công tác đánh giá nhân viên tại công ty xây dựng số 10 - thực trạng và giải pháp

Lời nói đầu Nước ta đang bước vào thời kỳ công nghiệp hoá - hiện đại hoá, một quá trình mang tính quy luật với bất kỳ quốc gia nào phát triển từ một nền kinh tế lạc hậu. Mục tiêu công nghiệp hoá - hiện đại hoá của nước ta được xác lập từ nay đến năm 2020 là phải đưa đất nước ta trở thành nước công nghiệp. Vì vậy, vấn đề nguồn nhân lực và đào tạo nguồn nhân lực hơn bao giờ hết trở thành nhiệm vụ cấp bách nhằm đảm bảo để thực hiện tốt mục tiêu đã đặt ra. Trong giai đoạn này, với sự ra đời của các chính sách khuyến khích đầu tư nước ngoài, khuyến khích phát triển kinh tế nội lực đã tạo nhiều điều kiện cho thành phố Đà Nẵng không ngừng phát triển trên mọi lĩnh vực từ công nghiệp, nông nghiệp, thương mại, du lịch Khi cuộc sống người dân được nâng cao thì nhu cầu xây dựng cơ bản cũng tăng theo, điều này đã khiến cho tình hình cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thị trường diễn ra gay gắt, các doanh nghiệp không ngừng gia tăng củng cố các nguồn lực nhằm chiếm ưu thế cạnh tranh trên thị trường, trong đó nguồn nhân lực được xem là nhân tố then chốt để cải thiện tình hình cạnh tranh của các doanh nghiệp trong tương lai. Với ngành xây dựng, một ngành đòi hỏi trình độ tay nghề cao. Việc xây dựng một đội ngũ cán bộ nghiệp vụ đáp ứng công cuộc đổi mới và hiện đại hoá công nghệ là yêu cầu cần thiết. Hơn nữa, hiện nay trên địa bàn Miền Trung nhu cầu xây dựng cơ bản tăng lên, lực lượng lao động có tay nghề lại thiếu. Chính vì vậy, Công ty Xây dựng số 10 muốn thành công và đứng vững trên thị trường phải xây dựng cho mình một chiến lược nhằm phát triển nguồn nhân lực một cách tốt nhất để đáp ứng cho nhu cầu phát triển trong tương lai. Qua quá trình thực tập tại Công ty Xây dựng số 10, em nhận thấy rằng công tác tổ chức thực hiện đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty có một số vấn đề còn tồn tại. Với mong muốn sử dụng có hiệu quả nguồn lực vô hình này, em đã chọn đề tài "Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Xây dựng số 10 trong thời gian đến". Chuyên đề tồm 3 phần: Phần I: Cơ sở lý luận công tác đánh giá thành tích nhân viên trong doanh nghiệp. Phần II: Tình hình hoạt động kinh doanh và thực trạng đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Xây dựng số 10. Phần III: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả đánh giá thành tích nhân viên tại công ty Xây dựng số 10 trong thời gian đến. Trang 1 PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP. I. KHÁI LƯỢC VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN : 1. Khái niệm về công tác đánh giá thành tích nhân viên: Đánh giá thành tích nhân viên là một hệ thống mang tính xét duyệt chính thức được sử dụng để xem xét và đánh giá mức độ hoàn thành các nhiệm vụ được giao của một cá nhân hay một nhóm lao động theo định kỳ. 2. Mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nhân viên: 2.1. Cải thiện hiệu năng công tác nhờ thông tin phản hồi: Mục tiêu tổng quát của hệ thống đánh giá thành tích công tác nhân viên là để cấp trên khảo sát, đánh giá và đi đến những nhận định đúng đắn đối với mức độ hoàn thành công việc của các nhân viên và qua đó mà cung cấp các thông tin phản hồi cho họ. Việc phản hồi lại cho nhân viên các đánh giá, nhận định của cấp trên giúp cho nhân viên sửa chữa những sai lầm, thiếu sót và phát huy những mặt tốt từ đó nâng cao hiệu năng công tác của nhân viên, nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn công ty. 2.2. Hoạch định tài nguyên nhân sự: Khi hoạch định tài nguyên nhân sự, các nhà quản trị cần phải có các thông tin cần thiết về tài nguyên nhân sự trong đơn vị mình. Nhờ vào các thông tin, dữ liệu có được thông qua việc đánh giá mà các nhà quản trị biết được những mặt tiêu cực cũng như mặt tích cực của các nhân viên từ đó họ sẽ hoạch định các chính sách nhân sự dễ dàng hơn và chính xác hơn. 2.3. Tuyển chọn nhân viên: Mức thang điểm trong đánh giá thành tích công tác của nhân viên có thể giúp cho công ty dự báo khả năng hoàn thành công việc của ứng viên sau này. Thông qua đó giúp cho công ty lựa chọn được những nhân viên có triển vọng cho các chức vụ sau này. Các cuộc trắc nghiệm tuyển chọn có hiệu quả hay không tuỳ thuộc phần lớn vào sự đánh giá chính xác của kết quả đánh giá nhân viên. 2.4. Phát triển nguồn nhân lực: Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên sẽ giúp cho công ty biết được nhu cầu đào tạo, giáo dục và phát triển đối với nhân viên. Nhờ hệ thống đánh giá thành tích công tác, cấp quản trị sẽ xác định được những khiếm khuyết của nhân viên, từ đó người phụ trách bộ phận tài nguyên nhân sự để triển khai các chương trình đào tạo và phát triển nguồn tài nguyên nhân sự nhằm giúp cho họ có điều kiện khắc phục được những khuyết điểm, phát huy được các điểm mạnh của mình. 2.5. Lương bổng và đãi ngộ: Dựa vào hệ thống đánh giá thành tích công tác, cấp quản trị sẽ có thông tin chính xác làm cơ sở cho việc ra quyết định tăng lương, tăng thưởng cho nhân viên. Để khuyến khích nhân viên hoàn thành công tác tốt, công ty nên thiết kế và thực hiện một hệ thống đánh giá hoàn thành công việc công bằng và khách quan. Từ đó mà các quyết Trang 2 định tăng lương, tăng thưởng cho các nhân viên có năng suất cao và xử lý đối với những người không hoàn thành nhiệm vụ kịp thời. 2.6. Đánh giá tiềm năng của nhân viên: Nhờ vào công tác đánh giá thành tích công việc của nhân viên mà cấp quản trị có được những thông tin cần thiết về khả năng làm việc của họ. Thông qua kết quả đánh giá, cấp quản trị sẽ phát hiện được những nhân viên có khả năng làm việc và bố trí họ ở cấp cao hơn hoặc ở vị trí khác trong tương lai. 3. Vai trò quan trọng của công tác đánh giá thành tích nhân viên: Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là một công việc rất quan trọng bởi vì nó là cơ sở để các nhà quản trị xem xét động viên, khen thưởng hay kỉ luật, là căn cứ tính toán trả lương cho nhân viên một cách công bằng và khách quan. 3.1. Cung cấp thông tin: Nhờ vào kết quả đánh giá nhân viên, nhà quản trị sẽ xem xét và đưa ra những quyết định chính xác về mức độ hoàn thành công việc, khả năng làm việc của từng nhân viên, nhờ đó mà nhân viên có thể cải thiện và thay đổi hành vi làm việc kịp thời. Và nhà quản trị sẽ tuyển chọn được những nhân viên vào vị trí thích hợp với khả năng của họ. Bên cạnh đó, nhờ vào các thông tin được cung cấp thông qua đánh giá mà nhà quản trị biết được những mặt mạnh, mặt yếu của nhân viên để làm căn cứ lập nên các chương trình đào tạo và phát triển thích hợp. 3.2. Tạo sự công bằng và khách quan trong công ty: Đánh giá thành tích công tác của nhân viên sẽ tạo được sự công bằng và khách quan trong công việc. Nhân viên nào hoàn thành tốt công việc được giao sẽ được đánh giá cao và được khen thưởng, ngược lại những người không hoàn thành nhiệm vụ được giao sẽ bị xử phạt tuỳ theo mức độ. 3.3. Thúc đẩy nhân viên làm việc: Đánh giá nhằm khuyến khích, động viên và thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn. Đánh giá là động cơ thúc đẩy các nhân viên làm việc hết mình, gia tăng sự đóng góp và hiệu suất làm việc của họ. Thông qua các chính sách khen thưởng và kỷ luật sau khi đánh giá, các nhân viên cảm thấy sự quan tâm của cấp trên đối với mình và từ đó khích lệ tinh thần hăng say làm việc hết mình. 4. Các chức năng của công tác đánh giá thành tích nhân viên: 4.1. Là công cụ phát triển nhân viên: Đánh giá thành tích đóng vai trò trong việc củng cố và cải thiện thành tích cũng như trong việc xác định nghề nghiệp và nhu cầu đào tạo. Đánh giá thành tích nhằm khuyến khích phát triển nhân viên. 4.1.1. Củng cố và duy trì thành tích: Bằng cách cung cấp thông tin phản hồi về thành tích quá khứ, người giám sát có thể khuyết khích nhân viên tiếp tục theo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được. 4.1.2. Cải thiện thành tích: Người giám sát có thể chỉ ra điểm mạnh và điểm yếu giúp đỡ nhân viên xác định tìm ra cách thức hữu hiệu để hoàn thành tốt các công việc quan trọng. Trang 3 4.1.3. Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp: Người giám sát có thể khuyên nhân viên các bước để có thể đạt được mục tiêu này dựa trên cơ sở các kỹ năng quá khứ. 4.1.4. Xác định nhu cầu đào tạo: Nếu một nhân viên cụ thể không đạt được yêu cầu về công việc, chương trình đào tạo có thể giúp họ hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiết hoặc sự thiếu hụt về kiến thức. Với những nhân viên thực hiện trên các tiêu chuẩn có thể được đưa vào chương trình phát triển để chuẩn bị việc đề bạt lên chức vụ cao hơn. 4.2. Đánh giá thành tích như là công cụ hành chính: Bên cạnh mục đích phát triển nhân viên, đánh giá thành tích cũng đóng vai trò quan trọng trong việc ra các quyết định hành chính. Đánh giá thành tích được sử dụng để kết nối tưởng thưởng với thành tích và để đánh giá hiệu quả của các chính sách và hoạt động nguồn nhân lực. 4.2.1. Kết nối phần thưởng với thành tích: Đánh giá thành tích là cấu thành của hệ thống thưởng phạt của một tổ chức. Các nhân viên nhận được sự đánh giá triển vọng xu hướng nhận các phần thưởng của tổ chức còn những nhân viên được đánh giá thấp sẽ nhận được hình phạt của tổ chức. Các quyết định khác được kết nối với đánh giá như thăng tiến, nghỉ việc tạm thời, thuyên chuyển và các quyết định phạt khác. 4.2.2. Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực: Thông tin đánh giá thành tích có thể cũng được sử dụng để đánh giá hiệu quả các chương trình quản trị nguồn nhân lực. Thông tin đánh giá thành tích có thể được sử dụng để hỗ trợ việc đánh giá tính hiệu quả của các chương trình quản trị nguồn nhân lực. II. TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ: Để cung cấp thông tin phục vụ cho mục tiêu của tổ chức và đáp ứng yêu cầu luật pháp, hệ thống đánh giá công việc phải cung cấp những thông tin xác thực và đáng tin cậy. Có 6 bước trong tiến trình đánh giá nhân viên. (1) Thiết lập tiêu chuẩn thực hiện cho mỗi vị trí công việc và các tiêu chuẩn để đánh giá. (2) Thiết lập những chính sách đánh giá thực hiện về thời gian đánh giá, mức độ thường xuyên và người đánh giá. (3) Thu thập thông tin về tình hình thực hiện công việc của mỗi nhân viên. (4) Tiến hành đánh giá thành tích của nhân viên. (5) Thảo luận việc đánh giá với nhân viên. (6) Ra quyết định và lưu trữ thông tin đánh giá. 1. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá: Thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá cần tuân thủ các yêu cầu sau: (1) Độ tin cậy: Đánh giá đo lường việc thực hiện phải đảm bảo tính nhất quán. Cho dẫu phương pháp thu thập thông tin là gì đi chăng nữa thì kết quả tổng hợp mang lại phải cho cùng kết quả và đi đến cùng một quyết định. (2) Phù hợp với chiến lược: Đánh giá thành tích phải phù hợp với chiến lược của nguồn lực đã đề ra. Đánh giá việc thực hiện phải liên quan đến đầu ra thực sự của người lao động. Trang 4 (3) Độ nhạy: Bất kỳ một tiêu chuẩn nào cũng phải có khả năng phản ánh sự khác nhau giữa mức độ cao và thấp của việc thực hiện. (4) Tính hiệu lực: Hệ thống đánh giá thành tích phải có hiệu lực. Nền tảng là phân tích công việc tốt được tiến hành trước khi phát triển, xây dựng đánh giá thành tích để mà tất cả các khía cạnh liên quan của thành tích được xem xét, bao trùm và các nhân tố không liên quan làm nhiễm đo lường đánh giá. (5) Tính thực tế: Các tiêu chuẩn phải đo lường được, thông tin thu thập phải đảm bảo chính xác thực, hiệu quả. Hệ thống đánh giá nên tương đối dễ sử dụng và nên được sự chấp nhận cao của nhân viên và nhà quản trị. 2. Thiết lập các chính sách: Người tiến hành đánh giá phải thiết lập các chính sách về người đánh giá, thời gian và mức độ thường xuyên. Một số cách thức quy định ai sẽ đánh giá thành tích công tác. Những ai sẽ thực sự đánh giá nhân viên tuỳ theo từng công ty. (1) Tự đánh giá: Đây là phương pháp để người công nhân tự đánh giá họ thông qua một bảng tự đánh giá với nhiều tiêu chuẩn cụ thể đã được soạn thảo cẩn thận trước. Nếu như nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc, họ có thể đánh giá việc hoàn thành công việc của mình. Nhân viên được yêu cầu xem xét và tự đánh giá mình trên các tiêu chuẩn đó bằng cách cho điểm nhất định. Người giám sát nhân viên cũng đánh giá nhân viên bằng một bảng đánh giá riêng. Hai bảng này được dùng để hoà giải những ý kiến bất đồng. Phương pháp này lôi cuốn sự chú ý của nhà quản trị quan tâm đặc biệt đến việc phát triển nhân viên và muốn nhân viên tham gia vào tiến trình quản trị. (2) Cấp trên trực tiếp: Qua quá trình quan sát thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản trị tiến hành trực tiếp đánh giá nhân viên mình. Ưu điểm của phương pháp này là cấp trên trực tiếp quản lý và có trách nhiệm đối với nhân viên mình, đánh giá nhằm đào tạo và phát triển nhân viên là nhiệm vụ của nhà quản trị. Tuy nhiên, cũng có nhược điểm như: cấp trên trực tiếp có thể quá nhấn mạnh các khía cạnh thực hiện công việc của nhân viên mà bỏ qua các khía cạnh khác. (3) Cấp dưới: Với phương pháp này, một vài nhà quản trị cho rằng nhân viên cấp dưới sẽ là người có sự đánh giá chính xác nhất về tính hiệu quả trong các hoạt động của cấp trên. Tuy nhiên, nhiều người lo lắng đến việc nhà quản trị sẽ bị bàn luận trong các cuộc tranh luận đại chúng, hoặc là nhân viên e ngại và khó phân biệt sự đóng góp của cá nhân và của nhóm. (4) Đồng nghiệp: Đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau đòi hỏi sự cộng tác qua lại của các nhân viên. Đánh giá nhóm có các thuận lợi: các thành viên trong nhóm hiểu rõ thành tích thực hiện của người khác, áp lực đồng nghiệp là động cơ thúc đẩy mạnh, gia tăng hiệu suất làm việc. Tuy nhiên, nó tốn rất nhiều thời gian và khó phân biệt sự đóng góp của các nhân và của nhóm. (5) Đánh giá hội đồng: Là việc sử dụng một nhóm hai hay ba nhà quản trị quen biết hoặc có quan hệ công việc với nhân viên để đánh giá người đó. Ưu điểm của phương pháp này là giảm được sự chủ quan. Nhưng nhược điểm của giảm vai trò của nhà quản trị trực tiếp. Trang 5 (6) Khách hàng đánh giá: khách hàng có thể nội bộ hoặc bên ngoài tổ chức, khách hàng bên ngoài sẽ khó khăn cho nhà quản trị và khó kiểm soát được rằng nhân viên mình có theo đúng mục tiêu hay không. (7) Đánh giá 360 0 : là đánh giá thànhtích được thu thập đồng thời từ cấp dưới, đồng nghiệp, người giám sát và chính nhân viên. Mục đích của phương pháp này là kết quả thường được sử dụng cho mục đích phát triển và phản hồi. Trọng tâm đánh giá là những kỹ năng liên quan đến việc thực hiện các công việc. 3. Công cụ đánh giá: 3.1. Loại đánh giá: - Đánh giá tương đối: Là cách thứ đánh giá mà thành tích của một nhân viên được so sánh với thành tích của nhân viên khác ở cùng một công việc. - Đánh giá tuyệt đối: Là cách thức đánh giá mà thành tích của nhân viên chủ yếu dựa trên tiêu chuẩn thực hiện công việc . 3.2. Trọng tâm đánh giá: - Đánh giá dựa trên đặc điểm: Đánh giá tính cách hoặc đặc điểm các nhân của nhân viên chẳng hạn như khả năng ra quyết định, sự trung thành với công ty, kỹ năng giao tiếp hoặc cấp độ của sự sáng tạo. - Đánh giá dựa trên hành vi: Xem xét hành vi của nhân viên hơn là đặc điểm cá nhân của họ. Nhân viên được đánh giá dựa trên những điều họ thực hiện tại công việc. - Đánh giá dựa trên kết quả: đo lường kết quả của hành vi công việc. 4. Các phương pháp đánh giá: Có rất nhiều phương pháp đánh giá thành tích công tác của nhân viên, mỗi công ty có thể lựa chọn cho mình một phương pháp đánh giá khác nhau tuỳ theo điều kiện, tình hình cụ thể và mục tiêu của từng công ty. 4.1. Phương pháp mức thang điểm: Đây là phương pháp lâu đời nhất và thường được sử dụng nhiều nhất. Theo phương pháp này, kết quả đánh giá việc thực hiện công việc được ghi lại trên một bảng có thang chia điểm. Thang điểm này chia ra thành các mức điểm số, thường có 5 đến 7 mức, được xác định bằng các tính từ chỉ mức độ như: xuất sắc, giỏi, khá, trung bình, hoặc kém Các yếu tố được lựa chọn để đánh giá gồm hai loại: - Các yếu tố liên quan đến công việc gồm có khối lượng và chất lượng công việc. - Các yếu tố liên quan đến cá nhân gồm có đặc tính như sự đáng tin cậy, sáng kiến, tính thích nghi và sự phối hợp. Người đánh giá điền vào một mẫu in sẵn bằng cách ghi ký hiệu vào mức độ của mỗi yếu tố. Dựa vào kết quả đánh giá, nhà quản trị sẽ đưa ra các nhận xét về mức độ hoàn thành các công việc của nhân viên. 4.2. Phương pháp xếp hạng: - Phương pháp xếp hạng luân phiên: Theo phương pháp này thì điểm đánh giá dựa trên từng đặc tính yếu tố hay toàn bộ, tổng quát theo một thứ tự nhất định. Để Trang 6 đánh giá, cần phải lập một bảng danh sách tất cả những người cần đánh giá sau đó gạch bỏ loại trừ dần những người không đạt tiêu chuẩn. Phương pháp này giúp dễ dàng phân biệt được người giỏi nhất và người yếu nhất nhờ vào sự so sánh 2 thái cực. Ngoài ra, phương pháp này còn cũng giúp loại được các khó khăn khi muốn duy trì các tiêu chuẩn cho một đặc tính. - Phương pháp so sánh cặp: Tương tự phương pháp xếp hạng luân phiên. Điểm khác nhau duy nhất đó là điểm đánh giá của phương pháp này được xác định bằng cách xem người đó được tính hơn người khác bao nhiêu lần. Phương pháp xếp hạng luân phiên và phương pháp so sánh cặp đạt hiệu quả cao nhất khi nhóm được đánh giá tương đối nhỏ. 4.3. Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng: Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng là một phương pháp theo đó khi một nhân viên có một vụ việc nào đó làm rất tốt hay rất xấu thì cấp quản trị ghi chép trên một phiếu. Mỗi công ty có một biểu mẫu riêng. Vào cuối giai đoạn đánh giá, người đánh giá sử dụng hồ sơ này kèm theo các dữ kiện khác để đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên. Với phương pháp này, việc đánh giá bao quát cả giai đoạn đánh giá chứ không tập trung vào một thời điểm nào. Tuy nhiên, phương pháp này, nhà quản trị có nhiều nhân viên họ phải tốn nhiều thời gian để ghi chép. 4.4. Phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật: Theo phương pháp này, người đánh giá chỉ việc viết một bài tường thuật ngắn mô tả sự hoàn thành công việc của cấp dưới. Phương pháp này chú trọng vào hành vi theo thái cực trong công tác của nhân viên, nghĩa là hành vi thật giỏi hoặc thật kém hơn so với sự hoàn thành công tác hàng ngày. Phương pháp này thiếu khách quan và thiếu tính chính xác vì chỉ dựa vào sự chủ quan của người đánh giá. 4.5. Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc: Là phương pháp đối chêíu so sánh hoàn thành công việc của mỗi nhân viên với một hệ thống các định mức đã được xây dựng trước. Định mức là một hệ thống các tiêu chuẩn phản ánh mức sản lượng bình thường mà một công nhân trung bình đạt được ở tốc độ bình thường. Phương pháp này có thể áp dụng với mọi loại công việc, nhưng thường được sử dụng đối với các công việc sản xuất. 4.6. Phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi: Phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi là một phương pháp tổng hợp các yếu tố của mức thang điểm và phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng. Theo phương pháp này, thì các hành vi đối với công việc được mô tả khách quan hơn, được trích ra từ bản ghi chép các vụ việc quan trọng đó là mô tả các hành vi có hiệu quả hay không có hiệu quả. Phương pháp này đáng tin cậy hơn phương pháp mức thang điểm có vẽ đồ thị và do đó dễ được bảo vệ xét trên quan điểm pháp luật. 4.7. Phương pháp quản trị bằng mục tiêu: Phương pháp này, trọng tâm của việc đánh giá chuyển từ các đặc tính cá nhân qua sự hoàn thành công việc. Vai trò của nhà quản trị chuyển từ vai trò của nhà phân xử qua vai trò của nhà cố vấn và ngược lại, vai trò của nhân viên chuyển từ vai trò của người bàng quang thụ động qua vai trò của người tham dự tích cực. Tiến trình đánh giá diễn ra như sau: Trang 7 - Các nhân viên thảo luận với cấp trên về bản mô tả công việc của mình. - Các nhân viên đề ra các mục tiêu cần phải hoàn thành trong thời gian đến. - Bản thân nhân viên gặp cấp trên để thảo luận về chương trình mục tiêu của nhân viên đó. - Hai bên bàn bạc về các chỉ tiêu đánh giá và đề ra cách để biết được sự tiến bộ. - Cuối cùng là cấp trên thảo luận với cấp dưới về kết quả đánh giá. * Ưu điểm: - Chương trình quản trị mục tiêu đề ra các mục tiêu và phương pháp đánh giá nhân viên theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. - Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin và được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân. - Lãnh đạo và các nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn. * Nhược điểm: - Khi lãnh đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, chương trình quản trị theo mục tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian. - Quản trị theo mục tiêu thường quá chú trọng vào các mục tiêu đo lường được do đó có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trong công việc. - Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp để dễ hoàn thành. 4.8. Phương pháp định lượng: Các quản trị gia trong việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, nhất là đối với các nhân viên làm việc tại các bộ phận hành chính, quản trị, văn phòng và các nhân viên khác hưởng lương theo thời gian. Do đó phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc bằng định lượng sẽ giúp việc đánh giá chính xác và rõ ràng. Trình tự các bước tiến hành như sau: * Xác định được các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc: Trước hết, nhà lãnh đạo cần chỉ cho nhân viên biết họ có những yêu cầu chủ yếu gì đối với nhân viên thực hiện công tác. Các công việc khác nhau sẽ có yêu cầu khác nhau về chuyên môn, nghiệp vụ, tình hình sức khỏe Nếu bị điểm kém đối với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng có thể bị thuyên chuyển công tác hoặc nghỉ việc. * Phân loại các mức độ thoả mãn yêu cầu khi thực hiện công việc: Mỗi yêu cầu thường được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém. Nếu bị mức độ kém thì không thể chấp nhận được, xứng đáng cho nghỉ việc hoặc phải chuyển sang thực hiện công việc khác. Nếu ở mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn thành đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt nào đó và xứng đáng được điểm 9 hoặc 10. * Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên: Trang 8 Các yêu cầu khác nhau có tầmquan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện công việc. Có hai phương pháp để xác định tầm quan trọng của mỗi yêu cầu đối với kết quả thực hiện công việc. - Sắp xếp thứ tự và cho điểm. - So sánh cặp và cho điểm. * Đánh giá tổng hợp về mức độ hoàn thành hay năng lực thực hiện của nhân viên: G t/b = ∑ i ii K GxK Trong đó: G t/b : điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá mức độ hoàn thành công tác của nhân viên. n: số lượng các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc. K i : Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu i. G i : điểm số đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên theo yêu cầu i. Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của một nhân viên dựa theo nguyên tắc sau: - Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ bị đánh giá chung là kém và có thể bị nghỉ việc hoặc thuyên chuyển công tác. - Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm G t/b nhân viên sẽ được đánh giá như sau: Nếu G t/b > 8,5 : nhân viên được đánh giá là xuất sắc. Nếu 7 ≤ G t/b < 8,5 : nhân viên được đánh giá là khá. Nếu 5,5 ≤ G t/b < 7 : nhân viên được đánh giá là trung bình. Nếu G t/b < 5,5 : nhân viên được đánh giá là kém. Ngoài các phương pháp đánh giá nêu trên, thì hiện nay trên thế giới các công ty lớn đã áp dụng các phương pháp khác như: phương pháp đánh giá phân bổ theo chỉ tiêu, phương pháp tường trình thành tích công tác lựa chọn theo tiêu chuẩn 5. Phản hồi kết quả kinh doanh cho người lao động Việc đánh giá sẽ không mạng lại lợi ích gì nếu như sau khi đánh giá xong mà không phản hồi kết quả đánh giá lịa cho người lao động. Như chúng ta đã biết, mục tiêu của đánh giá thành tích công tác của nhân viên là giúp cải thiện hiệu năng công tác, hoạch định tài nguyên nhân sự, là cơ sở để dấn định lương bổng và cải ngộ, giúp nhà quản trị ra quyết định chính xác thuộc lĩnh vực tương quan nhân sự và đãi ngộ Vì vậy, công tác phản hồi thông có vai trò vô cùng quan trọng, nó giúp cho nhân viên nhận ra các thiếu sót và giúp họ khắc phục kịp thời. Cách phản hồi kết quả đánh giá tốt nhất là cấp trên trực tiếp thảo luận phỏng vấn với nhân viên về kết quả đánh giá. Nhân viên sẽ biết lãnh đạo đánh giá họ như thế nào và cần làm gì để thực hiện công việc tốt hơn. Dựa trên kết quả đánh giá mà nhà Trang 9 quản trị sẽ đưa ra những thiếu sót của nhân viên và cùng với họ đưa ra những giải pháp nhằm khắc phục những thiếu sót đó đồng thới cũng khuyến khích, động viên họ làm việc. 5.1. Những khó khăn nhà lãnh đạo gặp phải trong quá trình phỏng vấn - Không có khả năng phê bình. Nhiều nhà lãnh đạo cảm thấy khó khăn khi phải phê bình nhân viên, ngược lại nhân viên cảm thấy rất khó khăn chấp nhận phê bình của cấp trên. - Không có khả năng cung cấp thông tin phản hồi. Một số nhà lãnh đạo không biết cung cấp thông tin phản hồi nhân viên, họ thường đưa ra nhận xét chung chung. Do đó nhân viên khó khăn trong việc sửa đổi các sai sót trong thực hiện công việc của mình. - Không biết cách phê phán sự việc, vấn đề cụ thể. Nhiều nhà lãnh đạo phê phán cá nhân thay vì cần phê phán các sự việc, vấn đề cụ thể. Các nhà lãnh đạo tự cho mình là các nhà tâm lý và cố gắng đạt được những thay đổi về cá nhân của nhân viên và hy vọng những sự thay đổi này sẽ làm cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn. 5.2. Trình tự thực hiện phỏng vấn đối với nhân viên 5.2.1. Chuẩn bị các nội dung phỏng vấn Trước khi tiến hành thảo luận với nhân viên, lãnh đạo cần có sự chuẩn bị thông tin cần thiết về nhân viên như: khối lượng và chất lượng công việc được thực hiện, mức độ tuân thủ kỹ luật lao động Mọi chỉ tiêu đặt ra trong thực hiện công việc của nhân viên, người lãnh đạo cần xem xét kỹ lưỡng, nhân viên đã đạt được các chỉ tiêu nào, chỉ tiêu nào chưa đạt được, mức đạt được cụ thể là bao nhiêu. Nhà lãnh đạo nên ghi lại những điểm cần phải thảo luận với nhân viên phỏng vấn. Cuối cùng nhà lãnh đạo thông báo cho nhân viên biết thời gian và nội dung phỏng vấn để nhân viên có thể chuẩn bị các câu hỏi hoặc các vấn đề cần thảo luận. 5.2.2. Thông báo cho nhân viên về những quyền lợi của phỏng vấn Nhân viên cần được thông báo trước về những quyền lợi của họ có thể liên quan đến phỏng vấn, vấn đề đó ảnh hưởng như thế nào đến lương thưởng, thuyên chuyển, hoặc thăng tiến nghề nghiệp 5.2.3. chỉ rõ những thành công và hạn chế của nhân viên Thông qua phỏng vấn, nhà quản trị đưa ra những lời nhận xét đánh giá tốt về những công việc mà nhân viên đã thực hiện tốt và ghi nhận những cố gắng tiến bộ của nhân viên. Đồng thời phân tích chỉ rõ những yếu kém cần khắc phục và tìm hiểu nguyên nhân của sự sự yếu kém cũng như tìm kiếm phương hướng khắc phục. 5.2.4. Khuyến khích sự hợp tác của nhân viên Trong quá trình phỏng vấn, nhà quản trị nên khuyến khích nhân viên hợp tác tham gia thảo luận thông qua việc trình bày các ý kiến các quan điểm cá nhân của họ. Đây là cơ hội cho nhà quản trị và nhân viên tìm hiểu và gần nhau hơn, nhà lãnh đạo tìm được nguyên nhân tồn tại trong việc thực hiện công việc của nhân viên. 5.2.5. Đề ra chương trình phát trình phát triển: Trang 10 [...]... và làm việc tốt hơn Trang 11 PHẦN II: TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÔNG TÁC NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY XÂY DỰNG SỐ 10 A THỰC TRẠNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY XÂY DỰNG SỐ 10: I VÀI NÉT SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY XÂY DỰNG SỐ 10: 1 Quá trình hình thành của công ty: Từ năm 1982, Bộ Xây dựng đã có chủ trương đưa các đơn vị thi công xây dựng được làm việc ở nước ngoài Tổ chức đầu tiên được thành... VIÊN: 1 Trong công tác đánh giá: Trong những năm qua công tác đánh giá nhân viên tại công ty chưa thực sự quan tâm đúngmức của lãnh đạo cũng như Hội đồng đánh giá, nhân viên chưa thấy được tầm quan trọng của công tác đánh giá nhân viên, việc tham gia vào quá trình đánh giá của người đánh giá còn hời hợt, thiếu nhiệt tình, đánh giá có lệ Công ty sử dụng phương pháp nhân viên tự đánh giá thành tích... năm 2002, thực hiện quyết định số 0 610/ VC-TCLĐ ngày 24/5/2002 của Chủ tịch Hội đồng Quản trị Tổng Công ty VINACONEX về việc sáp nhập Chi nhánh VINACONEX Đà Nẵng vào Công ty Xây dựng số 10, địa chỉ số 7 Phan Đình Phùng, thành phố Huế Và Quyết định số 735/QĐ-BXD ngày 13/6/2004 của Bộ Xây dựng về việc chuyển trụ sở Công ty Xây dựng số 10 thuộc Tổng Công ty Xuất nhập khẩu Xây dựng Việt Nam về đặt tại trụ... vị trí khác của công việc tức là công việc mới có tính chất khác, chứ ít được khuyến khích hay phát huy năng lực của mình ngay vị trí cũ Trang 30 PHẦN III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÔNG TÁC NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY XÂY DỰNG SỐ 10 I SỰ CẦN THIẾT TRONG VIỆC KHÔNG NGỪNG CẢI THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN: Nước ta đang bước vào thời kỳ công nghiệp hoá - hiện đại hoá,... Tổng công ty công trình giao thông 5, Tổng công ty xdfj số 7, Công ty TNHH Thành Đạt, Tổng công ty VINACONEX và công ty có đưa một số máy móc thiết bị nhập khẩu vào TSCĐ phục vụ cho công tác thi công tại các công trình mà công ty trúng thầu 2 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty: Kết quả hoạt động kinh doanh là thành quả cuối cùng mà công ty gặt hái được thông qua kết quả này ta có thể đánh giá. .. Tổng số Đơn vị tự khai thác 1 Kỹ sư, cử nhân 72 98 98 2 Cao đẳng, trung cấp 26 20 20 3 Sơ cấp và công nhân kỹ thuật các loại 111 187 145 Nhu cầu đào tạo 42 Ghi chú: Đây là nhu cầu lao động chính thức của công ty trong thời gian đến III CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY XÂY DỰNG SỐ 10: 1 Tiêu chuẩn đánh giá: Trong quản lý hệ thống đánh giá thành tích nhân viên, ... VINACONEX Đến năm 1990, số lượng cán bộ công nhân ở nước ngoài đã lên tới trên 13.000 người làm việc trong 15 công ty, xí nghiệp xây dựng Để mở rộng, phát triển hợp tác xây dựng với nước ngoài, ngày 10/ 8/1991, Bộ Xây dựng có quyết định số 432/BXDTCLĐ chuyển Công ty Dịch vụ và Xây dựng nước ngoài thành Tổng Công ty Xuất nhập khẩu xây dựng Việt Nam Chi nhánh Công ty xuất nhập khẩu xây dựng Việt Nam được thành... chuyên môn, số cán bộ công nhân viên này làm việc tại các phòng ban đội xây dựng và mỏ đá của công ty Công nhân lao động thời vụ tại các công trường được các đội xây dựng, mỏ đá, trạm trộn bêtông, số lao động thuê ngoài làm việc là 785 lao động chiếm 80,4% So với những năm trước đây, lực lượng lao động tại Công ty Xây dựng số 10 hiện nay tăng lên khá lớn, giá trị công trình xây dựng tính đến tháng 8... ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY HIỆN NAY: Hiện nay công ty đang áp dụng phương pháp đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ A,B,C cho cán bộ công nhân viên hàng tháng và căn cứ vào kết quả đánh giá để phân phối lương theo năng suất Và áp dụng phương pháp tự đánh giá để bình xét cho các cá nhân, tập thể lao động giỏi Trang 26 1 Phương pháp đánh giá mức độ hoàn thành A,B,C: 1.1 Căn cứ đánh giá: Hàng tháng từ... trong công ty, làm ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của nhân viên, từ đó dẫn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty bị đình trệ Khi nói đến công tác quản lý, thì công tác quản lý nhân viên ở góc độ quản lý con người là vô cùng quan trọng, điều quan trọng nhất là đánh giá được tương đối, đầy đủ về nhân viên của mình Thực tế, công tác khó khăn phức tạp nhất là công tác chuẩn bị nhân sự Đánh giá . DOANH VÀ THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÔNG TÁC NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY XÂY DỰNG SỐ 10 A. THỰC TRẠNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY XÂY DỰNG SỐ 10: I. VÀI NÉT SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY XÂY DỰNG SỐ 10: 1 doanh và thực trạng đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Xây dựng số 10. Phần III: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả đánh giá thành tích nhân viên tại công ty Xây dựng số 10 trong. LÝ LUẬN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP. I. KHÁI LƯỢC VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN : 1. Khái niệm về công tác đánh giá thành tích nhân viên: Đánh giá thành