Marketing chiến lược part 2 pot

Theo Hamel và Prahalad, các công ty mà không thể chuyển hóa việc học tập của họ vào quá trình phát triển chiến lược nó sẽ thất bại trong việc duy trì tính cạnh tranh của họ. Do đó, trong việc ra các quyết định marketing chiến lược, yêu cầu một quá trình phản ánh và đánh giá được phát triển và chắt lọc theo thời gian. Quá trình phát triển chiến lược tự nó là một quá trình học tập một cách lặp đi lặp lại từ những gì mà chiến lược đang xây dựng dần dần bộc lộ. Chiến lược của doanh nghiệp có khuynh hướng rõ dần lên, bởi vì, doanh nghiệp trải qua quá trình phản ánh các kinh nghiệm và đáp ứng với các thách thức phải đối mặt. Khi doanh nghiệp tạo dựng khả năng này, có hai loại hoạt động học tập quan trọng, đó là sự học tập cần thiết với các khuynh hướng và sự phát triển cơ bả n nổi bật và sự học tập cần thiết để phản ánh, đánh giá lại và đáp ứng. Có nhiều cách gọi khác nhau về hai loại hoạt động học tập này, chẳng hạn theo Senge 12 thì đó là học tập thích ứng và học tập phát sinh, còn Argyris và Schon 13 gọi là vòng lặp đơn và vòng lặp kép, học tập bậc thấp hơn và bậc cao hơn. 12 Senge, P.M. (1992) The Fifth Discipline: The Art and Practice of The Learning Organisation, New York: Century. 13 Argyris, C. and Schon, D.A. (1996) Organizational Learning II: Theory, Method and Practice, Reading, MA: Addison-Wesley. Sự thỏa mãn với vị thế và thành tựu của tổ chức Các mức độ thỏa mãn Tạo dựng các nguồn lực Xuất hiện niềm tin rằng các nguồn lực có thể thay thế cho Thiếu khả năng từ bỏ quá Điểm yếu của các qui tắc cạnh tranh mới Thành quả được khắc sâu trong tổ ch ứ c Thiếu cải tiến trong lãnh đạo Hành động và thúc đẩy sai lầm trong lãnh đạo và chiến lược Thiếu khả năng phát Cuốn sách này sẽ gọi hai loại học tập này với thuật ngữ học tập tín hiệu và học tập 3R (Reflect, Re-examination, Respond) để phản ánh đầy đủ hơn loại học tập cần thiết cho các quyết định marketing chiến lược hữu hiệu. Học tập tín hiệu Học tập tín hiệu nói đến việc theo dõi và duy trì một vị thế trên các thị trường toàn cầu. Chính khả năng thực hiện các hoạt động học tập như vậy cho phép các doanh nghiệp tạo ra sự am hiểu về các tín hiệu về những thách thức và mơ hồ có khả năng xảy ra trên thị trường của họ, đảm bảo cho doanh nghiệp khả năng thích ứng cũng như đảm bảo tính phù hợp của các quyết định chiến lược họ làm ra. Loại học tập này còn được gọi là các hoạt động truyền thống của công ty. Tuy nhiên, nó cũng có nghĩa là các công ty cần phải có một sự hiểu biết về các tín hiệu họ cần phải theo dõi trong các thị trường của mình, như vậy các tín hiệu mới được phát hiện. Hendrix 14 sử dụng thuật ngữ tầm nhìn hạn chế để mô tả lúc mà công ty không thể thấy rõ ràng thị trường của mình bởi vì họ đang sử dụng các loại tín hiệu bất hợp lý. Ông cho rằng các công ty nên sử dụng các dấu hiệu theo thời gian thực hơn là các dấu hiệu truyền thống tụt hậu để nhìn xuyên qua sưong mù. Đây là điều quan trọng chủ yếu cho các công ty hoạt động trong các thị trường phức tạp và thất thường. Học tập tín hiệu cũng là một bộ phận trung tâm của khả năng kiểm soát việc thể hiện các chiến lược của họ. Một chức năng quan trọng của học tập tín hiệu là thiết lập các cơ chế kiểm soát để đảm bảo các mục tiêu được hoàn thành và bất kỳ các độ lệch hay các vấn đề tiềm tàng đượ c báo hiệu, cho phép tạo dựng các kiến thức tiến bộ. Nhờ điều này, các khả năng marketing của doanh nghiệp sẽ nâng cao và hy vọng là họ học được cách thức tăng giá trị hơn nữa trên thị trường. Một chức năng quan trọng khác của học tập tín hiệu là giúp các nhà marketing phát triển các cơ chế mà thể bảo vệ cho các đầu tư đã thực hiện và thể hiện đóng góp của chúng đối giá trị của cổ đông. Nếu các nhà marketing phải giải trình rằng các chiến lược marketing có trách nhiệm, và các hoạt động đầu tư có thể đem lại giá trị tăng thêm cho tổ chức, thì học tập tín hiệu là một hoạt động cần thiết. Chính các thủ tục theo dõi và kiểm soát hữu hiệu mà công ty không chỉ nhận được các hiểu biết về các vấn đề tiềm ẩn trong thị trường 14 Hendrix, P.E. (2003) ‘Limited visibility’, Marketing Management, pp. 41–47. mà còn cung cấp sự nhận diện hiệu suất đạt được trong việc thực hiện các chiến lược đã xây dựng. Tuy nhiên, sẽ là sai lầm khi diễn tả rằng loại học tập này là điều gì đó dễ dàng đến với doanh nghiệp hay điều gì đó mà các doanh nghiệp thành công đều có khả năng cao. Trong các công ty thực hiện cách tiếp cận hệ thống với học tập tín hiệu, các cơ chế được thiết lập và theo dõi khắt khe, các quyết định đầu tư có thể được đánh giá, và việc thực hiện các chương trình marketing được kiểm soát và được theo dõi để cho phép bất kỳ sự lệch lạc với việc đạt các mục tiêu kỳ vọng đều được báo hiệu sớm. Theo đó, với một số doanh nghiệp, việc học tập tín hiệu không phải rời rạc trong bất kỳ dạng liên kết nào, mà nó được xây dựng nhờ việc ghép các hoạt động trong những bộ phận khác nhau trong tổ chức lại. Quá trình phát triển cơ chế cần thiết cho học tập tín hiệu chính là quá trình học tập mà nhiều doanh nghiệp cần thiết phải trải qua nếu họ muốn duy trì tính cạnh tranh của họ dài hạn. Do đó, chỉ khi việc phát triển chiến lược đựoc xem như một quá trình lặp lại, để đảm bảo khả năng học tập tín hiệu hữu hiệu mà các doanh nghiệp cần để tạo ra các cơ chế và sẵn lòng xem xét các quá trình thực hiện và phát triển đang diễn ra. Kiến thức có tổ chức Có hai loại kiến thức tổ chức nhận được thông qua quá trình học tập: Kiến thức rõ ràng và kiến thức ẩn − Kiến thức rõ ràng là kiến thức mà có thể được hiện ra bằng các con số hay lời nói và có thể chia sẻ dễ dàng. Loại kiến thức này được hình thành thông qua quá trình học tập tín hiệu. Chính nhờ loại học tập này mà các doanh nghiệp xây dựng thông tin về những gì mà họ có thể theo dõi hiệu suất và đảm bảo rằng các chiến lược được thực hiện và kiểm soát hữu hiệu. Vì thế, các doanh nghiệp cần một cảm giác rõ ràng về các tín hiệu then chốt cần thiết để hiểu v ề các chiến lược điều chỉnh và cải tiến trong phạm vi các động của doanh nghiệp. − Kiến thức ngầm hiểu hơi mơ hồ hơn kiến thức rõ ràng. Có lẽ tốt nhất nó có thể mô tả như là kiến thức nói ra rõ ràng, khó chính thức hóa và khó diễn tả. Các kiến thức ẩn hình thành thông qua nhìn nhận, niềm tin, giá trị, và quan niệm bên trong của một tổ chức hay các nhân được phát triển theo thời gian, và do đó nó có họ với kiến thức được phát triển thông qua điều ma chúng ta gọi là học tập 3R. Hạt nhân tư duy của Hamel và Prahalad về chiến lược là ý tưởng cho rằng để đương dầu với các nhu cầu tương lai, các nhà quản trị cần làm một loạt các thay đổi nền tảng về cách thức tư duy của họ. Điểm khởi đầu trong quá trình này, theo họ bao gồm việc thoát khỏi guồng các công việc hàng ngày và rời xa mô thức tư duy hiện tại. Bộ phận nền tảng của điều này là "học quên". Nói cách khác, các nhà quản trị cần nhận thức rằng, bằng việc tiếp tục gắn bó với cái cũ mà có thể đem thành công và gắn bó với mô hình văn hóa hiện tại, thất bại hầu như là chắc chắn. Cần phản nhấn mạnh vào một chuỗi các bước bao gồm: − Cạnh tranh với những tiên đoán ngành nhờ việc nhận diện cách thức mà thị trường sẽ và có thể được thúc đẩy để phát triển − Phát triển các lỹ năng và cấu trúc trong phạm vi doanh nghiệp cần thiết để cạnh tranh trong môi trường mới. − Đảm bảo cho các nguồn lực trong tổ chức được tập trung, phát triển và khai thác đầy đủ. − Phát triển một sự hiểu biết rõ ràng về các năng lực cốt lõi mà các doanh nghiệp hiện tại và tương lai cần đến. Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần đến khả năng vốn có trong học tập 3 R Học tập 3R Họ tập 3 R xuất hiện trong động thái đề phòng, hay đáp ứng với các sự kiện cơ bản phát sinh trong các thị trường của doanh nghiệp. Chính lo ại học tập này, mà các doanh nghiệp mà đã trải qua quá trình tái định hình những gì phản ánh trong sự thoái trào của các thị trường truyền thống. Dell Computers, Ryanair và Skoda là những ví dụ về các công ty đã trải qua quá trình như vậy . Họ có thể đặt vấn đề với các giả thiết họ đã giữ từ lâu về chính họ, về khách hàng và về tiêu điểm chiến lược của họ và vì thế đã phát triển một cách thức nhìn nhận mới về thế giới. Do đó, không đơn thuần là thích ứng, mà thách thức các giả thiết truyền thống, phản ánh và đánh giá kiến thức mới và đáp ứng với tư duy chiến lược mới được phát triển. Costa Markides 15 cho rằng vai trò ủa marketing là để hướngdẫn tổ chức đến cải tiến chiến lược. Ông băn khoăn rằng có quá nhiều công ty chỉ tập trung vào cải tiến thêm mà không bảo vệ trước những người mới đến họ đến và dành chiến thắng bằng việc phá vỡ tất cả các qui tắc đã được thiết lập. Nhiều công ty hoạt động trong các môi trường năng động toàn cầu với các thời kỳ thay đổi nhanh chóng. Trong những năm gần đây, chúng ta đã chứng kiến điều này trong ngành hàng không, điện tử và các ngành công nghệ cao. Các doanh nghiệp trong các thị trường này trải qua các giai đoạn học tập để tồn tại họ phải tìm các cách thức cạnh tranh mới để duy trì lợi thế cạnh tranh khác biệt của họ. Siemens đã tái định dạng các hoạt động kinh doanh thiết bị y tế èo uột của họ để duy trì vị thế lãnh đạo thị trường. Trong khi tái định dạng các hoạt động kinh doanh của nó, toàn tổ chức đã thay đổi từ tập trung vào chức năng sang tập trung vào khách hàng. Đáp ứng thời gia cho khách hàng cũng như tính hữ hiệu trong việc cộng tác giữa các cán bộ là các yếu tố quyết định then chốt về hiệu suất. Điều quan trọng đối với quá trình học tập này là khả năng thu nhận kiến thức, phản ánh và sau đó khái quát hóa các kinh nghiệm này trong tình huống cạnh tranh mới. Học tập 3R chính nó đã nói lên rằng đó là cách học tập cần thiết của doanh nghiệp giúp nó hướng đến và giảm mức độ ảnh hưởng của các sự kiện trong để giupc doanh nghiệp trong môi trường biến động. Khả năng này cho phép các doanh nghiệp phát triển kiến thức vượt trước về các sự kiện trên thị trường và tạo dựng sự linh hoạt để tái định hình nhanh chóng các hoạt động và phân bố lại các nguồn lực tập trung vào một cơ hội hay đe dọa phát sinh đã được nhận diện và vì thế đáp ứng nhanh chóng với nó. Stephan Haeckel 16 cho rằng trong các thị trường ngày nay các công ty phải tự chuyển hóa từ mô hình làm và bán sang mô hình có thể cảm nhận và đáp ứng. Để đạt được điều này, họ cần phải thay thế việc tập trung vào đảm bảo các bước của kế hoạch chiến lược của hành động được vạch ra một cách logic bằng việc tập trung vào các nét đặc trưng của việc ra quyết định đó là thích nghi và giải trình. Mô hình kinh doanh thích nghi làm cho hầu hết kiến thức được tạo dựng thông qua học tập và làm rõ ràng vai trò của mọi người trong việc cung cấp giá trị cho khách hàng. Điều cơ bản đối với khả năng học tập này là khả năng thu nhận kiến thức, phản ánh và chia sẻ những gì phản náh trong phạm vi chính doanh nghiệp, đánh giá lại tư duy chiến lược và 15 Marketing Business (January 2004), 16 Marketing Business, January 2004 sau đó đáp ứng nhờ chuyển dịch kiến thức vào những tình thế và thách thức mới. Do đó, nhờ các quá trình học tập có tổ chức các kiến thức được thu nhận và khả năng được tạo dựng trong doanh nghiệp để đáp ứng với các thách thức chiến lược phải đối mặt theo cách thức sáng tạo và cải tiến. Sáng tạo và cải tiến là các bộ phận cơ bản của việc ra quyết định chiến lược trong môi trường marketing năng động. Ghosal 17 chỉ rõ “lợi thế cạnh tranh gắn chặt với khả năng cải tiến các cách thức một cách tạm thời ra khỏi sức ép thị trường”. Học tập 3R là bộ phận trung tâm của việc tạo dựng văn hóa cải tiến và sáng tạo trong tổ chức. Học tập 3R xuất hiện rộng khắp nhờ sự tương tác của doanh nghiệp và quan sãn của nó về môi trường. Sự không chắc chắn trong nhu cầu khách hàng, sự biến đổi khó lường của công nghệ và sự không chắc chắn trong cạnh tranh là các nhân tố môi trường yêu cầu khả năng cải tiến của công ty nếu nó muốn tồn tại trong môi trường như vậy. Công ty mà cam kết với học tập 3R có thể tăng cường khả năng cải tiến của nó theo nhiều cách: − Cần phát triển năng lực nội tại để tạo dựng và thương mại hóa một sự đột phá kỹ thuật. − Có kiến thức và khả năng để hiểu và dự đoán các nhu cầu ẩn chứa trong các khách hàng tiềm và do đó có khả năng nhận ra các cơ hội được tạo bởi nhu cầu thị trường phát sinh. − Cần có khả năng cải tiến hơn các đối thủ cạnh tranh và sẵn sàng học tập từ những thất bại cũng như thành công của mình. Do vậy, học tập 3R là điều quan trọng cho sự phát triển kiến thức mới, tạo dựng khả năng cải tiến của doanh nghiệp và bảo đảm rằng họ có khả năng cạnh tranh trong môi trường biến đổi khó kiểm soát. Wang và Ahmed 18 cho rằng các công ty cần phát triển loại hoạt động học tập này bằng cách: − Đặt câu hỏi với các sản phẩm, các dịch vụ, các quá trình, các hệ thống hiện tại, và đánh giá xem chúng đóng góp một cách chiến lược và thị trường tương lai như thế nào. 17 Ghosal, S., Bartlett, C.A. and Moran, P. (1999) ‘A new manifesto for management’, Sloan Management Review, Spring: 9–20. 18 Wang, C.L. and Ahmed, P.K. (2003) ‘Organisational learning: a critical review’, The Learning Organisation.10(1): 8–17. − Học cách loại bỏ những thứ đã làm trước đó để tạo ra khả năng làm ra những thay đổi từng bước hay thậm chí những buớc nhảy đột phá. Đây chính là điều được xem như là sự từ bỏ một cách có tổ chức. − Tạo ra kiến thức mới thông qua những sự thay đổi dần dần. Một khả năng cải tiến được phát triển thông qua một quá trình tạo kiến thức liên tục và không nhất thiết tích lũy và ghi nhớ một cách đơn giản kiến thức hiện tại. − Tư duy một cách sáng tạo, chứ không phải đi theo các con đường truyền thống có thể định trước. − Tạo lập các năng lực cả trong phạm vi tổ chức lẫn ở trên thị trường để làm sói mòn những cải tiến của đối thủ. − Phát triển các quá trình chất lượng một cách sáng tạo để giúp các công ty cung cấp các cải tiến có giá trị cho thị trường. CÁC HOẠT ĐỘNG HỌC TẬP Xử lý thông tin thị trường là một điều kiện cần thiết cho việc thu nhận kiến thức; Học tập có tổ chức chủ yếu là quá trình mà thông tin được chuyển hóa thành kiến thức và hiểu biết. Theo Huber, các tổ chức học tậ p hữu hiệu tinh thông trong năm hoạt động chính: học tập thiên bẩm, học tập kinh nghiệm, học tập qua chia sẻ, ghép và soát xét. Học tập thiên bẩm là sự phối hợp kiến thức được kế thừa trong doanh nghiệp và kiiến thức tăng thêm từ kinh nghiệm trước đó. Việc học tập mà các nhà quan trị cấp cao mang đem ững gì mà nó phải nghiên cứu và các thức giải thích những gì nó gặp phải. Học t ập kinh nghiệm có thể là không chủ tâm và không có hệ thống. ví dụ, Doanh nghiệp đang đối mặt với các thách thức chiến lược có thể tự tích lũy kinh nghiệm, khi đó cần tìm ra các giải pháp cho những vấn đề cụ thể và việc học sau đó chuyển hóa sang các tình huống khác. Họ tập qua chia sẻ là việc thu nhận kiến thức thông quua kinh nghiệm dùng lại. Đây có thể là nguồn kiến thức quan trọng cho các doanh nghiệp trong các tình huố ng cạnh tranh mà họ chưa hề có kinh nghiệm trước. Mạng lưới , các quan hệ và các đối tác khác có thể là nguồn học tập chia sẻ, đặc biệt các nhà cung cấp và các doanh nghiệp trong các nghành khác nhau hoạt động trong những tình huống tương tự. Lắp ghép. Các doanh nghiệp thu nhận kiến thức bằng việc lắp ghép kiến thức từ các quan hệ mà họ đã thiết lập trong các thị trường của mình. Loại học tập này có liên quan đặc biệt với các doanh nghiệp có tiếp xúc gần gũi với các đối tác trong chuỗi cung cấp. Thông tin sinh ra có thể thường là kết quả của sự ảnh hưởng qua lại giữa doanh nghiệp và các đối tác mà nó đã thiết lập. Phạm vi của kiến thức thu nhân thông qua quá trình lắp được xác định bởi mức độ gần gũi làm việc thực tế của hai đối tác và mức độ tin cậy giữa họ. Do vậy, để học tập có hiệu quả, các đối tác cần có sự thỏa thuận cùng học tập, để có một sự nhất trí về quan điểm tới mức thiết lập ra địa hạt có thể chấp nhận về học tập và giữ quan điểm tương tự như các vấn đề đang được nghiên cứu có tác động đến từng đối tác. Soát xét. Bao gồm cả việc rà soát hướng vào bên trong lẫn bên ngoài. Soát xét là nền tảng cho việc thu nhận kiến thức về học tập tín hiệu và có thể được thu nhận thông qua các quá trình nghiên cứu chính thức. Nó cũng có thể được thu nhận thông qua các mối liên hệ, mà doanh nghiệp tạo dựng với cả khách hàng và các đối tác bên ngoài của họ, cũng như thông qua các đối tác bên trong công ty những người hoạt động gần gũi với thị trường mà họ cạnh tranh. Trong khi rà soát bên ngoài nhằm tìm kiếm các cơ hội và đe dọa, và việc đánh giá nội tại về cách thức mà các doanh nghiệp đang đối mặt cả với các tiểu chuẩn của mình lẫn các kỳ vọng của các bên hữu quan bên ngoài, các doanh nghiệp nhận ra các cơ hội và đe dọa có thể có. Như chúng ta đã biết qua các phần trước, các mối quan hệ rất quan trọng trong quá trình học tập, chủ yếu trong việc học tập kinh nghiệm, lắp ghép và qua chia sẻ. cách thức mà doanh nghiệp học tập và chia sẻ là những kết quả của quá trình học tập g ồm một phần của cuộc đối thoại đang diễn ra và một phần tích hợp của quá trình ra quyết định chiến lược. Các tổ chức học tập hữu hiệu có được các mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp, khách hàng, và các tổ chức liên quan khác mà họ có thể góp phần vào quá trình ra quyết định của tổ chức. Quá trình học tập tự nó có thể là một sự đối thoại liên tục với các đối tác đã thiết lập, và các doanh nghiệp sử dụng thông tin như là nền tảng của học tập. Vòng xoắn học tập Garvin xem tổ chức tổ chức học tập ở trong các tổ chức mà trở nên thành thạo về “sáng tạo, thu nhận, và chuyển dịch kiến thức và điều chỉnh hành vi để phản ánh kiến thức mới và sự thấu hiểu nội tại”. 19 Senge mô tả tổ chức như vậy có vẻ thơ mộng hơn: “các tổ chức mà ở đó con người liên tục mở rộng khả năng của mình để tạo ra những kết quả mà họ thực sự mong muốn, ở đó, các mô thức tư duy mới và cởi mở được nuôi dưỡng, ở đó, khát vọng tập thể được tự do bày tỏ, và ở đó, con người liên t ục học cách thức học tập lẫn nhau” 20 Như vậy, tính hữu hiệu của quá trình được diễn đạt trên phương diện bản thân hoạt động học tập chức không có liên kết về mặt bản chất với những cải thiện hiệu suất trong một doanh nghiệp. Điều này dường như đề cập đến một góc nhìn hẹp về quan niệm học tập có tổ chức và rõ ràng là xung đột với quan niệm rằng các quyết định marketing chiến lược cần được xem là làm tăng giá trị cho tổ chức và rằng học tập có tổ chức là bộ phận trung tâm của khả năng năng này. Trong khi đó nó được nhận thức rằng có thể có nhiều kết luận lô gic của tổ chức học tập lại không có bất kỳ mối liên hệ trực tiếp nào với cải thiện hiệu suất, do đó, cần phải đánh giá xem hoạt động học tập có phải là hoạt động có giá trị hay không. Một tổ chức có thể học tập thực sự, nhưng các kết cục học tập tự nó có thể sai lầm. Như Huber chỉ ra “các thực thể có thể học tập một cách không đúng đắn và họ có thể học tập một cách đúng đắn rằng điều gì là không đúng” 21 Cólẽ, liên hệ giữa học tập hữu hiệu và các cải thiện hiệu suất vì thế là việc sử dụng ký ức của tổ chức về nhận thức của nó. Một ký ức có tổ chức là kết quả chủ yếu của việc học tập có tổ chức. Không có ký ức tổ chức, các doanh nghiệp có thể gặp phải cạm bẫy, khi các nỗ lực học tập liên tục gây ra độnglực dài hạn trong các chương trình marketing của họ nhưng không tạo ra được các cải 19 Garvin, D.A. (1993) ‘Building a learning organization’, Harvard Business Review, July–August: p80. 20 Senge, P.M. (1992) The Fifth Discipline: The Art and Practice of The Learning Organisation, New York: Century. p. 1 21 Huber, G.B. (1991) ‘Organizational learning: the contributing processes and the literatures’, Organisational Science, 2(February): 88–115. thiện hiệu suất thị trường dài hạn. Giai đoạn đầu tiên là thu nhận kiến thức rõ ràng thông qua quá trình học tập tín hiệu, hoặc bằng việc đề phòng về một sự kiện hoặc bằng cách đáp ứng nó. Các dấu hiệu mà doanh nghiệp sử dụng như một bộ phận của quá trình học tập tín hiệu cho họ biết các mục tiêu chiến lược và hiệu suất có đạt được hay và giúp tạo ra kiến thức sớm về các cơ hội và đe dọa nảy sinh làm dữ liệu cho quá trình quyết định chiến lược. Tuy nhiên nếu công ty không chuyển hóa thành công kiến thức đó và sử dụng nó để đánh giá lại việc ra quyết định marketing của mình, họ sẽ chỉ đơn giản là đi quanh một vòng tròn mà không bao giờ tiến bộ hơn. Liên kết giữa học tập 3R và việc ra quyết định marketing chiến lược hữu hiệu và bền vững sẽ tiến bộ hơn do đó trở thành một một vòng xoắn học tập không giới hạn. Điểm khởi đầu của vòng xoắn học tập có thể là một sự kiện trên thị trường mà doanh nghiệp phải đáp ứng, hay có lẽ việc thu nhận kiến thức trước đó về một sự kiện thông qua học tập tín hiệu. Kiến thức đó có lẽ được suy nghĩ và nhận thức nâng cao sẽ đưa đến việc ra các quyết định marketing chiến lược tái tổ chức doanh nghiệp theo các thay đổi môi trường. Các bài học từ đó sau này sẽ được phản hồi vào trong quá trình ra quyết định. Học tập hưởng ứng sẽ hợp nhất việc đánh giá lại tư duy chiến lược của công ty như là cách thức có thể tái tổ chức một cách chiến lược để tạo dựng lợi thế cạnh tranh hơn nữa. Kiến thức sinh ra từ thành công này sẽ tăng cường hơn nữa sự phát triển chiến lược và dấn đến thay đổi mội bước về mức khát vọng. Sau đó có thể phát triển một chiến lược cải tiến và sáng tạo hơn và một mạng lưới các quan hệ phức tạ p có thể hơn, nhờ vậy, đạt được khả năng duy trì liên tục tính cạnh tranh toàn cầu. Để rồi, điều này sẽ dẫn đến một mức độ mới trong vòng xoắn học tập và cứ thế quá trình tiếp diễn. Như vậy, kết quả của học tập trở thành khả năng duy trì thành công cạnh tranh, một thực thể năng động là thực thể biến đổ i và phát triển bởi vì nó sinh ra khả năng học tập của mình. Ra quyết định marketing chiến lược hữu hiệu Chúng ta đã khẳng định rằng bản chất của việc ra quyết định marketing chiến lược có nguồn gốc từ một quá trình năng động nhờ đó các doanh nghiệp phát triển khả năng học tập để thu nhận kiến thức về thị trường của họ, làm sáng tỏ kiến thức đó và phát triển các khả năng tổ chức để đáp ứng các thách thức đang đối mặt. Việc khám phá quá trình học tập [...]... tru và hữu hiệu Tại trung tâm của quá trình quyết định marketing chiến lược là các giá trị định hướng marketing của công ty nó nuôi dưỡng một nền văn hóa có ý thức về giá trị cởi mở, viễn cảnh được chia sẻ và một sự cam kết học tập được chia sẻ Các quyết định marketing chiến lược được ra trong sự phối hợp hài hòa với quá trình phát triển chiến lược lặp đi lặp lại và như là một kết quả của quá trình... chúng ta đã thảo luận lại với nhau và chỉ ra các khái niệm sẽ là nền tảng như thế nào cho quá trình quyết định marketing chiến lược để một doanh nghiệp có thể phát triển các khả năng duy trì lợi thế cạnh tranh theo thời gian Như chúng ta đã nói đến từ trước quá trình ra quyết định marketing chiến lược là một quá trình lặp đi lặp lại trong tổ chức Do đó, chúng ta xem nó được diễn tả tốt nhất như một bánh... các chiến lược của công ty và môi trường marketing toàn cầu Các đối tác bên ngoài trong môi trường có vị trí quan trọng khi nó cung cấp phương tiện nhờ đó công ty có thể tạo dựng một cấu trúc ảo tới thị trường, nhờ điều này công ty tiếp cận các nguồn lực cho quá trình ra quyết định lẫn giá trị tăng thêm bởi sự phê chuẩn các quyết định đưa ra Khi bánh xe của quả trình quyết định marketing chiến lược. .. trong con số này là B2B marketing, sau đó mới là B2C marketing Cuối năm 20 05, 80 triệu hộ gia đình trên khắp châu Âu có ti vi kỹ thuật số và nó sẽ cung cấp dịch vụ giao tiếp mua hàng hữu hiệu Tất cả những điều này đã thay đổi cách thức của nhiều người trong số chúng ta với tư cách là khách hàng và phương thức chúng ta tạo dựng cuộc sống kinh doanh Ứng dụng của World Wide Web với marketing toàn cầu đã... đang ở đâu trên chu kỳ đó Hơn nữa, điều quan trọng của việc ra các quyết định marketing chiến lược không chỉ là hiểu về chu kỳ sống sản phẩm mà còn phải hiểu được tác động của toàn bộ các chu kỳ sống như chu kỳ sống của thị trường, chu kỳ sống cạnh tranh, các chu kỳ sống của khách hàng, chu kỳ sống nhãn hiệu đến vị thế chiến lược của công ty trên thị trường Hiểu các khái niệm này là điều quan trọng cho... mềm máy tính sử dụng ở Ấn độ, 92% ở Thái lan, 98% ở Trung quốc mỗi năm làm thiệt hại 8 tỷ USD cho những người làm phần mềm Môi trường kinh tế Trong khi cố gắng phát triển chiến lược tích hợp toàn cầu, một trong những khó khăn chính mà các công ty đang gặp phải là sự phân chia mức độ phát triển kinh tế mà họ phải đối mặt Điều này khiến họ khó có thể xây dựng một chiến lược có tính cố kết, dĩ nhiên trong... trường trong nước Thường thường, điều này có nghĩa là vũ đài chính trị là vũ đài dễ tổn thương nhất của marketing toàn cầu Các khuynh hướng các chính phủ thay đổi sự điều tiết có thể tác động nghiêm trọng đến một chiến lược marketing, nó -49cung cấp cả các cơ hội và đe dọa Người ta đã xem xét sự kiện 11/9 /20 01 và tính không ổn định về chính trị ở các vùng thị trường tiềm năng then chốt như Nga, Trung quốc... dựng kiến thức và phát triển sự hưởng ứng cải tiến và sáng tạo dựa trên quá trình làm sáng tỏ các kiến thức của nó, tái đánh giá vị thế chiến lược và tự tái định hướng để đáp ứng một cách hữu hiệu các thách thức đã nhận diện Kết quả là các quyết định marketing chiến lược cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng và cho họ khả năng linh hoạt và thích nghi để đáp ứng với các thách thức theo thời gian... khỏi thị trường Chu kỳ này được diễn tả như hình 3-1 ٣ Wilson, R.M.S and Gilligan, C.T (20 04) Strategic Marketing Management: Planning, Implementation and Control, 3rd edn, Oxford: Butterworth-Heinemann Khả năng sinh lơi/hành động thâm nhập - 42- Cung hạn chế, biên lợi nhuận cao Đối thủ Thâm nhập Ổn định cạnh tranh, marketing thị phần Khả năng sinh lợi Hình 3-1Chu kỳ cạnh tranh Cạnh tranh đồng hóa gây... liệu về các vấn đề liên quan đến marketing hàng hóa và dịch vụ Vai trò của nghiên cứu chủ yếu là để giúp cho những người ra quyết định Nó là một công cụ có thể giúp giảm các rủi ro do thiếu kiến thức về thị trường và sự không chắc chắn của môi trường Nghiên cứu marketing đảm bảo cho nhà quản trị ra quyết định dựa trên nền tảng kiến thức chắc chắn Nhờ tập trung tư duy chiến lược vào các nhu cầu trên thị . thời gian. Quá trình phát triển chiến lược tự nó là một quá trình học tập một cách lặp đi lặp lại từ những gì mà chiến lược đang xây dựng dần dần bộc lộ. Chiến lược của doanh nghiệp có khuynh. trong phạm vi chính doanh nghiệp, đánh giá lại tư duy chiến lược và 15 Marketing Business (January 20 04), 16 Marketing Business, January 20 04 sau đó đáp ứng nhờ chuyển dịch kiến thức vào. khả năng học tập của mình. Ra quyết định marketing chiến lược hữu hiệu Chúng ta đã khẳng định rằng bản chất của việc ra quyết định marketing chiến lược có nguồn gốc từ một quá trình năng động