Bolton và Thompson 5 tập trung vào việc phát triển chiến lược mang tính doanh nhân như hình 7.3. Cần có sự quản trị mang tính doanh nhân để nhận ra một khoảng hở của cơ hội thị trường và khả năng chiến lược để định vị giải pháp cung cấp trong thị trường theo cách thức hấp dẫn và có lợi cho khách hàng. Để tạo ra một cải tiến mới cho một kinh doanh bền vững tổ chức phải sẵn lòng và có kh ả năng thay đổi đến mức cần thiết với hoạt động kinh doanh đang tăng trưởng. Dyson là một tổ chức được tạo ra như vậy. Nó chứng tỏ với bước tiến độ biến đầy ấn tượng, bằng sự định vị chiến lược hữu hiệu và các cải thiện liên tục về vận hành như trong hình 7-4. Trường hợp của Dyson cũng chỉ ra rằng các đột phá khác sẽ cần thiết trong tương lai để duy trì xung lượng. Sự phổ biến của cải tiến 5 Bolton, B. Thompson, J. (2000) Entrepreneurs, Talent, Temperament, Technique, Oxford: Butterworth Heinemann. Định vị chiến lược Khả năng chiến lược Khoảng hở cơ hội Nhận thức cơ hội Khả năng và sự sẵn lòng thay đổi Quản trị mang tính doanh nhân Hình 7 - 3. Phát tri ểnchiếnl ư ợc mang tính doanh nhân Đã đưa ra cải tiến, nhân tố thành công cơ bản là cải tiến có thể tạo ra ngân quỹ dương nhanh đến mức nào. Ngân quỹ âm do chi phí nghiên cứu và phát triển, tái cấu trúc các hoạt động cao, chi phí marketing liên tục để hy vọng ngân quỹ trở nên dương khi khác hàng bắt đầu mua và mua lại các giải pháp mới. Việc mua các dịch vụ, sản phẩm mới có khuynh hướng đi theo đường cong phổ biến trong hình 7.5. Một số khách hàng tiềm năng là các nhà cải tiến, luôn cố gắng với bất kỳ sự phát triển mới, và họ sẽ là người đầu tiên cam kết với cải tiến và được thuyết phục để mua sắm, nhưng vấn đề là những người chấp thuận đầu tiên và bộ phần đầu tiên sẽ mua nhanh đến mức nào. Nhân viên marketing và bán hàng thường lạc quan quá mức về việc họ có thể thuyết phục nhanh chóng khối lượng lớn khách hàng về lợi ích của cải tiến, bởi vì sự trung thành và tính ì của khách hàng với sản phẩm mà họ đã quen thuộc có thể làm giảm tốc độ chuyển đổi. các khách hàng thường không sẵn lòng bỏ ra khoản tiền lớn cho điều gì đó có thể chưa có đầy đủ chứng cứ. tất nhiên, nếu các nhà cải tiến không được thuyết phục về sản phẩm mới, phần đông khách hàng ban đầu sẽ không đi theo và sản phẩm hay dịch vụ sẽ chết. Những nhà cải tiến 2.5% Những người chấp nhận sớm 13.5% Đa số chấp nhận sớm 34% Người chậm chạp 16% Đa số chấp nhận trễ 34% Hình 7-5 Đường cong phổ biến cải tiến Thời gian Hiệu suất Cải tiến càng phá vỡ mô thức mua sắm và tiêu dùng, càng tốn kém trong việc hướng dẫn khách hàng và thuyết phục họ mua. Một sản phẩm hay dịch vụ mới phức tạp có thể cần đến sự giải thích nhiều hơn, sự tin cậy lớn hơn, và một sự biến đổi lớn trong trí tưởng tượng về phía khách hàng trước khi hok mua của tổ chức. Hơn nữa, các sản phẩm và dịch vụ dựa trên công nghệ mới đáng kể mà không thực sự cung cấp các lợi ích có thể nhận thấy được cho khách hàng trong so sánh với các sản phẩm và dịch vụ hiện tại, cũng sẽ không hấp dẫn khách hàng nhanh chóng. Thành công có thể khó hơn dự kiến nếu cải tiến cũng phụ thuộc và sự sẵn có của các sản phẩm bổ sung. Có lẽ phần lý do thất bại của mobile phone thế hệ ba là sự thiếu các dịch vụ internet thích hợp. Tốc độ chấp thuận nhanh hơn hay chậm hơn so với dự đoán có thể gây ra vấn đề về ngân quỹ. Trong thực tế, dự đoán hiếm khi chính xác và quan trọng hơn việc dự đoán chính xác nhất có thể được điều chủ yếu là phải lập kế hoạch dự phòng khi doanh số không đúng như dự đoán. Nếu sản phẩm thực hiện (Hình 7.6) các lựa chọn quyết định là loại bỏ “kẻ thua cuộc” khỏi thị trường, cố thuyết phục khách hàng mua sản phẩm mà có thể là một thành công về công nghệ hay xem xét các sửa đổi cho giải pháp cung cấp. Kẻ thua cuộc Có thể thuyết phục khách hàng được không ? Kẻ chiến thắng tiềm tàng Có thể cải thiện giải pháp cung cấp trong sản phẩm không Thấp Cao Cao Thấp Nhu cầu được xác định Khả năng của doanh nghiệp có thể thỏa mãn nhu cầu một cách có lợi Hình 7-6 Các khu vực quyết định Sau đó vấn đề trở thành: Việc cung cấp nên tiến hành bao lâu trước khi có những sửa đổi? Các công ty đa quốc gia lớn có thể cần tạo ra một phạm vi tổng thể các sản phẩm và dịch vụ mới một cách đồng thời vào nhiều thị trường. Các nguồn lực đáng kế của họ cho phép họ chịu đựng một lượng xuất quĩ lớn trong thời kỳ dài hơn. Ngược lại, các tổ chức nhỏ hơn cần một ngân quỹ dương nhanh nhất có thể đơn giản là để tồn tại. Họ cần giữ chi phí cố định thấp nhất có thể được để đạt đến điểm hòa vốn thật nhanh( Hình 7.7). Điều này nghĩa là họ phải thực hiện các chương trình marketing và giới thiệu sản phẩm cần thiết để cố làm cân đối giữa việc tạo ra nhân thức và sự quan tâm thông qua một một chương trình xúc tiến tổng thể và việc chịu đựng những chi phí cao không thể chấp nhận được. Bolton và Thompson mô tả thời kỳ đi đến điểm hòa vốn trong hình 7.8 như là “thung lũng chết” phải vượt qua trước khi đến được “mảnh đất trù phú”. Trong thời kỳ thương mại hóa ban đầu cho bất kỳ cải tiến nào cũng có hai đi ểm cơ bản trong mô hình kinh doanh mới. Thứ nhất, là hoạt động kinh doanh mới có phải là một thành công về công nghệ hay không – nó có làm vì khách hàng và cung cấp các lợi ích cho họ như đã mô tả hay không? Nếu không thì hoạt động kinh doanh sẽ thất bại Doanh số Điểm hòa vốn Tổng chi phí Chi phí biến đổi Chi phí cố định Sản lượng hòa vốn Sản lượng Tiền Hình 7-7 Điểm hòa vốn Điểm thứ hai là hoạt động kinh doanh mới có phải là một thành công về marketing hay không – nói cách khác có đủ số khách hàng từ phân đoạn thị trường mục tiêu mua và mua lại để sinh ra ngân quỹ cần thiết hay không? Nếu không đơn vị kinh doanh cũng lại thất bại. Điều đáng phải nhấn mạnh lại là tổ chức nên tập trung vào cơ hội sản sinh ra thu nhập từ độ lệch thị trường hơn là cố bán một sản phẩm hay dịch vụ cụ thể. Một ví dụ nổi tiếng, vào những năm 1960 Honda khởi sự ở Mỹ đã cố bán các xe máy lớn để cạnh tranh với Harley Davidson. Ban đầu họ thất bại, nhưng họ nhận ra rằng người ta quan tâm đến chiếc xe 50 phân khối, thay vì rút lui họ đã thay đổi kế hoạch của mình và thương mại hóa loại xe máy 50 phân khối này. Bốn mươi năm sau họ trở thành công ty xe máy dẫn đầu trên đất Mỹ. Vấn đề cho người ra quyết định là giải pháp về sản phẩm hay dịch vụ ban đầu nên được hõ trợ bao lâu trước khi có sự xét duyệt lại một cách đáng kể. Hơn nữa, là vấn đề xảy ra khi một sản phẩm hay dịch vụ thành công trong một số ít quốc gia nhưng lại thất bại trên các thị trường chính. Thành công về kỹ thuật Thành công marketing Thung lũn g chết Thất bại Điểm hòa vốn Mảnh đất trù p hú Thành công về thươn g m ại Hình 7-8. Nhu cầu ngân quỹ QUÁ TRÌNH CẢI TIẾN VÀ QUẢN TRỊ RỦI RO Có nhiều ví dụ đáng lưu tâm là có những tổ chức sử dụng các nhân viên được đào tạo tốt nhưng lại thất bạitrong cải tiến. Các tổ chức nhỏ phải cải tiến để tồn tại nhưng các tổ chức lớn lại có thể sống tách bạch với các thành công quá khứ và các nguồn lực to lớn của mình trước khi họ rơi vào khó khăn. Trong phần này, chúng ta khai thác lý do vì sao các doanh nghiệp lớn lại thường thất bại với cải tiến, các thái độ khác nhau với rủi ro và điều gì được xem là tốt khi quản trị cải tiến Tại sao các doanh nghiệp lớn thất bại với cải tiến Hầu hết các tổ chức muốn tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ mới để phát triển các hoạt động kinh doanh của họ và đạt được một sự cải thiện về hiệu suất, nhưng các tổ chức lớn có khuynh hướng tin rằng việc kiểm soát và sử dụng các nguồn lực của họ một cách hiệu quả là nguyên nhân chính để thành công. Tuy nhiên, như hình 7-9 cho thấy, việc đạt được sự cải thiện hiệu suất yêu cầu tổ chức phải làm những thứ theo cách thức mới, nhưng điều này mâu thu ẫn trực tiếp với văn hóa quản trị của nhiều tổ chức trong việc kiểm các nguồn lực do sử dụng các phương pháp đã được kiểm định và thử nghiệm. Chắc chắn, việc kiểm các nguồn lực dẫn đến cách tiếp cận rủi ro tiêu cực, trong đó cải tiến chỉ là được dung thứ nếu các nhà cải tiến theo đúng các qui tắc của công ty, tất c ả các quyết định quan được ra bởi các nhà quản trị cấp cao thành công có thể hầu như được bảo đảm. Các mục tiêu tổ chức Đạt được sự cải thiện hiệu suất Các phương pháp đã được thử n g hiệm và kiểm định Kiểm soát các nguồn lực Hành vi tổ chức Làm theo cách mới Mâu thuẫn Hình 7-9. Mâu thuẫn quản trị và cải tiến . sớm 13.5% Đa số chấp nhận sớm 34% Người chậm chạp 16% Đa số chấp nhận trễ 34% Hình 7-5 Đường cong phổ biến cải tiến Thời gian Hiệu suất Cải tiến càng phá vỡ mô thức mua sắm và. QUÁ TRÌNH CẢI TIẾN VÀ QUẢN TRỊ RỦI RO Có nhiều ví dụ đáng lưu tâm là có những tổ chức sử dụng các nhân viên được đào tạo tốt nhưng lại thất bạitrong cải tiến. Các tổ chức nhỏ phải cải tiến để. lớn lại thường thất bại với cải tiến, các thái độ khác nhau với rủi ro và điều gì được xem là tốt khi quản trị cải tiến Tại sao các doanh nghiệp lớn thất bại với cải tiến Hầu hết các tổ chức