QUÁ TRÌNH CẢI TIẾN VÀ QUẢN TRỊ RỦI RO Có nhiều ví dụ đáng lưu tâm là có những tổ chức sử dụng các nhân viên được đào tạo tốt nhưng lại thất bạitrong cải tiến. Các tổ chức nhỏ phải cải tiến để tồn tại nhưng các tổ chức lớn lại có thể sống tách bạch với các thành công quá khứ và các nguồn lực to lớn của mình trước khi họ rơi vào khó khăn. Trong phần này, chúng ta khai thác lý do vì sao các doanh nghiệp lớn lại thường thất bại với cải tiến, các thái độ khác nhau với rủi ro và điều gì được xem là tốt khi quản trị cải tiến Tại sao các doanh nghiệp lớn thất bại với cải tiến Hầu hết các tổ chức muốn tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ mới để phát triển các hoạt động kinh doanh của họ và đạt được một sự cải thiện về hiệu suất, nhưng các tổ chức lớn có khuynh hướng tin rằng việc kiểm soát và sử dụng các nguồn lực của họ một cách hiệu quả là nguyên nhân chính để thành công. Tuy nhiên, như hình 7-9 cho thấy, việc đạt được sự cải thiện hiệu suất yêu cầu tổ chức phải làm những thứ theo cách thức mới, nhưng điều này mâu thu ẫn trực tiếp với văn hóa quản trị của nhiều tổ chức trong việc kiểm các nguồn lực do sử dụng các phương pháp đã được kiểm định và thử nghiệm. Chắc chắn, việc kiểm các nguồn lực dẫn đến cách tiếp cận rủi ro tiêu cực, trong đó cải tiến chỉ là được dung thứ nếu các nhà cải tiến theo đúng các qui tắc của công ty, tất c ả các quyết định quan được ra bởi các nhà quản trị cấp cao thành công có thể hầu như được bảo đảm. Các mục tiêu tổ chức Đạt được sự cải thiện hiệu suất Các phương pháp đã được thử n g hiệm và kiểm định Kiểm soát các nguồn lực Hành vi tổ chức Làm theo cách mới Mâu thuẫn Hình 7-9. Mâu thuẫn quản trị và cải tiến Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp lớn thường theo đuổi tình tự như trong hình 7-10 với hậu quả là tổ chức phát triển một “văn hóa đổ lỗi” và giơ đầu chịu báng khi các cải tiến thất bại. Hậu quả là ít thành viên trong đội ngũ dám tình nguyện với các ý tưởng mới vì sợ thất bại Tương phản giữa quản trị theo kiểu hành chính và doanh nhân Stevenson đối chiếu cách tiếp cận kiểu hành chính của các tổ chức lớn với cách tiếp cận kiểu doanh nhân trong các doanh nghiệp nhỏ và nhấn mạnh các khác biệt sau: Định hướng chiến lược và cấu trúc quản trị của tổ chức − Quản trị theo lối doanh nhân tập trung vào các cơ hội đã tạo ra thông qua việc thực hiện các thay đổi nhanh chóng, trong khi quản trị kiểu hành chính lại tập trung vào các hệ thố ng và chu kỳ hoạch định cungc các tiêu chuẩn hiệu suất Một vài dự án cải tiến được sinh ra Khuynh hướng chấp nhận các dự án có thể chấp nhận các dự kiến tài chính Ra quyết định có thể chậm. Đặc biệt trong điều kiện kìm hãm về văn hóa chấp nhận thất b ạ i Thông thường một nhu cầu soát xét lại đáng kể về quan niệm ở giai đoạn sau Quan niệm có thể tiếp tục kéo dài hơn mức cần thiết Các thất bại có thể đáng chú ý Hình 7-10Vòng luẩn quẩn hạn chế cải tiến Các hoạt động kinh doanh sinh ra không qua các phân tích về cải tiến Nhận thức yêu cầu phải cải tiến hơn − Các cấu trúc quản trị kiểu doanh nhân có khuynh hướng thấp và không chính thức trong khi quản trị theo kiểu hành chính có quyền lực được xác định rõ ràng. Cam kết với cơ hội − Quản trị kiểu doanh nhân là hành động được định hướng, ra các quyết định nhanh chóng và quản trị rủi ro, trong khi quản trị kiểu hành chính có nhiều tầng nấc ra quyết định và tìm cách giảm rủi ro Cách tiếp cận và cam kết với việc sử dụng và kiểm soát nguồn lực trong việc theo đuổi cơ hội Quản trị theo kiểu doanh nhân cố hạn chế việc sử dụng nguồn lực của nó vào những gì nó cần thiết và duy trì tính linh hoạt bằng việc sắp đặt sử dụng hơn là sở hữu nguồn lực trong khi quản trị theo kiểu hành chính có khuynh hướng tư duy rằng rủi ro cần giảm đi bởi các nguồn lực dư thừa và hoạch định chính thức. Quyền lực và địa vị trong các tổ chức quản trị theo kiểu hành chính liên quan tới sở hữu nguồn lực để kiểm soát. Các khác biệt chủ yếu dường như có thể nghiệm thấy các doanh nghiệp quản trị theo kiểu doanh nhân chấp nhận rủi ro nhưng cũng quản lý rủi ro, trong khi các tổ chức quản trị theo kiểu hành chính thường cố tránh rủi ro, có lẽ bởi vì nhiều nhà quản trị tin rằng tránh thất bại sẽ cải thiện triển vọng sự nghiệp của họ hơn là cố cải tiến và chấp nhận rủi ro thất bại. Điều này thường làm cho các doanh nghiệp mở rộng phạm vi tồn tại của mình một cách giản đơn hay mở rộng sự bao phủ thị trường hơn là theo đuổi những phát triển sản phẩm mới hay thị trường rủi ro hơn. Thể hiện trong ma trận rủi ro của người giao nhiệm vụ (Tasker) Hình 7-11. Ma trận rủi ro của người giao nhiệm vụ Tính mới của sản phẩm Tương tự Mở rộng phạm vi Thiết kế lại/ Cải thiện Mới Tương tự 1 2 4 8 Phạm vi bao phủ rộng 2 4 8 16 Mới nhưng liên quan 4 8 16 32 Tính mới về thị trường Mới 8 16 32 64 Các thách thức trong việc quản trị cải tiến Bất kể tổ chức lớn hay nhỏ, có một số các thách thức trong việc quản trị cải tiến bao gồm: − Tìm ra những cái thắng lợi từ những ý tưởng đề ra − Phát triển tổ chức thích hợp − Phát triển khí hậu kích thích − Quyết định chi tiêu bao nhiêu và khi nào kết thúc các dự án − Vận hành phù hợp với các giai đoạn và trở thành dẫn đầu thị trường − Xử lý quan hệ giữa R&D với marketing − Đối phó với các công nghệ không chắc chắn Quản trị hỗ trợ cải tiến Các doanh nghiệp cải tiến và tiên phong phải có các đặc tính: − Cam kết căn bản và liên tục với cải tiến − Sẵn lòng chấp nhận rủi ro − Khả năng bảo vệ sản phẩm bằng bản quyền và hành vi marketing tích cực − Khả năng hướng đến mục tiêu và đầu tư vào các thị trường sinh lợi cao − Khả năng và sự sẵn lòng cam kết các nguồn lực − Mức độ linh hoạt − Cam kết của quản trị cấp cao − Thành tích trong quá khứ Các nhà cải tiến thành công: − Hiểu nhu cầu người sử dụng − Quan tâm nhiều đến marketing, nhu cầu người sử dụng và dịch vụ hậu mãi − Thực hiện sự phát triển và nghiên cứu thiết kế tỉ mỉ − Sử dụng chuyên gia công nghệ bên ngoài − Giao trách nhiệm các nhân nhiều hơn về phát triển sản phẩm m ới − Cam kết với cải tiến − Xem cải tiến như nhiệm vụ của toàn công ty − Truyền thông nội bộ lẫn bên ngoài Do đó, vấn đề là làm cách nào các doanh nghiệp lớn có thể tạo lập một số đặc tính cải tiến của doanh nghiệp nhỏ quản trị theo kiểu doanh nhân và định hướng thị trường, đặc biệt là tạo lập một văn hóa thông cảm chấp nhận và học tập từ thất bại. Nhiều doanh nghiệp lớn là những nhà cải tiến thành công và một phần của giải pháp là quyết định cách thức để tổ chức và quản trị cải tiến. Các doanh nghiệp chấp nhận các giải khác nhau để quản trị cải tiến. ĐÓNG GÓP CỦA CẢI TIẾN THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ (E-COMERCE) CHO TĂNG TRƯỞNG NHANH Trong khi nhiều thảo luận về cải tiến cho đến nay liên quan đến một tổ chức hay ngành, thì cải tiến kinh doanh điện tử đã tác động đến hầu hết các doanh nghiệp. Trong thời kỳ bùng nổ của dotcom ở thời khắc chuyển giao thiên niên kỷ nhiều tổ chức đã tin rằng quyết định chỉ có đi theo một công nghệ mới hầu như mới được bảo đảm cho những kết quả ngoạn mục. Chỉ sau đó ít lâu, các công ty tương tự này đã nhận ra một cách bất đắc dĩ rằng công nghệ cung cấp các giải pháp cho một số vấn đề kinh doanh nhưng tự nó không tạo ra hoạt động kinh doanh mới. Điều cốt lõi là công nghệ phải có một mô hình kinh doanh bền vững với những động lực thông thường là tạo thu nhập, với chi phí thích hợp, có thể kiểm soát được và khách hàng được thỏa mãn với những gì mà họ nhận được tùy theo cái giá mà họ đã trả. Ecommerce có thể làm giảm chi phí, ví dụ bằng việc giảm bớt các trung gian trong chuỗi cung cấp, cho phép tiếp cận và quản trị dễ dàng hơn các nhà cung cấp, định hướng mục tiêu và phục vụ và quản trị khách hàng tốt hơn. Tuy nhiên, nó cũng cần đầu tư cơ sở hạ tầng cao hơn phát sinh các chi phí tăng thêm để vận hành kinh doanh. Trong khi tìm cách sử e-commerce như là cơ chế cho sự tái định hướng và tái đầu tư hoạt động kinh doanh, hoặc là để khai thác các cơ hội mới hoặc là để đươ ng đầu với các đe dọa sắp xảy ra, các quyết định marketing chiến lược mà các nhà quản trị phải xem xét là: − Vai trò của e-commerce là gì và sẽ là gì trong lĩnh vực kinh doanh ? − E-commerce có thể được sử dụng như thế nào để tích hợp tốt hơn một số quá trình bên trong và bên ngoài đang dẫn dắt tổ chức? − Mục đích trang web (website) của tổ chức là gì? − Mô hình kinh doanh thành công trong tương lai là gì? − Cần phát triển như thế nào để website tích hợp vào trong mô hình kinh doanh tổng thể? Một nhiệm vụ then chốt là quyết định về cách thức cải tiến trong website và mô hình kinh doanh có thể giúp phát phát triển kinh doanh. Tuy nhiên, trước khi thảo luận về các website khác nhau và các mô hình kinh doanh tốt nhất là chúng ta xem xét các đặc tính 6I của internet gắn với các quyết định marketing chiến lược. Website được sử dụng cho nhiều mục địc nhưng với việc ra quyết định marketing chiế n lược có thể xếp theo 4 loại. 6 Các nhà quản trị phải quyết định xem họ mong muốn sử dụng website như thế nào trong các mục đíc sau: − Một địa điểm (site) của tổ chức − Cung cấp dịch vụ trực tuyến (on-line) − Cung cấp thông tin trực tuyến) − Làm thuận tiện cho các giao dịch trực tuyến 6 Lindgren, J. (2003) E-marketing in Marketing Best Practices, Mason, OH: Thomson South-Western. Bảng 7.1. Các đặc tính của Internet – 6I Các đặc tính Hoạt động tương tác lẫn nhau (Interactivity) − Khách hàng khởi sự tiếp xúc bằng việc tìm kiếm thông tin − Người làm marketing có 100% sự chú ý của khách hàng, thu thập và lưu trữ tất cả các câu trả lời và có thể cải thiện trong tương lai Thông tin (Intelligence) − Có thể liên tục thu thập và phân tích thông tin , là ra các giải pháp đáp ứng với từng cá nhân Cá biệt hóa (Individualisation) − Tạo dựng thông tin lưu trữ trong các cơ sở dữ liệu (database) truyền thông marketing có thể đáp ứng các nhu cầu các nhân nhờ thế phục vụ theo khách hàng với qui mô lớn Tích hợp (Integration) − Quản trị truyền thông marketing tích hợp và phương thức mua hỗn hợp, khách hàng có thể chuyển đổi các kênh trong quá trình mua sắm Tái cấu trúc ngành Industry restructuring) − Không có các trung gian nghĩa là loại bỏ các trung gian truyền thống khỏi kênh phân phối − Lập lại trung gian nghĩa là chấp nhận sự hiện diện trên các website mà có thể thỏa mãn vai trò của trung gian Phân bố độc lập (Independence of location) − Vươn tới các quốc gia mà không thể bố trí các điểm bán để thực hiện hoạt động hỗ trợ bán hàng . nhà cải tiến thành công và một phần của giải pháp là quyết định cách thức để tổ chức và quản trị cải tiến. Các doanh nghiệp chấp nhận các giải khác nhau để quản trị cải tiến. ĐÓNG GÓP CỦA CẢI. ĐÓNG GÓP CỦA CẢI TIẾN THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ (E-COMERCE) CHO TĂNG TRƯỞNG NHANH Trong khi nhiều thảo luận về cải tiến cho đến nay liên quan đến một tổ chức hay ngành, thì cải tiến kinh doanh điện. chú ý Hình 7-10Vòng luẩn quẩn hạn chế cải tiến Các hoạt động kinh doanh sinh ra không qua các phân tích về cải tiến Nhận thức yêu cầu phải cải tiến hơn − Các cấu trúc quản trị kiểu doanh