lap ke hoach pot

Chương 4: Lập kế hoạch I.Lập kế hoạch – chức năng đầu tiên của quản trị 1.Khái niệm và vai trò của lập kế hoạch - Câu hỏi: Các bạn có lập kế hoạch khi làm 1 công việc hay hoạt động nhóm không? Theo các bạn tầm quan trọng của lập kế hoạch là gì? - Khái niệm: -Khái niệm vê lập về lập kế hoạch có rất nhiều khái niệm: • Thứ nhất, trên giác độ ra quyết định, lập kế hoạch là một loại ra quyết định đặc thù để xác định 1 tương lai cụ thể mà các nhà quản trị mong muốn cho tổ chức họ. Như ta biết quản trị có 4 chức năng cơ bản là lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra . thì chúng ta có thể hình dung là lập kế hoạch bắt đầu từ rễ cái của cây sồi đồ sộ, rồi từ đó mọc ra các nhành, cành cây khác của các chức năng còn lại.Vì vậy, việc lập kế hoạch là chức năng khởi đầu và trọng yếu đối với nhà quản trị Ví dụ: Bạn lập kế hoạch kinh doanh bất động sản và mục tiêu bạn hướng đến chính là lợi nhuận. Bạn lập kế hoạch làm thêm và mục tiêu bạn hướng đến là tiết kiệm thời gian, công việc hiệu quả và được nhiều tiền trang trải cuộc sống sinh viên • Thứ hai, lập kế hoạch không phải là phải là 1 sự kiện đơn thuần có bắt đầu và kết thúc rõ ràng. Lập kế hoạch là 1 quá trình tiếp diễn phản ánh và thích ứng được với những biến động diễn ra trong môi trường của mỗi tổ chức. Lập kế hoạch được coi như là quá trình thích ứng với sự không chắc chắn bằng việc xác định các phương án hành động để đạt được những mục tiêu cụ thể Có các loại yếu tố không chắc chắn đó là: - Không chắc chắn về trạng thái: lien quan đến 1 môi trường không thể đoán trước được - Không chắc chắn về sự ảnh hưởng: tức là sự biến đổi của môi trường là không dự đoán được - Không chắc chắn về hậu quả: tức là ko dự đoán được các hậu quả của các quyết định. Ví dụ: khi bạn lập kế hoạch đầu tư bất động sản, kế hoach của bạn không chỉ bắt đầu là bỏ tiền ra mua lô đất, xây 1 ngôi nhà, 1 biệt thự và kết thúc là bạn cho thuê hoặc bán nó thu lợi nhuận mà phải để ý đến các yếu tố ảnh hưởng đến 1 số vấn đề có thể nảy sinh trong khi bạn đang thực hiện kế hoạch của mình như tiền nhân vật liệu tăng, chính sách của nhà nước hay tỉ lệ lãi suất cho vay của ngân hàng…. Chúng có thể ảnh ảnh hưởng tới quá trình thực hiện và kết quả của kế hoach của bạn. vì vậỵ, bạn phải luôn thích ứng và linh hoạt với các biến động. Kết luận: Lập kế hoạch là quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn các phương thức để đạt được các mục tiêu đó. 1 số nhà kinh tế nổi tiếng đã có những câu nói đánh giá về việc lập kế hoạch như sau: “Trong kinh doanh nếu bạn không lập kế hoạch, điều đó có nghĩa là bạn đang chuẩn bị một kế hoạch thất bại” CRWFORD H. GREENEWALT “Không ai có thể tiên đoán hay định trước tương lai. Tuy nhiên, cần lên kế hoạch cụ thể cho tương lai, cần biết rõ những điều mà bạn mong muốn” SPENCER JOHNSON 2.Vai trò của lập kế hoạch Vậy tại sao chúng ta lại cần phải lập kế hoạch? Lập kế hoạch hỗ trợ các nhà quản trị 1 cách hữu hiệu trong việc ra quyết định trong việc đề ra các kế hoạch sử dụng nguồn tài nguyên hạn chế và môi trường kinh doanh luôn luôn thay đổi. Vậy vai trò của Lập kế hoạch  - Kế hoạch là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên trong một doanh nghiệp. Lập kế hoạch cho biết hướng đi của doanh nghiệp. Khi tất cả những người có liên quan biết được doanh nghiệp sẽ đi đâu và họ sẽ phải đóng góp gì để đạt được mục tiêu đó, thì đương nhiên, họ sẽ phối hợp, hợp tác với nhau và làm việc một cách tổ chức. Thiếu kế hoạch, quĩ đạo đi tới mục tiêu của doanh nghiệp sẽ là đường ziczắc phi hiệu suất.  - Lập kế hoạch có tác dụng là giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp. Lập kế hoạch buộc những người quản lý phải nhìn về phía trước, dự đoán những thay đổi trong nội bộ doanh nghiệp cũng như ngoài môi trường, cân nhắc ảnh hưởng của chúng và đưa ra những phản ứng đối phó thích hợp.  - Lập kế hoạch giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí. Hiển nhiên là khi mục tiêu và những phương tiện đã rõ ràng thì những yếu tố phi hiệu suất cũng được bộc lộ.  - Cuối cùng, lập kế hoạch thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra. Nếu không có kế hoạch thì sẽ không có kiểm tra Tóm lại, chức năng lập kế hoạch là chức năng đầu tiên, là xuất phát điểm của mọi quá trình quản trị. Bất kể cấp quản trị là cao hay thấp, việc lập ra được những kế hoạch có hiệu quả là chiếc chìa khoá cho việc thực hiện một cách hiệu suất những mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp. 3.Hệ Thống kế hoạch của tổ chức Các loại kế hoạch được phân ra những loại khác nhau tuỳ vào các tiêu chuẩn phân loại khác nhau. 3.1 Theo cấp kế hoạch a) Kế hoạch chiến lược: là kế hoạch ở cấp độ toàn bộ phận doanh nghiệp, do nhà quản trị cấp cao của tổ chức quyết định nhằm thiết lập nên những mục tiêu tổng thể dài hạn của doanh nghiệp dựa vào nguồn lực có thể huy động đc và vị trí của nó đối với môi trường hoạt động. b) Kế hoạch tác nghiệp: là kế hoạch trình bày rõ chi tiết cần phải làm như thế nào để đạt được những mục tiêu đã được đặt ra trong kế hoạch chiến lượcKế hoạch tác nghiệp đưa ra những chiến thuật hay những bước cụ thể mà doanh nghiệp sẽ tiến hành để thực hiện kế hoạch chiến lược,bao gồm những chi tiết cụ thể hóa của kế hoạch chiến lược thành các hoạt động hàng năm, hàng quý, hàng tháng, hàng tuần thậm chí hàng ngày… như kế hoạch nhân công, kế hoạch tiến bộ…Từ đó đảm bảo mọi người trong tổ chức hiểu về mục tiêu của tổ chức, xác định rõ trách nhiêm và các bước tiến hành đê đạt được kết quả mong đợi. Các quản trị cấp trung gian cà cơ sở và toàn thể nhân viên của tổ chức giữ vai trò chủ chốt trong quá trình tác nghiệp. Quá trình này thường bao gồm những nhiệm vụ sau: • Triển khai ngân sách hàng năm đối với mỗi phòng, ban, bộ phận và dự án • Lựa chọn những phương tiện cụ thể để thực hiện các chiến lược cảu tổ chức • Ra quyết định dựa trên các chương trình hành động nhằm cải tiến những hoạt động hiên tại Các nhà quản trị gia cấp dưới và nhân viên sử dụng các kế hoạch tác nghiệp để thấy trước và phối hợp hành động với các bộ phận khác hay với các nhà cung cấp. Ví dụ: các nhân viên của công ty thương mại Thành Công có thể sử dụng các kế hoạch bán hàng hàng tháng, quý để thiết lập lịch nhận hàng từ các nhà sản xuất So sánh kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp. Kế hoạch chiến lược Kế hoạch tác nghiệp • Thời gian Từ 2-3 năm trở nên. 1 số trường hợp có thể tới 10 năm Thường chỉ 1 năm trở xuống • Phạm vi hoạt động Tác động tới các mảng hoạt động lớn, lien quan tới tương lai của toàn bộ tổ chức Chỉ có phạm vi hẹp trong 1 mảng hoạt động nào đó • Mức độ cụ thể Thường cô đọng và tổng thể (thiên về tính định tính) Thường cụ thể, chi tiết (thiên về định lượng) • Các quyết định liên quan • Mục tiêu định hướng Các quyết định đổi mới và thích nghi Đảm bảo cho sự sự tồn tại và phát triển lâu dài của tổ chức Các kế hoạch hàng ngày và thích nghi Phương tiện thực hiện các kế hoạch chiến lược 3.2. Theo hình thức thể hiện. 3.2.1. Chiến lược. Chiến lược là loại kế hoạch đặc biệt quan trọng đối với mỗi tổ chức. (Cần trình bày các cấp chiến lược: chiến lược cấp tổ chức, chiến lược cấp ngành và chiến lược cấp chức năng) 3.2.2. Chính sách. Chính sách là quan điểm, phương hướng và cách thức chung để ra quyết định trong tổ chức. Chính sách là kế hoạch theo nghĩa nó là những quy định chung để hướng dẫn hay khai thông cách suy nghĩ và hành động khi ra quyết định. Các chính sách giúp cho việc giải quyết các vấn đề trong các tình huống nhất định và giúp cho việc thống nhất các kế hoạch khác nhau của tổ chức. Các chính sách là tài liệu chỉ dẫn cho việc ra quyết định trong phạm vi co giãn nào đó. Chính sách khuyến khích tự do sáng tạo nhưng vẫn trong khuôn khổ một giới hạn nào đó, tùy thuộc vào các chức vụ và quyền hạn trong tổ chức. 3.2.3. Thủ tục. Các thủ tục là các kế hoạch thiết lập một phương pháp cần thiết cho việc điều hành các việc trong tương lai. Đó là sự hướng dẫn hành động, là việc chỉ ra một cách chi tiết, biện pháp cho một hoạt động nào đó cần thực hiện. Đó là một chuỗi các hoạt động cần thiết theo thứ tự thời gian, theo cấp bậc quản trị. 3.2.4. Quy tắc. Các quy tắc giải thích rõ ràng những hành động nào có thể làm, những hành động nào không được làm. Đây là loại kế hoạch đơn giản nhất. Không nên nhầm lẫn giữa thủ tục và quy tắc. Các quy tắc gắn với hướng dẫn hành động mà không ấn định trình tự thời gian, trong khi đó thủ tục cũng bao hàm sự hướng dẫn những quy định cả trình tự thời gian cho các hành động. Hơn nữa các chính sách hướng dẫn việc ra quyết định trong khi quy tắc cũng là sự hướng dẫn nhưng không cho phép có sự lựa chọn trong khi áp dụng chúng. Như vậy, so với quy tắc và thủ tục, chính sách có độ linh hoạt cao hơn. 3.2.5. Chương trình. Các chương trình bao gồm một số các mục đích, chính sách, thủ tục, quy tắc các nhiệm vụ được giao, các bước phải tiến hành, các nguồn lực có thể huy động và các yếu tố khác. Chương trình được hỗ trợ bằng những ngân quỹ cần thiết. Một chương trình quan trọng thường ít khi đứng một mình, thường là một bộ phận của một hệ thống phức tạp các chương trình. 3.2.6. Ngân quỹ. Ngân quỹ là bản tường trình các kết quả mong muốn được biểu thị bằng các con số. Có thể coi đó là chương trình được “số hóa”. Ngân quỹ ở đây không đơn thuần là ngân quỹ bằng tiền, mà còn có ngân quỹ thời gian, ngân quỹ nhân công, ngân quỹ máy móc thiết bị, ngân quỹ nguyên vật liệu v.v. 3.3 Theo thời gian Các kế hoạch được phân ra thành kế hoạch dài hạn và ngắn hạn a) Kế hoạch dài hạn: là kế hoạch kéo dài trên 5 năm b) Kế hoạch ngắn hạn: là kế hoạch cho khoảng thời gian dưới một năm 3.4.Theo mức độ cụ thể. Gồm có kế hoạch cụ thể và kế hoạch định hướng a) Kế hoạch cụ thể : là những kế hoạch với những mục tiêu đã được xác định rất rõ ràng. Không có sự mập mờ và hiểu lầm trong kế hoạch này. Ví dụ : Công ty quyết định tăng 20% doanh thu trong năm nay. Vậy ngân sách, tiến độ phân công cụ thể ra sao để đạt được mục tiêu đó. b) Kế hoạch định hướng: là kế hoạch có tính linh hoạt đưa ra những hướng chỉ đạo chung. Ví dụ : kế hoạch cải thiện lợi nhuận của doanh nghiệp khoảng 5 đến 10% trong năm tới. Kế hoạch định hướng hay được sử dụng hơn kế hoạch cụ thể khi môi trường có độ bất ổn định cao, khi doanh nghiệp đang trong giai đoạn hình thành và suy thoái trong chu kỳ kinh doanh của nó. Lưu ý: việc phân loại các kế hoạch theo các tiêu thức trên đây chỉ mang tính chất tương đối. Các kế hoạch có quan hệ qua lại với nhau. Chẳng hạn, kế hoạch chiến lược có thể bao gồm cả kế hoạch dài hạn và ngắn hạn, tuy vậy, kế hoạch chiến lược nhất mạnh bức tranh tổng thể và dài hạn hơn, trong khi kế hoạch tác nghiệp phần lớn là những kế hoạch ngắn hạn. 4.Quá trình lập kế hoạch 4.1) Cơ sơ lập kế hoạch Lập kế hoạch là 1 quá trình chuẩn xác gồm các bước cơ bản sau. • Lựa chọn sứ mệnh ( mission) và các mục tiêu chung cho cả hoạt động ngắn hạn và dài hạn của tổ chức • Xác định mục tiêu cho từng bộ phận, phòng ban và các cá nhân dựa trên những mục tiêu chung cảu tổ chức • Lựa chọn chiến lược và chiến thuật để thực hiện các mục tiêu • Quyết định phân bổ các nguồn lực của tổ chức (nhân lực, tài chính, thiết bị, công cụ…) cho các mục tiêu, chiến lược và chiến thuật 4.2) Quá trình lập kế hoạch Ta tập trung đi sâu vào quá trình lập kế hoạch chiến lược: Quá trình lập kế hoạch chiến lược là một qúa trình 7 bước liên quan tới việc lập kế hoạch chiến lược (5 bước đầu), thực hiện và đánh giá chiến lược (hình 4.4). Phân ch môi trường Thực hiện các chiến lược Phân ch các nguồn lực của doanh nghiệp Xác định sứ mệnh và những mục êu chiến lược của doanh nghiệp Đánh giá lại sứ mệ nh và những mục êu chiến lược của doanh nghiệp Hình thành các chiến lược Hình 4.4. Quá trình quản trị chiến lược. Bước 1: Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Sứ mệnh là mục đích thường kỳ, là lý do tồn tại của doanh nghiệp. Sứ mệnh phản ánh nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp đối với môi trường và thường được thể hiện thông qua những triết lý kinh doanh hết sức ngắn gọn của doanh nghiệp. Bản công bố sứ mệnh thường VD về mục tiêu của chiến lược• Công ty Toyota có sứ mệnh: "đa số người tiêu dùng" với những mục tiêu chiến lược là hoạt động trong ngành kinh doanh "Sản phẩm vệ sinh, săn sóc gia đình và cá nhân" với các sản phẩm cụ thể là : sản xuất dầu gội đầu (Daso, Multi - V); kem đánh răng (Dacco Gel); bột giặt (Daso Super Power, Dacco Max); xịt phòng Daso; xà phòng thơm khử trùng Daso. Trong đó, sản phẩm chủ yếu của công ty là bột giặt và xà phòng khử trùng. Việc xác định đúng đắn sứ mệnh và mục tiêu của một tổ chức không hề đơn giản và nó có tầm quan trọng không kém đối với cả các tổ chức không lợi nhuận như : bệnh viện, một cơ quan nhà nước, trường đại học • Hãng CSX là công ty đang đảm nhận việc vận chuyển trên các tuyến đường sắt trải rộng trên khắp nưả phía Đông Hoa Kì và cũng là một trong những tổ chức vận tải viễn dương côngtenơ lớn nhất trên thế giới. Sứ mệnh của công ty này là kinh doanh trong ngành vận tải, ngành đường sắt, hay một ngành khác? Xác định sứ mệnh khác nhau sẽ dẫn đến những số phận khác nhau. Công ty CSX ngày càng xem mình như thuộc về ngành kinh doanh thông tin. Như lời phát biểu của một nhà quản trị của công ty: "Trong hoạt động dịch vụ trọn gói của chúng tôi, Đánh giá kết quả thông tin là bộ phận cấu thành ngày càng thêm quan trọng. Bây giờ, việc đưa hàng tới điểm nhận không còn được đánh giá là đầy đủ là được chấp nhận nữa. Các khách hàng muốn biết những thông tin đại loại như : hàng của khách sẽ được bốc xếp, xuất nhập khẩu ở đâu, khi nào thì mỗi chủng loại mặt hàng sẽ tới tại điểm nào, giá cả và lệ phí hải quan thế nào. v.v Tóm lại là chúng tôi thật sự là cơ sở kinh doanh thông tin". Chính vì thế mà tỉ lệ công nhân viên làm việc ở các chức tránh trung bình và cao trong lĩnh vực lao động trí óc ngày càng tăng. Bước 2: Phân tích môi trường,để từ đó nhận thức được cơ hội và những mối đe doạ Như đã được đề cập ở chương đầu khi nói về môi trường, vì môi trường quyết định sự lựa chọn của một doanh nghiệp, nên qúa trình quản trị chiến lược không thể tách rời với việc phân tích môi trường. Doanh nghiệp cần phải biết, hiện nay: - Các đối thủ cạnh tranh đã đi đến đâu trong lĩnh vực công nghệ (đã tung ra những sản phẩm mới gì? chức năng ra sao? giá cả bao nhiêu? ). Ví dụ, tháng 2-1997, hãng Honda cho biết trong năm nay, hãng sẽ cho ra đời khoảng 3.000 xe ô tô mới với 2 kiểu mang tên "Civic Ferio" và "Partner" có đặc điểm là được trang bị một bộ lọc sạch khí thải, và Mĩ sẽ là nước tiêu thụ đầu tiên. Sau đó, Honda sẽ cho ra đời những mẫu động cơ không gây ô nhiễm - ô tô chạy bằng động cơ điện, cùng những động cơ chạy bằng hơi ga tự nhiên. - Những luật và những chính sách mới nào sẽ ra đời ảnh hưởng đến công việc kinh doanh của doanh nghiệp? Đây là điều rất quan trọng, nhất là khi nền kinh tế thị trường đang trong quá trình hình thành như ở nước ta. Có rất nhiều luận và những chính sách mới ra đời ảnh hưởng tới tình hình kinh doanh của doanh nghiệp, mà muốn tồi tại lâu dài trên thương trường, doanh nghiệp không thể không phân tích những thay đổi. Chỉ riêng về chính sách, thời gian gần đây đã có những qui định mới như: • Luật thuế giá trị gia tăng thay cho Luật thuế doanh thu • Luật thuế thu nhập doanh nghiệp thay cho Luật thuế lợi tức • Luật thuế thu nhập cá nhân thay cho Pháp lệnh thuế thu nhập đối với người có thu nhập cao. • Luật đầu tư nước ngoài đã được sửa đổi • Những thay đổi trong chính sách miễn thuế, giảm thuế nhập khẩu vật tư và phụ tùng, giảm thuế lợi tức v.v Thuế là nguồn thu quan trọng trong ngân sách nhà nước, nhưng vì là con dao hai lưỡi, nó có thể bóp chết từ các doanh nghiệp trong nước. Ngoại trừ một số doanh nghiệp độc quyền, còn lại các doanh nghiệp Việt Nam khác, hầu như lúc nào cũng nơm nớp lo đối phó với hàng ngoại về giá và chất lượng. Gần đây, hai công ty sản xuất đèn huỳnh quang là Rạng Đông và Điện Quang (đang có uy tín trên thị trường nội địa) đang gặp khó khăn vì thuế nhập linh kiện đã tăng từ 1% lên 20%. Điều này làm giá của sản phẩm bị đội lên, và như vậy hàng nội bỗng nhiên lâm vào tình trạng khốn đốn. Ngành sản xuất sứ cũng đang đứng trước nguy cơ không cạnh tranh nổi với hàng Trung Quốc vì thuế nhập sứ theo con đường tiểu ngạch chỉ có 2,5% trong khi đó có các doanh nghiệp trong nước phải nộp thuế doanh thu là 4%. - Những thay đổi thị trường cung ứng đầu vào như vật tư, lao động .v.v Việc phân tích môi trường kết thúc khi ban quản trị doanh nghiệp lĩnh hội được những gì đang diễn ra trong môi trường, dự toán được những xu hướng biến đổi trong tương lai, và từ đó xác định được đâu là cơ hội là đâu là những mối đe doạ đối với doanh nghiệp. Điều đáng lưu ý là, trong cùng một ngành, môi trường tạo ra cơ hội cho tổ chức này thì lại đem đến những mối đe doạ cho tổ chức khác vě các nguồn khác nhau của họ. • Có thể lấy rất nhiều minh hoạ về điều này ở các cấp độ khác nhau như: điều gì xảy ra đối với các doanh nghiệp Việt Nam khi hàng rào thương mại ASEAN sẽ đến ngày dỡ bỏ hoàn toàn? hay luật lệ về lương thực của tổ chức thương mại thế giới (WTO) có lợi cho đất nước xuất khẩu gạo (trong đó, chủ yếu là lợi ích của Mĩ), nhưng lại bất lợi cho một nước như Nhật Bản - là nước muốn bảo vệ nước muốn bảo vệ người trồng lúa vì vấn đề an toàn lương thực quốc gia. Nông dân Nhật buộc phải bỏ ruộng, mối quan hệ thuộc lẫn nhau Nhật - Mĩ vốn đã phức tạp nay càng trở nên phức tạp hơn. Bước 3: Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp để từ đó xác định được điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. - Một tổ chức dù có lớn mạnh đến đâu chăng nữa cũng đều bị giới hạn bởi một vài phương diện nào đó về các nguồn mà nó có được như: những giới hạn về tay nghề, kĩ năng, chất xám, vốn, nhà xưởng, chất lượng sản phẩm và dịch vụ, hay hệ thống phân phối .v.v Việc phân tích các nguồn của doanh nghiệp sẽ cho ban quản trị doanh nghiệp biết được sở trường (hay sở đoản), tức lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp,(là những kỹ năng mà nguồn và doanh nghiệp có lợi thế hơn sơ với những đối thủ cạnh tranh khác). Đó là những vũ khí cạnh tranh của doanh nghiệp. - Thị trường dù có phồn vinh đến đâu cũng sẽ có những khoảng trống, cạnh tranh dù có khốc liệt đến đâu cũng còn những kẽ hở. Vì vậy, bằng cách động não, doanh nghiệp có thể tìm ra được những hạng mục kinh doanh tương ứng với khả năng,thực lực của mình. - Thế mạnh của một doanh nghiệp (hay một tổ chức) có thể là kết quả của văn hoá doanh nghiệp mạnh, và ngược lại điểm yếu của doanh nghiệp có thể là hậu quả khôn lường của văn hoá doanh nghiệp có thể là hậu quả khôn lường của văn hoá doanh nghiệp yếu. Một doanh nghiệp về văn hoá là một doanh nghiệp có phương châm, đường lối rành mạch và nhất quán, được thể hiện qua những triết lý kinh doanh. Đó thường là những doanh nghiệp đoàn kết, tương trợ lẫn nhau, các thành viên hiểu rõ về con đường phát triển của doanh nghiệp và về những gì doanh nghiệp đang làm, họ đầy nhiệt tình, không ngại khó khăn, dám nhận trách nhiệm và mạo hiểm v.v Ngược lại, ở những doanh nghiệp yếu về văn hoá, thường có sự thiếu nhất quán trong bản thân các chính sách lớn của doanh nghiệp, trong việc thực hiện chúng các thành viên ít cởi mở với nhau, thế thủ, thiếu ăn khớp, lục đục v.v Bước 4: Xây dựng các chiến lược dự thảo để lựa chọn Sau khi đã tiến hành đánh giá doanh nghiệp trên mọi phương tiện, những người tham gia hoạch định cần vạch ra các chiến lược dự thảo để lựa chọn 1 chiến lược thcihs hợp nhất đối với tổ chức. quá trình đánh giá và lựa chọn các chiến lược này được xem xét trong điều kiện môi trường và những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức. 4 chiến lược phát triển thông dụng nhất thường được sử dụng trong các hoạch định chiến lược cấp SBU: - Chiến lược thâm nhập thị trường bao hàm việc tìm kiếm các cơ hội phát triển trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động với những hàng hóa dịch vụ hàng hóa [...]... chuẩn bị và lựa chọn 1 số chiến lược thích hợp, doanh nghiệp cần triển khai kế hoạch đó Kế hoạch này cần chỉ rõ những hoạt động sẽ được tiến hành, đồng thời phải dự kiến loại công nghệ, các biện pháp Marketing, nguồn tài chính, nhân lực… Bước 6: Triển khai kế hoạch tác nghiệp Mục đích là để thực hiện các kế hoạch chiến lược các nhà quản trị cấp trung gian,cấp cơ sở và đội ngũ nhân viên thường triển khai... các chiến lược hay các biện pháp kiểm tra, sự đánh giá toàn diện với kết quả hoạch định sẽ khám ra các khiếm khuyết và có thể lặp lại tiến trình với những điều chỉnh cần thiết Bước 8: Lặp lại quá trình hoach định Những áp lực có ảnh hưởng đến các doanh nghiệp thay đổi không ngừng sự thay đổi này đôi khi diễn ra từ từ và có thể dự kiến trước được, những cũng có lúc xảy ra bất ngờ và không thể dự báo trước... vị ngành chiến lược có chiến lược riêng của mình, nhưng đặt trong sự thống nhất với chiến lược tổng thể của tổ chức 3 Chiến lược cấp chức năng Các chiến lược cấp chức năng như: nhân sự, tài chính, marketing, nghiên cứu và triển khai (R&D), sản xuất,…được đặt ra trong khuôn khổ một lĩnh vực hoạt động của tổ chức Các chiến lược cấp chức năng là sự chi tiết hóa cho chiến lược cấp ngành và liên quan đến... xuất ( nhà xưởng, kho tàng, hệ thống cung cấp năng lượng), quản trị nhân lực, phát triển công nghệ và cung ứng dịch vụ + Các hoạt động chính bao gồm: hậu cần hướng vào, sản xuất, hậu cần hướng ra, marketing và bán hàng dịch vụ sau bán hàng 4.2.2 Các loại chiến lược cơ bản (phần này không cần trình bày) 1 Chiến lược đi đầu về giá - Chủ trương cạnh tranh bằng cách đưa ra giá cả thấp hơn so với các đối . dự đoán được các hậu quả của các quyết định. Ví dụ: khi bạn lập kế hoạch đầu tư bất động sản, kế hoach của bạn không chỉ bắt đầu là bỏ tiền ra mua lô đất, xây 1 ngôi nhà, 1 biệt thự và kết thúc. suất cho vay của ngân hàng…. Chúng có thể ảnh ảnh hưởng tới quá trình thực hiện và kết quả của kế hoach của bạn. vì vậỵ, bạn phải luôn thích ứng và linh hoạt với các biến động. Kết luận: Lập kế. gia đình và cá nhân" với các sản phẩm cụ thể là : sản xuất dầu gội đầu (Daso, Multi - V); kem đánh răng (Dacco Gel); bột giặt (Daso Super Power, Dacco Max); xịt phòng Daso; xà phòng thơm