BÀI 6: ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC pdf

Phát triển sự nghiệpĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG ViỆC Là tiến trình xác định, đo lường, đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức bằng cách so sánh tiêu chuẩn đặt ra, sau đó truyền th

 Ts Nguyễn Văn Điền vs Nguyễn Ngọc

Quân, giáo trình QTNNL, NXB Lao động Xã hội- 2004.

 PGS-TS Trần Kim Dung, Quản trị nguồn

nhân lực, NXB Tổng hợp Tp Hồ Chí Minh

2011

 Và một số tài liệu khác có liên quan.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 Mục tiêu

 Hiểu mục đích và vai trò của hoạt động

đánh giá.

 Biết được các phương pháp đánh giá

 Biết được quy trình đánh giá.

 Giải pháp nâng cao hiệu quả đánh giá.

I Phát triển sự nghiệp

ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG ViỆC

Là tiến trình xác định, đo lường, đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức bằng cách so sánh tiêu chuẩn đặt ra, sau đó truyền thông đến nhân viên kết quả đánh giá.

1 Khái niệm

Tài liệu cho các quyết định nguồn nhân lực Giúp đỡ trong việc đáp ứng các yêu cầu luật pháp

Lương, thưởng

Đề bạt, giáng chức Duy trì, sa thải

2 Mục đích

- Có đề nghị cải thiện điều kiện làm việc.

- Được cố vấn về đào tạo và hướng nghiệp

để nâng cao hiệu quả công việc

4 Hệ thống đánh giá THCV

1 Các yếu tố của hệ thống ĐGTHCV

 Tiêu chuẩn thực hiện công việc

 Đo l ờng thực hiện công việc

 Thông tin phản hồi với ng ời lao động và bộ

phận quản lý NNL

Đo l ờng sự thực hiện công việc

Tiêu chuẩn thực hiện công

việc

Thông tin phản hồi

Quyết định nhân sự

Hồ sơ nhân viên

Đánh giá thực hiện công

việc

Thực tế THCV

5 Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá

và các mục tiêu của ĐGTHCV

2 Các yêu cầu với hệ thống đánh giá

Lựa chọn phương pháp

Đánh giá

Xác định tiêu chí cần

đánh giá (Cái gì sẽ được đánh giá)

Lựa chọn và huấn luyện

3 4

5

6

7 Nội dung và trình tự đánh giá

a Xác định tiêu chí cần đánh giá

Các tiêu chí Việc hoàn thành tốt

công viêc

QUYẾT ĐỊNH

Ví dụ tiêu chí cần đánh giá trưởng phòng kinh doanh

 Báo cáo nghiên cứu thị trường

 Hiệu quả chương chình khuyến

mãi

 Thị phần

 Đánh giá của khách hàng

 Phát triển mạng lưới đại lý

 Đánh giá của chính quyền địa

phương

 Doanh số sản phẩm mới

 Đào tạo phát triển nhân viên trong phòng

b Lựa chọn phương pháp đánh giá

Các phương pháp đánh giá

TƯƠNG

ĐỐI

TUYỆT ĐỐI

DỰA TRÊN ĐẶC ĐiỂM

DỰA TRÊN HÀNH VI

DỰA TRÊN KẾT QUẢ

b.1 Phương pháp tương đối

 Yêu cầu người đáng giá so sánh sự hoàn thành công việc của nhân viên với sự hàn thành công việc của nhân viên khác làm cùng một công việc đó;

 Đánh giá từ tốt đến tồi

 Người đánh giá có thể phân biệt các nhân viên với nhau, tránh mắc

phải sai lầm xu hướng trung bình chủ nghĩa

 Khó định ra được sự khác biêt nhiều hay ít

 Không đưa ra được các thông tin tuyệt đối

 Có thể gây ra mâu thuẫn giữa các nhân viên

 Khó khăn khi so sánh nhân viên giữa các bộ phận khác nhau

Thường chỉ dùng phương pháp này cho mục đích hành chính

Lương, thưởng, đề bạt, giáng chức, duy trì, sa thải

(Xếp hạng, phân phối; so sánh cặp)

Phương pháp xếp hạng

 Nguyên tắc: So sánh các nhân trực tiếp với

nhau, sau đó xếp hạng các cá nhân theo thứ tự

tăng dần từ kém nhất đến giỏi nhất hoặc ngược lại

(Phù hợp với doanh nghiệp nhỏ)

 Phân loại:

 Xếp hạng thẳng

 Xếp hạng luân phiên

 Ưu điểm và nhược điểm

 Ưu điểm: dễ giải thích, dễ hiểu, dễ sử dụng,

tốn ít thời gian và chi phí

 Nhược điểm: số lượng đánh giá ít, không

giúp ích cho việc phát triển nhân viên

 Nguyên tắc:

 Hình thành nên các cặp nhân viên

 Đánh giá nhân viên dựa trên số lần người đó được đánh

giá cao hơn trong các cặp.

 Số cặp: n(n-1)/2, trong đó: n là số nhân viên.

 Phương pháp: so sánh chủ quan thành tích của các cá

nhân riêng lẻ theo một thứ hạng từ giỏi nhất đến kém nhất.

 Ưu điểm và nhược điểm

 Ưu điểm: kết quả nhất quán và tin cậy hơn phương

pháp xếp hạng

 Nhược điểm: phức tạp hơn phương pháp xếp hạng

Phương pháp so sánh cặp

Phương pháp phân phối trọng số

 Nguyên tắc: thành tích của nhân viên được đánh giá theo một quy

luật phân phối được xác định trước.

 Ưu điểm và nhược điểm:

 Ưu điểm: có thể được tích hợp với bất kỳ phương pháp đánh

giá nào

 Nhược điểm:

 Giả sử rằng quy luật phân phối thành tích là quy luật phân

phối chuẩn

 Khó khăn cho nhà quản trị trong việc giải thích lý do thành

tích của nhân viên trong nhóm cao nhất hoặc thấp nhất.

 Không thích hợp khi số lượng nhân viên đánh giá nhỏ

 Ví dụ:

Ví dụ: pp phân phối trọng số

b.2 Phương pháp tuyệt đối

 Yêu cầu người đánh giá, đánh giá sự hoàn thành công việc

của nhân viên chỉ dựa trên các tiêu chuẩn hoàn thành, đánh giá nhân viên theo từng tiêu chí đánh giá

 Nhân viên từ các bộ phận khác nhau được đánh giá bởi các người

đánh giá khác nhau có thể so sánh với nhau

 Thông tin phản hồ rất hữu ích

 Ngăn ngừa mâu thuẫn giữa các nhân viên

 Nhiều nhân viên trong cùng một bộ phận có thể có cùng số điển đánh giá nếu người đánh giá không muốn so sánh các nhân viên với nhau

 Mỗi người đánh giá đưa ra một tiêu chuẩn đánh giá khác nhau

(Thang điểm, định lượng )

Thang điểm đánh giá

 Nguyên tắc

 Đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích thông

qua việc sử dụng thang điểm liên tục

 Phân phối trọng số cho các tiêu thức quan trọng

 Ưu điểm và nhược điểm

 Ưu: dễ xây dựng, dễ chấp nhận, đáng tin cậy

 Nhược: cách thức cho điểm các tiêu thức phải rõ ràng

nếu không sẽ gây khó khăn cho người đánh giá.

 Ví dụ:

Ví dụ: đánh giá thành tích bằng thang điểm

Phương pháp phân tích định lượng

 Là phương pháp được phát triển tiếp theo, cụ thể hơn của phương pháp thang điểm đánh giá

 TRÌNH TỰ

1 Xác định các tiêu chí/ yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc

2 Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc (Xuất sắc , khá, trung bình, yếu, kém), mỗi mức độ có điểm minh họa

3 Đánh giá tầm quan trọng của mỗi tiêu chí

4 Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc

G=Σ (Ki*Gi)/ Ki

G: Điểm tổng hợp cuối cùng

Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng

Gi: điểm số đánh giá năng lực thực hiện cộng việc

b.3 Phương pháp đánh giá dựa trên đặc điểm

 Đánh giá tính cách hoặc các đặc điểm cá nhân của nhân viên, chẳng

hạn như thâm niên nghề nghiệp, trình độ học vấn, khả năng ra quyết định, sự trung thành với công ty, kỹ năng giao tiếp hoặc cấp độ của sự sáng tạo…

b.4 Phương pháp đánh giá dựa trên hành vi

 Xem xét hành vi của nhân viên hơn là đặc điểm cá nhân của họ

 Nhân viên được đánh giá dựa trên những điều họ thực hiện tại công việc (Hợp tác tốt với đồng nghiêp, cấp trên, đến dự họp đúng giờ)

 Tiêu chuẩn hoàn thành rất cụ thể

 Khuyến khích người đánh giá (cấp trên) phản hồi về hoàn thành công

việc một cách cụ thể

 Cả nhân viên và lãnh đạo có thể tham gia vào quá trình xây dựng tiêu

chuẩn đánh giá

 Việc xây dựng hệ thống thang điểm hành vi mất nhiều thời gian⇒ khi

tổ chức có sự đổi mới liên tục khó áp dụng phương pháp dựa trên

hành vi

 Nhiều Người đánh giá tin rằng chú trọng tới hành vi là một cách nghĩ không tự nhiên về việc đánh giá nhân viên

(Ghi chép sự kiện quan trọng, danh mục kiểm tra, thang đo hành vi,

thang điểm quan sát hành vi)

Phương pháp danh mục kiểm tra

 Cần phải thiết kế một danh mục các câu mô tả về các hành vi và các

thái độ xảy ra trong thực hiện công việc của người lao động

 Người đánh giá nhận được bản chụp của mẫu phiếu đánh giá và sẽ

đánh dấu vào câu mà họ thấy phù hợp với đối tượng bị đánh giá

Phương pháp ghi chép sự kiện quan trọng

 Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phỉ ghi lại theo cách mô tả

các hành vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả (hay xuất sắc hoặc yếu kém) trong thực hiện công việc của người lao động theo từng yêu tố công việc

 Ví Dụ

Hành vi tích cực Hành vi tiêu cực

12/10 Dập một đám cháy kịp thời 3/11 hút thuốc trong kho hóa

chất

Thang điểm kỳ vọng hành vi:

 Các hành vi THCV đ ợc phân loại theo từng cấp độ từ

thấp đến cao theo một thang điểm

 Ng ời đánh giá đánh dấu vào mức điểm phù hợp với

hành vi ng ời lao động.

Thang điểm quan sát hành vi :

 Các hành vi quan trọng đ ợc sắp xếp theo thứ tự từ xuất

sắc đến yếu kém

 Ng ời đánh giá phải xác định tần suất xuất hiện của

chúng từ th ờng xuyên xảy ra đến ch a xảy ra bao giờ.

b.4 Phương phỏp đỏnh giỏ dựa trờn hành vi

Rất kém 1 Nhân viên phục vụ thu dọn đồ uống của khách (bất

kể đã uống hết hoặc ch a) với một lời thông báo thiếu lịch sự hoặc không thông báo gì về giờ đóng cửa

Tên nhân viên: Chức danh: Nhân viên phục vụ

Tên ng ời đánh giá: Bộ phận:

Chu kỳ đánh giá: Ngày đánh giá

Ví dụ ph ơng pháp thang điểm kỳ vọng hành vi

Tên nhân viên: Chức danh: Kỹ s công trình

Tên ng ời đánh giá: Bộ phận:

Chu kỳ đánh giá: Ngày đánh giá:

1 Tính tin cậy

Sử dụng thời gian với hiệu suất cao

2 Hoàn thành công việc/công trình đúng thời hạn

Không

Ví dụ ph ơng pháp thang điểm quan sát hành vi

Không

b.5 Phương pháp đánh giá dựa trên kết quả

 Người đánh giá đánh giá dựa trên kết quả thực hiện của nhân viên (ví

dụ doanh số bán hàng, hay số sản phẩm được làm ra v.v)

 Một trong những phương pháp đánh giá thuộc loại này Quản lý

theo mục tiêu (MBO)

 Người quản lý và nhân viên cùng đặt ra các mục tiêu và cùng đánh giá

Tên: Vị trí: GĐSX Phòng: Tác nghiệp

Chức năng Mục tiêu Kết quả Vấn đề &giải pháp

1 Tuyển chọn & đào tạo

NV A. Mọi ng ời tuyển mới đều đ ợc phòng nhân

sự đồng ý

B Kế hoặch ĐT cho tất

cả nhân viên vào ngày 10/12/XX

A Tuyển nhân viên

không có sự tham gia của bộ phận nhân sự, sa thải sau

bỏ phàn nàn

B Làm việc với bộ phận

kỹ thuật để tìm biện pháp cho hệ thống hoạt động tốt hơn

3.Lập KHSX A Không bị ngắt

quãng trừ phi có hỏng hóc của dây truyền sx chính

B Khồng nhiều hơn

1ngày/tuần ngừng trong iệc thay đổi ca làm việc

B Điều tra và tìm ra

nguyên nhân vào

Chư rõRất tốtTốt

Chưa rõ

Chưa rõ

Mục đích Phát triển

TốtKhông tốtKhông tốt

Tốt

Chưa rõ

Ngăn ngừa thách thức pháp lý

Chưa rõRất không tốtRất không tốt

Rất tốt

Tốt

Mỗi phương pháp điều có ưu và nhược tùy trường hợp cụ thể lựa chọn

phương pháp nào cho phù họp

c Lựa chọn người đánh giá

Đào tạo người đánh giá:

Cung cấp các văn bản hướng dẫn

Tổ chức các lớp tập huấn

d.Thông báo cho nhân viên về nội dung,

phạm vi đánh giá

Khi giao việc Lãnh đạo thông báo cho nhân viên về nội dung và phạm vi đánh

giá

e.Thực hiện đánh giá

Thu thập thông tin về kết quả thực hiện công

việc:

• Tính khối lượng hoàn thành công việc.

• Theo dõi ngày công, nội quy, kỷ luật của nhân viên.

• Phỏng vấn, tham khảo ý kiến người khác.

• Ghi lại những sự kiện quan trọng về nhân viên

Dựa trên những tiêu chí đối chiếu kết quả thực

hiện của nhân viên với bản tiêu chuẩn công việc:

• Mức độ hoàn thành công việc

• Thái độ thực hiện của nhân viên

• Kỹ năng làm việc

• Triển vọng phát triển.

e.Phỏng vấn kết quả đỏnh giỏ

Phỏng vấn đánh giá

Cuộc nói chuyện chính thức giữa ng ời lãnh đạo trực tiếp và

nhân viên nhằm xem xét lại sự THCV của nhân viên; cung

cấp các thông tin về tình hình THCV đã qua trong mối quan

hệ với các quyết định nhân sự; các tiềm năng trong t ơng lai

của họ, và các biện pháp để hoàn thiện sự THCV của họ.

Lợi ích:

• Thống nhất với nhân viên về kết quả đánh giá

• Đưa ra phản hồi giúp nhân viên có kinh nghiệm.

• Hiểu những khó khăn của nhân viên trong công việc

• Lên kế hoạch cho mục tiêu công việc sắp tới.

e.Phỏng vấn kết quả đánh giá

e.Phỏng vấn kết quả đánh giá

Có 3 hình thức phỏng vấn chính:

Thỏa mãn- thăng tiến

Thỏa mãn- không thăng tiến

Không thỏa mãn- thay đổi.

Các lỗi cần tránh với nhà quản lý:

Không có khả năng phê bình

Không có khả năng cung cấp thông tin phản hồi

Không biết cách phê phán các sự việc, vấn đề cụ

thể

H ớng dẫn phỏng vấn đánh giá

trình THCV chứ không nhằm kỷ luật.

nhân cách.

mạnh ng ời đánh giá sẵn sàng giúp đỡ để ng ời lao động hoàn thành công việc tốt hơn.

hiện công việc của ng ời lao động

 Tiêu chuẩn không rõ ràng

Lỗi thiên kiến: lãnh đạo có xu hướng đánh giá nhân viên chỉ dựa

vào một yếu tố, một đặc điểm nào đó nổi trội của nhân viên

Xu hướng thái quá: xu hướng đánh giá tất cả nhân viên đều theo

một xu hướng quá cao hoặc quá thấp, tất cả đều không đạt yêu cầu

hoặc tất cả đều tốt

Xu hướng trung bình chủ nghĩa: đánh giá tất cả nhân viên đều

trung bình, không ai tốt hẳn cũng không có ai yếu kém, mọi người đều như nhau

Lỗi định kiến: lỗi này xẩy ra khi lãnh đạo có định kiến về những sự

khác biệt giữa các cá nhân như tuổi tác, quê quán, giới tính

Các lỗi thường mắc trong đánh giá

8.Nâng cao hiệu quả đánh giá

6.Nâng cao hiệu quả đánh giá

 Làm cho nhân viên tin việc đánh giá là công bằng

Định kỳ đánh giá, nếu nhân viên làm việc tốt các nhân xét đánh giá khuyến khích họ làm việc, ngươc lại nếu họ làm chưa tốt họ cúng biết

để tự hoàn thiện

Quan tâm tới nhân viên giữa Lãnh đạo và nhân viên cần phải có sự nhất trí về những yêu cầu, trách nhiệm tiêu chuẩn trong việc thực hiện nhiệm vụ của nhân viên

Nên thực hiện đánh giá trên cơ sở so sánh kết quả làm việc với

mục tiêu đăng ký cá nhân

Lãnh đạo cần làm gì để nang cao hiệu quả đánh giá