Danh mục khai thác cơ hội 2 potx

-244- trong tâm trí khách hàng và giảm giá trị thương hiệu về dài hạn. Trong các lĩnh vực chẳng hạn như đóng tầu, chế tạo máy bay, sự cần thiết thường xuyên là đảm bảo rằng dây chuyền sản xuất, các kỹ năng, kiến thức phải được gìn giữ lại cho đến khi thực hiện đơn hàng lớn tiếp theo. Các quyết định cần được thực hiện coi đóng góp vào chi phí là lý do đủ để gi ữ lại sản phẩm hay không. Điều quan trọng cần nhớ rằng việc để gián đoạn một sản phẩm sẽ làm cho các sản phẩm khác phải chia sẻ gánh nặng chi phí có thể dẫn đến kết quả là một khoản lỗ. Hợp lý hóa Cũng có thể việ giữ lại các sản phẩm yếu kém bởi vì nhiều tổ chức có phổ sản phẩm quá lớn. Hợp lý hóa là cần thiết một cách định kỳ giảm tồn kho, giảm mức sản xuất, thay đổi tình thế và tăng cường tập trung vào việc quản trị và làm marketing các sản phẩm tốt hơn chứ không cố gắng cứu sống các sản phẩm kém. Trong các thị trường quốc tế nhiều doanh nghiệp tìm cách tiêu chuẩn hóa các sản phẩm đến mức có thể để tránh phải quản trị các sả n phẩm thích ứng địa phương yếu hơn. Vòng xoáy suy giảm về hàng hóa thông thường Trải qua thời gian dài, một cách phổ biến nhiều sản phẩm sử dụng đạt đến giai đoạn bão hòa và trở thành hàng thông thường. Sản phẩm và các dịch vụ được biết rõ, các khách hàng cho rằng nó như một điều hiển nhiên và ít có cơ hội cải tiến. Ví dụ trong thị trường bánh kẹo và thực phẩ m ăn nhanh dường như có sự khác biệt bất tận về bao gói và qui cách, chẳng hạn gói vừa, gói theo khẩu phần, gói nhỏ, nhiều gói, để cố gắng tránh điều này. Tuy nhiên, ngày càng trở nên khó khăn để một số tổ chức tiếp tục gây khác biệt cho sản phẩm của họ, tăng thêm giá trị cho khách hàng và trong sự tuyệt vọng họ phải viện đến giảm giá. Cạnh tranh thường vẫn rấ t mạnh khi các doanh nghiệp cố giữ lượng bán. Tuy nhiên, thương mại điện tử đang ngày càng làm tăng tính minh bạch về giá, cho phép -245- khách hàng so sánh giá và mua từ những nhà cung cấp giá thấp nhất, thúc ép các nhà cung cấp định giá cao phải hạ thấp giá của họ hay chấp nhận rút khỏi kinh doanh. Khi các siêu thị trở nên ngày càng mạnh mẽ, chúng có thể gây sức ép với các nhà cung cấp buộc họ cung cấp chiết khấu theo khối lượng. Các siêu thị gây sức ép hơn nữa lên các nhà cung cấp khi họ áp dụng nhãn hiệu của họ một phổ rộng các sản phẩm theo mức giá thấp mộ t cách kiên định. Các siêu thị thường xây dựng thương hiệu cho các phát triển mới, đặt thương hiệu của mình lên các sản phẩm, sao chép hơn là gây khác biệt và tăng cường quá trình thường hóa sản phẩm. Kết quả là các hàng hóa thông có thương hiệu, không cung cấp sự khác biệt, không có chất lượng tốt hơn so với các hàng có thương hiệu hay nhãn hiệu riêng, và chắc chắn sẽ còn ít không gian cho việc đòi hỏi một mức giá tăng thêm cho các hàng hóa có thương hiệu. Trở thành các nhà cung cấp chi phí thấp nhất về các hàng thông thường Các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm thông thường không còn cách nào khác ngoài việc tích cực và không ngừng giảm thấp chi phí trong suốt chuỗi cung cấp của mình, họ sẵn sàng khai thác các bộ phận và dịch vụ từ các nhà cung cấp chất lượng, từ những nơi có chi phí thấp, khai thác ngoại lực về những sản phẩm hoàn chỉnh ở những nơi thích hợp hơn là tự tạ o ra sản phẩm của mình. Trong nhiều năm, ngành dệt may đã được dẫn dắt bởi lợi thế chi phí khai thác từ các nước đang phát triển. Các ngân hàng và các công ty bảo hiểm đang hạ thấp chi phí của họ bằng việc sa thải bớt các cán bộ dư thừa ở những nơi có chi phí cao và phân bố lại các hoạt động cung cấp dịch vụ của mình đến các quốc gia có chi phí thấp. Họ khuyến khích khách hàng sử d ụng các kênh phân phối có chi phí thấp, chẳng hạn như điện thoại và ngân hàng internet. Gây khác biệt bởi sự gia tăng giá trị -246- Các doanh nghiệp dễ dàng tin rằng họ đang thực hiện các hoạt động kinh doanh bằng việc bán một sản phẩm hay dịch vụ nhất định, sản xuất theo một thiết kế nhất định, để rồi cố gắng đạt được mức giá thấp hơn nữa. Nhưng một số các doanh nghiệp thành công nhất đã có khả năng tạo ra quan niệm khách hàng về giá thấp về hàng thông th ường trong khi vẫn gây khác biệt dịch vụ của họ và gia tăng giá trị. Chẳng hạn như Tesco đã phát triển từ chỗ là nhà bán lẻ thực phẩm “chất lượng cao, bán với giá thấp” từ cuối những năm 1960 đã trở thành người bán lẻ thực phẩm dẫn đầu ở Anh. Nó đạt được điều này nhờ việc gây khác biệt hoạt động bán hàng thực phẩm tương đối bình thường bằng cách tăng giá trị cho khách hàng qua một tổng thể các sáng kiến nhỏ thường xuyên thành công. Nhiều trong số các dịch vụ này định hướng vào là cung cấp sự thuận tiện cho các hộ gia đình, tránh chậm trễ ở các quầy thanh toán, cung cấp các phần thưởng khách hàng trung thành. Các nhà cải tiến xuất hiện trong tất cả các lĩnh vực và dường như họ luôn luôn tìm cách gây khác biệt sản phẩm. Với lợi ích của việ c nhận thức lại những điều đã và đang xảy ra các công ty thường thấy rõ ràng không gian còn lại có thể có cơ hội gây khác biệt sản phẩm, mà có lẽ trong lúc đó các đối thủ vẫn chưa nhận ra rõ ràng, hay họ không sẵn lòng chấp nhận rủi ro để đưa ra một sản phẩm hay dịch vụ mới. Hầu hết các cải tiến đột phá là do các đối thủ cạnh tranh mới. Thách thức đối với các doanh nghiệp là phải liên tục làm tăng sinh lực trở lại cho các sản phẩm thông thường của họ bằng một chuỗi những sự cải thiện nhỏ trong thiết kế, trong chức năng và khả năng sử dụng để có thể duy trì sự quan tâm và lòng trung thành của khách hàng. Tập trung vào giải pháp hơn là vào các sản phẩm cụ thể -247- Thay đổi lớn nhất mà các nhà cung cấp có thể làm trong thị trường hàng thông thường đang diễn ra theo hướng chuyển từ việc cung cấp các sản phẩm sang cung cấp các giải pháp, một cách lý tưởng đó là các giải pháp cho các khách hàng cá nhân. Như vậy, với một công ty sản xuất dầu mỏ, họ có thể trở thành công ty quản trị linh hoạt, đảm bảo rằng dầu nhờn của họ luôn sẵn sàng và có thể cung cấp đ úng lúc ở bất cứ đâu mà họ cần. Việc môi giới chứng khoán ở mức cơ bản nhất của nó được thực hiện tương đối đơn giản qua các chuyên gia, những người đã tạo ra một sự thần bí xung quanh công việc để biện hộ cho khoản hoa hồng khá cao của họ. Những nhà môi giới trực tuyến với chi phí rất thấp như Schwab đã làm cho ngành môi giới chứng khoán tr ở nên minh mạch hơn. Không phải là cạnh tranh với mức giá thấp hơn, các nhà moi giới đã chuyển sang cung cấp các giải pháp hoàn chỉnh cho khách hàng của họ, chẳng hạn như quản trị tài sản với một phổ rộng các dịch vụ tăng thêm. Một trong những nguy hiểm của việc chuyển từ các sản phẩm đến các giải pháp đó là các tiếp cận hoàn toàn khác với việc tính chi phí, định giá và quả thự c là cần đến một hệ thống cung cấp tổng thể và điều này yêu cầu sự thay đổi hoàn toàn trong tư tưởng của tổ chức. Không có thay đổi này, nó rất dễ rơi vào cạm bẫy của việc cung cấp các dịch vụ miễn phí để có bán được sản phẩm. Trong thực tế việc cung cấp các dịch vụ tăng thêm có thể sẽ rất tốn kém. Trong các phần trước chúng ta đ ã thảo luận về các quyết định cần thiết để duy trì hay cải thiện hiệu suất danh mục của tổ chức, trong các thị trường hiện tại của nó. Nhiều trong số các lựa chọn quyết định mà chúng ta đã thảo luận về phát triển danh mục, chẳng hạn như hợp lý hóa danh mục, trở thành nhà cung cấp chi phí thấp nhất, tăng thêm giá trị thông qua gây khác biệt hay tập trung vào cung cấp các giả i pháp sẽ gây ra hiệu ứng đối tái định vị sản phẩm, dịch vụ cho các phân đoạn hiện tại nhưng cũng có thể dẫn đến một phân đoạn khác nhau hay tăng thêm. -248- Mặc dù các yếu tố khác của marketing mix, chẳng hạn như truyền thông, sẽ đóng góp vào thành công chung của doanh nghiệp, song đối với các phân đoạn khách hàng mới, chính các quyết định về sản phẩm, dịch vụ mới là hạt nhân của những thay đổi. Cần phải quyết định về bản chất và mức độ của các thay đổi đối với các sản phẩm, dịch vụ hiện tại để rồi ra quyết định về một số hay toàn bộ các yếu tổ của sản phẩm tổng thể. Hình 9-2 CÁC QUYẾT ĐỊNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ MỚI Phát triển sản phẩm mới bao gồm một loạt các lĩnh vực chức năng và trí tuệ mà theo Tzokas nó liên quan đến marketing, quản trị công nghệ, chiến lược CÁC L Ợ I ÍCH Nguồn: Kotler, P. (2002) Marketing Management, Analysis, Planning, Implementation and Control, Harlow: Prentice Hall. Hi ệusuất Hình ảnh Bao gói CÁC THU Ộ C TÍNH Các lợi ích cốt lõi của sản phẩm , dịch vụ Các bi ếnsố kích cỡ v àmàus ắc Thiết kế Bao gói Tên thương hiệu Các đặc tính CÁC DỊCH VỤ HỖ TRỢ MARKETING Dịch vụ hậu mãi Giao hàn g Bảo hành Cài đặt Hình 9-2. Giải pháp cung cấp sản phẩm tổng thể -249- R&D, chính sách kinh doanh, quản trị sản xuất tác nghiệp, thiết kế chế tạo và quản trị cải tiến 1 . Điều này nghĩa là phát triển sản phẩm mới bao trùm một phạm vi rộng lớn các chủ đề không phải như cách truyền thống xem như một bộ phận của marketing mà để phát triển sản phẩm mới thành công phải thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng, tăng giá trị cảm nhận từ khách hàng và có khả năng gây khác biệt và tốt hơn so với các giải pháp đang cạnh tranh. Đó là đi ểm mà marketing nên góp phần chủ yếu. Như đã nói đến trên một bình diện rộng rãi hơn về cải tiến, song trong chương này chúng ta sẽ tập trung đặc biệt vào sự phát triển sản phẩm, dịch vụ mới mà đặc biệt nhất là quá trình phát triển sản phẩm mới. Quá trình phát triển sản phẩm mới được rất nhiều tác giả quan tâm, và mô tả, chẳng hạn theo Griffin, thì quá trình phát triển sản phẩm mới như một quá trình ra quyết định “một cổng” tuyến tính bao gồm các giai đoạn chủ yếu giống như Kotler đã đề nghị. Các giai đoạn này mô tả trong hình 9.3 2 . 1 Tzokas, N., Hart, S. and Saren, M. (2003) ‘New product development, a marketing agenda for change’, in Hart, S. (ed.) Marketing Changes, London: Thomson Learning. 2 Griffin, A. (2003) ‘Marketing’s role in new product development and product decisions’, in Hoffman, D. et al., Marketing Best Practice, Mason, OH: Thomson South-Western. Hi ệusuất Bao gói Chất lượng Các bi ếnsố kích cỡ v àmàus ắc Thông tin thị trường Độ lệch thị trường hay sự nhận diện cơ hội Hiểu biết về nhu cầu khách hàng Sự dễ dàng truyền thông về các lợi ích Kiểm định hỗ trợ kênh Dự đoán sự phát triển sản phẩm mới và đáp trả của đối thủ Bao gói Tên thương hiệu Các đặc tính Hình 9-3 Quá trình phát triển sản phẩm mới Sản sinh ý tưởng Rà soát Kiểm định ý tưởng sáng kiến Phân tích tình huống kinh doanh Giai đoạn phát triển Kiểm định và đánh giá Đưa ra sản phẩm đầy đủ Kết hợp các đóng góp Marketing Quản trị công nghệ Marketing Chiến lược R&D Chính sách kinh doanh Sản xuất và tác nghiệp Quản trị thiết kế chế tạo Quản trị cải tiến . suất danh mục của tổ chức, trong các thị trường hiện tại của nó. Nhiều trong số các lựa chọn quyết định mà chúng ta đã thảo luận về phát triển danh mục, chẳng hạn như hợp lý hóa danh mục, trở. trong suốt chuỗi cung cấp của mình, họ sẵn sàng khai thác các bộ phận và dịch vụ từ các nhà cung cấp chất lượng, từ những nơi có chi phí thấp, khai thác ngoại lực về những sản phẩm hoàn chỉnh. hình 9.3 2 . 1 Tzokas, N., Hart, S. and Saren, M. (20 03) ‘New product development, a marketing agenda for change’, in Hart, S. (ed.) Marketing Changes, London: Thomson Learning. 2 Griffin,