Danh mục khai thác cơ hội 3 pdf

-249- R&D, chính sách kinh doanh, quản trị sản xuất tác nghiệp, thiết kế chế tạo và quản trị cải tiến 1 . Điều này nghĩa là phát triển sản phẩm mới bao trùm một phạm vi rộng lớn các chủ đề không phải như cách truyền thống xem như một bộ phận của marketing mà để phát triển sản phẩm mới thành công phải thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng, tăng giá trị cảm nhận từ khách hàng và có khả năng gây khác biệt và tốt hơn so với các giải pháp đang cạnh tranh. Đó là đi ểm mà marketing nên góp phần chủ yếu. Như đã nói đến trên một bình diện rộng rãi hơn về cải tiến, song trong chương này chúng ta sẽ tập trung đặc biệt vào sự phát triển sản phẩm, dịch vụ mới mà đặc biệt nhất là quá trình phát triển sản phẩm mới. Quá trình phát triển sản phẩm mới được rất nhiều tác giả quan tâm, và mô tả, chẳng hạn theo Griffin, thì quá trình phát triển sản phẩm mới như một quá trình ra quyết định “một cổng” tuyến tính bao gồm các giai đoạn chủ yếu giống như Kotler đã đề nghị. Các giai đoạn này mô tả trong hình 9.3 2 . 1 Tzokas, N., Hart, S. and Saren, M. (2003) ‘New product development, a marketing agenda for change’, in Hart, S. (ed.) Marketing Changes, London: Thomson Learning. 2 Griffin, A. (2003) ‘Marketing’s role in new product development and product decisions’, in Hoffman, D. et al., Marketing Best Practice, Mason, OH: Thomson South-Western. Hi ệusuất Bao gói Chất lượng Các bi ếnsố kích cỡ v àmàus ắc Thông tin thị trường Độ lệch thị trường hay sự nhận diện cơ hội Hiểu biết về nhu cầu khách hàng Sự dễ dàng truyền thông về các lợi ích Kiểm định hỗ trợ kênh Dự đoán sự phát triển sản phẩm mới và đáp trả của đối thủ Bao gói Tên thương hiệu Các đặc tính Hình 9-3 Quá trình phát triển sản phẩm mới Sản sinh ý tưởng Rà soát Kiểm định ý tưởng sáng kiến Phân tích tình huống kinh doanh Giai đoạn phát triển Kiểm định và đánh giá Đưa ra sản phẩm đầy đủ Kết hợp các đóng góp Marketing Quản trị công nghệ Marketing Chiến lược R&D Chính sách kinh doanh Sản xuất và tác nghiệp Quản trị thiết kế chế tạo Quản trị cải tiến -250- Vai trò của marketing trong quá trình phát triển sản phẩm mới ở nhiều tổ chức thường là cung cấp thông tin thị trường và kiên kết thị trường, cung cấp sự kết hợp giữa các lĩnh vực chức năng nhờ việc tích hợp các đóng góp của các tổ chức cả bên trong lẫn bên ngoài. Quá trình ra quyết định tuyến tính có lẽ phản ảnh một các tiếp cận phần nào có tính truyền thống đối với vi ệc ra quyết định phát triển sản phẩm mới mà chủ yếu nhấn mạnh vào làm chậm trễ đầu tư lớn và sử dụng nguồn lực cho đến chừng nào rủi ro thất bại giảm xuống đáng kể. Nó cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tích hợp đóng góp của những lĩnh vực chức năng trong các giai đoạn phát triển sản phẩ m mới , bao gồm nghiên cứu marketing, R&D, sản xuất, tài chính, marketing, và bán hàng cho phép các quyết định “được ăn cả ngã về không” được làm một cách nhanh chóng và kỹ lưỡng nhất có thể được. Trên thực tế, quá trình phát triển sản phẩm mới có thể xem như vừa tuyến tính vừa đồng thời. Với một số tổ chức chu kỳ sống sản phẩm quá dài, và do đó, không nhất thiết phải quá khẩn cấp để giớ i thiệu một sản phẩm mới để rồi hủy hoại lượng bán của sản phẩm mà nó thay thế. Ngược lại, trong các tổ chức khác, đặc biệt là trong lĩnh vực thay đổi nhanh, thấy rằng tại một thời điểm nào đó một đối thủ cạnh tranh sẽ đưa ra một sản phẩm hay dịch vụ mới để bù đắp độ lệch thị trường hay khai thác công ngh ệ mới đã hoàn toàn được phát triển và thông báo. Trong những tình thế này, thời điểm thương mại hóa là quan tròng và vì thế các giai đoạn của quá trình phát triển sản phẩm mới phải diễn tiến một cách đồng thời. Ví dụ, kiểm định quan niệm của khách hàng thực hành các phân tích cần thiết cho việc chuẩn bị quyết định đầu tư, kinh doanh, và thiết kế bao gói có thể thực hiện đúng lúc mà sản ph ẩm đang được xác định và phát triển. Trong việc quản trị phát triển sản phẩm mới khó khăn chủ yếu là đạt sự cân bằng giữa chi phí không thể tránh khỏi và các rủi ro liên quan với phát triển sản -251- phẩm mới . Việc cố gắng phát triển và thương mại hóa các sản phẩm mới thực sự cải tiến cần có nhiều ý tưởng để đồng thời theo đuổi, trước khi chọn ra được một ý tưởng tốt nhất phát triển thương mại hóa. Chi phí theo đuổi các ý tưởng mà sau đó không được thương mại hóa có thể rất cao. Ví dụ, trong ngành dược phẩm, tỷ lệ giữa hợ p chất được khám phá với hợp chất được thương mại hóa cực kỳ thấp. Tuy nhiên, chi phí và rủi ro để cực tiểu hóa hoạt động phát triển sản phẩm mới theo kiểu marketing cũ hay các dịch vụ, sản phẩm bắt chước có thể cân bằng với việc mất đi thu nhập và lợi nhuận tiềm tàng. Cân bằng cần duy trì giữa mức độ đầu tư R&D và rủi ro phải chấ p nhận sẽ khác nhau giữa các lĩnh vực và tổ chức tùy thuộc vào vị thế thị trường hiện tại và khát vọng tăng trưởng. Một số công ty, chẳng hạn như 3M và AstraZeneca, có các mục tiêu về tỷ lệ phần trăm tổng doanh số và lợi nhuận thu được từ các sản phẩm mới. Không có vấn đề gì về cân bằng phải đạt được, ngày càng tăng sức ép phải trở nên hiệu quả hơn trong phát triển sản phẩm mới, doanh nghiệp có tìm ra một sản phẩm mới có tính đột phá trên thế giới hay, chỉ đơn giản là làm mới lại danh mục sản phẩm với sự mở rộng ranh giới và thương hiệu. Thành công và thất bại trong việc phát triển sản phẩm mới Vấn đề đối với phát triển sản phẩm mới là rủi ro thất bại rất cao. Griffin thấy rằng mặc dù tỷ lệ thất bại đã giảm xuống trong thập kỷ trước đến năm 1995 chỉ có 5% các ý tưởng đi đến thành công. 3 Trong các ngành khác nhau, mức độ chuyển đổi từ ý tưởng đến thành công thương mại khác nhau rất lớn và tất nhiên theo đó mức chi phí và lợi nhuận trên các sản phẩm mới cúng khác nhau. Tuy nhiên, theo nghiên cứu của nhiều tác giả trong đó có Griffin và Cooper, có thể khái quát hóa về những gì dẫn đến sự thành công hay thất bại của sản phẩm mới. 3 Griffin, A. (1997) ‘PDMA research in new product development practices: updating trends and benchmarking best practices’, Journal of Innovation Management, 14(6): 428–58. -252- Có thể nói rủi rằng các sản phẩm và dịch vụ thường bị loại bỏ trong quá trình phát triển sản phẩm mới bởi vì: − Thiếu công nghệ sẵn có − Thay đổi trong chiến lược của doanh nghiệp − Đối thủ giành được ưu tiên giới thiệu sản phẩm trước − Thông tin thị trường cho thấy sản phẩm, dịch vụ mới không đáp ứng nhu cầ u hay kỳ vọng của khách hàng. Griffin thấy rằng 55% các sản phẩm, dịch vụ được đưa ra và cũng thất bại Thành công trong phát triển sản phẩm mới Then chốt để thành công là một chiến lược phát triển sản phẩm mới hữu hiệu, trong đó bao gồm các quá trình hỗ trợ và chủ yếu để sinh ra một luồng các sản phẩm mới có thể biến đổi tùy theo tác động thị trường nhưng bao gồm một số cỗ máy sinh ra lợi nhuận cao hay thu nhập cao. Cách tiếp cận này thích hợp hơn với việc cố gắng chỉ ra một sả n phẩm mới với doanh số khổng lồ trong tương lai. Để làm điều này Griffin cho rằng quá trình cần có ba yếu cần cơ bản: − Không bao gồm các vấn đề và nhu cầu không thỏa mãn được − Phát triển một sản phẩm có lợi thế cạnh tranh. − Dẫn dắt sản phẩm trên toàn doanh nghiệp. Tzokas cho rằng thông tin marketing là điều chính yếu để đạt được thành công trong phát triển sản phẩm m ới và tóm lược các nghiên nhấn mạnh vai trò của nó trong các nhân tố thành công chiến lược như sau: − Bảo đảm các cải thiện hiệu suất hơn những gì sẵn có -253- − Đạt được cộng hưởng với các công nghệ của doanh nghiệp hiện tại, khả năng chế tạo và học tập các khả năng mới nhanh chóng − Đạt được sự cộng hưởng marketing, chẳng hạn như các kênh, xúc tiến thường bởi vì nhu cầu hướng tới phân đoạn thị trường mới. − Tích hợp các đóng góp của marketing và R&D − Nhận diện các thị tr ường hấp dẫn với tiềm năng tăng trưởng − Thực hành một cách có hữu hiệu quản trị phát triển sản phẩm mới, bao gồm các hoạt động tiền phát triển như phát sinh ý tưởng, rà soát, điều tra quan niệm tình huống kinh doanh − Nhận sự hỗ trợ từ quản trị cấp cao − Đẩy nhanh tốc độ phát triển Như vậy, chúng ta đã tập trung vào các nhân t ố thành công then chốt trong việc thựuc hiện nhiệm vụ phát triển sản phẩm mới, một lần nữa chúng ta nhẫn mạnh rằng việc tạo dựng cấu trúc tổ chức, văn hóa, các kỹ năng cũng có tầm quan trọng không kém để tạo ra môi trường trong đó các cá nhân với những ý tưởng có thể trở nên hữu hiệu. Hạt nhân của điều này là phải tạo ra các các nhân có thể dẫn d ắt sự phát triển. Shanteau đã nhận ra tầm quan trong của cá nhân gồm: − Kiến thức: Không chỉ là kiến thức sách vở, mà còn là kiến thức từ kinh nghiệm, và khả năng vận dụng các thông tin. − Đặc điểm tâm lý: bao gồm tự tin, kỹ năng truyền thông tốt, khả năng thích ứng với tình thế mới, và cảm nhận rõ ràng về trách nhiệm − Kỹ năng nhận thức: khả n ăng chú ý cao độ, nhạy cảm với những gì liên quan, khả năng nhận ra các ngoại lệ và làm việc dứoi điều kiện căng thẳng -254- − Các chiến lược quyết định: Trong khi các chiến lược quyết định ở trong bối cảnh cụ thể, các quyết định khác có khả năng áp dụng rộng rãi hơn, bao gồm việc sử dụng thông tin phản hồi năng động, dựa vào các trợ giúp ra quyết định, chia nhỏ các vấn đề quyết định phức tạp và nghĩ trước các giải pháp để giải quyết vấn đề. − Các đặc tính nhiệm vụ: Các chuyên gia có thể đối xử một cách thành thạo trong việc thực hiện các nhiệm vụ của phát triển sản phẩm mới hay không TĂNG CƯỜNG VÀ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ Trong khi thảo luận về dịch vụ Hollensen đã giải thíc ba loại dịch vụ bao gồm xử lý con người (như giáo dục, đi lại) xử lý sở hữu ( như sửa chữa xe hơi, d ịch vụ giặt ủi) các dịch vụ dụa trên thông tin (nhân hàng, viễn thông). 4 Trong khuôn khổ quản trị danh mục, điều hữu ích là phân biệt giữa các dịch vụ mới được đưa ra, đặc biệt là các dịch vụ kinh doanh điện tử (e-business services), phát triển và cải thiện các dịch vụ hiện tại và tăng cường các sản phẩm nhờ tăng thêm những cải thiện về dịch vụ. Có lẽ hợp lý hóa là vẫn đề ít quan trọng đối với các công ty dịch v ụ, mặc dù các dịch vụ thường xuyên bị rút khỏi khi các chiến lược bị sói mòn và nhu cầu về chúng giảm xuống. Trong khi suy nghĩ về các đặc tính này của dịch vụ, có thể sẽ nhận diện được độ lệch xuất hiện ở đâu và kết quả là khách hàng không nhận được một mức độ thỏa mãn có thể chấp nhận từ dịch vụ. Tính vô hình Điều then chốt ở đây là “hữu hình hóa” dịch vụ trong tâm trí khách hàng và điều này đã trở thành một đặc tính của marketing dịch vụ, bằng việc nhấn mạnh và yếu tố hữu hình, ví dụ sự dụng các quà tằng khuyến mãi. Trong thương mại điện 4 Hollensen, S. (2003) Marketing Management: A Relationship Approach, Harlow: NHÂN Tố Prentice Hall. . yếu giống như Kotler đã đề nghị. Các giai đoạn này mô tả trong hình 9 .3 2 . 1 Tzokas, N., Hart, S. and Saren, M. (20 03) ‘New product development, a marketing agenda for change’, in Hart,. lượng Các bi ếnsố kích cỡ v àmàus ắc Thông tin thị trường Độ lệch thị trường hay sự nhận diện cơ hội Hiểu biết về nhu cầu khách hàng Sự dễ dàng truyền thông về các lợi ích Kiểm định hỗ trợ. đối thủ cạnh tranh sẽ đưa ra một sản phẩm hay dịch vụ mới để bù đắp độ lệch thị trường hay khai thác công ngh ệ mới đã hoàn toàn được phát triển và thông báo. Trong những tình thế này, thời