QUẢN TRỊ GIÁ VÀ DOANH THU TRONG MỘT CHUỖI CUNG ỨNG

Đề tài:QUẢN TRỊ GIÁ VÀ DOANH THU TRONG MỘT CHUỖI CUNG ỨNG 15.1 VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ GIÁ VÀ DOANH THU TRONG MỘT CHUỖI CUNG ỨNG. Ở các chương trước chúng ta đã tập trung vào quản trị cung và cầu để làm tăng lợi nhuận chuỗi cung ứng. Tăng tồn kho và công suất có thể thay đổi nguồn cung có sẵn. Quảng cáo và marketing có thể được dùng để làm tăng cầu. Ngoài những đòn bẫy trên, định giá là một đòn bẫy quan trọng làm tăng lợi nhuận chuỗi cung bằng cách kết nối cung và cầu tốt hơn. Định giá ảnh hưởng đến lượng cầu hàng hóa và tổng doanh thu. Quản trị doanh thu là việc sử dụng hoạt động định giá làm tăng lợi nhận từ nguồn cung giới hạn của hàng hóa chuỗi cung ứng. hàng hóa chuỗi cung ứng tồn tại ở hai dạng: công suất và tồn kho. Các hàng hóa công suất trong chuỗi cung ứng tồn tại trong sản suất, vận chuyển và lưu trữ. Hàng hóa tồn kho tồn tại xuyên suốt chuỗi cung ứng và được dùng để cải thiện sự sẵn có của sản phẩm. Để làm tăng tổng lợi nhuận kiếm được từ những hàng hóa này, nhà quản trị sử dụng tất cả các đòn bẩy có sẵn, bao gồm định giá. Đây là vai trò quan trọng nhất của quản trị doanh thu. Thông thường, các nhà sản xuất thường đầu tư hoặc giảm bớt hàng hóa để hạn chế sự mấy cân bằng cung cầu. các công ty xây dựng công suất bổ sung trong suốt quá trình phát triển của một chu kì kinh doanh và ngừng một số công suất trong quá trình thoái trào.. Việc quản trị doanh thu khuyên nhà sản xuất đầu tiên nên sử dụng hoạt động định giá để đạt sự cân bằng cung cầu sau đó mới nên đầu tư và giảm bớt hàng hóa. Một cuộc thảo luận về các kỹ thuật quản trị doanh thu trên lý thuyếtvà thực tế đã diễn ra ở Talluri và Van Ryzin (2004). Xét các công ty vận tải đường bộ sở hữu 10 xe tải. 1 phương án: công ty có thể đưa ra mức giá cố định cho dịch vụ vận tải đường bộ và sử dụng quảng cáo làm kích cầu trong trường hợp có sẵn công suất thặng dư. Tuy nhiên khi quản trị doanh thu, nhà sản xuất sẽ thu được nhiều hơn. 1 cách tiếp cận là đưa ra giá rẻ hơn mong muốn người tiêu dùng để cam kết đặt hàng lâu dài và mức giá cao hơn đối với những khách hàng tìm kiếm công suất vận chuyển vào phút cuối. Một cách tiếp cận khác là đưa ra mức giá thấp hơn đối với khách hàng có hợp đồng dài hạn và giá cao hơn đối với khách hàng tìm kiếm công suất mua vào phút cuối. cách tiếp cận thứ 3 là đưa ra mức giá cao hơn khi cầu cao và thấp hơn khi cầu thấp. một ví dụ khác: một nhà bán lẻ thu muaquần áo theo mùa để bán. Chiến lược điều chỉnh giá dựa trên lượng hàng hóa, cầu khách hàng và thời gian còn lại của mùa bán sẽ tạo nên lợi nhuận chuỗi cung ứng cao hơn là chiến lược đưa ra giá cố định trong suốt mùa bán. Tất cả những điều này là những chiến lược quản trị doanh thu mà sử dụng định giá chênh lệch như là một đòn bẩy quan trọng để tối đa hóa doanh thu. Quản trị doanh thu cũng có thể định nghĩa là việc sử dụng định giá chênh lệch dwuaj trên các khúc khách hàng, thời gian sử dụng, lượng sản phẩm hoặc công suất có sẵn để làm tăng thặng sư chuỗi cung. Tác động của quản trị doanh thu đối với hiệ suất của chuỗi cung ứng là rất quan trọng. mottj trong những ví dụ thường được trích dẫn nhất là việc áo dụng thành công quản trị doanh thu của American Airlines đã chống lại và loại bỏ PeopleExpress vào giữa những năm 80. PeopleExpress bắt đầu ở Newark, New Jersey và đã đưa ra giá vé thấp hơn từ 50 đến 80% các hãng khác. Đầu tiên các hnagx hàng không khác đã lờ đi PeopleExpress vì họ không quan tâm đến phân khúc thị tường giá thấp. Tuy nhiên đến năm 1983 PeopleExpress đã vận hành 40 máy bay và đạt hơn 74% số tải. PeopleExpress và các hãng mới khách đã làm nên sự xâm lấn quan trọng vào sân của các hãng hàng không đang tồn tại. các hãng hàng không hiện tại không thể cạnh tranh bằng việc giảm giá với PeopleExpress vì họ có mức lương cao hơn. American Airlines trước tiên đã đưa rabiện pháp đối phó là sử dụng quản trị danh thu. Thay vì giảm giá chỗ ngồi American Airlines đã định giá thấp hơn một số chỗ ngồi xuống bằng hoặc thấp hơn PeopleExpress. Sau đó các hãng khác, như United, tương tự, thu hút hành khachscuar PeopleExpress. Điều này đủ để hạ thấp hệ số tải của PeopleExpress dưới 50%, mức mà hãng hàng không không thể tồn tại. cuối 1986 PeopleExpress sụp đổ. American Airlines đã thành công cơ bản vì họ sử dụng chiến lược giá chênh lệch để giảm giá một phần của toàn bộ chỗ ngồi và thu hút khách đáng lẽ đi PeopleExpress. American Airlines đã không hạ giá phần ghế dành cho doanh nhân, người mà không dùng PeopleExpress. Định giá chênh lệch là thiết yếu tạo nên sự thành công của quản trị doanh thu. Quản trị doanh thu điều chỉnh giá và nguồn cung ứng có sẵn để tối đa hóa lợi nhận. quản trị doanh thu tác động quan trọng vào lợi nhuận chuỗi cung ứng khi tông tại 1 hoặc hơn các điều kiện dưới đây: 1. Giá hàng hóa khác nhau ở các khúc thị trường khác nhau. 2. Hàng hóa dễ hỏng hoặc hao mòn trong quá trình sử dụng. 3. Cầu theo mùa hoặc ở cao điểm. 4. Hàng hóa được bán số lượng lớn và tại thị trường giao ngay. Vé máy bay là một ví dụ tốt về một mặt hàng có giá khác nhau tùy vào khúc thị trường. Hành khách doanh nhân mong muồn trả giá cao hơn để phù hợp với lịch trình của họ. Ngược lại, các khách hàng nhàn rỗi thường sẽ tahu đổi lịch trình của họ để có mức giá thấp hơn. Một hãng hàng không mà có thể trích phần giá cao từ khách hàng doanh nhân bù vào giá thấp của khách hàng nhần rỗi sẽ luôn luôn thành công hơn các hãng khác mà định giá như nhau cho tất cả các chỗ ngồi. Thời trang và áo quần theo mùa là những ví dụ cho những sản phẩm dễ hỏng cao. Sản xuất dự trữ và công suất vận chuyển là những ví dụ cho tồn kho hoặc công suất lãng phí nếu không được sử dụng. Mục tiêu của quản trị doanh thu là điều chỉnh giá để tối đa hóa lợi nhuận thu được từ công suất hoặc tồn kho có sẵn. Đặt hàng ở amazon.com đi theo 1 mô hình theo mùa, với cao điểm là tháng 12 đến trước giáng sinh. Phục vụ cho mùa cao điểm này yêu cầu Amazon phải triển khai lượng đáng kể công suất vận hành ở mức cao. Amazon.com sử dụng ý tưởng quản trị doanh thu đưa r dịch vụ giao hàng trước cao điểm tháng 12. Điều này làm thay đổi một số lượng cầu từ thời kỳ cao điểm đến thời kỳ thấp điểm và tăng tổng lợi nhuận của Amazon.com. Các công ty đường sắt áp dụng chiến lược tương tự để giải quyết thời điểm cao điểm khách nhau trong vận chuyển hành khách. Họ đưa ra giá vé cao hơn trong mùa cao điểm và thấp hơn trong mùa thấp điểm. Định giá chênh lệch trong thời kỳ cao điểm và thấp điểm đã làm tăng lên lợi nhuận đáng kể. Mọi mặt hàng và đơn vị công suất có thể bán ở số lượng lớn và tập trung. Một ví dụ là chủ sở hữu kho chứa người quyết định nên cho thuê toàn bộ kho chứa với hợp đồng dài hạn hay dử dụng một phần kho chứa cho thị trường giao ngay. Hợp đồng dài hạn an toàn hơn nhưng giá thấp hơn thị trường giao ngay. Quản trị doanh thu làm tăng lợi nhuận bằng việc tìm kiếm doanh mục đầu tư thích hợp trong dài hạn và khách hàng thị trường giao ngay. Quản trị doanh thu có thể là công cụ mạnh mẽ cho mọi chủ sở hữu tài sản trong chuỗi cung ứng. Những chủ sở hữu bất kỳ hình thức nào của công suất (sản xuất, vận chuyển hoặc lưu trữ) có thể sử dụng quản trị doanh thu nếu thị trường có nhu cầu theo mùa hoặc các khúc thị trường sẵn lòng trả giá khác nhau cho những chu kỳ sản xuất khác nhau để sử dụng công xuất. Quản trị doanh thu có thể hiệu quả nếu có khúc thị trường mà muốn sử dụng công suất vào phút cuối và sẵn lòng trả cho nó, và có 1 khúc thị trường khác mà muốn mức giá thấp hơn để hợp đồng lâu dài. Quản trị doanh thu là quan trọng cho chủ sở hữu bất cứ hàng tồn kho dễ hỏng nào. Một số ví dụ thành công trong quản trị doanh thu là từ ngành du lịch và khách sạn. American Airlines đã tuyên bố rằng các kỹ thuật quản trị doanh thu đã đã làm tăng doanh thu của họ hơn 1 tỷ USD mỗi năm. Quản trị doanh thu có thể có tác động tương tự đến tất cả mắt xích của 1 chuỗi cung ứng mà thỏa mãn 1 hoặc nhiều hơn trong 4 điều kiện đã được đưa ra ở trước. Ở phần dưới đây chúng ta sẽ tìm hiểu về các trường hợp khác nhau mà quản trị doanh thu đạt hiệu quả và các công cụ dử dụng trong mỗi trường hợp. 15.2. ĐỊNH GIÁ VÀ QUẢN TRỊ DOANH THU CHO NHIỀU KHÚC KHÁCH HÀNG.

Đề tài:QUẢN TRỊ GIÁ VÀ DOANH THU TRONG MỘT CHUỖI CUNG ỨNG 15.1 VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ GIÁ VÀ DOANH THU TRONG MỘT CHUỖI CUNG ỨNG. Ở các chương trước chúng ta đã tập trung vào quản trị cung và cầu để làm tăng lợi nhuận chuỗi cung ứng. Tăng tồn kho và công suất có thể thay đổi nguồn cung có sẵn. Quảng cáo và marketing có thể được dùng để làm tăng cầu. Ngoài những đòn bẫy trên, định giá là một đòn bẫy quan trọng làm tăng lợi nhuận chuỗi cung bằng cách kết nối cung và cầu tốt hơn. Định giá ảnh hưởng đến lượng cầu hàng hóa và tổng doanh thu. Quản trị doanh thu là việc sử dụng hoạt động định giá làm tăng lợi nhận từ nguồn cung giới hạn của hàng hóa chuỗi cung ứng. hàng hóa chuỗi cung ứng tồn tại ở hai dạng: công suất và tồn kho. Các hàng hóa công suất trong chuỗi cung ứng tồn tại trong sản suất, vận chuyển và lưu trữ. Hàng hóa tồn kho tồn tại xuyên suốt chuỗi cung ứng và được dùng để cải thiện sự sẵn có của sản phẩm. Để làm tăng tổng lợi nhuận kiếm được từ những hàng hóa này, nhà quản trị sử dụng tất cả các đòn bẩy có sẵn, bao gồm định giá. Đây là vai trò quan trọng nhất của quản trị doanh thu. Thông thường, các nhà sản xuất thường đầu tư hoặc giảm bớt hàng hóa để hạn chế sự mấy cân bằng cung cầu. các công ty xây dựng công suất bổ sung trong suốt quá trình phát triển của một chu kì kinh doanh và ngừng một số công suất trong quá trình thoái trào Việc quản trị doanh thu khuyên nhà sản xuất đầu tiên nên sử dụng hoạt động định giá để đạt sự cân bằng cung cầu sau đó mới nên đầu tư và giảm bớt hàng hóa. Một cuộc thảo luận về các kỹ thuật quản trị doanh thu trên lý thuyếtvà thực tế đã diễn ra ở Talluri và Van Ryzin (2004). Xét các công ty vận tải đường bộ sở hữu 10 xe tải. 1 phương án: công ty có thể đưa ra mức giá cố định cho dịch vụ vận tải đường bộ và sử dụng quảng cáo làm kích cầu trong trường hợp có sẵn công suất thặng dư. Tuy nhiên khi quản trị doanh thu, nhà sản xuất sẽ thu được nhiều hơn. 1 cách tiếp cận là đưa ra giá rẻ hơn mong muốn người tiêu dùng để cam kết đặt hàng lâu dài và mức giá cao hơn đối với những khách hàng tìm kiếm công suất vận chuyển vào phút cuối. Một cách tiếp cận khác là đưa ra mức giá thấp hơn đối với khách hàng có hợp đồng dài hạn và giá cao hơn đối với khách hàng tìm kiếm công suất mua vào phút cuối. cách tiếp cận thứ 3 là đưa ra mức giá cao hơn khi cầu cao và thấp hơn khi cầu thấp. một ví dụ khác: một nhà bán lẻ thu muaquần áo theo mùa để bán. Chiến lược điều chỉnh giá dựa trên lượng hàng hóa, cầu khách hàng và thời gian còn lại của mùa bán sẽ tạo nên lợi nhuận chuỗi cung ứng cao hơn là chiến lược đưa ra giá cố định trong suốt mùa bán. Tất cả những điều này là những chiến lược quản trị doanh thu mà sử dụng định giá chênh lệch như là một đòn bẩy quan trọng để tối đa hóa doanh thu. Quản trị doanh thu cũng có thể định nghĩa là việc sử dụng định giá chênh lệch dwuaj trên các khúc khách hàng, thời gian sử dụng, lượng sản phẩm hoặc công suất có sẵn để làm tăng thặng sư chuỗi cung. Tác động của quản trị doanh thu đối với hiệ suất của chuỗi cung ứng là rất quan trọng. mottj trong những ví dụ thường được trích dẫn nhất là việc áo dụng thành công quản trị doanh thu của American Airlines đã chống lại và loại bỏ PeopleExpress vào giữa những năm 80. PeopleExpress bắt đầu ở Newark, New Jersey và đã đưa ra giá vé thấp hơn từ 50 đến 80% các hãng khác. Đầu tiên các hnagx hàng không khác đã lờ đi PeopleExpress vì họ không quan tâm đến phân khúc thị tường giá thấp. Tuy nhiên đến năm 1983 PeopleExpress đã vận hành 40 máy bay và đạt hơn 74% số tải. PeopleExpress và các hãng mới khách đã làm nên sự xâm lấn quan trọng vào sân của các hãng hàng không đang tồn tại. các hãng hàng không hiện tại không thể cạnh tranh bằng việc giảm giá với PeopleExpress vì họ có mức lương cao hơn. American Airlines trước tiên đã đưa rabiện pháp đối phó là sử dụng quản trị danh thu. Thay vì giảm giá chỗ ngồi American Airlines đã định giá thấp hơn một số chỗ ngồi xuống bằng hoặc thấp hơn PeopleExpress. Sau đó các hãng khác, như United, tương tự, thu hút hành khachscuar PeopleExpress. Điều này đủ để hạ thấp hệ số tải của PeopleExpress dưới 50%, mức mà hãng hàng không không thể tồn tại. cuối 1986 PeopleExpress sụp đổ. American Airlines đã thành công cơ bản vì họ sử dụng chiến lược giá chênh lệch để giảm giá một phần của toàn bộ chỗ ngồi và thu hút khách đáng lẽ đi PeopleExpress. American Airlines đã không hạ giá phần ghế dành cho doanh nhân, người mà không dùng PeopleExpress. Định giá chênh lệch là thiết yếu tạo nên sự thành công của quản trị doanh thu. Quản trị doanh thu điều chỉnh giá và nguồn cung ứng có sẵn để tối đa hóa lợi nhận. quản trị doanh thu tác động quan trọng vào lợi nhuận chuỗi cung ứng khi tông tại 1 hoặc hơn các điều kiện dưới đây: 1. Giá hàng hóa khác nhau ở các khúc thị trường khác nhau. 2. Hàng hóa dễ hỏng hoặc hao mòn trong quá trình sử dụng. 3. Cầu theo mùa hoặc ở cao điểm. 4. Hàng hóa được bán số lượng lớn và tại thị trường giao ngay. Vé máy bay là một ví dụ tốt về một mặt hàng có giá khác nhau tùy vào khúc thị trường. Hành khách doanh nhân mong muồn trả giá cao hơn để phù hợp với lịch trình của họ. Ngược lại, các khách hàng nhàn rỗi thường sẽ tahu đổi lịch trình của họ để có mức giá thấp hơn. Một hãng hàng không mà có thể trích phần giá cao từ khách hàng doanh nhân bù vào giá thấp của khách hàng nhần rỗi sẽ luôn luôn thành công hơn các hãng khác mà định giá như nhau cho tất cả các chỗ ngồi. Thời trang và áo quần theo mùa là những ví dụ cho những sản phẩm dễ hỏng cao. Sản xuất dự trữ và công suất vận chuyển là những ví dụ cho tồn kho hoặc công suất lãng phí nếu không được sử dụng. Mục tiêu của quản trị doanh thu là điều chỉnh giá để tối đa hóa lợi nhuận thu được từ công suất hoặc tồn kho có sẵn. Đặt hàng ở amazon.com đi theo 1 mô hình theo mùa, với cao điểm là tháng 12 đến trước giáng sinh. Phục vụ cho mùa cao điểm này yêu cầu Amazon phải triển khai lượng đáng kể công suất vận hành ở mức cao. Amazon.com sử dụng ý tưởng quản trị doanh thu đưa r dịch vụ giao hàng trước cao điểm tháng 12. Điều này làm thay đổi một số lượng cầu từ thời kỳ cao điểm đến thời kỳ thấp điểm và tăng tổng lợi nhuận của Amazon.com. Các công ty đường sắt áp dụng chiến lược tương tự để giải quyết thời điểm cao điểm khách nhau trong vận chuyển hành khách. Họ đưa ra giá vé cao hơn trong mùa cao điểm và thấp hơn trong mùa thấp điểm. Định giá chênh lệch trong thời kỳ cao điểm và thấp điểm đã làm tăng lên lợi nhuận đáng kể. Mọi mặt hàng và đơn vị công suất có thể bán ở số lượng lớn và tập trung. Một ví dụ là chủ sở hữu kho chứa - người quyết định nên cho thuê toàn bộ kho chứa với hợp đồng dài hạn hay dử dụng một phần kho chứa cho thị trường giao ngay. Hợp đồng dài hạn an toàn hơn nhưng giá thấp hơn thị trường giao ngay. Quản trị doanh thu làm tăng lợi nhuận bằng việc tìm kiếm doanh mục đầu tư thích hợp trong dài hạn và khách hàng thị trường giao ngay. Quản trị doanh thu có thể là công cụ mạnh mẽ cho mọi chủ sở hữu tài sản trong chuỗi cung ứng. Những chủ sở hữu bất kỳ hình thức nào của công suất (sản xuất, vận chuyển hoặc lưu trữ) có thể sử dụng quản trị doanh thu nếu thị trường có nhu cầu theo mùa hoặc các khúc thị trường sẵn lòng trả giá khác nhau cho những chu kỳ sản xuất khác nhau để sử dụng công xuất. Quản trị doanh thu có thể hiệu quả nếu có khúc thị trường mà muốn sử dụng công suất vào phút cuối và sẵn lòng trả cho nó, và có 1 khúc thị trường khác mà muốn mức giá thấp hơn để hợp đồng lâu dài. Quản trị doanh thu là quan trọng cho chủ sở hữu bất cứ hàng tồn kho dễ hỏng nào. Một số ví dụ thành công trong quản trị doanh thu là từ ngành du lịch và khách sạn. American Airlines đã tuyên bố rằng các kỹ thuật quản trị doanh thu đã đã làm tăng doanh thu của họ hơn 1 tỷ USD mỗi năm. Quản trị doanh thu có thể có tác động tương tự đến tất cả mắt xích của 1 chuỗi cung ứng mà thỏa mãn 1 hoặc nhiều hơn trong 4 điều kiện đã được đưa ra ở trước. Ở phần dưới đây chúng ta sẽ tìm hiểu về các trường hợp khác nhau mà quản trị doanh thu đạt hiệu quả và các công cụ dử dụng trong mỗi trường hợp. 15.2. ĐỊNH GIÁ VÀ QUẢN TRỊ DOANH THU CHO NHIỀU KHÚC KHÁCH HÀNG. Một ví dụ cũ về 1 thị trường nhiều phân khúc khách hàng là ngành hàng không, nơi mà khách hàng doanh nhân có mong muốn trả giá vé cao hơn để có thể bay với lịch trình định sẵn, khách hàng nhàn rỗi sẵn lòng thay đổi lịch trình để có giá vé thấp hơn. Nhiều trường hợp tương tự phát sinh trong chuỗi cung ứng. Hãy xem xét ToFrom, một công ty vận tải đường bộ đã mua 6 xe tải, với tổng công suất 6000 Ft 3 , được dùng để vận chuyển từ Chicago đến St. Luois. Phí cho thuê hàng tháng lái xe, phí bảo trì tổng cộng 1500$ một xe. Nghiên cứu thị trường đã chỉ ra đường cầu của công suất vận chuyển là : d = 10000 – 2000p với d là cầu từ mỗi khúc, p là phí vận chuyển mỗi Ft 3 . Giá 2$ 1 Ft 3 có được từ cầu 6000 Ft 3 , doanh thu 12000 và lợi nhuận 3000; trong khimức giá 3.5$ 1 Ft 3 có được từ cầu 3000, doanh thu 10500 và lợi nhuận 1500. Câu hỏi đặt ra là liệu cầu 3000 Ft 3 tại mức giá 3.5$ là từ 1 khúc khác hay là cầu tăng thêm 3000 Ft 3 được tạo ra tại mức giá 2$ 1 cubic foot. Nếu ToFrom giả định rằng tất cả các nguồn cầu đến từ 1 khúc đơn lẻ, thì giá tối ưu là 2,5$ 1 Ft 3 , được tính từ cầu 5000 Ft 3 , doanh thu 12500, được đưa ra ở Bảng 15-1 Bảng 15-1: Doanh thu tạo ra từ định giá cho 1 khúc thị trường. . Tuy nhiên nếu ToFrom có thể phân biệt khách hàng mua 3000 Ft 3 với mức giá 3.5$ với khách hàng mua ở 2$ thì doanh nghiệp có thể sử dụng quản trị doanh thu để cải thiện doanh thu và lợi nhuận. ToFrom nên đưa ra giá 3.5$ cho khúc thị trường sẵn lòng trả giá đó và mức 2$ cho 3000 Ft 3 mà chỉ có thể được bán ở giá đó. Vì vậy doanh nghiệp trích 10500 doanh thu từ khúc thị trường sẵn lòng trả 3,5$ và 6000$ doanh thu từ khúc thị trường sẵn lòng trả chỉ 2$ 1 Ft 3 , được đưa ra ở bảng 15-2. Ở những khúc thị trường khách nhau tạo ra các giá trị công suất vận tải đường bộ khách nhau, quản trị doanh thu làm tăng doanh thu từ 12500$ lên 16500$ và tạo nên một cải thiện đáng kể trong lợi nhuận. Trên lý thuyết, định giá phân biệt làm tăng tổng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, có 2 vấn đề cơ bản phải được xử lý trên thực tế. Đầu tiên, làm thế nào để doanh nghiệp phân biệt giữa 2 khúc khách hàng và cấu trúc định giá để khúc khách hàng nào trả nhiều hơn khúc khách hàng kia? Thứ 2, làm cách nào để doanh nghiệp có thể kiểm soát cầu để khúc khách hàng trả giá thấp không sử dụng toàn bộ hàng hóa có sẵn? Để phân biệt giữa các khúc khách hàng khác nhau, doanh nghiệp phải thiết lập 1 rào chắn bằng việc xác định mặt hàng hoặc các thuộc tính dịch vụ mà các khúc khách hàng đánh giá khách nhau. Ví dụ: các khách hàng doanh nhân của một hãng hàng muốn đặt vé vào phút chót, và chỉ phải lưu lại khi bất khả kháng. Mặc khách, hành khách bình thường sẵn lòng đặt vé sớm và điều chỉnh thời gian họ lưu lại. Những kế hoạch cho các hành khách doanh nhân cũng dễ bị thay đổi. Vì vậy đặt vé trước (lưu lại vào đêm thứ 7 được yêu cầu) và sự bất tiệnvì sự thay đổi trong mức giá vé thấp đã tách biệt khách hàng bình thường ra khỏi khách hàng doang nhân. Đối với một nhà cung cấp dịch vụ vận tải đường bộ như ToFrom , các khúc khách hàng có thể được phân biệt dựa trên việc khách hàng sẵng lòng cam kết và trả cho công suất vận chuyển. Sự tách biệt tương tự có thể xảy ra trong quá trình sản xuất và lưu trữ liên quan đến tài sản trong chuỗi cung ứng. Trong trường hợp nhiều khúc khách hàng khách nhau có thể được phân chia, doanh nghiệp phải giải quyết hai vấn đề sau: 1. Đưa ra mức giá nào cho mỗi khúc. 2. Làm thế nào để phân bổ công suất có hạn trong số các khúc khách hàng. ĐỊNH GIÁ CHO CÁC KHÚC KHÁCH HÀNG Hãy bắt đầu bằng việc xem xét 1 kịch bản đơn giản mà trong đó, doanh nghiệp đã xác định tiêu chuẩn để phân khúc khách hàng. Một tiêu chuẩn như thế có thể là hãng hàng không yêu cầu nghỉ qua đêm vào ngày thứ 7. Một tiêu chuẩn khác có thể là công ty vận tải đường bộ phânchia khách hàng dựa trên những thông báo trước mà họ sẵn lòng cam kết cho lô hàng. Bây giờ doanh nghiệp mong muốn phải xác định cho được mức gia thích hợp cho mỗi khúc khách hàng. Xem xét nhà cung cấp( của sản phẩm hoặc một số mắc xích khác trong chuỗi cung ứng) mà đã xác định được k phssn khúc khách hàng riêng biệt mà có thể được phân biệt. Giả sử rằng đường cầu của khúc khách hàng i được cho bởi: (chúng ta giả định đường cầu tuyến tính để đơn giản hóa việc phân tích) D i =A i - B i p i Nhà cung cấp có chi phíccho việc sản xuất một đơn vị sản phẩm và phải được quyết định mức giá bán p i cho mỗi khúc khách hàng riêng, d i là lượng cầu từ mỗi khúc khách hàng. Mục tiêu của nhà cung ứng là định giá để tối đa hóa lợi nhuận. Vấn đề định giá có thể tính theo công thức sau: Nếu không có sự hạn chế về công suất, vấn đề định giá tách biệt tại khúc khách hàng, và cho mỗi khúc i, nhà cung ứng cố gắng tối đa hóa: (p i – c)(A i – B i p i ) Giá tối ưu cho mỗi khúc khách hàng i được cho bời công thức: (15.1) Nếu công suất có sẵn hạn chế bởi Q, giá bán tối ưu thu dược nhờ: (15.2) Với đk: với i=1,…,k Các công thức đủ đơn giản để giải quyết trong Excel. Ví dụ 15-1: định giá cho nhiều khúc khách hàng Một nhà sản xuất theo hợp đồng đã xác định 2 khúc khách hàng cho công suất sản xuất của nó, một khúc khách hàng sẵn lòng đặt hàng hơn trước một tuần và khúc khác sẵn lòng trả giá cao hơn miễn là hốc thể đưa ra ít hơn thông báo một tuần cho việc sản xuất những khách hàng không sãn lòng cam kết trước thì ít nhạy cảm về giá hơn và có đường cầu d 1 = 5000 – 20p 1 . Những khách hàng sẵn lòng cam kết trước thì nhạy cảm về giá hơn và có đường cầu d 2 = 5000 – 40p 1 . Chi phí sản xuất là c=10$ một sản phẩm. Mức giá nào nhà sản xuất theo hợp đồng đưa ra cho mỗi khúc khách hàng nếu mục tiêu của nó là tối đa hóa lợi nhuận? Nếu nhà sản xuất theo đơn đặt hàng trả mức giá chung cho cả 2 khúc khách hàng thì điều gì sẽ xảy ra? Lợi nhuận sẽ tăng bao nhiêu nếu đưa ra định giá chênh lệch? Nếu tổng công suất sản xuất giới hạn đến 4000 đơn vị thì nhà sản xuất theo hợp động nên đưa ra giá bao nhiêu đối với mỗi khúc khách hàng? Phân tích: nếu không có hạn chế về công suất, giá chênh lệch giá chênh lệch đưa ra cho mỗi khúc khách hàng tính được theo công thức 15.1. vì vậy ta thu được: và Lượng cầu từ hai khúc được đưa ra bởi: d 1 = 5000 – 20 x 130 = 2400 và d 2 = 5000 – 40 x 67.5 = 2300 Tổng lợi nhuận = 130 x 2400 + 67.5 x 2300 = $467250 Nếu nhà sản xuất theo hợp dồngđưa ra cùng một mức giá cho cả hai khúc khách hàng, nhà sản xuất phải cố gắng tối đa hóa: (p – 10)(5000 – 20) + (p – 10)(5000 – 40p) = (p – 10)(10000 – 60p) Giá tối ưu trong trường hợp này là: Cầu từ hai khúc này là: d 1 = 5000 – 20 x 83.33 = 3333.4 và d 2 = 5000 – 40 x 83.33 = 1666.8 tổng lợi nhuận = 83.33 x (3333.4 = 1666.8) = $416667 Vì vậy việc định giá phân biệt làm tăng lợi nhuận hơn $50000 so với đưa ra giá cố định. Bây giờ hãy xét trường hợp tổng công xuất sản xuất giới hạn đến 4000 đơn vị. Giá phân biệt đã tối ưu dẫn đến cầu vượt quá tổng công xuất sản xuất. vì vậy ta sử dụng đến công thức 15.2 và giải quyết Max(p 1 – 10)(5000 – 20p 1 ) + (p 2 – 10)(5000 – 40p 2 ) Với giả thuyết: (5000 – 20p 1 ) + (5000 – 40p 2 ) 4000 và (5000 – 20p 1 ), (5000 – 40p 2 ) 0 Kết quả được đưa ra ở bảng 3. Ta thấy rằng công suất có hạn đã làm nhà sản xuất theo hợp đồng đưa ra mức giá cao hơn đối với mỗi khúc khách hàng so với trường hợp không có giới hạn công suất Phương pháp ta đã mô tả có hai giả định quan trọng mà không thể duy trì trong thực tế. Giả định 1: không ai từ khúc khách hàng có mức giá cao hơn có thể quyết định chuyển thành khúc khách hàng có mức giá thấp hơn sau khi giá đã được thông báo. Nói cách khác, ta đã giả định rằng các thuộc tính như thời gian từ lúc bắt đầu đến lúc hoàn thành một quá trình sản xuất mới mà được sử dụng để phân chia khúc khách hàng, hoạt động hoàn hảo. Trong thực tế điều này là khong thể. Giả định thứ hai là một khi giá đã được định, cầu khách hàng có thể đoán được. Trên thực tế, luôn luôn có nhiều điều không chắc chắn ảnh hưởng đến lượng cầu. PHÂN BỔ CÔNG SUẤT CHO MỘT KHÚC KHÁCH HÀNG KHI KHÔNG CHẮC CHẮN Trong các ví dụ điển hình của định giá phân biệt, lượng cầu từ khúc khách hàng với mức giá rẻ tăng sớm hơn lượng cầu từ khách hàng ở mức giá cao. Một nhà cung ứng có thể đưa ra giá thấp hơn sự sẵn lòng của người mua để cam kết lâu dài và mức giá cao hơn đối với khách hàng đặt hàng vào phút cuối. Để thấy được lợi ích của quản trị doanh thu, nhà cung ứng giới hạn lượng công suất mà dùng để cam kết cho khách hàng ở mức giá thấp hơn thậm chí nếu có đủ lượng cầu ở khúc khách hàng giá thấp để sử dụng cho toàn bộ công suất có sẵn. Điều này đặt ra nghi vấn cần bao nhiêu công suất cho khúc khách hàng giá cao hơn. Câu trả lời sẽ đơn giản nếu lượng cầu có thể đoán trước được. Trên thực tế, lượng cầu là không chắc chắn và doanh nghiệp phải ra quyết định phù hợp. Sự đánh đổi cơ bản để được xem là một nhà cung ứng với công xuất sản xuất là giữa cam kết 1 đơn đặt hàng từ người mua giá thấp hơn hoặc chờ đợi khách hàng mua giá cao hơn nhưng tới muôn. Hai nguy cơ trong một tình huống là hỏng (spoilage) và tràn (spill). Hỏng (spoilage) xảy ra khi công suất phục vụ cho khách hàng trả giá cao bị lãng phí bởi vì lượng cầu từ khúc khách hàng mức giá cao hơn là không cụ thể. Tràn (spill) xảy ra nếu những khách hàng ở mưc giá cao bị quay lưng bởi vì tòan bộ công suất đã được cam kết cho khách hàng giá thấp hơn rồi. Nhà cung ứng nên quyết định công suất để cam kết cho người mua ở mức giá cao hơn để có thể tối thiểu hóa chi phí nếu xảy ra hỏng (spoilage) và tràn (spill) Một đơn đặt hàng hiện tại từ khách hàng ở mức giá thấp hơn nên được so sánh với doanh thu kì vọng từ việc chờ đợi người mua ở giá cao hơn. Đơn đặt hàng ở mức giá thấp nên được chấp nhận nếu doanh thu kì vọng từ người mua ở mức giá cao hơn là thấp hơn. Ta xem xét sự đánh đổi nói trên dưới dạng một một phương pháp có thể sử dụng khi nhà cung ứng đang làm việc với 2 khúc khách hàng. Với p L là giá đưa ra cho khúc khách hàng giá thấp hơn, và p H là giá đưa ra cho khúc khách hàng giá cao hơn. Giả sử lượng cầu dự đoán cho khúc khách hàng giá cao hơn được phân phối chuẩn, với trung bìnhD H và độ lệch chuẩn σ H . Nếu chúng ta dự trữ công suất C H cho khúc khách hàng mức giá cao hơn, doanh thu cận biên kì vọngR H (C H ) từ dự trữ nhiều công suất hơn được đưa ra bởi R H (C H ) = Prob(cầu từ khúc khách hàng mức giá cao hơn > C H ) x p H Lượng dự trữ cho khúc khách hàng giá cao hơn nên được chọn lựa để doanh thu cận biên ước tính thu từ khúc khách hàng này phải cân bằng với doanh thu cận biên hiện tại từ khúc khách hàng giá thấp hơn; đó là:R H (C H ) = p L . Nói cách khác, lượng C H dự trữ cho khúc khách hàng giá thấp nên là: Prob(Cầu từ khúc khách hàng giá cao hơn > C H ) = p L /p H (15.3) Nếu lượng cầu ở khúc khách hàng mức giá caophân phối chuẩn, với trung bình D H và độ lệch chuẩn σ H , ta có thể tính được lượng dự trữ cho khúc khách hàng múc giá cao bằng: C H = F -1 (1 – p L /p H , D H, σ H ) = NORMINV(1 = p L /p H , D H , σ H ) (15.4) Hàm Norminv trả về giá trị đảo với fân fối tích lũy chuẩn từ trung bình và độ lệch chuẩn cho trước. Nếu có nhiều hơn hai khúc khách hàng, cách lý luận tương tự có thể dùng để có được một bộ các cặp dự trữ. Lượng hàng C1 dành cho khúc khách hàng giá cao nhất nên sao cho doanh thu cận biên kì vọng từ khúc này giống với khúc khách hàng giá cao nhất tiếp theo. Lượng hàng C2 dành cho hai khúc khách hàng giá cao nhất nên sao cho cận biên kì vọng từ hai khúc khách hàng này cân bằng với khúc khách hàng giá cao nhất thứ ba. Cách tiếp cận tuần tự này có thể được sử dụng để tạo ra một bộ các cặp dự trữcông suất cho tất cả ngoại trừ khúc khách hàng ở mức giá thấp nhất. Điểm quan trọng cần nhận ra là việc sử dụng định giá phân biệt làm tăng nguồn hàng hóa dành cho khúc khách hàng giá cao. Công suất được dành cho những khách hàng này bởi vì họ sẵn lòng trả nhiều hơn cho những hàng hóanày. Vì vậy việc sử dụnghiệu quả quản trị doanh thu làm tăng lợi nhuận doanh nghiệp và cũng cải thiện dịch vụ nhiều hơn cho khúc khách hàng có giá trị. Ví dụ 15-2: phân bổ công suất cho nhiều khúc khách hàng Công ty vận tải đường bộ ToFrom phục vụ hai khúc khách hàng. Một khúc (A) sẵn lòng trả $3.5 một cubic foot nhưng muốn cam kết giao hàng trong 24h. Khúc khác (B) sẵn lòng trả $2.0 một cubic foot và sẵn lòng cam kết giao hàng 1 tuần. với hai tuần, lượng cầu khúc A được dự đoán phân phối đồng đều, với trung bình 3000 cubic feet và độ lệch chuẩn 1000. Cần bao nhiêu công suất để dành cho khúc A? ToFrom nên thay đổi quyết định ra sao nếu khúc A sẵn lnogf trả $5 một cubic foot. Phân tích: trong trường hợp này ta có Doanh thu từ khúc A, p A = $3.5 một Ft 3 Doanh thu từ khúc B, p B = $2.0 một Ft 3 Lượng cầu trung bình của khúc A, D A = 3000 Ft 3 Độ lệch chuẩn lượng cầu của khúc A, σ A = 1000 Ft 3 Áp dụng công thức 15.4, công suất để dành cho khúc A tính được C A = NORMINV(1 - p B /p A , D A , σ A ) = NORMINV(1 – 2.00/3.50, 3000, 1000) = 2820 Ft 3 Vì vậy ToFrom nên dành ra 2820 cubic feet công xuất sản xuất cho khúc A when khách hàng ở khúc này sẵn lnogf trả $3.50 một cubic foot. Nếu giá mà khách hàng sẵng lòng trả tăng từ $3.50 lên $5.00, công suất để dành nên tăng lên thành C A = NORMINV(1 - p B /p A , D A , σ A ) = NORMINV(1 – 2.00/5.00, 3000, 1000) = 3253 Ft 3 Trên lý thuyết, lượng cầu dự đoán cho tất cả các khúc khách hàng nên được xét lại và lượng dự trữ mới nên được tính toán mỗi khi một khách hàng đặt hàng phải được xử lí. Trên thực tế những việc này rất khó để thực hiện. Cần thành thạo hơn để có thể thay đổi ước đoán lượng cầu và lượng hàng dự trữ sau mỗi thời điểm mà hoặc lượng cầu dự đoán hoặc độ chính xác của dự đoán thay đổi một lượng đáng kể. Một cách tiếp cận khác để định giá phân biệt là tạo ra nhiều phiên bản khác nhau của một sản phẩm để đánh vào nhiều nhiều khúc khách hàng khác nhau. Những nhà xuất bản giới thiệu nhiều sách mới của nhiều tác giả nổi tiếng bán chạy như là phiên bản bìa cứng và bán với giá cao hơn. Những sách như vậy nhưng được giới thiệu muộn hơn thành phiên bản bìa mềm với giá rẻ hơn. Hai phiên bản được sử dung để đưa ra giá cao hơn đến khúc khách hàng muốn đọc sách ngay khi nó được giới thiệu Những phiên bản khác nhau cũng có thể được tạo ra bằng cách đưa ra nhiều tùy chọn và dịch vụ khác nhau vào một sản phẩm cơ bản. Các nhà sản xuất xe hơi tạo ra phiên bản cao cấp trung cấp và bình dân cho các kiểu mẫu phổ biến nhất dựa trên nhiều tùy chọn được đưa ra. Chính sách này cho phép họ định ra nhiều giá khác nhau cho các khúc khách hàng khác nhau cho cùng một sản phẩm cốt lõi. Nhiều nhà sản xuất ống kính bán những ống kính cùng loại vowisbaor hành 1 tuần, 1 tháng và 6 tháng. Trong ví dụ này, cùng một sản phẩm với dịch vụ khác nhau về bảo hành thì được định giá khác nhau. Để tiến hành quản trị doanh thu thành công khi phục vụ cho nhiều khúc thị trường, doanh nghiệp phải sử dụng có hiệu quả các chiến thuật sau: • Giá dựa trên giá trị ấn định của mỗi khúc khách hàng • Sử dụng giá khác nhau cho mỗi khúc khách hàng • Dự đoán địa vị của khúc Các công ty vận tải hàng hóa đường sắt và đường bộ đã không sử dụng có hiệu quả quản trị doanh thu cho nhiều khúc khách hàng. Ngược lại, các hãng hàng khôngđã thành công trong thực hiện phương pháp này. Sự trở ngại lớn nhất của ngành đường sắt là tàu không có lịch trình cố định. Vì điều này rất khó để dịnh giá phân biệt thành giá vé cao hơn và rẻ hơn. Để nắm lấy những cơ hội quản trị doanh thu. Nhà sở hữu phương tiện trong chuỗi cung ứng phải cung ứng các dịch vụ lịch trình sẵn tạo cơ chế để phân chia khúc khách hàng giá cao hơn và thấp hơn. Nếu không có các dịch vụ đúng lịch trình thì thật khó để phân chia các khách hàng sẵn lòng cam kết sớm từ những người muốn sử dụng dịch vụ vào phút chót. Kết luận:nếu một nhà cung ứng phục vụ cho nhiều khúc khách hàng với một lượng hàng hóa cố định, có thểcải thiện doanh thu bằng cách đặt ra các giá khác nhau cho mỗi khúc. Giá phải được thiết lập với những màn chắn để những người sẵn lòng trả nhiều hơn không thể dùng sản phẩm ở mức giá thấ hơn. Lượng hàng hóa để dành cho khách hàng giá cao hơn thì phải thỏa mãn: doanh thu cận biên kì vọng từ những khách hàng này phải cân bằng với giá của khúc khách hàng giá-thấp-hơn. 15.3. ĐỊNHGIÁ VÀ QUẢN TRỊ DOANH THU CHO HÀNG HÓA DỄ HỎNG Bất cứ hàng hóa nào giá trị giảm dần theo thời gian gọi là hàng hóa dễ hỏng. Nói cho rõ ra thì như ri: trái cây, rau quả, dược phẩm là hàng hóa dễ hỏng.Danh sách này bao gồm các sản phẩm như máy tính, điện thoại dễ hao mòn vô hình. Quần áo thời trang cũng vậy vì nó không thể bán đúng giá khi mùa thời trang đó đã hết. Hàng hóa dễ hỏng cũng bao gồm tất cả các hình thức của công suất sản xuất, vận chuyển và dự trữ mà bị lãng phí nếu không được sử dụng toàn phần. Công suất không sử dụng trong quá khứ thì không có giá trị. Vì vậy tất cả công suất không sử dụng tương đương với công suất đã hỏng. Hãng Dell sử dụng quản trị doanh thu khi bán máy tính cá nhân. Năm được phân chia thành những chu kí bán hàng ngắn , khoảng 2 tuần. Khi tổ chức bán hàng đưa ra dự báo cho chu kì bán hàng tiếp theo, giám sát hoạt động tổ chức sẽ bảo đảm lượng công suất thành phần và sản xuất. Vào thời điểm này đầu tư vào hàng hóa tồn kho và công suất cho chu kì bán tiếp theo là cố định. Việc bán hàng sau đó cố gắng để tối đa hóa lượng doanh thu mà có thể thu được từ hàng hóa có sẵn bằng việc điều chỉnh giá bán và lượng hàng hóa có sẵn. Một ví dụ điển hình trong quản trị doanh thu việc bán lẻ quần áo đó làcửa hàng gốc của Filene’s Basement ở Boston. Hàng hóa đầu tiên đữa bán ở cửa hàng chính với giá đầy đủ. Hàng hóa còn sót lại được đưa xuống ầng hầm và giá được giảm dần cứ mỗi 35 ngày cho tới khi nớ được bán. Bất kỳ hàng nào không bán được nào sẽ cho là từ thiện. Ngày nay, hầu hết các cửa hàng chi nhánh giảm giá dần các mặt hàng đã hết mùa bán và sau đóbán bất cứ hàng tồn còn lại cho một của hàng outlet (tức cửa hàng bán đồ lỗi mốt với thanh lý cho các công ty), mà có chiến lược định giá tương tự. Một ví dụ khác của quản trị doanh thu cho hàng hóa dễ hao mòn đó là việc sử dụngoverbook ( overbook là hoạt động của các hãng hàng không, khách sạn, các buổi trình diễn âm nhạc được sắp xếp để bán vé nhiều hơn so với thực tế họ có khả năng phục vụ. Điều đó nhằm mục đích tránh những chỗ trống hoặc buồng trống bởi những khách đặt trước nhưng không đến. Nó được chấp nhận hợp pháp khi không lạm dụng.) của ngành hàng không. Chỗ ngồi trên máy bay sẽ mất giá khi máy bay cất cánh. Thấy rằng mọi người thường không đến trình diện thậm chính gọ đã đặt chỗ trước, vì vậy các hãng hàng không bán vé nhiều hơn công suất của máy bay, để tối đa hóa doanh thu. Hai chiến thuật quản trị doanh thu áp dụng cho hàng hóa dễ hao mòn đó là 1. Thay đổi giá theo thời gian để tối đa hóa doanh thu kì vọng. 2. Bán chỗ đặt trước vượt quá lượng hàng để tránh trường hợp hoãn(không sử dụng, lãng phí) ĐỊNH GIÁ ĐỘNG(DYNAMIC PRICING) Chiến lược này phù hợp cho hàng hóa là quần áo thời trang mà biết được khi nào thì nó mất giá. Quần áo mùa đông không có giá trị nhiều vào tháng 4. Một người bán lẻ mua 100 áo khoát trượt tuyếtvào tháng 10 sẽ nhiểu chọn lựa liên quan đến chiến lược giá của nó. Nó có thể đưa ra giá cao lúc ban đầu. Chiến lược này sẽ làm áo ít bán được lúc đầu mùa, nhưng trong mùa thì áo bán được nhiều hơn khi được hạ giá. Phương án hai: đưa ra giá rẻ hơn ngay từ đầu, áo bán được nhiều hơn vào đầu mùa và ít áo hơn được bán giảm giá. Sự đánh đổi này quyết định lợi nhuận của nhà bán lẻ.Để thay đổi giá dần dần có hiệu quả đối với mặt hàng dễ hỏng, chủ sở hữu hàng hóa phải biết cách ước tính giá trị của hàng hóa theo thời gian và dự đoán sự tác động của giá đến lượng cầu mua hàng một cách hiệu quả. Định giá độngcó hiệu quả nói chung sẽ làm tăng độ sẵn có của hàng hóa cho những khách hàng sẵn lòng trả giá đầy đủ và cũng làm tăng lợi nhuận cho nhà bán lẻ. Bay giờ chúng ta sẽ bàn về phương pháp đơn giản để định giá độngtrong bối cảnh tất cả những người bán có lượng hàng hóa Q xác định vào bắt đầu mùa bán. Giả định người bán có thể phân chia mùa bán thành k thời kỳ và có thể dự đoán đường cung mỗi thời kỳ. Giả thuyết cơ bản ở đây là phản ứng của khách hàng đối với giá có thể đoán trước và khách hàng không thay đổi cách cư xử của họ đáp ứng lại sự thay đổi giá đã lường trước. đơn giản thì, ta giả định rằng, nếu giá p i được dung cho thời kỳ i, lượng cầu d i trong thời kì i sẽ là: d i = A i – B i p i Đây là đường cầu tuyến tính, nhưng nhìn chung thì đường cầu không nhất thiết phải tuyến tính. Ta đư ẩ tường hợp tuyến tính ở đây để dễ hiểu và dễ giải quyết hơn. Nhà bán lẻ muốn thay đổi giá lần lần để tối đa hóa doanh thu mà có thể thu được từ lượng Q. Vấn định giá độngđối với nhà bán lẻ có thể tính theo công thức sau: (15.5) Với điều kiện: Theo công thức trên, vấn đề trở nên đủ đơn giản để có thể giải quyết trực tiếp bằng Excel. Ví dụ 15-3: định giá động Một nhà bán lẻ mua 400 áo parka trượt tuyết trước khi vào mùa đông với đơn giá $100. Mùa kéo dài 3 tháng và nhà bán lẻ đã dự đoán cầu cho mỗi tháng là: d 1 =300 – p 1 , d 2 =300 – 1.3p 2 và d 3 =300 – 1.8p 3 . Nhà bán lẻ phải làm thế nào để thay đổi giá xuyên suốt 3 tháng để tối đa hóa doanh thu? Nếu nhà bán lẻ đưa ra một giá duy nhất cho nguyên 3 tháng thì điều gì sẽ xảy ra? Doanh thu thu được bao nhiêu từ việc định giá động? Phân tích: xem xét rằn khách hàng mà mua từ đầu mùa được dự đoán ít nhạy cảm về giá hơn là khách hàng mua vào cuối mùa. Dùng công thức 15.5, vấn đề của nhà bán lẻ có thể được tính theo: Max p 1 (300 – p 1 ) + p 2 (300 – 1.3p 2 ) + p 3 (300 – 1.8p 3 ) Với điều kiện p 1 (300 – p 1 ) + p 2 (300 – 1.3p 2 ) + p 3 (300 – 1.8p 3 ) 400 300 – p 1 , 300 – 1.3p 2 , 300 – 1.8p 3 0 Vấn đề này có thể được tính bằng cách dùng Solve trong Excel đưa ra ở bảng 15-4. Cột b5 b7 chứa giá, c5  c7 chứa kết quả lượng cầu tính từ đường cầu tương ứng, cột d5 d7 chứa doanh thu mỗi thời kì. Tổng cầu 3 thời kì ở ô c8 và tổng doanh thu ở ô c9. Lượng hàng hóa ban đầu ở ô b3. Như bảng 15-4chiến lược tối ưu cho nhà bán lẻ là định giá 162.2 tháng đầu tiên 127.58 tháng tiếp theo và 95.53 tháng thứ ba. Tổng doanh thu sẽ là 51697.94. Vấn đề đạt được mức giá tối ưu cho cả ba tháng được tính bằng Excel ở bảng 15-5. Tất cả các ô ngoại trừ b6 và b7 là như bảng 15-4. Nếu nhà bán lẻ muốn có một giá cố định trong ba tháng, họ nên định giá áo jacket ở 121.95$ để doanh thu là 48780.49$. Ta có thể thấy rằng việc định giá này cho phép nhà bán lẻ tăng lợi nhuận được gần 3000$ từ 8780$ lên 11698$. Khi ta biết cách nào để tăng giá thay đổi xuyên suốt mùa, ta có thể trở lại và hỏi nhà bán lẻ nên bán bao nhiêu sảm phẩm vào đầu mùa để tối đa hóa lợi nhuận, có thể thấy ở ví dụ 15-4. Ví dụ 15-4: đánh giá số lượng hàng hóa với định giá động Trở về với nhà bán lẻ ở ví dụ 15-3. Nhà bán lẻ nên bán bao nhiêu áo parka vào đầu mùa, và áo này nên được định giá ra sao xuyên suốt ba mùa để tối đa hóa lợi nhuận? Phân tích: trong trường họp này, lượng hang vào đầu mùa cũng là một biến số mang tính quyết định. Vấn đề của nhà bán lẻ có thể được tính: Max p 1 (300 – p 1 ) – p 2 (300 – 1.3p 2 ) – p 3 (300 – 1.8p 3 ) – 100Q Với: [...]... nào của một chương trình quản trị doanh thu! 7 Tích hợp lập kế hoạch cung ứng với quản trị doanh thu Mặc dù các ý tưởng lập kế hoạch cung cứng v quản trị doanh thu ta thảo luận trong cuốn sách này có giá trị riêng,nhưng việc kết hợp chúng có thể tạo ra giá trị nhiều hơn đáng kể Vấn đề ở đây là không sử dụng quản trị doanh thu một cách riêng biệt, mà là kết hợp nó với các quyết định về phía cung ứng Ví... hợp cung cầu và tăng lợi nhuận chuỗi cung ứng. Thông thường, các công ty đã thay đổi lượng hàng hóa sẵn có để phù hợp với cung và cầu Quản trị doanh thu nhằm mục đích để giảm bớt sự mất cân bằng cung / cầu bằng cách sử dụng định giá như một đòn bẩy Một lợi ích lớn của việc sử dụng quản trị doanh thu là một sự thay đổi trong định giá dễ dàng hơn nhiều để đảo ngược so với đầu tư vào tài sản chuỗi cung ứng. .. đúng cách, quản trị doanh thu làm tăng lợi nhuận công ty khi để khách hàng có giá trị thảo mãn hơn nhờ vào lượng hàng hóa nhiều hơn 2 Xác định các điều kiện theo đó các chiến thu t quản trị có thể có hiệu quả Chiến thu t quản trị doanh thu có thể rất hiệu quả nếu công ty phục vụ nhiều phân khúc, mỗi cách đặt một giá trị khác nhau trên các chuỗi cung ứng tài sản, hoặc tài sản dễ hỏng và mất giá trị theo... dụng quản trị doanh thu, nhà sản xuất thấy rằng việc sản xuất thời gian ngắn cung cấp phần lớn lợi nhuận của nó, nó nên xem xét thêm nhiều công suất như thế này hơn Sự hiểu biết và hành động trên sự tương tác giữa cung, cầu và định giá cả có thể mang lại kết quả mạnh mẽ 15.8 TÓM TẮT NỘI DUNG ĐÃ HỌC 1 Hiểu được vai trò của quản trị doanh thu trong một chuỗi cung ứng Quản trị doanh thu sử dụng định giá. .. gian giảm giá ngoài thời kỳ cao điểm 15.5 ĐỊNH GIÁ VÀ QUẢN TRỊ DOANH THU ĐỐI VỚI NHỮNG HỢP ĐỒNG KHỐI LƯỢNG LỚN HOẶC TẠI THỊ TRƯỜNG TẬP TRUNG Hầu hết các công ty phải đối mặt với một thị trường mà trong đó một số khách hàng mua sỉ giá giảm và những người khác mua lẻ ở một mức giá cao hơn.Hãy xem xét một chủ sở hữu kho bãi trong một chuỗi cung ứng. Kho có thể được cho thu với số lượng lớn cho một công... triệu đơn vị mỗi tháng và mua bất kỳ công suất vận chuyển vượt quá diều đó ở thị trường giao ngay 15.6VAI TRÒ CỦA CNTT TRONG QUẢN TRỊ GIÁ VÀ DOANH THU Vai trò của CNTT trong việc quản trị giá và doanh thu (PRM) có một lịch sử lâu dài mà, đối với hầu hết các phần, độc lập của phần mềm chuỗi cung ứng Các công ty phần mềm hàng đầu trong lĩnh vực này phát triển chủ yếu từ ngành hàng không và nói chung không... việc dự báo và quyết định quản trị doanh thu nên được đánh giá sau mỗi giao dịch 4 Áp dụng tối ưu hóa để có được những quyết định quản trị doanh thu Mục tiêu của việc tối ưu hóa là sử dụng các dự báo về hành vi khách hàng để xác định một chiến thu t quản trị doanh thu sẽ được hiệu quả nhất.Quyết định sử dụng đặt phòng vượt cung của khách sạn chỉ là khởi đầu của quá trình quản trị doanh thu. Sự thành... QUẢN TRỊ GIÁ VÀ DOANH THU ĐỐI VỚI CẦU CÁ NHÂN Cao điểm theo mùa của cầu xảy ra phổ biến trong nhiều chuỗi cung ứng Hầu hết các nhà bán lẻ ở mỹ thu được phần đáng kể trong doanh thu hàng năm của họ vào tháng 12 Một ví dụ như vậy đối với Amazon.com Vào cao điểm theo mùa, có lượng tăng lên đáng kể trong yêu cầu chọn, đóng gói và vận chuyển quà ở Amazon.com.Sử dụng công suất trong ngắn hạn là tốn kém và. .. dẫn đầu trong phần mềm chuỗi cung ứng Có ba lĩnh vực chính trong đó phần mềm PRM đã có một tác động lớn Định giá tài sản dễ hao mòn, tiên phong là ngành du lịch, là nơi mà doanh thu phần mềm quản trịbắt nguồn Ngay cả trong những năm 1980, các hãng hàng không đã trở thành người sử dụng tinh vi của quản trị doanh thu để nâng cao lợi nhuận Nhiều hãng hàng không đã phát triển hệ thống quản trị doanh thu của... của họ, với American Airlines là một trong những người đi đầu Sabre, một sản phẩm phụ của American Airlines, bây giờ là một trong những công ty quản trị doanh thu hàng đầu Việc sử dụng hệ thống quản trị doanh thu hiện nay đã lan rộng ra bao gồm khách sạn và các công ty cho thu xe hơi Lĩnh vực thứ hai của sự tác động cho CNTT trong PRM là việc định giá hàng hóa bán lẻ trong danh mục hàng hóa đóng gói . phân khúc giá cao hơn. Sự đánh đổi giữa việcđể-dành-quá-nhiều-và-làm-hỏng-tài-sản-nếu-các-nhu-cầu-giá -cao- hơn -không-hiện-thực và việcbỏ rơi các khách hàng giá cao hơn bởi vì quá ít tài sản đã. doanh thu. Khi phục vụ nhiều phân khúc khách hàng, các quyết định quản trị doanh thu cơ bản là số lượng của tài sản để dành phân khúc giá cao hơn. Sự đánh đổi giữa việcđể-dành-quá-nhiều-và-làm-hỏng-tài-sản-nếu-các-nhu-cầu-giá. trung bình $ 12,500 triệu đơn vị. các nhà sản xuất nên ký hợp đồng sỉ lâu dài đối vớicông-suất-vận-tải-là-bao-nhiêu? Phân tích:Trong trường hợp này, ta có: Chi phí hợp đồng sỉ:c B = $ 10.000 mỗi