới đã
từng tạo nên uy tính trên thị trường Đối với thị trường Việt Nam các mặt hàng đó ngày càng được
nhiều doanh nghiệp Việt Nam biết đến và tin dùng Có được điều đó chính là nhờ sự tận tâm và
chuyên nghiệp của đại diện cung cấp sản phẩm Cơng ty TNHH DV-TM HỒNG VŨ Cơng ty
TNHH DV-TM HỒNG VŨ được thành lập ngày 25 tháng 06 năm 2006
Vốn điều lệ của Công ty: 4.500.000 đồng (Bốn tỷ năm trăm triệu đồng)
Người đại diện theo pháp luật của Công ty:
Chức danh: Giám đốc
Họ và tên: Bùi Thị Phàn Giới tính: Nữ
Sinh ngày: 10/09/1961 Dân tộc: Kinh Quốc tịch: Việt Nam
Nơi đăng ký hộ khẩu thường trú: 4§ Quốc Lộ 62 Phường 2 Thành Phố Tân An Tỉnh Long An
Chỗ ở hiện tại 4§ Quốc Lộ 62 Phường 2 Thành Phố Tân An Tỉnh Long An
2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh của Công ty DV-TM HOÀNG VŨ:
Trang 37* Công ty TNHH DV-TM HỒNG VŨ là cơng ty chuyên cung cấp các san phẩm vật liệu xây dựng.trang trí nội thất và các dịch vụ sau bán hàng.Sản phẩm của Công ty rất đa dạng phong phú và đáp ứng được các yêu cầu của khách hàng
* Các sản phẩm cụ thể:
+ Về vật liệu xây dựng:cung cấp các sản phẩm sau:
- Gạch lót nền nhà, gạch ốp tường
- Các loại ximăng xây dựng của các thương hiệu như Holxim, Hà Tiên, Nghi
Son ximang tring, ba matic
- Cốp pha, và các loại giàn giáo
- Các loại sắt thép, nước sơn trang trí, sơn chống thấm, các, đá, xà gổ và nhiều
mặt hàng cần dùng trong xây dựng công ty điều có
* Về trang trí nội thất: công ty nhận lắp đặt trang trí nội thất cho các văn phòng,
các tòa nhà cao tầng và các khu công nghiệp lớn
* Các dịch vụ sau bán hàng: gồm các dịch vụ như
+ Bảo hành sản phẩm cho khách hàng, nếu có hư hỏng thì sửa chửa
+ Chăm sóc khách hàng, các dịch vụ hậu mãi
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty
* Công ty TNHH DV-TM HOÀNG VŨ là Công ty cung cấp các loại vật liệu dùng trong xây dựng,trang trí nội thất và các dịch vụ sau bán hàng nên Công ty đặt nặng vào các phòng ban là phòng kế toán, phòng kinh doanh và phòng hỗ trợ kinh doanh (như: Bộ
phận kho nhập xuất hàng, bộ phận kỷ thuật hỗ trợ cho bán hàng và cung cấp các dịch vụ sau
bán hàng) Các phòng ban này thì vẫn làm các chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban, tuy
nhiên do Công ty không có đây đủ các bộ phận phòng ban nên có những vấn để không thuộc
chuyên môn của phòng ban cũng vẫn làm Và Công ty cũng nhỏ nên có những phòng ban
được cho là không cần
Trang 38* Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban:
+ Giám đốc:
- Quản lý và kiểm tra tất cả các bộ phận trong Công ty, có quyền quyết định mọi vấn để của Công ty Giám đốc lập, phê duyệt các mục tiêu, chiến lược dài hạn, ngắn
hạn của Công ty, chịu trách nhiệm trước pháp luật về tất cả các hoạt động của Công ty - Quan ly thu chi
- Ra quyết định phê duyệt các chính sách kinh doanh - Đánh giá khả năng làm việc của nhân viên dưới quyền - Đại diện trước cơ quan nhà nước và các đối tác kinh doanh
`» Tuyển dụng và bố trí nhân sự trong Công ty Có quyền cho thôi việc tất cả các
vị trí trong Công ty
+ Phó Giám đốc
- Giúp việc cho Giám đốc Công ty, chỉ đạo sản xuất kinh doanh của các đơn vị trong Công ty
- Khai thác thị trường tìm đối tác, mở rộng và duy trì quan hệ với khách hàng
- Chịu trách nhiệm về số lượng và chất lượng sản phẩm cung cấp cho khách
- Quản lý và kiểm tra bộ phận kinh doanh
- Củng cố phát triển và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty
- Xem xét các văn bản pháp lý, hợp đồng để Giám đốc ký và thay mặt Giám đốc điều hành công tác sản xuất kinh doanh của Công ty khi giám đốc đi công tác
+ Phòng kế toán
- Tham mưu cho giám đốc về công tác kế toán tài chính và kế toán quản trị
- Quản trị và cân đối tài chính, áp dụng hình thức sổ kế toán chứng từ ghi số để theo
dõi cân đối và quản lý tài chính của Công ty cung cấp kịp thời các chỉ tiêu chính xác, cụ thể cho
Giám đốc để lên kế hoạch cho thời gian sắp tới
- Thu thập xử lý thông tin, số liệu kế toán theo đối tượng và nội dung công việc kế toán theo chuẩn mực chế độ kế toán
- Kiểm tra giám sát các khoản thu chỉ tài chính, quản lý sử dụng tài sản và phát
hiện ngăn ngừa các hành vi vi phạm pháp luật về tài chính kế toán
Trang 39- Phân tích hoạt động kinh tế, tham mưu đề xuất cho giám đốc Công ty giải pháp phục vụ yêu cầu quản trị và quyết định kinh tế, tài chính của Công ty
- Thực hiện các nghĩa vụ tài chính của Công ty đối với nhà nước theo luật định - Tổ chức công việc kiểm kê toàn bộ tài sản cố định, tài sản lưu động và hoạch
toán định kỳ kịp thời, hiệu quả sản xuất của Cơng ty
+ Ngồi ra phòng kế toán còn chịu trách nhiệm khác: Quản lý, tính lương cho công
nhân viên.Và một số công việc khác mà Giám đốc yêu cầu
+ Phòng kinh doanh
- Là phòng nghiệp vụ của Công ty áp dụng các biện pháp kỷ thuật để đảm bảo chất
lượng cho sản phẩm, và chịu trách nhiệm về chất lượng sản phẩm
- Giao hang cho khach hang
- Thực hiện các yêu cầu của khách hàng về sản phẩm
- Nhập khẩu kiểm tra chất lượng hàng nhập khẩu, quản lý, lưu kho, xuất hàng
khi có yêu cầu
- Trực tiếp tìm kiếm khách hàng giới thiệu sản phẩm đến khách hàng
- Thu thập các thông tin về thị trường về khách hàng, đối thủ cạnh tranh sau đó phối hợp với các phòng ban liên quan để xây dựng chiến lược, kế hoạch, phương thức kinh
doanh phù hợp
- Giữ mối quan hệ với khách hàng, tích cực tìm nhiều khách hàng tiềm năng giới thiệu cho họ biết đến sản phẩm của Công ty để khi cân thiết họ sẽ nhớ đến và trở thành
khách hàng của Công ty
- Để ra phương pháp quảng cáo sản phẩm để các khách hàng của Công ty có thể
biết đến
- Phối hợp với các phòng ban để duy trì và đảm bảo sản xuất kinh doanh
- Tổ chức công tác nhập hàng hóa của Công ty để cung ứng kịp thời cho san
xuất kinh doanh + Xưởng
- Khi nhận được các yêu cầu của khách hàng về mẫu mã kích thước thì xưởng sẽ làm theo yêu cầu
- Thực hiện đúng thời gian đảm bảo tiến độ giao hàng đạt chất lượng và hiệu quả cao
- Bảo quần sử dụng tốt máy móc thiết bị được Công ty trang bị
Trang 40- Theo dõi báo cáo cho Giám đốc về số lượng, chất lượng hàng hóa xuất, nhập, tôn kho
* Nhận xét:
+ Sơ đô tổ chức của Công ty được tổ chức như trên theo tôi có những ưu và
nhược điểm sau:
- Uu diém:
Thu hút được các chuyên gia giỏi vào công tác lãnh đạo, phát huy được kiến thức chuyên môn
Cơ cấu này đáp ứng được nhu câu của người quản lý đa năng, giải phóng nhà
quản lý khỏi nghiệp vụ chuyên môn
Quyền lực nằm trong tay Giám đốc nên quá trình ra quyết định và giải quyết
công việc của Công ty được nhanh chóng
Những công việc cần thực hiện sẽ được chia cho các đơn vị riêng biệt theo
chức năng quản lý và hình thành nên những nhà lãnh đạo chuyên môn chỉ đảm nhận một
chức năng nhất định
- Nhược điểm:
Có quan hệ phức tạp nên dễ gây mâu thuẫn giữa các phòng ban, bộ phận
Mô hình này không phù hợp với Giám đốc khơng quyết đốn trong công việc,
không có tầm nhìn chiến lược
+ Nhận xét về bộ máy quản lý của Công ty
- Bộ máy quản lý của Công ty rất đơn giản và mang nặng tính gia đình Sự đơn
giản thể hiện ở các phòng ban không chức năng chuyên môn nhất định, còn nhiều việc Giám
đốc phải đảm nhận hoặc phân cho các bộ phận không có chuyên môn kiêm nhiệm Sự phân công công việc không tách bạch rõ ràng
- Tuy rằng có nhiều điều chưa hợp lý nhưng đây là Công ty nhỏ nên quản lý bộ
máy như thế sẽ gọn nhẹ ít tốn kém Trong việc giải quyết công việc thì có sự linh hoạt nên
vẫn phát huy được hiệu quả lao động Môi trường làm việc Công ty thoải mái hòa đồng quan tâm giúp đỡ nhau
- Các bộ phận vẫn chưa có sự kiểm tra chéo lẫn nhau nên xảy ra trường hợp các
bộ phận chưa nổ lực hết mình trong công việc
- Bộ phận quản lý hầu hết quản lý theo kinh nghiệm vì vậy nhiều lúc có sự lỏng
lẻo thiếu khoa học