Lời mớ đầu
1 Tính cấp thiết của đề tài
Trong nên kinh tế thị trường hiện nay, với sự phát triển không ngừng của xã hội
đã dẫn tới những chuyền biến to lớn và đào tạo ra một bộ mặt mới cho nền kinh tế thế
giới Nền kinh tế nước ta cũng không ngoại lệ trước những biến động của cơ chế thị trường và những khó khăn thử thách mới do nền kinh tế thị trường tạo ra như: vấn đề cạnh tranh thường xuyên xảy ra, sự cạnh tranh này mang tích chất sống cịn đồ với doanh nghiệp Nó địi hỏi các doanh nghiệp phải tìm biện pháp đối phó nhằm tạo ra những lợi thế kinh doanh cho doanh nghiệp mình Muốn vậy, trước hết các doanh
nghiệp phải xác định cho mình một hướng đi đứng đắn, đồng thời phải đề ra những
phương pháp quản lý kinh doanh phát huy những thế mạnh và hạn chế những điểm yếu kém của đơn vị, tìm cách ngăn ngừa phòng chánh những rủi ro đe dọa, tối đa hóa lợi nhuận, đảm bảo cho sự thành công và phát triển an toàn vững chắc của doanh nghiệp
Đối với công ty cô phần văn phòng phẩm Cửu Long, một doanh nghiệp cổ phần hoạt động sản xuất kinh doanh với quy mô nhỏ Nhiều năm qua hoạt động kinh doanh của công ty rất hiệu quả và đang mong muốn mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của mình nên việc xây dựng một kế hoạch về nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh trên phương diện tài chính cũng như kinh tế xã hội
Tìm kiếm và sử dụng những nhà quản lý có trình độ chuyên môn cao, am hiểu sâu rộng các vấn đề về thị trường đầu vào, thị trường đầu ra, lao động và còn hiểu biết sâu sắc về đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước về các biểu hiện kinh tế chính trị Nhằm đảm
bảo cho hoạt động kinh doanh có hiệu quả và đảm bảo mục tiêu phát triển không
ngừng là điều hết sức cần thiết
Trang 2Mục tiêu chung: Tìm hiểu về bộ máy quản lý kinh doanh trong công ty cổ phần văn
phòng phẩm cửu long hiện nay, và đưa ra một số giải pháp góp phần hồn thiện công tác
quản lý kinh doanh cửa công ty cô phần văn phòng phẩm cửu long
Mục tiêu cụ thể:
Đưa ra tính cấp thiết của việc hồn thiện cơng tác quản lý kinh doanh trong công ty Tìm hiểu cơ sở lý luận của quản lý kinh doanh
Tìm hiểu thực trạng quản lý kinh doanh của công ty cổ phần văn phòng phẩm cửu long hiện nay
Đưa ra một số giải pháp góp phần hồn thiện công tác quản lý kinh doanh của doanh nghiệp
3 Phương pháp nghiên cứu
Chuyên đề thực tập sử dụng phương pháp thu thập tài liệu thứ cấp, sơ cấp trên
sách báo, văn bản báo cáo, các văn bản báo cáo tài chính Qua đó làm rõ vấn dé mà
chuyên đề đặt ra
Phân tích đánh giá dựa trên số liệu cơ sở năm (2009-2010) và năm 2008 có chỉnh sửa bố sung
4 Giới hạn phạm vi nghiên cứu
Chuyên đề được thực hiện trong thời gian thực tập tai công ty cỗ phần văn phòng phẩm cửu long từ 08/12/2010 đến 15/03/2011
Sử dụng số liệu báo cáo năm 2009 và năm 2010
5 Kết cấu đề tài
Bao gồm:
Lời mở đầu
Chương 1: Lý luận chung về quản lý kinh doanh
Chương 2: Thực trang công tác quản lý kinh doanh của công ty cổ phần văn phòng phẩm cửu long
Chương 3: các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý kinh doanh của công ty cổ phần văn phòng phẩm cửu long
Trang 3Trong thời gian thực tập tôi đã nhận được sự hướng dẫn tận tình chu đáo của cơ giáo Hồng Thị Lý sự quan tâm, giúp đỡ tạo điều kiện tốt nhất của các cấp lãnh đạo, các phòng ban chức năng để tơi có thê hồn thành đợt thực tập
Tôi xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ và chỉ bảo chân tình của các cấp lãnh đạo
trong Công ty
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn sự chỉ bảo, giúp đỡ tận tình của cơ Hồng Thị Lý giảng viên trường Đại học Chu Văn An, các thầy, các cô giáo khoa Kinh tế và Quản trị
kinh doanh — Dai hoc Chu Văn An Các thầy, các cô đã trang bị cho tôi những kiến thức
quý giá, đã giúp tôi có được khả năng tư duy, phân tích một cách khoa học và thực tiễn
Đó là cơ sở vững chắc để tơi có thể làm việc hiệu quả hơn trong thời gian tới
Trong quá trình thực hiện đề tài, do hạn chế về thời gian và các điều kiện khác nên
không thể tránh khỏi những thiếu sót, tồn tại Rất mong nhận được sự đóng góp, chỉ bảo của các cấp lãnh đạo trong Công ty và các thầy, cô giáo khoa Kinh tế và Quản trị kinh
doanh - Đại học Chu Văn An
Trang 4CHUONG 1: LY LUAN CHUNG VE QUAN LY KINH DOANH
Tồn cầu hố là một trong những quá trình xã hội hố ngày càng trở nên sâu sắc, qua đó các thị trường được mở rộng, các cơ hội cho mỗi quốc gia cũng được gia tăng, mặt khác nó tạo ra một mơi trường cạnh tranh rat gay gắt và nó trở thành nhân tố de doa tdi tinh hình phát triển kinh tế của mỗi quốc gia Để đáp ứng được những yêu cầu của q trình tồn cầu hố thì các doanh nghiệp Việt Nam với tư cách là chủ thé
của nền kinh tế, là tế bào của xã hội, là những công cụ quan trọng để Nhà nước thực
hiện các chính sách kinh tế của mình Vì vậy, các doanh nghiệp phải có những đường lối chính sách hợp lý nhằm nâng cao chất lượng hiệu quả của hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp của mình Và, để nâng cao hiệu quả kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, các doanh nghiệp phải thực sự chú ý tới hoạt động quản lý kinh doanh trong doanh nghiệp
1.1 Khái niệm quản lý kinh doanh 1.1.1 Khái niệm kinh doanh
Hoạt động kinh doanh là một lĩnh vực rất cần có sự quản lý với tính đặc thù cố định rõ rệt so với các hoạt động khác Có các cách hiểu và diễn đạt khác nhau về khái niệm
Theo cách hiểu thông thường, kinh doanh là việc đưa ra một số vốn ban đầu vào
hoạt động trên thị trường để thu một lượng tiền lớn hơn sau một thời gian nào đó
Trước đây trong nền kinh tế hiện vật, chúng ta thường chỉ nói đến sản xuất (tạo ra sản phẩm vật thé) Trong nền kinh tế thị trường, khái niệm sản xuất được hiểu theo nghĩa rộng hơn, khái niệm sản xuất được hiểu theo nghĩa rộng hơn, bao gồm quá trình
tao ra san pham (Goods) hoặc địch vụ (Services) tức là đầu ra bao gồm cả vật thể và phi vật thể Sự chuyến hoá các đầu vào (Inpust) thành các đầu ra (Outputs) được thực hiện nhằm mục tiêu lợi nhuận đó là kinh doanh
1.1.2 Khái niệm quản lý kinh doanh
Trang 5mục tiêu của doanh nghiệp theo đúng pháp luật và thông lệ, trong điều kiện biến động
của môi trường kinh doanh với hiệu quả tối ưu 1.2 Đặc điểm của quản lý kinh doanh
Qua khái niệm đó, có thể thấy các đặc điểm của quản lý kinh doanh là:
- Cần có sự tác động thường xuyên liên tục trong mỗi chu kỳ kinh doanh và trong toàn bộ thời gian tồn tại doanh nghiệp
- Chủ thể quản lý bao gồm chủ sở hữu và người điều hành
- Đối tượng chủ yếu là tập thể lao động, xét đến cùng là con người (thơng qua đó tác động đến các nguồn lực khác)
- Mục tiêu không chỉ là thực hiện được khối lượng công việc (sản phẩm, dịch
vụ) mà phải đạt hiệu quả kinh tế cao nhất, lợi nhuận lớn nhất trong khả năng cho phép
- Luôn gắn với môi trường (chủ yếu là thị trường, thể chế kịp thời thích ứng với
các biến động của môi trường)
¬ Luật pháp và
Chủ thê quản lý thông lệ xã hội
doanh nghiệp
Thị trường Những người cung ứng đâu vào
Các đối thủ
Những người lao cạnh tranh
động trong doanh
nghiệp
Khách hàng
Các cơ hội rủi ro Mục tiêu
doanh nghiệp
Trang 6
Quản lý kinh doanh là một loại lao động trí óc đặc thù nhằm tổ chức, điều khiển và phối hợp các hoạt động mà doanh nghiệp phải thực hiện để đạt mục tiêu kinh đoanh
Nó khơng chỉ dựa trên các kinh nghiệm mà phải có cơ sở khoa học (tổng kết từ thực tiễn quản lý và có sự vận dụng các quy luật, nguyên tắc, phương pháp và công cụ quản lý) Mặt khác, nó cịn là một nghệ thuật trong xử lý các tình huống đa dạng không thê
dự tính đầy đủ; cần hết sức linh hoạt, sáng tạo, tuỳ cơ ứng biến sao cho có hiệu quả cao
nhất Ngoài ra, quản lý kinh doanh còn là một nghề chuyên nghiệp, kết quả của sự phân công lao động cao trong xã hội; đòi hỏi kỹ năng và phẩm chất nhất định
1.3.1 Quản lý kinh doanh là một khoa học
Tính khoa học của quản lý kinh doanh thể hiện ở các đòi hỏi sau:
Một là, phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy luật khách quan chung và
riêng (tự nhiên, kỹ thuật và xã hội) Đặc biệt cần tuân thủ các quy luật của quan hệ công nghệ, quan hệ kinh tế, chính trị, của quan hệ xã hội và tinh thần Vì vậy, quản lý học phải dựa trên cơ sở lý luận của triết học, kinh tế học, đồng thời đòi hỏi ứng dụng nhiều thành tựu của các ngành khoa học tự nhiên, khoa học kỹ thuật
Hai là, phải dựa trên các nguyên tắc tổ chức quản lý (về xác định chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn; về xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý; về vận hành cơ chế quản lý, đặc biệt là xử lý các mối quan hệ quản lý)
Ba là, phải vận dụng các phương pháp khoa học (như đo lường định lượng hiện đại, dự đoán, xử lý lưu trữ dữ liệu, truyền thông, tâm lý xã hội ); và biết sử dụng cơ chế quản lý (như quản lý mục tiêu MBO, lập kế hoạch, phát triển tổ chức, lập ngân quỹ, hạch toán giá thành sản phẩm, kiểm tra theo mạng lưới, kiểm tra tài chính, v.v )
Bốn là, phải dựa trên sự định hướng cụ thể đồng thời có sự nghiên cứu toàn điện,
đồng bộ các hoạt động hướng và mục tiêu lâu dài, với các khâu chủ yếu trong từng giai đoạn
Tóm lại, khoa học quản lý cho ta những hiểu biết về các quy luật, nguyên tắc, phương pháp, kỹ thuật quản lý; đề trên cơ sở đó biết cách giải quyết các van dé quan ly trong các hoàn cảnh cụ thể, biết cách phân tích một cách khoa học những thời cơ và những khó khăn trở ngại trong việc đạt tới mục tiêu Tuy nhiên, nó chỉ là một cơng cụ; sử dụng nó cần tính toán đến điều kiện đặc điểm cụ thể từng tình huống để vận dụng
Trang 71.3.2 Quản lý kinh doanh là một nghệ thuật
Tính nghệ thuật của quản lý kinh doanh xuất phát từ tính đa đạng, phong phú của các sự vật và hiện tượng trong kinh tế, kinh doanh và trong quản lý; hơn nữa còn
xuất phát từ bản chất của quản lý kinh doanh Những mối quan hệ giữa con người (với những động cơ, tâm tư, tình cảm khó định lượng) ln địi hỏi nhà quản lý phải xử lý
khéo léo, linh hoạt Tính nghệ thuật của quản lý kinh doanh còn phụ thuộc vào kinh
nghiệm và những thuộc tính tâm lý của từng người quản lý; vào cơ may và vận rủi v.v Nghệ thuật của quản lý kinh doanh là việc sử đụng có hiệu quả nhất các phương pháp, các tiềm năng, các cơ hội và các kinh nghiệm được tích luỹ trong kinh doanh
nhằm đạt được mục tiêu đề ra của doanh nghiệp Đó là việc xem xét động tĩnh của công việc kinh doanh để chế ngự nó, đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại, ôn định và
không ngừng phát triển có hiệu quả cao Nói cách khác, nghệ thuật quản lý kinh doanh là tổng hợp những "bí quyết", những "thủ đoạn" trong kinh doanh để đạt mục tiêu mong muốn với hiệu quả cao
Nghệ thuật quản lý kinh doanh khơng thể tìm được đầy đủ trong sách báo; vì nó là bí mật kinh doanh và rất linh hoạt Ta chỉ có thể nắm các nguyên tắc cơ bản của nó, kết hợp với quan sát tham khảo kinh nghiệm của các nhà quản lý khác để vận dụng vào điều kiện cụ thể
1.3.3 Quản lý kinh doanh là một nghề
Là một chức năng đặc biệt hình thành từ sự phân công chuyên mơn hóa lao động xã hội, hoạt động quản lý kinh doanh phải do một số người được đào tạo, có chuyên môn và làm việc chuyên nghiệp thực hiện
Người làm nghề quản lý kinh doanh cần có các điều kiện: năng khiếu quản lý, ý
chí làm giàu (cho doanh nghiệp, cho đất nước, cho bản thân), có học vấn cơ bản, được đào tạo về quản lý (từ thấp đến cao), tích luỹ kinh nghiệm, có tác phong năng động và thận trọng, có đầu óc đổi mới, có phương pháp ứng xử tốt, có phẩm chất chính trị và
nhân cách đúng mực, v.v
1.4 Vai tro quan trọng của quản lý
Trang 8xã hội ngày càng được thực hiện trên quy mô lớn hơn với tính chất phức tạp hơn; Địi
hỏi có sự phân công, điều khiển để liên kết các con người trong tơ chức
Chính từ sự phân công chuyên môn hoá, hiệp tác hoá lao động và sự quy định
lẫn nhau giữa sự vận động của lao động vật hoá với lao động sống đã làm xuất hiện một chức năng đặc biệt; chức năng quản lý C.Mác đã chỉ ra: "Moi lao động xã hội trực tiếp hoặc lao động chung khi thực hiện trên một quy mô tương đối lớn, ở mức độ nhiều
hay ít đều cần đến quản lý" Ông đã đưa ra một hình tượng dễ hiểu về vai trò của quản
lý: "Một nghệ sĩ vĩ cầm thì tự điều khiển mình, cịn dàn nhạc thì cần có nhạc trưởng" Sự quản lý cần thiết đối với mọi lĩnh vực hoạt động trong xã hội, từ mỗi đơn vị sản xuất - kinh doanh đến toàn bộ nền kinh tế quốc dân; từ một đơn vị dân cư đến một đất nước và những hoạt động trên phạm vi khu vực, phạm vi toàn cầu Mục tiêu cụ thể
và phương thức quản lý trên đại thể được chia ra 2 cấp độ: quản lý vi mô (trong phạm vi
một đơn vị) và quản lý vĩ mô (trên phạm vi một địa phương, một nước )
Thực trạng hiện nay cho thấy là nền kinh tế Việt Nam đang thực sự thiếu những nhà quản lý kinh doanh thực sự, được đào tạo bài bản và kinh nghiệm phong phú
Chúng ta mới chỉ có những nhà quản lý kinh doanh dựa trên kinh nghiệm quản lý từ thực tế hoặc là những nhà quản trị kinh doanh chuyên nghiên cứu về lý thuyết ma chưa
kết hợp được cả hai : kinh nghiệm và lý thuyết
1.5 Các yếu tố tạo nên thành công của kinh doanh và quán lý kinh doanh
Trong hoạt động kinh tế có 5 yếu tố tạo thành kết qua, đó là: tài nguyên, tiền vốn, công nghệ, lao động sống và lao động quản lý Nhiệm vụ của quản lý là thông qua con người tác động tới các yếu tố còn lại đạt hiệu quả cao Hiệu quả kinh tế thể hiện ở việc sử dụng hợp lý và tiết kiệm nhất đối tượng lao động, tư liệu lao động và sức lao
động; giảm chỉ phí ở đầu vào và nâng cao kết quả ở đầu ra (đó là số lượng sản phẩm,
chất lượng sản phẩm và giá thành) Mục đích của quản lý là đạt được hiệu quả cao nhất cả về số lượng và chất với chỉ phí ít nhất; từ đó có lợi nhuận cao
Để đạt được mục đích đó, quản lý phải xác định được mục tiêu rõ ràng, hoạch
Trang 91.6 Các phương pháp quản lý kinh doanh 1.6.1 khái quát chung
Các phương pháp quản lý kinh doanh là tổng thể các cách thức tác động có chủ đích của các chủ thể quản lý đến đối tượng quản lý (cấp đưới và tiềm năng của doanh
nghiệp) và đến khách thể kinh doanh (khách hàng, bạn hàng, đối thủ cạnh tranh và các ràng buộc của môi trường kinh doanh) để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp
trong điều kiện cho phép Các phương pháp được sử dụng phải tuân thủ các đòi hỏi của quy luật và các nguyên tắc quản lý kinh doanh; mặt khác phải vận dụng nghệ thuật quản lý kinh doanh một cách khôn khéo, uyên chuyển tuỳ từng tình huống
Các phương pháp quản lý kinh doanh rất đa dạng, phái luôn thay đổi thích ứng với điều kiện trong từng tình huống; tuỳ thuộc đặc điểm của đối tượng quản lý cũng như năng lực, kinh nghiệm của các nhà quản lý Sự lựa chọn phương pháp đề sử dụng không thể tuỳ tiện theo cảm tính chủ quan, mà cần tỉnh táo nắm chắc tình hình thực tế, kịp thời điều chỉnh, bổ sung để khắc phục các trở ngại phát sinh chưa lường trước
Quản lý có hiệu quả nhất khi biết lựa chọn đúng và kết hợp, điều chỉnh linh hoạt các phương pháp quản lý Vì vậy, sử dụng các phương pháp quản lý vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật, đòi hỏi cả tài và nghệ của nhà quản lý
Có nhiều cách phân loại phương pháp quản lý theo tiêu chí khác nhau, tuỳ góc độ của nhà nghiên cứu Các phân loại phổ biến nhất căn cứ nội dung và cơ chế hoạt động quản lý, chia thành:
- Các phương pháp quản lý trong nội bộ doanh nghiệp - Các phương pháp tác động lên khách hàng
- Các phương pháp cạnh tranh với các đối thủ - Các phương pháp quan hệ với bạn hàng (đối tác)
- Các phương pháp quan hệ với các cơ quan quản lý nhà nước
1.6.2 Các phương pháp quản lý kinh doanh chính trong nội bộ doanh nghiệp A Tác động lên con người:
Bằng các phương pháp hành chính, các phương pháp kinh tế và các phương pháp giáo dục
Trang 10tùng, dùng uy lực đề bắt buộc đối tượng chấp hành các quyết định quản lý; tác động
trực tiếp đến tập thể người lao động theo hai hướng: tác động về mặt tổ chức và tác
động điều chỉnh hành vi của đối tượng quản lý
Tác động về mặt tổ chức được thực hiện bằng việc ban hàng các quy định của doanh nghiệp bằng cơ cấu tổ chức, điều lệ hoạt động, nội quy làm chuẩn mực để xử
lý các mối quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp
Tác động điều chỉnh hành vi của đối tượng quản lý được thực hiện bằng những
mệnh lệnh, chỉ thị, thông báo để bắt buộc hoặc hướng dẫn cấp dưới thực hiện những
nhiệm vụ nhất định
Các quyết định quản lý phải dứt khoát, rõ ràng, dễ hiểu, có địa chỉ người thực
hiện và thời hạn; không thể hiểu sai hoặc chậm trễ Chí người ra quyết định mới được thay đổi quyết định, cấp đưới bắt buộc phải chấp hành, không được lựa chọn
Khi sử dụng các phương pháp hành chính, người quản lý phải nắm chắc hai yêu cầu sau:
Một là, quyết định hành chính phải có căn cứ, được luận chứng đầy đủ vè hiệu quả kinh tế và các hệ quả khác, kết hợp hợp lý các loại lợi ích Muốn vậy, phải có
thơng tin đáng tin cậy, nắm vững tình hình thực tế, lường trước các khó khăn và các
vấn đề có thé phát sinh; tính tốn và cân nhắc kỹ
Hai là, gắn trách nhiệm với quyền hạn của người ra quyết định; chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện Mặt khác, xác định rõ trách nhiệm của người thi hành quyết định
Các phương pháp hành chính trong quản lý tạo lập và duy trì được kỷ cương trong doanh nghiệp và giải quyết kịp thời các vấn đề đặt ra Tuy nhiên, nếu lạm dụng và thiếu cơ sở khoa học sẽ rơi vào kiểu quản lý quan liêu, chủ quan, dễ gây tồn that cho
doanh nghiệp
b Các phương pháp kinh tế tác động vào đối tượng quản lý thông qua các lợi ích kinh tế, tạo động lực vật chất đề kích thích lao động tích cực, sử dụng các đòn bấy
để thúc đây kinh doanh có hiệu quả cao Động lực đó càng mạnh khi nhận thức đầy đủ
Trang 11cho phép người lao động tự lựa chọn phương án hoạt động có hiệu quả để hoàn thành
nhiệm vụ
Đặc điểm của các phương pháp kinh tế là tác động lên đối tượng quản lý không bằng sự cưỡng chế hành chính, mà đưa ra những điều kiện khuyến khích về kinh tế và
những phương tiện vật chất có thê huy động được để thực hiện nhiệm vụ với lợi ich
thiết thực phù hợp với lợi ích chung của doanh nghiệp và xã hội Do đó, các phương pháp đó tác động nhạy bén, linh hoạt và phát huy được tính tự nguyện, chủ động, sáng tạo của người lao động; đồng thời nâng cao trách nhiệm, ý thức kỷ luật tự giác của họ
Với các phương pháp kinh tế, người quản lý giảm được nhiều việc điều hành,
đôn đốc, kiểm tra chỉ ly, sự vụ để tập trung vào các việc cơ bản Người quản lý doanh nghiệp sử dụng các phương pháp kinh tế theo hướng sau:
+ Đề ra những chỉ tiêu cụ thể từng thời gian cho từng bộ phận trong doanh nghiệp, lấy đó làm chuẩn cho việc thưởng phạt về vật chất
+ Sử dụng các định mức kinh tế - kỹ thuật gắn với các đòn bây kinh tế + Thực hiện chế độ trách nhiệm kinh tế có thưởng, phạt về vật chất
Việc mở rộng mức độ và phạm vi áp dụng các phương pháp kinh tế là xu hướng chung của các nước theo kinh tế thị trường: trong đó chú trọng các vấn đề sau:
+ Hồn thiện hệ thống địn bẩy kinh tế: giá cả, lợi nhuận, tin đụng, lãi suất, tiền
lương, tiền thưởng
+ Thực hiện phân cấp quản lý đúng đắn; vừa đảm bảo hiệu lực quán lý - điều hành thống nhất, vừa nâng cao trình độ chủ động sáng tạo của cấp dưới
+ Nâng cao trình độ và năng lực của cán bộ quản lý về nhiều mặt: biết vận dụng quy luật và các nguyên tắc trong quản lý kinh doanh, biết sử dụng các địn bảy kinh tế,
cơng tâm và nghiêm minh trong xử lý công việc
c) Các phương pháp giáo dục tác động vào nhận thức và tâm lý, tình cảm của
người lao động, nhằm nâng cao tính tự nguyện tự giác và nhiệt tình lao động của họ
trong việc thực hiện nhiệm vụ Đối tượng chủ yếu và trực tiếp của quản lý là con người, một thực thé có ý thức, tống hoà của nhiều mối quan hệ xã hội da dang va tinh
Trang 12Các phương pháp giáo dục dựa trên sự vận dụng các quy luật tâm lý - xã hội với
đặc trưng và tính thuyết phục, làm cho người lao động phân biệt được đúng - sai, phải - trái, lợi - hại, tốt - xấu; từ đó tự giác làm việc tốt và gắn bó với doanh nghiệp Sử dụng
đơn độc các phương pháp này không đem lại kết quả tốt, bởi lẽ hoạt động kinh doanh không phải là một phong trào mà là hoạt động có tơ chức chặt chẽ Cần sử dụng kết hợp với các phương pháp khác một cách hợp lý, uyên chuyên và sáng tạo
B Tác động lên các yếu tố khác của doanh nghiệp
Đólà các phương pháp tác động sâu vào từng yếu tố chi phối các đầu vào của
quá trình kinh doanh, như: tài chính, lao động, công nghệ, vật tư, thông tin, v.v
Sự tác động đó mang tính quản lý nghiệp vụ, kỹ thuật, kết hợp với các phương pháp kinh tế trong quản lý; bao gồm: quản lý tài chính, quản lý cơng nghệ, quản lý vật tư, quản lý nhân sự, quản lý lao động; quản lý đầu tư, quản lý thông tin kinh tế, marketing, tin học hoá quản lý v.v (Nội dung quản lý chuyên ngành được đề cập cụ thể trong các chuyên đề riêng)
C Các phương pháp quản lý kinh doanh tác động lên khách hàng
Đó là các phương pháp phục vụ và kích thích khách hàng, một nhân tố quyết định kết quả kinh doanh Nhân tố này thường thể hiện ở đầu ra của chu trình kinh doanh, song lại cần được tác động ngay từ đầu vào, chiến lược kinh doanh, phương án sản phẩm Khách hàng vừa là điểm xuất phát, vừa là điểm kết thúc của q trình kinh doanh Có hai phương pháp chính: điều tra xã hội học và hoạt động chiêu thị
a) Phương pháp điều tra xã hội học
Nhằm tìm hiểu động cơ mua hàng và các yếu tô môi trường chi phối quy mô, cơ
cấu và hình thức của nhu cầu
- Động cơ mua hàng của người tiêu dùng là yếu tố tác động trực tiếp đến quy mô, cơ cấu và hình thức của nhu cầu Có 3 động cơ chủ yếu thúc đầy người tiêu dùng mua một hàng hố nào đó:
+ Nhu cầu tự nhiên (nhu cầu sinh lý): ăn uống, nghỉ ngơi, phòng chữa bệnh, sống an tồn và hạnh phúc
+ Trí tưởng tượng tạo ra những ấn tượng khi tiếp xúc với hàng hoá (kiểu dáng,
màu sắc một cái áo chang han)
Trang 13- Yếu tố môi trường của người tiêu dùng gồm:
+ Sự giao tiếp với bạn bè về thị hiếu, dư luận về tiêu dùng
+ Cơ cấu gia đình (độc thân, có con nhỏ, có con lớn, mới cưới, vợ chồng già,
gố bụa, giới tính )
+ Thành phần xã hội (tầng lớp, nghề nghiệp, địa vị, dân tộc, tơn giáo) + Trình độ văn hoá (thể hiện nhận thức, cách sống, trí tuong tượng)
+ Mức thu nhập, khả năng mua sắm + Tính tình, thói quen tiêu dùng
- Về bên bán hàng, các yếu tố quyết định khối lượng nhu cầu: + Tính năng, hình dáng, chất lượng sản phẩm đem ra bán
+ Giá cá hiện hành, giá cả trong tương lai gần, giá cá của sản phẩm thay thế và bổ sung cho sản phẩm đang có, phản ứng cạnh tranh của các đối thủ
+ Các biện pháp và hiệu quả chiêu thị (quảng cáo, chiêu hàng, chào hàng, bán hàng) - Ngồi ra, cịn có các yếu tô môi trường vĩ mô: cơ chế quản lý, quan hệ đối
ngoại (với nước ngoài, với địa phương khác), sức mua của đồng tiền, sự ồn định chính
trị - xã hội
Các loại yếu tố nói trên tác động lên nhu cầu được mô tả trên sơ đồ sau
Yếu tổ Yếu tố MT bên bán người mua
Hành vi mua saukhi mua Cảm a ghi
Nhu cau Hoan mua
Không mua
Động cơ Yếu tố Yếu tô
mua chủ quan môi trường
Trang 14Sơ đồ: Các yếu tố tác động lên nhu cầu
b) Hoạt động chiêu thị (Promotion): là các hoạt động thúc đây việc tiêu thụ của
doanh nghiệp trên thị trường nói chung và thị trường mục tiêu (target market) nói riêng của doanh nghiệp
Chiêu thị nhằm mục tiêu tiêu thụ sản phẩm làm ra trong điều kiện có cạnh tranh trên thị trường; nó có tác động rất to lớn và được là một bộ phận hữu cơ của hoạt động
sản xuất (ở nhiều nước, chi phí chiêu thị trường chiếm 10-20% tổng chỉ phí trong giá bán sản phẩm)
Nội dung cơ bản của chiêu thị gồm:
- Chào hàng: cho nhân viên đưa hàng đến giới thiệu và bán trực tiếp cho khách Người chào hàng phải hiểu rõ sản phẩm (tính năng, cách sử dụng, cách bảo quản, ưu
thế so với sản phẩm cạnh tranh tương tự ) và biết nghệ thuật giới thiệu có hiệu quả
- Quảng cáo: là tuyên truyền (giới thiệu gián tiếp) bằng chữ viết, tiếng nói, hình ảnh, sản phẩm mẫu; thu hút sự chú ý và lôi kéo hành vi mua của người tiêu dùng Các phương tiện có thể dùng là: áp phích, panơ, bao bì, phát thanh, truyền hình, tờ rơi, sách
báo, phim cảnh Quảng cáo phải đảm bảo các nguyên tắc: khêu gợi tò mò, gây ấn tượng mạnh, thường xuyên lặp lại, trung thực, văn minh, thiết thực có hiệu quả
- Chiêu hàng: là các biện pháp nhằm yếm trợ bán hàng, bằng nhiều hình thức độc đáo, công phu, như: hội chợ, triển lãm, hội nghị khách hàng, chiêu đãi, bảo trợ các hoạt động văn hoá, thể thao, từ thiện báo hành sản phẩm
D Các phương pháp tác động đối với các đối thủ cạnh tranh
Các phương pháp chủ yếu là cạnh tranh, thương lượng và né tránh
a) Các phương pháp cạnh tranh
Tính tốn mọi khả năng, yếu tố và thủ đoạn đề tạo lợi thế cho sản phẩm của doanh nghiệp, chiếm lĩnh và mở rộng thị phần Sử dụng các biện pháp kinh tế, hành
chính, tâm lý xã hội (thậm chí cả biện pháp chính trị) để giành giật thị trường và khách hàng Các biện pháp sử dụng phải hợp pháp và có lương tâm (đầu cơ lành mạnh)
b) Các phương pháp thương lượng
Trang 15cần chỉ phí chiêu thị nhiều mà kết quả đều thu được lợi nhuận bằng nhau; tránh giải pháp quyết liệt là "một mất một còn"
c) Các phương pháp né tránh
Trong trường hợp doanh nghiệp kém ưu thế rõ ràng thì tìm cách rút lui khỏi
cuộc cạnh tranh không cân sức, chấp nhận chuyền sang thị trường khác dù kém hiệu quả hơn để tồn tại và tìm cơ hội mới Cũng có khi phải từ bỏ một vài mặt hàng bắt lợi
để chuyên sang mặt hàng khác, hoặc tạm thời chịu lỗ khi chưa giải pháp khác d) Các phương pháp quan hệ với khách hàng
Bạn hàng là các đối tác cung cấp các đầu vào (nguyên vật liệu, thiết bị, phụ tùng,
bán thành phẩm); thường hợp tác lâu đài với nhau song có cạnh tranh Phương pháp chủ yếu trong quan hệ là giữ chữ "tín", tơn trọng lẫn nhau, thanh tốn sịng phẳng và chia sẻ khó khăn Song cũng cần tránh sự o ép khi gặp bạn hàng bắt tín, trục lợi, khơng
biết điều; giải pháp chủ yếu là quan hệ đa phương (có nhiều bạn hàng với cùng mặt hàng)
e) Các phương pháp quan hệ với các cơ quan quản lý Nhà nước
Các cơ quan quản lý kinh tế vĩ mô sử dụng quyền lực Nhà nước (chính trị, hành chính, kinh tế) để định hướng, điều tiết và kiểm soát các hoạt động kinh tế trong khuôn khổ luật pháp và chính sách Mặt trái của nó thể hiện ở hai khía cạnh: sự chưa hồn thiện (thậm chí thiếu nhất quán) của hệ thống luật pháp - chính sách, và hành vi thiếu công tâm của một số công chức
Cần sử dụng kết hợp các phương pháp sau:
a) Chủ động trong tư thế người nắm vững pháp luật, hoạt động đúng pháp luật; thực hiện nghiêm chỉnh các nghĩa vụ đối với Nhà nước Không đặt mình ở thế bị động
đối phó, đối đầu với pháp luật và nơm nớp lo sợ Để nắm vững pháp luật, cần có chuyên gia cô vấn về pháp luật riêng của doanh nghiệp (trực thuộc giám đốc) hoặc dua vào các văn phòng tư vấn pháp lý trước khi thực hiện một quyết định quan trọng nào,
hoặc khi xảy ra sự việc liên quan đến pháp luật và thông lệ kinh đoanh
Sự chủ động còn thế hiện ở việc kiến nghị các cơ quan hữu trách hướng dẫn, giải
thích rõ những điểm có thể hiểu tuỳ tiện và vận dụng không đúng Cũng có thể kiến
nghị những điểm mà luật pháp còn sơ hở, bất hợp lý để cơ quan lập pháp nghiên cứu
Trang 16b) Sẵn sàng cộng tác với các cơ quan bảo vệ pháp luật (thanh tra, công an điều
tra, kiểm sát) khi bị kiểm tra; cung cấp các thiết bị thông tin một cách trung thực Mặt khác, khi có các dấu hiệu không rõ ràng, cần chủ động dựa vào cơ quan kiểm toán độc lập để đánh giá thực trạng, làm căn cứ để đối chiếu với kết luạn của cơ quan bảo vệ pháp luật Tốt nhất là định kỳ chủ động tiến hành kiểm tốn dù khơng bị kiểm tra, ít ra
cũng giúp cho việc tự kiểm tra đề kịp thời có biện pháp điều chỉnh các hoạt động quản lý c) Tạo ra quan hệ thông cảm, tin cậy đối với doanh nghiệp Đây không phải là
hành vi mua chuộc các công chức để lừa đối Nhà nước, mà tránh biến sự việc lặt vặt
thành quan hệ đối đầu căng thắng Mặt khác, kiên quyết đấu tranh với các hành vi nhũng nhiễu, áp đặt vô lý của những cơng chức thối hố
đ) Luật pháp có ảnh hưởng đến sự lựa chọn quy chế pháp lý của doanh nghiệp, cần xem xét nếu cần thì chuyển đổi hình thức pháp lý của doanh nghiệp theo hướng có lợi Ví dụ từ một chủ sở hữu chuyền thành công ty có sở hữu hỗn hợp hoặc công ty vô danh, công ty liên doanh v.v
1.7 Các chức năng quản lý kinh doanh
1.7.1 Khái niệm và phân loại các chức năng quản lý kinh doanh
1.7.1.1 Chức năng quản lý là tống hợp các loại công việc mà chú thể quản lý
phải thực hiện thường xuyên, liên tục để triển khai các hoạt động đạt tới mục tiêu xác định
Chức năng quản lý kinh doanh là kết quả của quá trình phân cơng lao động theo hướng chun mơn hố lao động quản lý đối với hoạt động kinh doanh Chức năng là cơ sở dé địn ra các nhiệm vụ cần thực hiện lâu đài, trách nhiệm phải hoàn thành, quyền
hạn được giao; là cơ sở dé lựa chọn mơ hình tổ chức, thiết lập bộ máy và bố trí nguồn nhân lực; đồng thời xác lập các mối quan hệ làmviệc
Chức năng cần được xác định đúng đắn (phục vụ mục tiêu), rõ ràng (không hiểu
sai), không trùng chéo Nội dung chính của chức năng được thê hiện cô đọng qua tên gọi của mỗi tổ chức Từ chức năng tổng quát (cơ bản), được phân tách ra những chức
năng cụ thể (loại việc lớn) cần thực hiện lần lượt mọi hoạt động của doanh nghiệp để kinh doanh có hiệu quả và không ngừng phát triển
1.7.1.2 Để xác định chức năng cụ thể của quản lý, có hai cách phân loại theo
Trang 17a) Phân loại theo nội dung quá trình quản lý
Từng loại việc lớn cần quản lý để bảo đảm hoàn thành trọn vẹn cả quá trình quản lý
Henri Fayol phân chia quá trình quản lý ra 5 chức năng cụ thể: hoạch định, tổ
chức, điều khiển, phối hợp và kiểm tra)
Gần đây, có ý kiến (của James Stonner và Stephen P.Robbins) dùng khái niệm "lãnh đạo" theo nghĩa điều hành thay cho hai chức năng điều khiển và phối hợp, như vậy chỉ còn 4 chức năng cụ thé
Hai cách phân loại theo tiêu chí này (dù số lượng chức năng cụ thể có khác nhau) lâu nay được coi là hợp lý, phù hợp với mọi cấp bậc quản lý trong mọi tổ chức,
để xác định khối lượng công việc và nguồn lực
b) Phân loại theo lĩnh vực hoạt động kinh doanh cần quản lý, gồm: - Quản lý marketing (tiếp thị theo nghĩa rộng)
- Quản lý chiến lược kinh doanh
- Quản lý kỹ thuật - công nghệ (sản xuất, dịch vụ) - Quản lý cung ứng vật tư kỹ thuật
- Quản lý tài chính
- Quản lý bộ máy và con người
Cách phân loại này giúp cho nhà quản lý có tầm nhìn rộng để có các giải pháp cơ bán với sự chuẩn bị theo chiều sâu cho sự phát triển lâu dài
1.7.2 Chức năng hoạch định 1.7.2.1 khái niệm
Hoạch định là chức năng đầu tiên của quản lý, là cơ sở để thực hiện các chức
năng còn lại; trên thực tế nó có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả quản lý và sự phát triển vững bền của đoanh nghiệp
Nói chung, hoạch định là sự tính tốn, dự kiến mọi yếu tố cần thiết cho quá trình
kinh đoanh, với tầm nhìn lâu dài cũng như cho từng chu kỳ kinh doanh Về đại thể, công việc hoạch định bao gồm: dự báo, xác định mục tiêu, vạch chiến lược (lâu dài), lập kế hoạch hoặc dự án, đề ra các giải pháp thực hiện
1.7.2.2 Chức năng hoạch định có tác dụng như sau:
Trang 18tiện, đối phó thụ động và "ăn xối" với tầm nhìn hạn hẹp Đó chính là chiến lược trong quản lý
b) Giúp cho nhà quản lý có thể chủ động nhận biết và tận dụng các cơ hội từ môi trường kinh doanh, ứng phó nhạy bén với các yếu tố bất định, các biến có xuất hiện trong q trình hoạt động Đó là tính chủ động và sángtạo trong quản lý
c) Hướng dẫn các nhà quản lý biết cách làm thế nào đề đạt được mục tiêu với kết
quả tối ưu, biết tập trung vào các trọng điểm trong từng thời gian; tránh phân tán các nguồn lực Đó là tính hiệu lực trong quản lý
d) Phát huy tính tập thể trong lao động, liên kết được mọi người ở mọi vị trí cùng hành động theo một hướng chung, tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh trong doanh
nghiệp với ý thức trách nhiệm cao Đó là tính hiệp đồng trong quản lý
e) Có cơ sở đề kiểm tra được tình hình thực hiện các nhiệm vụ với chuẩn mực rõ
ràng, đánh giá được đúng thực chất kết quả hoạt động và sự đóng góp của mỗi bộ phận, mỗi cá nhân Đó là tính chuẩn mực trong quản lý
1.7.2.3 Phân biệt cấp độ hoạch định
Trong quản lý kinh doanh, cần phân biệt hai loại (hai cấp độ) hoạch định: a) Hoạch định chiến lược: xác định mục tiêu và các việc lớn cần làm trong thời
gian đài, với các giải pháp lớn (mang tính định hướng) để đạt tới mục tiêu trên cơ sở
khai thác và sử dụng tối ưu các nguồn lực hiện có và có thé co
Đây là nhiệm vụ mà người quản lý chủ chốt phải trực tiếp thực hiện và quyết định (với sự trợ giúp của các bộ máy chức năng); được chuẩn bị rất chu đáo và xét duyệt để có giá trị lâu dài (chỉ điều chỉnh khi có thay đổi lớn từ môi trường)
Trong thực tiễn, một doanh nghiệp có ý đồ phát triển lâu bền cần xây dựng được
các chiến lược sau:
Trang 19Trên thực tế, việc theo đuổi chiến lược này không phải lúc nào cũng đễ dàng, bởi
lẽ tâm lý thông thường của các nhà đoanh nghiệp luôn bị hấp dẫn, lôi cuốn vào những công việc sáng tạo và phát triển; không muốn an phận, tự mãn
- Chiến lược phát triển: tính đến sự gia tăng, mở rộng hoạt động về nhiều yếu tố:
doanh thu, quy mô hoạt động, thị phan, san pham, phương thức dịch vụ Với sự phát
triển của thị trường nhu cầu của xã hội và tiềm năng của doanh nghiệp, chiến lược này
có thể thực hiện với tầm nhìn và bản lĩnh của nhà quản lý; được dự báo dài hạn tốt và chuẩn bị mọi nguồn lực có thể huy động được
- Chiến lược cắt giảm để tiết kiệm: giảm bớt đầu tư và quy mô hoạt động của
doanh nghiệp trong các tình thế bất lợi lớn (khủng hoảng kinh tế - tiền tệ, thiên tai, chiến tranh, sự sa sút của doanh nghiệp khiến thua lỗ kéo dài, công nợ lớn )
- Chiến lược kết hợp, điều hoà: thực hiện đồng thời một số chiến lược kể trên ở
từng bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp (phát triển lâu dài mục tiêu này, giữ vững hoặc hạn chế mục tiêu khác trong từng thời gian)
Đây là vấn đề lớn và phức tạp
b) Hoạch định tác nghiệp: Xác định mục tiêu có tính ngắn hạn hơn (có chỉ tiêu
định lượng), xây dựng dự án và kế hoạch, đề ra các biện pháp để tổ chức thực hiện trên cơ sở các nguồn lực có thể dự tính tương đối sát và có tính khả thi cao Có thế chia ra kế hoạch trung hạn (3-5 năm) và kế hoạch ngắn hạn (1 năm)
Hoạch định tác nghiệp là cơ sở trực tiếp để điều hành các hoạt động diễn ra "hàng ngày", và là trách nhiệm của tất cả các cấp quản lý; được bộ máy chuyên trách về kế hoạch của đoanh nghiệp tổng hợp lại, cân đối để giám đốc xét duyệt (kế hoạch chính thứuc) Với doanh nghiệp nhỏ, có thể là kế hoạch "phi chính thức" đo chủ đoanh
nghiệp đồng thời là giám đốc tự phác ra và điều chỉnh trong quá trình thực hiện
Có thể coi hoạch định tác nghiệp và việc định ra chiến lược để thực hiện từng
bước chiến lược, hoặc còn gọi là kế hoạch hành động Chương trình mục tiêu là loại kế
hoạch sử dụng một lần (không lặp lại khi mục tiêu cụ thể đã hoàn tất); quản lý loại kế hoạch này được thực hiện theo phương pháp riêng gọi là "quản lý theo mục tiêu"
(Management by objectives - MBO) hoặc còn gọi là "quản ly theo dự án" (Management by projects)
Trang 201 Nhận thức, nắm bắt cơ hội (đang đến và sẽ đến) với cách nhìn tồn điện và chính xác về thị trường, khách hàng, khả năng, chính sách và luật pháp
2 Xác định các mục tiêu cần đạt (định lượng) ở từng thời điểm với thứ tự ưu tiên 3 Xem xét, đánh giá các tiền đề hoạch định, dự đoán sự biến động và pt của chúng Các điều kiện tiền đề đó là các dự báo, các giả thiết về môi trường kinh doanh,
các kế hoạch hiện có và các biện pháp có thể áp dụng Nhà quản lý cấp cao trong doanh nghiệp cần giải thích rõ và tạo điều kiện cho các cấp dưới hiểu rõ các tiền đề để họ đánh giá đúng khi lập kế hoạch
4 Xây dựng các phương án hành động khác nhau, qua bàn bạc trong tập thể và nhiều khả năng có thé thực hiện ít nhất nên có 2 phương án, song không nên đề ra quá
nhiều, gạt bỏ những phương án ít tính khả thi
5 Phân tích, so sánh các phương án; xem xét các ưu điểm và hạn chế của từng phương án (tốt nhất là lượng hoá được các yếu tố so sánh)
6 Xác định một phương án tối ưu được lựa chọn qua so sánh Cũng có trường
hợp cần thực hiện đồng thời 2,3 phương án thích hợp với từng điều kiện Phương án tối ưu không nhất thiết phải hoàn hảo, mà là phương án ít nhược điểm lớn và khả thi hơn cả; được lựa chọn dựa vào: kinh nghiệm, phương pháp thực nghiệm (thí điểm), phương
pháp nghiên cứu và phân tích
7 Lập các kế hoạch phụ (bố sung) để đảm bảo thực hiện tốt kế hoạch chính (ví dụ ngồi kế hoạch sản xuất sản phẩm chính, cần có kế hoạch phụ tùng dự phòng, về bảo đưỡng, về huấn luyện, về bảo hành, về quảng cáo )
§ Lập ngân quy và các chi phí thực hiện, lượng hố các thơng số: tổng thu, chi
Trang 21Nhận thức Phân tích, so sánh các
cơ hội phương án
Xác định các mục Chọn phương án
tiêu tôi ưu
Xem xét các tiền Lập các kế hoạch
đê phụ trợ
Xây dựng các Lập ngân quỹ và dự kiến
phương án các chi phí
Sơ đồ: Các bước của quy hoạch lập kế hoạch
1.8 Quản lý nhân sự trong kinh doanh
a) Cơ cấu trực tuyến
Đặc điểm của cơ cấu trực tuyến là:
- Mỗi cấp quản lý bên dưới chỉ có một thủ trưởng cấp trên trực tiếp
- Mối quan hệ chỉ đạo theo chiều dọc (còn quan hệ ngang là quan hệ phối hợp - cùng phục tùng)
- Thủ trưởng mỗi cấp tự mình điều hành, khơng có cơ quan chức năng giúp việc (có thể có trợ lý)
- Thơng tin quản lý chỉ truyền dẫn theo chiều dọc trên - đưới, trực tiếp qua từng
cấp (không vượt cấp)
Loại hình cơ cấu này có ưu điểm là tuân thủ chế độ thủ trưởng, tạo ra sự thống
nhất tập trung trong điều hành; chế độ trách nhiệm rõ ràng; thông tin nhanh nhạy; tỷ lệ
gián tiếp thấp Chủ yếu được áp dụng ở đoanh nghiệp có quy mơ nhỏ, sản phẩm đơn giản, tính chất sản xuất liên tục; hoặc áp dụng ở cấp thấp
Trang 22b) Cơ cấu chức năng:
Nguyên lý của cơ cấu này là mỗi cấp dưới đồng thời chịu sự chỉ đạo về từng mặt
quản lý của nhiều cấp trên trực tiếp (như các phòng, ban chức năng) song lại là những cơ quan chỉ đạo khơng tồn diện
Với các hoạt động kinh doanh tương đối phức tạp (doanh nghiệp vừa), cơ cấu này có hiệu quả hơn cơ cấu trực tuyến Người thủ trưởng ở mỗi cấp được sự giúp sức bởi các phụ tá là chuyên gia giỏi từng mặt quản lý, không phải tự mình quán xuyến sâu, chỉ bao quát chung Tuy nhiên, có nhược điểm là quyền lực bị phân tán, chế độ thủ
trưởng thiếu triệt để, sự phối hợp các mặt quản lý với nhau có khó khăn (nhất là khi có nhiều đầu mối), giám đốc dễ quan liêu, có thể dẫn đến xu hướng cục bộ, bản vị Do đó,
thường it sir dung thuần tuý kiểu cơ cấu này
c) Cơ cấu kết hợp trực tuyến và chức năng
Người quản lý ở mỗi cấp (giữa họ có quan hệ chỉ đạo trực tuyến) được sự giúp việc của các phòng, ban chức năng về từng lĩnh vực quản lý dé chuẩn bị ra quyết định,
hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện quyết định Các phòng, ban khơng có quyền ra lệnh trực tiếp cho cấp đưới Cơ cấu này tạo một khung hành chính vững chắc đề quản lý - điều hành có hiệu lực và có hiệu quả, do thủ trưởng được chuẩn bị kỹ cho các quyết định, cấp đưới được hướng dẫn cụ thể song quyền lực vẫn tập trung Nhược điểm là thú trưởng phải dành thời gian làm việc với nhiều đầu mối và phải giải quyết quan hệ giữa bộ phận trực tuyến và bộ phận chức năng: bộ máy cồng kềnh, cách bức
Tương tự cơ cấu này là kiểu trực tuyến - tham mưu, thực chất là cơ cấu trực tuyến mở rộng Người thủ trưởng ở mỗi cấp vẫn chỉ đạo trực tuyến, song được một
nhóm chuyên gia tham mưu về từng lĩnh vực thay cho các phòng, ban chức năng trong cơ cấu trực tuyến - chức năng Tham mưu là cố van, tư vấn (về thông tin để đánh giá tình hình và về các phương án xử lý), không hướng dẫn và kiểm tra cấp dưới Ưu điểm là đảm bảo chế độ thủ trưởng song vẫn sử dụng được trí tuệ của chuyên gia để có quyết định đúng đắn Cơ cấu này khơng thích hợp cho các cơng ty lớn (địi hỏi phân cơng chun mơn hố cao trong lao động quản lý) So với cơ cấu trực tuyến - chức năng, cơ cấu này có bộ máy tinh gọn hơn
Trang 23Thường được áp dụng đối với các tổ hợp công ty có sản phẩm đa dạng và thị
trường rộng trên nhiều địa bàn khác nhau; nhằm thích ứng với các cơ hội và nguy cơ cạnh tranh ở tầm rộng lớn
Ưu điểm là: thích ứng linh hoạt với thị trường (ở xa trung tâm quản lý); tạo sự liên kết theo chiều sâu (qua chuyên mơn hố trong hệ thống quản lý); tập trung vào
những sản phẩm, dịch vụ, khách hàng, thị trường đặc biệt tạo sự cạnh tranh giữa các
đơn vị thành viên của tô hợp công ty
Nhược điểm là: có xu hướng quá mềm dẻo trong q trình quản lý; có thể trùng lặp giữa các chi nhánh trong khi giải quyết các vấn đề tương tự; có thể xảy ra tranh chấp việc chia sẻ các nguồn lực trong các dự án chung (khi cần ưu tiên đề đối phó với
thách thức chung); không tạo được cơ sở chung cho việc đào tạo nhân lực có trình độ cao
e Tuyến dụng lao động
Là quá trình thu hút nhân lực có khả năng đáp ứng công việc và sử dụng đúng
Tuyền dụng bao gồm các khâu: tuyến mộ (hoặc chiêu mộ), tuyển chọn và bố trí sử dụng (hội nhập vào môi trường làm việc)
- Phát triển nguồn nhân lực là quá trình đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao Đó là một q trình liên tục, thường xuyên và chủ động bằng nhiều hình thức và phương pháp khác nhau phù hợp với mục tiêu Tiến trình đó gồm 6 bước chính: xác định yêu cầu cần thay đổi (về số lượng, loại và chất lượng); lựa chọn phương pháp thích hợp; hạn chế các hệ quả của sự thay đối; triển khai các chức đanh mới; đánh giá hiệu quả Trong đó, bước 1 14 quan trọng nhất, phụ thuộc tầm nhìn của nhà quản lý
- Trả lương và các đãi ngộ khác là việc bù đáp sức lao động hao phí, tạo động
lực vật chất và tinh thần để thúc đây lao động tốt; trong đó lương (hoặc tiền công) và tiền thưởng là nguồn động viên cơ bản, thiết thực nhất Ngoài ra, các nguồn thu nhập từ
phúc lợi, bảo hiểm, trợ cấp xã hội, các cơ hội đề phát triển, các điều kiện làm việc và bầu khơng khí trong mơi trường làm việc cũng hết sức quan trọng Có thé chia 2 loại chính: đãi ngộ về tài chính (trực tiếp, gián tiếp) và đãi ngộ phi tài chính (cơng việc, môi trường)
Đãi ngộ tài chính trực tiếp bao gồm: lương tháng, lương công nhật (tiền công),
tiền thưởng và "hoa hồng" Đãi ngộ tài chính gián tiếp bao gồm các chế độ: bảo hiểm
(các loại), trợ cấp xã hội, phúc lợi, hưu trí, an sinh xã hội, đền bù về môi trường độc hại,
Trang 24Xử lý vấn đề này phải đúng luật pháp và công bằng (bao gồm cơng bằng với bên
ngồi - tương quan mặt bằng thu nhập xã hội, và công bằng trong nội bộ - không thiên
vị) Cần phải nghiên cứu kỹ các yếu tố ảnh hưởng đến lương và đãi ngộ khác, tóm tắt qua sơ đồ sau:
Công việc Đánh giá công việc
Thị trường lao động Ấn định mức đãi ngộ
Người lao động
- Mức lương trên thị
trường Lương - Mức hồn thành cơng việc|
- Chỉ phí sinh hoạt Thuong - Thâm niêm
- Cơng đồn (vai trò) Đãi ngộ khác - Kinh nghiệm
- Xã hội (sức ép) - Phâm chât
- Khả năng nền kinh tế - Tiêm năng phát triển
- Luật pháp, chính sách
Môi trường doanh nghiệp
- Chính sách (nội bộ)
- Cơ câu tô chức - Khơng khí văn hố - Khả nang chi tra
Sơ đồ: Các yếu tố chính ảnh hướng đến đãi ngộ
Việc xử lý các vấn đề nhân sự cụ thể (diễn ra thường xuyên) bao gồm các việc: thi
hành kỷ luật, thuyên chuyển, giáng chức, đề bạt, cho nghỉ việc hoặc thôi việc, cho nghỉ hữu
Cuối cùng là nhiệm vụ xử lý các mối quan hệ về lao động, bao gồm việc thương nghị tập thể và giải quyết tranh chấp lao động
Thương nghị tập thể là nền tảng của mối tương quan giữa các cấp quản lý với
tập thể người lao động ở đây, vai trị của Cơng đồn rất lớn, với tư cách là đại diện lợi
Trang 25cơng đồn là một bản thoả ước tập thê (Luật lao động có quy định trong các điều từ 44
đến 54) Thương nghị tập thể được tiến hành chủ động từ đầu hoặc khi xáy ra quan hệ
căng thắng Cần đảm bảo đúng trình tự thủ tục
Giải quyết các tranh chấp về lao động được thực hiện khi có khiếu nại của người lao động hoặc khi có sự tranh chấp với doanh nghiệp khác về lao động Đối tác giải quyết có thể nghĩ là Cơng đồn (giải quyết nội bộ doanh nghiệp), cũng có khi phải có sự phân xử của Sở Lao động, của Toà án Với các tranh chấp giữa các doanh nghiệp, nếu không thoả thuận tay đơi thì nhất thiết phải dựa vào cơ quan thanh tra lao động
Trang 26CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ KINH DOANH CỦA CONG TY CO PHAN VAN PHONG PHAM CỬU LONG
2.1 Đặc điểm và tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty những năm gần đây 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triên
A, Giới thiệu chung về Công ty cỗ phần văn phòng phẩm Cứu Long:
Tén céng ty; CONG TY CO PHAN VAN PHONG PHAM CỬU LONG Tén giao dich: CUULONG STATIONERY JOINT- STOCK COMPANY
Tén viét tat: CLOSTACO
Dia chi: 536A Phé Minh Khai- Quan Hai Ba Trung- Ha Noi
Dién thoai: 04.38624073 — 386250076: Fax: 04.38626832 Website: http://www.vppcuulong.com.vn
Email: vppcuulong(2fpt.vn
Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số : 0103003317 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP Hà Nội cấp ngày 11/12/2003
Giám đốc cơng ty Ơng: Nguyễn Khánh Tùng
B, Lịch sử hình thành va phát triển:
Công ty cổ phần VPP Cửu Long, tiền thân là phân xưởng chuyên sản xuất giấy
than, mực viết, mực dấu của nhà máy VPP Hồng Hà được tách ra thành nhà máy VPP Cửu Long theo quyết định số 388/TCLD-CNN ngày 29/04/1991 của Bộ Công nghiệp
nhẹ Nhà máy có đủ tư cách pháp nhân để sản xuất và kinh doanh độc lập, với số vốn ban đầu là 3027 triệu địng, với diện tích 5250m2 và 165 công nhân Trong thời kỳ này,
Nhà máy có chức năng nhiệm vụ chủ yếu là giấy than, mực viết và mực dấu phục vụ
cho nhu cầu thị trường văn phòng phẩm
Từ năm 1991 đến năm 1995, bên cạnh việc nâng cao chất lượng sản phẩm, Nhà
máy mở rộng quy mô sản xuất, đầu tư về mặt kỹ thuật và máy móc thiết bị Nhà máy đã mua dây chuyên sản xuất bao bì phân phối của Trung Quốc với công nghệ thiết kế
Trang 27Ngày 28/07/1995 theo quyết định số 1103/QT TLD của Bộ Công nghiệp Nhà máy được đổi tên thành công ty VPP Cửu Long trực thuộc Tổng Công ty như Việt
Nam- Bộ Công nghiệp Từ đây Công ty phải chịu trách nhiệm trước pháp luật mọi hành vi kinh doanh của mình, được quyền sử dụng tài sản và vốn do Tổng công ty giao, được mở tài khoản giao dịch tại các Ngân hàng và có con dấu riêng
Từ năm 1995 đến 2001, với nhiệm vụ mở rộng thị trường và đa dạng hóa
sản phẩm, cơng ty đã nhận đệt bao bì xi măng cho các Công ty xi măng lớn như Bim
Sơn, Hoàng Thạch, Phú Thọ Dây chuyền sản xuất chai nhựa cũng được mở rộng và
đa dang Công ty đã có đủ thiết bị kỹ thuật hoàn thiện từ khâu tạo phôi đến thổi chai,
có gắng phán đấu sản xuất 12 triệu chai/ năm
Từ năm 2001 đến nay, đứng trước tình hình nền kinh tế đang mở cửa, để
phù hợp với nền kinh tế thị trường, thúc đẩy quá trình phát triển của doanh nghiệp,
ngày 11/11/2003 công ty cổ phần VPP Cửu Long được thành lập theo quyết định số: 176/2003/QĐ-BCN Trong quá trình cơng ty chuyền đổi từ công ty Nhà nước sang Công ty cổ phần công ty đã được:
e _ Cơng ty kiểm tốn và tư vấn- Bộ tài chính về kiểm toán
e Cục thuế Hà Nội về kiểm tra kết toán
e _ Bộ Cơng nghiệp, Bộ Tài chính về Công ty xác định giá trị doanh nghiệp đề chuyển sang công ty cô phần
Từ một doanh nghiệp Nhà nước, sau khi cố phần công ty đã gặp không ít khó khăn nhưng cũng tạo cho công ty nhiều thuận lợi
Khó khăn là cơng ty sẽ khơng cịn được bao cấp của nhà nước nữa, phải chịu
hoàn toàn trách nhiệm trước nhà nước và cỗ đơng, tình hình sản xuất kinh doanh của
mình, phải tìm hướng đi cho mình
Thuận lợi cho cơng ty là sẽ khơng cịn phụ thuộc nhiều vào Nhà nước nữa,
sẽ năng động hơn trong việc cải tổ công việc sản xuất kinh doanh, đầu tư vào những
mặt hàng có lợi, trang bị cho mình những trang thiết bị, máy móc hiện đại
Đứng trước những thuận lợi và khó khăn vừa nêu trên ban lãnh đạo Công ty đã
đề ra kế hoạch và nhiệm vụ như sau:
Trang 28e _ Tập trung nâng cao chất lượng sản phâm đề đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị
trường
¢ Đào tạo và nâng cao tay nghề đội ngũ công nhân phục vụ cho sản xuất e _ Tập trung tối đa vốn để phục vụ sản xuất
Về kinh doanh
Qua nhiều năm hoạt động, nhiều lần thay đổi cơ cấu tô chức cho phù hợp với điều kiện thị trường, Công ty đã đưa thương hiệu Cửu Long thành một thương hiệu mạnh và ni tiếng được người tiêu dùng tin tưởng bình chọn là Hàng Việt Nam chất lượng cao liên tục từ năm 1999 tới nay Công ty cũng nhận được nhiều khen thưởng của Nhà nước và Bộ Công Thương
Năm 2001: Công ty được tặng bằng khen của Thủ tướng chính phủ
Năm 2002: Công ty được tặng cờ thi đua của Bộ Công Nghiệp và Huân chương
lao động hạng ba
Năm 2003, 2004: Công ty được tặng cờ thi đua của chính phủ
18 năm từ 1992-2008: Công ty đạt danh hiệu đơn vị quyết thắng
Năm 2008: Công ty được tặng cờ luân lưu của Bộ Công thương 1a don vi thi đua xuất sắc năm 2008
“+ Nang luc cong ty: a Tai chinh
e Tong gid tri tai san: Trén 40 ty VND e Doanh thu hàng năm: Trên 200 ty VND e Tang truong hang năm: Trên 30%/năm
b Cơ cấu lao động:
Tổng số lao động của công ty tổng kết hết ngày 01/02/2011 là 182 người:
Trang 29Theo giới tính 2 + Nam 89 92 48,9 49,46 + Nit 93 94 51,1 50,53 Lao động trực tiếp 144 148 79,12 79,57 + Công nhân bậc 65 95 35,71 51,07 3 1+3 + Công nhân 79 81 43,40 43,54 bậc 4 trở lên Lao động 38 38 20,88 20,48 gián tiếp 4 ; + Đại học, cao đắng 25 25 65,79 65,79 + Trung cấp 13 13 34,21 34,21
Là nhà sản xuất và kinh doanh chuyên nghiệp về hàng Văn phòng phẩm và hàng
nhựa Với đội ngũ cán bộ kỹ thuật, thợ lành nghề với trình độ tay nghề cao; thiết bị
ngoại nhập có trình độ tiên tiến
Bằng các biện pháp hữu hiệu xây dưng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng
theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001: 2000 Công ty đã tạo ra các sản phẩm có chất lượng
phù hợp với yêu cầu của mọi khách hàng trong phạm vi hoạt động
2.1.2 Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật
Việc tổ chức sản xuất của công ty phụ thuộc vào yêu cầu chất lượng, đặc
điểm của sản phẩm, qui trình cơng nghệ sản xuất, tiến độ cung ứng và thời gian
hoàn thành sản phẩm của mỗi đơn đặt hàng cụ thể Tổ chức tốt công tác sản xuất
sẽ giảm được chỉ phí cho công ty,nâng cao được chất lượng sản phẩm
Trang 30Sơ đồ I: Quy trình sản xuất bao xi mang
Máy kéo sợi Máy dệt Máy tráng
Nhựa + taical Soi Manh Manh KP
May dinh hinh May may
Phôi bao Vỏ bao xi măng
Từ hạt nhựa và hoá chất Taical đưa vào máy kéo sợi, máy sẽ sấy nhựa rồi tác
dụng cùng với hoá chất sẽ kéo thành sợi Sợi được kéo ra sẽ được tự động chuyền qua máy dệt dé dét thành mành, sau đó mành cùng với nhựa tráng sẽ được chuyển qua máy tráng thành mành KP trong điều kiện nhiệt độ cao Cuối cùng mành KP được chuyên qua máy định hình để thành phơi bao, phôi bao được chuyển vào máy may thành vỏ bao xi măng
- Đối với chai nhựa: Cũng giỗng như bao xi măng, chai nhựa được sản xuất hoàn toàn tự động, khép kín theo quy trình sau:
Sơ đà 2: Quy trình sản xuất Chai nhựa
Máy tạo phôi Máy thôi chai
Hạt nhựa Phôi chai Chai nhựa(thành phẩm)
Sau khi đưa nguyên liệu chính là hạt nhựa và các hoá chất khác vào máy tạo phôi, quá trình sấy hạt nhựa máy sẽ thôi thành phôi chai Phôi chai sẽ được chuyên qua máy thối chai để tiếp tục thôi thành chai nhựa, kết thúc một quy trình sản xuất sản
phẩm
- Đối với giấy than:
Trang 31Máy khuấy Máy phết
Hoá chất (Dầu ve, a xít) Dung dịch mực Giấy than
Từ các hoá chất như đầu ve, a xít, phẩm mầu sẽ được đưa vào máy khuấy dé máy khuấy thành dung địch mực, sau đó đung dịch mực được đưa qua máy phết cùng với giấy Máy sẽ phết dung dịch mực vào giấy tạo thành thành phẩm giấy than Tuỳ theo mục đích, giấy than được cắt thành tờ đóng thành giấy than hộp hay sẽ được cuộn vào thành giấy than cuộn
- Đôi với mực:
Mực là sản phẩm duy nhất được sản xuất cả bằng máy và thủ cơng Từ hố chất như phẩm màu, dầu, a xít, sau khi được đưa qua máy khuấy sẽ tạo thành mực Mực
chuyển qua máy đóng lọ sẽ tạo thành lọ mực Từ lọ mực công nhân sẽ tiến hành bỏ
hộp, đán hộp thủ công để tạo thành thành phẩm lọ mực Quy trình sản xuất mực được thể hiện rõ hơn qua sơ đồ sau:
Sơ đỗ 4: Quy trình sản xuất mực
Máy Máy Bỏ, dan
khuấy đóng lọ hộp
Dầu ve, pham, a xit Muc Lọ mực Hộp mực
Nhìn chung, quy trình sản xuất sản phẩm của Công ty là hiện đại và khép kín Sản phẩm làm ra đã đáp ứng được yêu cầu về chất lượng của thị trường
Cơng ty văn phịng phâm Cửu Long sản xuất nhiều mặt hàng, nhiều chủng loại: có loại sản phẩm từ khâu đưa nguyên vật liệu đến sản phẩm hồn chỉnh, có sản phẩm
chỉ gia công ở dạng chỉ tiết sau đó cung cấp cho các Doanh nghiệp khác Do vậy quy
trình cơng mang nhiều đặc thù và các bước công việc khác nhau
2.1.3 Một số đặc điểm công nghệ sản xuất a Đặc điểm về phương pháp sản xuất
Trang 32b Đặc điểm về trang thiết bị
Trang thiết bị phục vụ sản xuất của Công ty tương đối đầy đủ, được thế hiện
qua bảng sau:
Bảng liệt kê trang thiết bị sản xuất chính của Cơng ty
Đơn Nguyên giá Năm Nưới Công
x ước
Trang vị Sô (Dong) mua suat Giá trị cịn lại
TT thitbj | tính | lượng skin sản ‘ dau À (Dong) À
xuat chius thiét bi
May tao | Cai 4.031.809.050 anDo| 280
1 01 2006 ne 3.763.021.778
sợi E75B kg/giờ
Máy dệt| Cái 1.910.292.047 ân Độ 180
2 15 2006 1.751.101.042
JCL m/giờ
Máy tráng | Cái 200.000.000 Trung 65
3 01 1993 x „ 56.666.681
D-SF Quốc | m/phút
Máy ông| Cái 4.850.622.049 Đài 240
4 01 2001 fae 1.458.214.913
(dung bao) Loan | cái/phút
Máy may | Cái 730.808.079 Đài 50
5 1, 03 2001 Tu v2 172.071.000
in Loan | cái/phút
Máy ép| Cái 619.237.267 Đài 25
6 |phôi SW 02 2003 | Loan s 152.173.682
kg/giờ 200P
Máy ép| Cái 440.391.000 Đài 15
7 |phôi LCD 02 2001 | Loan s 15.181.546
kg/giờ 150P
Máy thôi| Cái 378.895.000 Trung | 800
§ 06 2001 l Tu và 50.657.000
SJD 88 Quoc | cai/gid
Máy cán| Cái 5.000.000 Ba 20
9 02 1970 1.416.681
Trang 33
10
Máy phêt| Cái giấy than 15.000.000 02 1969 Trung Quốc 35 kg/giờ 4.250.000
Trước năm 2000, hầu hết trang thiết bị, công nghệ sản xuất của Công ty đều đã lạc hậu nên hiệu quả sản xuất kinh doanh không cao Trước thực trạng này và cũng do yêu cầu của thị trường nên Công ty đã bắt đầu thực hiện chiến lược đầu tư, đến nay các thiết bị sản xuất chính của Công ty đều đã được đổi mới với công nghệ tiên tiến Kết quả là năng lực sản xuất va chất lượng sản phẩm đều đã tăng lên đáng kể; chi phí sản
xuất trên một đơn vị sản phẩm giảm, chất lượng sản phẩm cao hơn .v.v
Nhìn chung, với lượng trang thiết bị hiện có là đảm bảo yêu cầu sản xuất kinh doanh của
Công ty
2.1.4 Cơ cấu tổ chức cúa Công ty
a Sơ đồ Cơ cấu tổ chức bộ máy quán lý Công ty
CHỦ TỊCH HỘI ĐÒNG QUẢN TRỊ GIÁM ĐÓC PGĐ KỸ THUẬT PGĐ CHÁT LƯỢNG > TCH P KINH DOANH P.TCKT | |
Trang 34Ghi chú: Quản lý trực tiếp
——— Quan hệ gián tiếp
Sơ đồ cơ cấu tô chức bộ máy quản lý của Công ty theo mơ hình trực tuyến- chức
năng Cấu trúc này thể hiện được hoạt động chung của tồn bộ cơng ty, phát huy cao độ sự chun mơn hố nghề nghiệp, thuận lợi cho kiểm tra, kiểm soát và điều hành
b Chức năng nhiệm vụ cơ bản của các bộ phận quản lý Công ty
* Chủ tịch hội đồng quản trị: là người lãnh đạo cao nhất của Công ty, có các quyền hạn và nhiệm vụ sau:
- Lập chương trình, kế hoạch hoạt động của Hội đồng quản trị;
- Chuẩn bị hoặc tổ chức việc chuẩn bị chương trình, nội dung, tài liệu phục vụ cuộc họp; triệu tập và chủ toạ cuộc họp Hội đồng quản trị;
- Tổ chức việc thông qua quyết định của Hội đồng quản trị;
- Giám sát quá trình tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị; - Chủ toạ họp Đại hội đồng cổ đông;
- Các quyền và nhiệm vụ khác theo quy định của Điều lệ công ty
* Giám đốc: là người đại diện theo pháp luật của Công ty, là người điều hành
công việc kinh doanh hằng ngày của công ty; chịu sự giám sát của Hội đồng quản trị và
chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và trước pháp luật về việc thực hiện các
quyền và nhiệm vụ được giao
Giám đốc có các quyền và nhiệm vụ sau đây:
- Quyết định các vấn đề liên quan đến công việc kinh doanh hằng ngày của công ty mà khơng cần phải có quyết định của Hội đồng quản trị;
- Tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị;
- Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của công ty; - Kiến nghị phương án cơ cấu tô chức, quy chế quản lý nội bộ công ty;
Trang 35- Quyết định lương và phụ cấp (nếu có) đối với người lao động trong công ty kể
cả người quản lý thuộc thầm quyền bổ nhiệm của Giám đốc hoặc Tổng giám đốc;
- Tuyển dụng lao động;
- Kiến nghị phương án trả cô tức hoặc xử lý lỗ trong kinh doanh;
- Các quyền và nhiệm vụ khác theo quy định của pháp luật, Điều lệ công ty và quyết định của Hội đồng quản trị
Giám đốc có trách nhiệm uỷ quyền cho các Phó giám đốc giải quyết các công việc khi Giám đốc đi vắng Ngoài ra, Giám đốc Cơng ty cịn trực tiếp phụ trách phòng kinh doanh
* Phó giám đốc kỹ thuật: giúp Giám đốc Công ty chỉ đạo công tác kỹ thuật tồn
Cơng ty, sáng kiến, định mức vật tư nguyên liệu, chỉ đạo thực hiện công tác nâng cấp,
nâng lương hàng năm Và Phó giám đốc kỹ thuật trực tiếp chỉ đạo hoạt động sản xuất của Xí nghiệp bao bì Nhựa
* Phó giám đốc chất lượng: giúp giám đốc điều hành và thực hiện hệ thống quản
lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 Trực tiếp chỉ đạo công tác an toàn lao động, vệ sinh cơng nghiệp Bên cạnh đó còn trực tiếp chỉ đạo Tổ văn phòng phẩm
* Phịng Tổ chức hành chính: là phòng quản lý về các hoạt động nhân sự và các
cơng việc hành chính của Cơng ty, phịng có nhiệm vụ tô chức thực hiện nhiệm vụ hành chính pháp lý, hệ thống hoá các chế độ chính sách, xây đựng các nội quy, quy chế
để tố chức quản lý và thực hiện pháp luật, các chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước tại Công ty Tổ chức tuyển dụng nhân sự, quản lý cán bộ, công nhân viên, quan ly
hồ sơ, văn thư, lưu trữ, quy hoạch cán bộ, lên kế hoạch đào tạo nhân lực Tổ chức thực
hiện nhiệm vụ phòng cháy, chữa cháy, an ninh trật tự trong Công ty Chỉ đạo công tác y tế, xử lý và phòng ngừa tai nạn lao động, chăm sóc sức khoẻ cho cán bộ, công nhân viên
* Phịng Tài chính kế tốn là phịng giúp việc đắc lực cho Giám đốc trong việc
ra quyết định sản xuất kinh doanh Các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu mà phòng đảm nhiệm là: Xây dựng và quản lý các nguồn tài chính cho Công ty Thực hiện nhiệm vụ
Trang 36áp dụng các chế độ tài chính kế toán tại đơn vị Lập và nộp các báo cáo tài chính theo yêu cầu của Giám đốc và theo quy định của chế độ tài chính kế tốn hiện hành
* Phòng Kinh doanh: có chức năng, nhiệm vụ lập kế hoạch sản xuất kinh doanh
năm, quý, tháng cho tồn Cơng ty trên cơ sở đó có kế hoạch nhập vật tư nguyên vật
liệu cho sản xuất và kinh doanh Điều tra, nghiên cứu mở rộng thị trường cho các sản
phẩm hàng hố của Cơng ty Thực hiện công tác giao hàng, bán hàng và các dịch vụ sau bán hàng, thu hồi công nợ không đề cho khách hàng chiếm dụng vốn
* Xí nghiệp bao bì Nhựa: Sản phâm chính của Xí nghiệp bao bì Nhựa là các loại vỏ bao xi măng, cung cấp cho các nhà máy xi măng, Xí nghiệp do Giám đốc xí nghiệp quản lý và điều hành sản xuất
* Xưởng sản xuất chai nhựa PET được giao vốn, sử dụng máy móc thiết bị để thực hiện nhiệm vụ sản xuất chai nhựa PET cho các ngành giải khát, dược phẩm, văn phòng phâm v.v Đứng đầu là Giám đốc xưởng, giúp việc cho Giám đốc xưởng có thủ kho, thống kê phân xưởng
* Tổ văn phòng phẩm sản xuất mặt hàng giấy than, mực viết, mực dấu Phụ
trách trực tiếp là tổ trưởng và chịu sự chỉ đạo trực tiếp từ Phó giám đốc chất lượng
Cơng ty
* Xưởng cơ điện chịu sự quản lý của Giám đốc xưởng cơ điện có nhiệm vụ
chính là xây dựng kế hoạch bảo trì máy móc, thiết bị cho tồn Cơng ty, từ đó lên kế hoạch mua phụ tùng thay thế, thực hiện kế hoạch bảo trì máy cho các đơn vị trong
Công ty
c Mỗi quan hệ giữa các bộ phận trong hệ thông quản lý Công ty
Trong một Công ty dù là lớn hay nhỏ đều có bộ máy quản lý và mối quan hệ
trong hệ thống quản lý Công ty là tổng thể các phịng ban của cơng ty được phân cơng
chun mơn hố với những trách nhiệm và quyền hạn nhất định Các phịng ban đó có mối quan hệ mật thiết với nhau và được bồ trí theo những cấp, những khâu khác nhau, nhằm giúp đỡ hỗ trợ nhau đề thực hiện các chức năng quản lý kinh tế của công ty
Trang 37Bảng 2.1 Báo cáo kết quả kinh doanh Đơn vị tỉnh: vnđ
Chí tiêu Mã sơ Năm 2010 Năm 2009
1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch 01 115.059.835.123 | 107.605.656.378
vụ
2 Các khoản giảm trừ doanh thu 02 360.000 33.930.111
3 Doanh thu thuân về bán hàng và cung 10 115.059.475.123 | 107.571.726.267
cấp dịch vụ
4 Giá vôn hàng bán 11 108.269.313.853 | 99.867.872.447
5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung 20 6.790.161.270 7.703.853.820
cấp dịch vụ
6 Doanh thu hoạt động tài chính 21 118.985.113 22.660.085
7 Chi phi tài chính 22 2.109.625.841 2.039.048.266
Trong đó: Chi phí lãi vay 23 2.109.625.841 2.039.048.266
8 Chi phi ban hang 24 1.188.469.344 1.322.638.011
9 Chi phi quan ly doanh nghiép 25 2.456.476.363 3.559.188.221 10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động 30 1.154.574.835 805.639.407
kinh doanh
11 Thu nhập khác 31 191.101.828 49.750.672
12 Chi phi khac 32 144.722.171 56.979.730
13 Lợi nhuận khác 40 46.379.657 (7.229.058)
14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 50 1.200.954.492 798.410.349 15 Chi phi thué TNDN hiện hành 51 168.133.629
16.Chi phí th TNDN hỗn lại 52 168.133.629
17 Lợi nhuận sau thuê thu nhập 60 1.032.820.863 798.410.349
doanh nghiệp
Trang 38
Bảng 2.2 Cơ cấu tài sản nguồn vốn
Bảng cân đối kế toán
Tại thời điểm ngày 31 tháng 12 năm 2010
Don vi tinh: VND
Tai san Mã số | Năm 2010 Năm 2009
A Tai san ngan han 100 50.188.008.569 | 33.504.728.976
I Tiền và các khoản tương đương | 110 2.471.101.651 524.768.173
tiền
1 Tiên 111 2.471.101.651 524.768.173
2 Cac khoan tuong duong tién 112 - -
IL Cac khoan dau tu tai chinh ngan | 120 - -
han
TH Cac khoan phai thu 130 25.260.780.199 | 17.524.634.332 1 Phải thu của khách hàng 131 24.679.534.376 | 17.108.502.878
2 Trả trước cho người bán 132 123.259.573 81.641.980
3 Phải thu nội bộ 133 60.970.324 60.970.324
Phải thu theo tiên độ kê hoạch hợp đồng
4 Xây dựng 134 - -
5 Phai thu khac 138 428.638.568 381.740.816
6 Dự phòng các khoản phải thu khó | 139 (31.622.642) (108.221.666) địi
IV Hàng tồn kho 140 20.741.791.387 | 13.849.366.825
1 Hàng tôn kho 141 20.741.791.387 | 13.849.366.825
2 Du phong giam gia hang ton kho 149 - -
V Tai san ngan han khac 150 1.714.335.332 1.605.959.646
Trang 39
2 Thuê GTGT được khâu trừ 152 422.707.564 1.068.161.553
2 Thuê và các khoản phải thu Nhà | 154 - -
nước
3 Tài sản ngăn hạn khác 158 1.291.627.768 537.798.093
B Tai san dai han 200 2.543.414.323 3.266.591.423
1 Các khoản phải thu dài hạn 210 - -
H Tài sản cô định 220 2.159.434.352 3.037.023.177
1 Tài sản cô định hữu hình 221 1.893.487.854 3.014.666.177
- Nguyén gia 222 12.390.362.555 | 12.603.574.589
- Giá trị hao mòn lũy kê 223 (10.196.874.701)| (9.588.908.412) 4 Chi phí xây dựng cơ bản do dang 230 265.946.498 22.357.000
III Bất động sản đầu tư 240 - -
IV Các khốn đầu tư tài chính dài | 250 - -
han
V Tai san dai han khac 260 383.979.971 229.568.246
1 Chi phí trả trước dài hạn 261 383.979.971 229.568.246
2 Tài sản thuê thu nhập hoãn lại 262 - -
Tổng cộng tài sản 270 52.731.422.892 | 36.771.320.399 Nguôn vôn a Nợ phải trả 300 46.596.747.876 | 31.171.821.481 I Nợ ngăn hạn 310 44.998.245.035| 30.247.521.481 1 Vay và nợ ngăn hạn 311 35.293.560.193 | 24.661.030.575 2 Phải trả người bán 312 5.362.983.475 1.556.399.080
3 Người mua trả tiên trước 313 116.208.300 1.259.147.021 4 Thuê và các khoản phải nộp Nhà | 314 1.153.101.209 2.206.994.152 nước
5 Phải trả công nhân viên 315 1.294.189.982 409.005.107
6 Chi phí phải trả 316 - -
9 Các khoản phải trả, phải nộp khác | 319 1.778.201.876 154.945.546
II Nợ dài hạn 330 1.598.502.840 924.300.000
Trang 40
1 Phải trả dài hạn người ban 331 - -
3 Phai tra dai han khac 333 349.300.000 349.300.000
4 Vay va ng dai han 334 1.175.731.200 575.000.000
5 Thuê thu nhập hoãn lại phải trả 335 - -
6 Du phong tro cap mat viéc lam 336 73.471.640
B Nguôn vốn chủ sở hữu 400 6.134.675.017 5.599.498.918
I Vôn chủ sở hữu 410 6.050.435.335 5.538.786.537
1 Vôn đâu tư của chủ sở hữu 411 4.544.000.000 5.212.800.000
7 Quỹ đâu tư phát triên 417 416.024.285 230.116.530
§ Quỹ dự phịng tài chính 418 137.511.050 95.870.007
§ Quỹ khác thuộc vôn chủ sở hữu 419 - -
9 Lợi nhuận chưa phân phôi 420 - -
TI Nguon kinh phi, quy khac —- 40 | | 84.239.682 60.712.381
1 Quỹ khen thưởng, phúc lợi 431 84.239.682 60.712.381
2 Nguôn kinh phi 432 - -
3 Ngn kinh phí đã hình thành | 433 - -
TSCD
Tổng cộng nguồn vốn 440 52.731.422.892 36.771.320.399
Nguôn: Bảng cân đôi kê toán - Kê toán
2.1.6 Các dữ liệu chủ yếu phục vụ cho việc phân tích công tác quản lý kinh doanh
Đề phân tích cơng tác quan lý kinh doanh ta sử dụng những đữ liệu sau đây:
- Kết quả đầu ra: Doanh thu , lợi nhuận lấy từ báo cáo kết quả kinh doanh
- Yếu tố đầu vào: Vốn, lao động, chỉ phí lấy từ bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả kinh doanh, các số liệu khác lấy từ các phòng ban của công ty
Bảng 2.3 Tính tốn các giá trị bình quân của tài sản