Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty lắp máy điện nước - LICOGI.DOC

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty lắp máy điện nước - LICOGI.

LỜI MỞ ĐẦU

Hoạt động xây dựng trong nền kinh tế quốc dân hiện nay đang phát triển mạnh mẽ Các doanh nghiệp mới thành lập cũng như các doanh nghiệp thành lập từ trước đều tiến hành đầu tư trang thiết bị, xây dựng công trình mới, mở rộng sản xuất kinh doanh Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của ngành xây dựng, các ngành liên quan khác cũng phát triển rất mạnh mẽ Lắp máy và điện nước cũng là một trong số đó, công việc lắp máy điện nước là công việc khá quan trọng Nó là điều kiện đầu tiên cho quá trình sản xuất Điện và nước là hai nguồn quan trọng bậc nhất trong các công trình, điều kiện tất yếu phải có

để công trình có thể đi vào hoạt động

Qua thời gian thực tập tai Công ty lắp máy điện nước - một công ty có chức năng lắp máy, điện nước và thiết kế thi công các công trình giao dân dụng, giao thong, khu công nghiệp,… Em muốn tìm hiểu xem môi trường bên trong và bên ngoài của công ty có tác động như thế nào đến cơ cấu tổ chức của công ty Thay đổi cơ cấu tổ chức như thế nào cho phù hợp với chiến lược

phát triển của công ty trong thời gian tới Do vậy, em chọn đề tài “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty lắp máy điện nước - LICOGI” Qua đó đưa ra một vài giải pháp góp phần tạo nên một cơ cấu tổ

chức phù hợp hơn

Em xin chân thành cảm ơn Thầy Giáo: TS Bùi Đức Thọ đã trực tiếp hướng dẫn em thực hiện đề tài này Em xin cảm ơn các cô chú, anh, chị trong Công ty lắp máy điện nước đã giúp đỡ em thực hiện đề tài này

“Toàn bộ nhiệm vụ của đảng cầm quyền là tổ chức, tổ chức, và tổ chức” (Theo V.I Lênin: toàn tập, NXB Sự Thật, Hà Nội,1963, tập 7)

Đại hội lần thứ V của đảng, năm 1982 đã khẳng định: “Tổ chức là một khâu quyết định đối với việc thực hiện thắng lợi đường lối, chính sách của đảng”(Theo Báo cáo chính trị của ban chấp hành trung ương tại đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ V của đảng, NXB Chính Trị Quốc Gia, Hà Nội, năm 1982,tr.143) Đảng ta không những thể hiện bản lĩnh tự chủ, độc lập, sáng tạo trong việc đề ra đường lối cách mạng, mà còn cả trong việc tổ chức thực hiện, nên đã nhân sức mạnh của dân tộc ta lên gấp nhiều lần, chiến thắng các kẻ thù hùng mạnh và tàn bạo nhất thời đại

Có thể nói tổ chức rất quan trọng trong việc thực hiện các kế hoạch, các chính sách Thành công của kế hoạch bắt nguồn từ tổ chức và từ công tác tổ chức và quản lý Song tổ chức là gì?

Tổ chức là chức năng thứ hai của quá trình quản lý Khi chiến lược đã được vạch ra thì phải tạo ra được khuôn khổ về mặt cơ cấu và nhân sự cho việc thực hiện chiến lược, đó chính là phần việc của công tác tổ chức Đây là

vấn đề không dễ mà cũng không quá khó đối với các nhà quản lý Không quá khó là vì công việc cơ bản, mang tính ổn định cao Không dễ vị phải nắm chắc thành phần nhân sự và phải biết phối hợp với những chức năng chuyên môn khác nhau trong tổ chức.

Theo giáo trình Khoa Học Quản Lý II thì tổ chức là một thuật ngữ được hiểu theo hai nghĩa: Nghĩa danh từ và nghĩa động từ

Theo nghĩa danh từ thì “Tổ Chức” là một hệ thống gồm nhiều người cùng hoạt động vì mục đích chung Như vậy, danh từ tổ chức chỉ một tập hợp nhiều người có mối quan hệ ràng buộc lẫn nhau theo một quy tắc nhất định để hoạt động nhằm đạt tới một mục tiếu chung nào đó Ví dụ: Khoa Khoa Học Quản lý là một tổ chức, Bộ Giáo Dục Và Đào Tạo cũng là một tổ chức,…

Theo nghĩa động từ thì “Tổ Chức” được hiểu theo nghĩa rộng và cả nghĩa hẹp Theo nghĩa rộng: Tổ chức là quá trình triển khai các kế hoạch Ví

dụ như tổ chức thực thi chính sách, hay tổ chức thực hiện dự án,…Theo nghĩa hẹp: Tổ chức là một chức năng của quá trình quản lý, bao gồm việc phân bổ, sắp xếp nguồn lực con người và gắn liền với con người là những nguồn lực nhằm thực hiện thành công công tác kế hoạch của tổ chức

Như vậy, chức năng của tổ chức là hoạt động quản lý nhằm thiết lập một hệ thống các vị trí cho mỗi cá nhân và bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận đó phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức Một tổ chức làm công tác tổ chức tốt sẽ hoạt động có hiệu quả trong mọi tình huống phức tạp

I.1.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC

Cơ cấu tổ chức thể hiện mối quan hệ chính thức hoặc phi chính thức giữa những con người trong tổ chức Sự phân biệt hai loại mối quan hệ đó làm xuất hiện hai dạng cơ cấu trong tổ chức là cơ cấu chính thức và cơ cấu phi chính thức

I.1.2.1 Cơ cấu tổ chức chính thức

Giáo trình Khoa Học Quản Lý II định nghĩa: Cơ cấu tổ chức chính thức

là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu xác định

Cơ cấu tổ chức chính thức có độ ổn định cao, nó xác định mối quan hệ rõ ràng giữa các hoạt động, nhiệm vụ cụ thể gắn liền quyền hạn và trách nhiệm của từng người, bộ phận của tổ chức

Cơ cấu chính thức thường được biểu hiện bằng sơ đồ cơ cấu tổ chức

Nó quy định vị trí, quyền hạn và trách nhiệm của từng người đối với tổ chức Bởi vậy, khi ngiên cứu cơ cấu tổ chức ta có thể hiểu được tính tổ chức trong doanh nghiệp, trách nhiệm và quyền hạn của từng vị trí

I.1.2.2 Cơ cấu phi chính thức

Cơ cấu phi chính thức là cơ cấu được xây dựng dưa trên các mối quan

hệ cá nhân tự nguyện và không tự nguyện giữa các thành viên cùng chung lợi ích và cá tính…tạo nên các nhóm phi chính thức

Cơ cấu phi chính thức có các đặc điểm sau:

- Các mối quan hệ giữa các cá nhân và các bộ phận không rõ ràng.

- Người đứng đầu cơ cấu phi chính thức gọi là thủ lĩnh, họ có thể

chịu trách nhiệm hoàn toàn về nhóm hoặc không

- Mối quan hệ giữa người với người được xây dựng và duy trì để

hướng tới mục đích cá nhân

- Tồn tại nhiều tiêu chí làm hình thành cơ cấu phi chính thức như: Có

cùng quan điểm, cùng chí hướng, cùng lợi ích,…

I.1.3 CÁC THUỘC TÍNH CƠ BẢN CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC

Cơ cấu tổ chức có các thuộc tính cơ bản sau: Chuyên môn hoá công

việc; Phân chia tổ chức thành các bộ phận; Quyền hạn và trách nhiệm; Cấp bậc và phạm vi quản lý; Tập trung và phân quyền trong quản lý; Phối hợp giữa các bộ phận, phân hệ của cơ cấu.

I.1.3.1 Chuyên môn hoá công việc

Adam smith đã mở đầu cuốn sách “của cải của các dân tộc” bằng một ví

dụ rất nổi tiếng về chuyên môn hoá lao động trong một xí nghiệp sản xuất kim khâu Miêu tả công việc trong xí nghiệp ông viết: “ một người kéo sắt thành sợi mảnh, một người khác làm thẳng sợi sắt, người thứ ba cắt kim, người thứ tư tạo lỗ xâu kim, người thứ năm mài dũa để tạo cây kim” Mười người trong một ngày làm được 4800 cây kim Còn nếu làm việc hoàn toàn độc lập, mỗi người trong một ngày chỉ làm được 20 cây kim Lợi thế cơ bản của chuyên môn hoá lao động là ở chỗ, thông qua việc phân chia nhiệm cụ phức tạp thành những hoạt động đơn giản, mang tính độc lập tương đối để giao cho từng người và tổng năng suất của cả nhóm sẽ tăng lên gấp bội

Tại sao chuyên môn hoá có thể làm tăng năng suất lao động? Câu trả lời

là ở chỗ không một người nào trên phương diện tâm sinh lý có thể thực hiện được tất cả các hoạt động của một nhiệm vụ phức tạp, ngay cả khi trong con người đó hội tụ đầy đủ các kỹ năng cần thiết Ngược lại, chuyên môn hoá công việc sẽ tạo nên những nhiệm vụ đơn giản, dễ đào tạo để thực hiện Điều này đã thúc đẩy chuyên môn hoá lực lượng lao động, biến mỗi người thành chuyên gia trong một số công việc nhất định Và bởi vì chuyên môn hoá tạo

ra vô vàn công việc khác nhau, mỗi người có thể lựa chọn cho mình những công việc là vị trí phù hợp với tài năng và lợi ích của họ

Tuy nhiên, chuyên môn hoá cũng có những hạn chế Nếu như các nhiệm vụ bị chia cắt thành các khâu nhỏ, tách rời nhau và mỗi người chịu trách nhiệm một khâu, họ sẽ nhanh chóng cảm thấy công việc của mình nhàm chán Bên cạnh đó, tình trạng xa lạ, đối địch giữa những người lao động có

thể gia tăng Để khắc phục người ta thường sử dụng các kỹ thuật đa dạng hoá

và phong phú hoá công việc

I.1.3.2 Phân chia tổ chức thành các bộ phận và các mô hình tổ chức bổ phận

Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của tổ chức, bao gồm các bộ phận mang tính độc lập tương đối thực hiện những hoạt động nhất định Việc hình thành các bộ phận của cơ cấu đã phản ánh quá trình chuyên môn hoá và hợp nhóm chức năng quản lý theo chiều ngang Nếu không biết cách phân chia tổ chức thành các bộ phận thì sự hạn chế về số thuộc cấp có thể quản lý trực tiếp sẽ làm hạn chế quy mô của tổ chức Việc hợp nhóm các hoạt động và con người để tạo nên các bộ phận tạo điều kiện mở rộng tổ chức đến mức độ không hạn chế

Trong thực tế, các bộ phận có thể được hình thành theo những tiêu chí khác nhau, làm xuất hiện các mô hình tổ chức bộ phận khác nhau, cụ thể là: (1)Mô hình tổ chức đơn giản; (2)Mô hình tổ chức theo chức năng; (3)Mô hình

tổ chức theo sản phẩm; (4)Mô hình tổ chức theo khách hàng; (5)Mô hình tổ chức theo địa dư; (6)Mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược; (7)Mô hình tổ chức theo quá trình; (8)Mô hình tổ chức theo các dịch vụ hỗ trợ; (9)Mô hình

tổ chức ma trận

Mỗi mô hình đều có những ưu nhược điểm riêng Tuỳ thuộc vào điều kịên của từng đơn vị mà có thể áp dụng mô hình nào cho cơ cấu tổ chức của đơn vị mình Có thể kết hợp nhiều mô hình cơ cấu tổ chức khác nhau để có thể hạ chế những nhược điểm nhau

I.1.3.3 Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức và các mô hình cơ cấu xét theo mối quan hệ quyền hạn

I.1.3.3.1 Khái niệm

Giáo trình Khoa Học Quản Lý II đã định nghĩa: “Quyền hạn là quyền tự

chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý nhất định trong tổ chức”.

Quyền hạn của một vị trí quản lý sẽ được giao phó cho người nào nắm giữ vị trí đó Và như vậy, quyền hạn không có liên quan gì đến phẩm chất cá nhân của người cán bộ quản lý Khi một người rời khỏi chức vụ, quyền hạn không đi theo anh ta mà ở lại với vị trí quản lý và thuộc về người thay thế

Khi các nhà quản lý được trao quyền hạn, họ sẽ phải chịu trách nhiệm -

đó là bộn phận phải hoàn thành những nhiệm vụ đã được phân công Quyền hạn không gắn liền với trách nhiệm tương ứng sẽ tạo cơ hội cho lạm dụng, và ngược lại cũng khong thể để một nhà quản lý phải chịu trách nhiệm về một việc nào đó nếu anh ta không có đủ quyền hạn để thực hiện nó

I.1.3.3.2 các loại quyền hạn trong cơ cấu tổ chức

Quyền hạn là chất kết dích trong cơ cấu tổ chức, là sợi dây liên kết các

bộ phận với nhau, là phương tiện mà nhừ đó các nhóm hoạt động được đặt dưới sự chỉ huy của một nhà quản lý, và sự phối hợp giữa các đơn vị có thể nâng cấp dần Nó chính là công cụ để nhà quản lý có thể thực hiện quyền tự chủ và tạo ra một môi trường thuận lợi cho việc thực hiện nhiệm vụ của từng người Trong tổ chức quyền hạn được chia làm ba loại: Quyền hạn trực tuyến, quyền hạn tham mưu và quyền hạn chức năng, được phân biệt chủ yếu bằng mối quan hệ với quá trình quyết định

Hình 1.1: Mối quan hệ quyền hạn trực tuyến và tham mưu

Thuật ngữ trực tuyến có thể được hiểu theo nhiều nghĩa Trong thực tế, trực tuyến còn được dùng để chỉ các bộ phận có mối quan hệ trực tiếp với việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức như bộ phận như thiết kế sản phẩm và dịch

vụ, sản xuất và phân phối sản phẩm (đôi khi cả bộ phận tài chính) Người đứng

PTGĐ Tài chính

Quản lý nhân sự Quản lý sản xuất Quản lý vật tư

đầu bộ phận trực tuyến gọi là nhà quản lý trực tuyến hay quản lý tác nghiệp.

 Quyền tham mưu

Bản chất mối quan hệ tham mưu là cố vấn Chức năng của các tham mưu là điều tra, khảo sát, nghiên cứu phân tích và đưa ra những ý kiến tư vấn cho những người quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ Sản phẩm lao động của bộ phận tham mưu là những lời khuyên chứ không phải là các quyết định cuối cùng

Hiện nay vai trò của các tham mưu ngày càng lớn do đòi hỏi của tính phức tạp của công việc và của môi trường Dù là ở tổ chức nào, những nhà quản lý khi ra quyết định cũng luôn cần đến kiến thức của các chuyên gia trong lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội, pháp lý, công nghệ,…Bên cạnh đó các chuyên gia có kiến thức sâu sẽ giúp cho các nhà quản lý có những quyết định đúng đắn hơn, phù hợp với tình hình hiện tại hơn

Tuy nhiên, việc sử dụng tham mưu cũng có các hạn chế sau:

Thứ nhất: Nguy cơ làm xói mòn quyền hạn trực tuyến: Nguy cơ xảy ra khi các tham mưu vượt qua quyền hạn của mình trong tổ chức Họ quên mất rằng

họ phải góp ý, giúp thêm sức mạnh cho những người quản lý trực tuyến chứ không phải là ra lệnh Có quá nhiều trường hợp, người lãnh đạo đã lập ra tham mưu và khoác lên mình họ những quyền hạn (thường là rất mơ hồ), và

ra lệnh cho các nhà quản lý khác phải hợp tác Đề xuất của các chuyên gia được các nhà quản lý tiếp nhận một cách hăng hái và ép buộc những người quản lý có liên quan phải thực hiện Điều thực tế xảy ra ở đây là quyền hạn của những nhà quản lý bị tước dần

Thứ hai: Thiếu trách nhiệm của các tham mưu: Bộ phận tham mưu chỉ đưa ra các kế hoạch Những bộ phận khác phải xem có chấp nhận kế hoạch và đem vào áp dụng hay không dẫn đến tình trạng đổ lỗi cho nhau khi không đạt được mục tiêu hay thất bại trong hoạt động của tổ chức

Thứ ba: Suy nghĩ vô căn cứ: Lập luận cho rằng một cương vị tham mưu cho phép những người lập kế hoạch có thời gian để phân tích là rất hấp dẫn, nhưng có thể bỏ qua khả năng là tham mưu có thể suy nghĩ vô căn cứ bởi vì họ không phải thực hiện những gì họ đề xuất Tính phi thực tiễn của các đề xuất của tham mưu thường dẫn đến va chạm, sự nhụt ý, thậm chí là ngầm phá hoại.

Để làm cho công tác tham mưu trở nên có hiệu quả đòi hỏi kỹ năng quản lý ở trình độ cao với sự tuân thủ các yêu cầu sau:

Một là: Nhận thức đúng đắn mối quan hệ quyền hạn: trực tuyến có nghĩa là ra các quyết định và thực hiện chúng Ngược lại , mối quan hệ lại chứa đựng quyền hỗ trợ và cố vấn Trực tuyến có thể ra lệnh, còn tham mưu phải đề xuất những kiến nghị của mình

Hai là: Làm cho trực tuyến lắng nghe tham mưu và làm cho việc sử dụng tham mưu trở thành thông lệ trong đời sống tổ chức Những nhà quản lý trực tuyến cần nhận rõ rằng những tham mưu thạo việc sẽ đưa ra những đề xuất hộ trỡ chứ không phải chứ không phải làm giảm uy tín của họ Mặc dù mâu thuận giữa trực tuyến và tham mưu có thể phát sinh từ sự buông lơi hoặc quá hăng hái từ phía tham mưu, phiền phức vẫn nảy sinh khi những uỷ viên quản lý trực tuyến giữ gìn quá mức quyền hành của mình mà không bằng lòng với chính sự trợ giúp mà họ thật sự cần tới

Ba là: Bảo đạm cho tham mưu có đủ thông tin Ngay cả những tham mưu giỏi nhất cũng không thể đưa ra lời khuyên chính xác nếu không được thông tin thường xuyên về những vấn đề thuộc lĩnh vực của họ Để tham mưu

có thể hoạt động như mong muốn, những người quản lý trực tuyến cần thông báo cho những cố vấn của mình các quyết định có liên quan đến công việc của họ và tạo điều kiện để họ có được những thông tin cần thiết cho việc đề ra các kiến nghị

Bốn là: Đảm bảo tham mưu toàn diện Tham mưu toàn diện bao hàm

việc đưa ra được và trình bày rõ ràng phương án quyết định tối ưu trên cơ sở xem xét đầy đủ vấn đề, làm rõ những khía cạnh có liên quan, lựa chọn xác đáng từ những khả năng hành động và phương tiện có thể; sao cho nhà quản

lý có thể chấp nhận hay từ chối mà không mất nhiều thời gian nghiên cứu, không phải hội họp nhiều

 Quyền hạn chức năng

Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá nhân hay bộ phận được

ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác

Quyền hạn chức năng gắn liền với việc uỷ quyền, trong hoạt động quản

lý, giao quyền giao việc đúng người là cả một nghệ thuật Người lãnh đạo trực tiếp cần giao quyền cho cấp dưới bởi người quản lý bị hạn chế về kiến thức chuyên môn và khả năng giám sát quá trình Trong tổ chức, việc giao quyền được căn cứ vào các chức danh và vị trí của từng người Tuỳ ở từng vị trí mà quyền hạn được phân chia khác nhau và có phạm vi nhất định để tránh sự chồng chéo khó quản lý

Để thu được kết quả tốt nhất trong việc giao phó quyền hạn chức năng, người lãnh đạo tổ chức cần đảm bảo rằng phạm vi quyền hạn đó được chỉ rõ cho người được uỷ quyền và cả những người chịu tác động của quyền này

I.1.3.4 Cấp quản lý, tầm quản lý và các mô hình cơ cấu tổ chức xét theo

số cấp quản lý

I.1.3.4.1 Cấp quản lý và tầm quản lý

Nguyên nhân có các cấp quản lý trong tổ chức là bởi giới hạn của tầm quản lý - số người và bộ phận mà nhà quản lý có thể kiểm soát có hiểu quả Tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý, còn tầm quản lý hẹp dẫn đến nhiều cấp

Cấp quản lý là thứ bậc của quyền lực quản lý Còn tầm quản lý là phạm

vi quyền lực kiểm soát Một nhà quản lý giỏi có tầm quản lý rộng hơn sẽ có ít cấp quản lý hơn, ngược lại nhà quản lý kém có tầm quản lý hẹp hơn sẽ cần

nhiều cấp quản lý hơn, cơ cấu tổ chức của nhà quản lý đó sẽ kồng kềnh hơn (Giáo trình Khoa Học Quản Lý II).

Trong tổ chức, cần phải quyết định xem mỗi nhà quản lý có thể trực tiếp kiểm soát được bao nhiêu thuộc cấp, hay nói cách khác là xác định tầm quản lý phù hợp của các nhà quản lý, để làm được điều đó cần phải tìm hiểu các mối quan hệ sau:

 Tầm quản lý và trình độ của các cán bộ quản lý có quan hệ tỷ lệ thuận Nếu các yếu tố khác không đổi, nhà quản lý có trình độ cao thì có tầm quản lý rộng

 Tính phức tạp của hoạt động quản lý và tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ nghịch Nếu công việc quản lý ổn định, không phức tạp thì tầm quản lý rộng

và ngược lại nếu công việc quản lý thay đổi thường xuyên, đòi hỏi tính sáng tạo thì tầm quản lý hẹp

 Trình độ và ý thức tôn trọng, tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới tỷ lệ thuận với tầm quản lý Nếu trình độ của cấp dưới và ý thức tôn trọng, tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới thấp thì tầm quản lý sẽ hẹp và ngược lại thì tầm quản

 Năng lực của hệ thống thông tin có ảnh hưởng đến tầm quản lý Một

hệ thống có khả năng cung cấp và truyền đạt thông tin cũng như quyết định một cách nhanh chóng, chính xác, đầy đủ sẽ rút ngắn khoảng cách giữa cấp trên với cấp dưới

I.1.3.4.2 Các mô hình cơ cấu tổ chức xét theo số cấp quản lý

Theo Giáo trình Khoa Học Quản Lý II: Căn cứ vào số cấp bậc quản lý,

tồn tại 3 mô hình tổ chức là: Cơ cấu nằm ngang, cơ cấu hình tháp và cơ cấu mạng lưới

 Cơ cấu tổ chức nằm ngang: Cơ cấu tổ chức nằm ngang là loại cơ cấu chỉ có một vài cấp quản lý và hướng tới một nền quản lý phi tập trung Mọi nhân viên của tổ chức đều được khuyến khích tham gia vào quá trình

ra quyết định

Trưởng văn phòng luật

Luật sư

Hình 1.2: Cơ cấu nằm ngang - Một văn phòng Luật

Ưu điểm: Làm tăng khả năng phối hợp, sự ngăn cách giữa con người trong tổ chức giảm cho các nhân viên thường làm việc theo nhóm, họ có thể

di chuyển theo chiều ngang giữa các chức năng hoạt động, cho phép nhân viên phát triển kỹ năng một cách tổng hợp Biên giới ngăn cách nhân viên với nhà quản lý được xoá bỏ…

Nhược điểm: Mô hình này đòi hỏi đội ngũ nhân viên phải có trình độ chuyên môn cao, toàn diện trong hoạt động của tổ chức

 Cơ cấu tổ chức hình tháp: Cơ cấu tổ chức hình tháp là loại cơ cấu có nhiều cấp bậc quản lý Nó thường sử dụng phương thức quản lý “trên - dưới”, trong đó các nhà quản lý ra các mệnh lệnh hành chính và kiểm soát ngắt ngao việc thực hiện các mệnh lệnh

Ưu điểm: Tạo điều kiện chuyên môn hoá lao hoá lao động, đồng thời

mô tả chi tiết các công việc

Nhược điểm: Tạo ra nhiều cấp bậc quản lý và giới hạn cứng nhắc giữa các công việc, các bộ phận Các cá nhân khó có thể phối hợp với nhau trong công việc

 Cơ cấu tổ chức mạng lưới: Cơ cấu tổ chức mạng lưới là cơ cấu trong

đó mối quan hệ giữa các thành viên được thực hiện trên cơ sở bình đẳng

Ưu điểm: Cơ cấu mạng lưới cho phép các cá nhân, bộ phận của tổ chức liên kết với nhau; cho phép tổ chức kiên kết với khách hàng, nhà cung cấp; những đối thủ cạnh tranh nhằm tăng cường sức mạnh tổng hợp vì mục đích chung Hạn chế được các đối thủ cạnh tranh trong hoạt động của tổ chức Tăng khả năng phối hợp, giảm sự ngăn cách giữa các nhân viên do họ thường làm việc theo nhóm

Nhược điểm: Quyền lực trong tổ chức bị chia nhỏ cho các bên liên quan Thời gian tồn tại mối quan hệ thường là ngắn và có giới hạn, không có nhiều cơ hội để tổ chức có thể phát triển lâu dài

Hình 1.3: Cơ cấu mạng lưới - Liên minh của 5 công ty

Công ty A

Công ty B

Công ty E

Công ty D

Công ty C

I.1.3.5 Phân bổ quyền hạn giữa các cấp quản lý - tập trung và phân quyền trong quản lý

I.1.3.5.1 Các khái niệm

Tập trung là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định đều được tập trung vào cấp quản lý cao nhất của tổ chức (theo Giáo trình Khoa Học Quản Lý II)

Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho những cấp quản lý thấp hơn trong hệ thống thứ bậc Phân quyền là hiện tượng tất yếu trong khi tổ chức đạt tới quy mô và trình độ phát triển nhất định làm cho một người không thể đảm đương được mọi công việc quản lý (theo Giáo trình Khoa Học Quản Lý II)

Uỷ quyền trong quản lý tổ chức là hành vi của cấp trên trao cho cấp dưới một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định

I.1.3.5.2 Mức độ phân quyền trong tổ chức

Tập trung và phân quyền là hai xu thế trái ngược nhau Mức độ phân quyền trong tổ chức phụ thuộc vào nhiều yếu tố, cụ thể là:

Tỷ trọng các quyết định: Tỷ trọng các quyết định được đề ra ở cấp thấp hơn càng nhỏ thì mức độ phân quyền càng nhỏ

Sự quan trọng của các quyết định ở các cấp thấp: Nếu các quyết định này càng quan trọng thì mức độ phân quyền càng lớn

Phạm vi hoạt động của các quyết định đề ra ở cấp dưới: Phạm vi hoạt động của các quyết định được đề ra ở cấp dưới càng lớn thị mức độ phân quyền càng lớn

Sự phối hợp trong hoạt động quản lý: Một người quản lý càng được độc lập trong quá trình ra quyết định thì mức độ phân quyền càng nhỏ

Tập trung quá cao sẽ làm giảm chất lượng của các quyết định mang tính chiến lược khi các nhà quản lý cấp cao bị sa lầy trong các quyết định tác

I.1.3.5.3 Những chỉ dẫn để tiến hành phân quyền có hiệu quả

Để đạt được mức độ phân quyền mong muốn cần có sự uỷ quyền chu đáo, được đảm bảo bởi một số điều kiện như sau:

Thứ nhất, Các nhà quản lý phải chủ động uỷ quyền.

thứ hai, Tạo nguồn thông tin liên tục từ cấp trên xuống cấp dưới và

ngược lại

thứ ba, nhà quản lý cần phải xác định rõ mục tiêu của tổ chức, điều đó

đòi hỏi nhà quản lý phải có một trình độ nhất định

Quá trình uỷ quyền được thực hiện qua các bước sau đây:

1 Quyết định những nhiệm vụ có thể uỷ quyền và kết quả cần đạt được Những công việc nào người quản lý cần gánh vác và những công việc nào có thể giao cho cấp dưới?

2 Lựa chọn con người theo nhiệm vụ Ai là người thích hợp nhất đối với công việc mình cần phải giao phó? Kinh nghiệm thu được sẽ có ích cho ai?

3 Cung cấp các nguồn lực Mọi quyền hạn sẽ không giúp gì cho người được uỷ quyền, nếu họ không được đạm bảo bởi một nguồn lực tài chính, nhân sự, nhân lực và thời gian cần thiết để tiến hành công việc

4 Duy trì các kênh thông tin mở Hệ thống thông tin thông suốt sẽ đạm bảo cho nhà quản lý và người được uỷ quyền có thể phối hợp tốt hơn trong thực hiện mục tiêu chung của tổ chức

5 thiết lập hệ thống kiểm tra có năng lực Không có nhà quản lý nào có thể chối bỏ được trách nhiệm, việc uỷ quyền phải được kết hợp với các biện pháp kiểm tra

6 Khen thưởng đối với việc uỷ quyền có hiệu quả và việc tiếp thu tốt quyền hạn Các mức khen thưởng có thể là bằng tiền, đề bạt lên cương vị mới

cao hơn,…

I.1.3.6 Phối hợp các bộ phận tổ chức

phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người, bộ phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu của tổ chức

I.1.3.6.1 Vai trò của công tác phối hợp

Không có phối hợp con người sẽ không thể nhận thức được vai trò của mình trong tổng thể và có xu hướng theo đuổi những lợi ích riêng thay vì hướng tới những mục tiêu chung

Mục tiêu của phối hợp là đạt được sự thống nhất các hoạt động của các

bộ phận bên trong và cả với bên ngoài tổ chức Mức độ phối hợp cao sẽ có lợi đối với những công việc không thường nhật và dẽ gặp lại các tình huống khó

dự đoán, phải thực hiện trong môi trường thay đổi, và những công việc phụ thuộc nhau

I.1.3.6.2 Các công cụ phối hợp

Phối hợp là quá trình năng động và liên tục, được thực hiện nhờ cả các công cụ chính thức và phi chính thức sau:

1.Các kế hoạch Theo kế hoạch, hoạt động của các bộ phận và con người sẽ ăn khớp với nhau nhờ tính thống nhất của các mục tiêu và các phương thức hành động

2.Hệ thống chỉ tiêu kinh tế - kỹ thuật

3.Các công cụ cơ cấu Các cơ cấu thường dùng đó là: Cơ cấu ma trận,

cơ cấu nhóm dự án, cơ cấu nhóm chất lượng,…

4.Giám sát trực tiếp

5.Các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và tham gia quản lý với các phương diện cơ bản: Phương diện Kỹ thuật, phương diện chức năng ngôn ngữ, phương diện hành vi

6.Văn hoá tổ chức Hệ thống nhận thức, những giá trị, những chuẩn mực, những lễ nghi hàng ngày, những điều cấm kỹ,…

I.1.4 CÁC NGUYÊN TẮC TỔ CHỨC

Theo các nhà lý luận và thực hành quản lý Các nguyên tắc hoạt động với tư cách là những chuẩn mực cơ bản cho quá trình tổ chức có hiệu quả Bao gồm những nguyên tắc sau đây:

I.1.4.1 Nguyên tắc xác định theo chức năng

Xác định rõ chức năng của từng vị trí công tác hay một bộ phận rõ ràng với các kết quả mong đợi, các hoạt động cần tiến hành, các quyền hạn được giao và các mối liên hệ thông tin với các vị trí công tác hay bộ phận khác Thì những người chịu trách nhiệm sẽ đóng góp xứng đáng hơn cho tổ chức

I.1.4.2 Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn

Việc giao quyền là trang bị cho người quản lý một công cụ để thực hiẹn mục tiêu, và do đó quyền được giao cho từng người phải tương xứng với nhiệm vụ, đảm bảo cho họ khả năng thực hiện các kết quả mong muốn

I.1.4.3 Nguyên tắc bậc thang

Tuyến quyền hạn từ người quản lý cao nhất trong tổ chức đến mỗi vị trí bên giới càng rõ ràng thì các vị trí chịu trách nhiệm ra quyết định sẽ càng rành mạch và quá trình thông tin trong tổ chức càng có hiệu quả

I.1.4.4 Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh

Mối quan hệ trình báo từ cấp dưới lên một cấp trên duy nhất càng hoàn hảo, thì mâu thuận trong các chỉ thị sẽ càng ít và ý thức trách nhiệm cá nhân trước các kết quả cuối cùng càng lớn Mặc dù có khả năng một cấp dưới nhận được sự uỷ quyền của nhiều cấp trên, những khó khăn thực tiễn trong việc phục vụ nhiều ông chủ là điều không thể tránh khỏi

I.1.4.5 Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc

Việc duy trì sự phân quyền đã định đòi hỏi các quyết định trong phạm vi

quyền hạn của ai phải được chính người đó đưa ra chứ không phải đẩy lên cấp trên Nếu nhà quản lý muốn giao phó quyền hạn cho một ai đó họ phải đảm bảo rằng việc uỷ quyền là rõ ràng đối với cấp dưới, đồng thời tránh lòng ham muốn ra quyết định cho cấp dưới.

I.1.4.6 Nguyên tắc tương xướng giữa quyền hạn và trách nhiệm

Quyền hạn là một quyền cụ thể để tiến hành những công việc được giao

và trách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành chúng , về mặt logic điều đó dẫn đến yêu cầu quyền hạn phải tương xứng với trách nhiệm Trách nhiệm về các hành động không thể lớn hơn trách nhiệm đã được giao phó

I.1.4.7 Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm

Cấp dưới phải chịu trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ trước cấp trên trực tiếp của mình, một khi họ đã chấp nhận sự phan công và quyền hạn thực thi công việc, còn cấp trên không thể tránh trách nhiệm về các hoạt động được thực hiện bởi cấp dưới của mình trong tổ chức

I.1.4.8 Nguyên tắc quản lý sự thay đổi

Để đạm bảo tính linh hoạt của tổ chức cần đưa vào trong cơ cấu các biện pháp và kỹ thuật dự đoán và phản ứng trước những sự thay đổi Tổ chức nào được xây dựng cứng nhắc, với các thủ tục quá phức tạp đều có nguy cơ không

có khả năng thích ứng trước thách thức của những sự thay đổi về kinh tế, chính trị, xã hôi, công nghệ, và sinh thái

I.1.4.9 Nguyên tắc cân bằng

Đây là nguyên tắc cho mọi lĩnh vực khoa học cũng như mọi chức năng quản lý Việc vận dụng các nguyên tắc hay biện pháp phải cân đối, căn cứ vào toàn bộ kết quả của cơ cấu trong việc đáp ứng các mục tiêu của tổ chức Chẳng hạn tính phi hiệu quả do tầm quản lý quá rộng phải đối trọng với tính phi hiệu quả của các kênh thông tin quá dài

I.1.5 YÊU CẦU CỦA TỔ CHỨC

I.1.5.1 Yêu cầu của tổ chức

Trong công tác tổ chức, những yêu cầu cơ bản là phân công khoa học, phân cấp rõ ràng, chỉ rõ nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của từng cấp , phân quyền và trách nhiệm của từng bộ phận, trên cơ sở đó tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận nhằm hướng tới thực hiện các mục tiêu của

tổ chức

I.1.5.2 Yêu cầu của cơ cấu tổ chức

Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức phải bảo đạm những yêu cầu sau đây:

1.Tính thống nhất trong mục tiêu Một cơ cấu được coi là có kết quả nếu nó cho phép mỗi cá nhân góp phần công sức vào các mục tiêu của tổ chức

2.Tính tối ưu Trong cơ cấu tổ chức có đầy đủ các phân hệ, bộ phận và con người để thực hiện các hoạt động cần thiết Giữa các bộ phận và cấp tổ chức đều thiết lập được những mối quan hệ hợp lý với số cấp nhỏ nhất, nhừ

đó cơ cấu sẽ mang tính năng động cao, luôn đi sát thực tế và phục vụ mục tiêu của tổ chức

3 Tính tin cậy Cơ cấu tổ chức phải được đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy đủ của các thông tin được sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo phối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức

4 Tính linh hoạt Được coi là một hệ tĩnh , cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong tổ chức cũng như ngoài môi trường

5 Tính hiệu quả Cơ cấu tổ chức phải đạm bảo thực hiện những mục tiêu của tổ chức với chi phí thấp nhất

I.1.6 MỘT SỐ MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC

Trong thực tế, các bộ phận trong tổ chức có thể được hình thành theo những tiêu chí khác nhau, làm xuất hiện các mô hình tổ chức bộ phận khác nhau, cụ thể là:

I.1.6.1 Mô hình tổ chức đơn giản

Đây là mô hình tổ chức phù hợp với các tổ chức rất nhỏ như hộ kinh doanh cá thể, trang trại , mà trong đó người lao động được tuyển để thực hiện những nhiệm vụ cụ thể Trong tổ chức không hình thành nên các bộ phận, người lãnh đạo trực tiếp quản lý tất cả các thành viên trong tổ chức

I.1.6.2 Mô hình tổ chức theo chức năng

Tổ chức theo chức năng là hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân hoạt động trong cùng một lĩnh vực chức năng như: Marketing, sản xuất, tài chính,…

I.1.6.2.1 Ưu điểm của phương pháp:

- Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ có tính tác nghiệp lặp di lặp lại

- Phát huy tôt những ưu thể của chuyên môn hoá nghành nghề

- Giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu

- Đơn giản hoá việc đào tạo

- Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên

- Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất

I.1.6.2.2 Nhược điểm

- Thường dẫn đến mâu thuận giữa các đơn vị chức năng khi đề ra chiến lược phát triển

- Thiếu sự phối hợp giữa các phòng ban chức năng

- Chuyên môn hoá quá mức tạo ra cách nhìn hạn hẹp ở các cán bộ quản lý

- Hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung

- Đổ trách nhiệm cho nhau khi vấn đề mục tiêu chung không đạt được

TP

thuỷ lực

Phó giám đốc tài chính

Thiết kế

Kỹ thuật điện

Kỹ thuật

cơ khí

Kiểm tra chấtlượng

Lập KH tài chính

Quản lý

kỹ thuật

Ngân quỹ

Kế toán chung

Kế toán chi phí

phân xưởng 2

Phân xưởng 3

TP

thuỷ lực

Phó TGĐ Sản xuất

I.1.6.3.1 Mô hình tổ chức theo ma trận có những ưu điểm sau:

 Định hướng các hoạt động theo kết quả cuối cùng

 Tập trung nguồn lực và khâu xung yếu

 Kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản lý và chuyên gia

 Tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường

I.1.6.3.2 Nhược điểm của mô hình

 Hiện tượng song trùng lãnh đạo dẫn đến không thống nhất mệnh lệnh

 Quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản lý có thể trùng lắp

 Cơ cấu phức tạp và không bền vững

 Có thể gây tốn kém

Ngoài hai mô hình tổ chức trên còn có các mô hình tổ chức khác như:

Mô hình tổ chức bộ phận theo sản phẩm; mô hình tổ chức sản phảm theo địa dư; Mô hình tổ chức bộ phận theo đối tượng khách hàng; Mô hình tổ chức bộ phận theo đơi vị chiến lược; mô hình tổ chức bộ phận theo quá trình; mô hình

tổ chức bộ phận theo các dịch vụ hỗ trợ

Tuy nhiên, không có một cách nào tốt nhất để xây dựng tổ chức Mỗi

mô hình đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng, tuỳ thuộc vào từng hoàn cảnh khác nhau để lựa chọn mô hình phù hợp Các yếu tố này bao gồm các loại công việc phải làmm cách thức tiến hành công việc, những người tham gia thực hiện công việc, công nghệ được sử dụng, đối tượng phục vụ, phạm vi phục vụ và các yếu tố bên trong và bên ngoài khác

I.2 HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC

I.2.1 VAI TRÒ HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC

Cơ cấu tổ chức là phương tiện truyền đạt các kế hoạch quản lý và là công cụ để thực hiện các kế hoạch của tổ chức Mỗi tổ chức đều có một cơ cấu tổ chức nhất định được xây dựng dựa trên các nguồn lực, mục tiêu của tổ chức,… Tuy nhiên, trong quá trình hoạt động cùng với sự thay đổi môi trường

bên trong cũng như bên ngoài của tổ chức Làm cho cơ cấu tổ chức cũ bộc lộ nhiều hạn chế Cần thiết phải hoàn thiện lại cơ cấu tổ chức để có thể thực hiện các mục tiêu trong thời gian dài.

I.2.2 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp được xây dựng theo các bước sau:

I.2.2.1 Nghiên cứu và dự báo các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức nhằm xác định mô hình cơ cấu tổng quát

Trong bước này cần phải trả lời được các câu hỏi sau:

1 Những nhiệm vụ phức tạp sẽ được phân chia thành các nhiệm vụ đơn giản đến mức nào?

2 Sử dụng mô hình nào để hợp nhóm công việc thành các công việc thành các bộ phận cơ cấu? Hay kết hợp những mô hình nào với nhau?

3 Sử dụng mô hình nào để phân chia quyền hạn trong tổ chức?

4 Lựa chọn tầm quản lý là bao nhiêu?

5 Thẩm quyền ra quyết định nằm ở đâu?

6 Sử dụng cơ chế phối hợp nào?

I.2.2.2 Chuyên môn hoá công việc

Kết quả của giai đoạn này là danh mục các chức năng, nhiệm vụ, công

việc cần thiết để thực hiện các mục tiêu chiến lược quá trình chuyên môn hoá công việc được thực hiện theo sơ đồ sau:

Sơ đồ quá trình chuyên môn hoá

Để thực hiện quá trình chuyên môn hoá cần trả lời những câu hỏi sau:

Phân tích các

mục tiêu

Phân tích chức năng hoạt động

Phân tíchcông việc

1 Để thực hiện mục tiêu của tổ chức cần tiến hành những nhóm hoạt động mang tính độc lập tương đối nào? Các chức năng đó có quan hệ như thế nào?

2 Mỗi chức năng bao gồm những nhiệm vụ nào? Các nhiệm vụ đó có mối quan hệ với nhau như thế nào?

3 Để thực hiện nhiệm vụ cần tiến hành những công việc nào? Các công việc đó có quan hệ với nhau như thế nào?

4 Mỗi công việc được tiến hành ở đâu?

5 Thời gian tiến hành mỗi công việc trong chu kỳ hoạt động?

6 Những phẩm chất và năng lực cần thiết để tiến hành công việc?

I.2.2.3 Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu

Trên cơ sở của các quyết định mang tính nguyên tắc về tiêu chí hợp nhóm các hoạt động, các mối quan hệ quyền hạn, tầm quản lý và mức độ phân quyền trong giai đoạn này cần tiến hành những công việc cơ bản sau:

1 Bộ phận hoá công việc Hợp nhóm các công việc có mối quan hệ gần gũi theo cách hợp lý nhất để tạo nên các bộ phận Xác định số người cần thiết cho từng bộ phận

2 Hình thành cấp bậc quản lý Các cấp quản lý trung gian được hình thành căn cứ vào quyết định về tầm quản lý và tiêu chí hợp nhóm các bộ phận

3 Giao quyền hạn xác định ai có quyền quyết định cho ai và sẽ phải báo cáo cho ai trong tổ chức?

4 Phối hợp Xây dựng cơ chế phối hợp hoạt động của các bộ phận và

cơ chế giám sát kết quả của sự phối hợp đó Cụ thể hoá các công cụ phối hợp

sẽ được sử dụng

I.2.2.4 Thể chế hoá cơ cấu tổ chức

Cho dù cơ cấu tổ chức được xây dựng có tốt đến đâu cũng cần được thể chế hoá một cách rõ ràng để mọi người có thể hiểu và làm cho nó trở nên có hiệu lực Các công cụ như sơ đồ tổ chức, mô tả vị trí công tác và sơ đồ giao quyền quyết định thường được sử dụng để thực hiện các mục tiêu trên Đây lừ bước công bố cơ cấu tổ chức cho mọi người biết và nắm rõ

PHẦN II THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY

QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY LẮP MÁY ĐIỆN NƯỚC

II.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY LẮP MÁY ĐIỆN NƯỚC

II.1.1 Lịch sử hình thành

Tên doanh nghiệp : Công ty lắp máy điện nước

Tên giao dịch quốc tế: WATER ELECTRICAL SYSTEM AND

MACHINERY INSTALLATION COMPANY

Tên viết tắt tiếng Anh: WEMICO

Trụ sở chính : 471 - Đường Nguyễn Trãi - Thanh Xuân - Hà NộiĐiện thoại : 04 - 8540429 - 8540428 Fax : 04 - 8546434

Email : Wemico@hn.vnn.vn

Công ty lắp máy - điện nước (WEMICO) là một doanh nghiệp nhà

nước trực thuộc tổng công ty xây dựng và phát triển hạ tầng (LICOGI)

được thành lập theo quyết định số 308/BXD- TC ngày 18 tháng 03 năm 1996 của bộ trưởng bộ Xây dựng trên cơ sở sắp xếp, tổ chức lại xí nghiệp lắp máy điện nước thuộc công ty xây dựng số 18 và trạm xe máy 382 thuộc liên hiệp các xí nghiệp thi công cơ giới và được đổi tên theo quyết định số 474/BXD-TCLD ngày 23 tháng 07 năm 1997 của bộ trưởng bộ xây dựng Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chủ yếu của công ty sau khi thành lập là “thi công nền móng, thi công xây lắp các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông thuỷ lợi, thuỷ điện, bưu điện, công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị và khu công nghiệp, các công trình đường dây, trạm biến áp; sản xuất kinh doanh thiết bị phụ tùng, vật tư xe máy, vật liệu xây dựng…” Được dựa trên nền tảng, cơ sở

xí nghiệp, trạm xe máy sát nhập (Theo tư liệu từ phòng tổ chức hành chính Công ty lắp máy điện nước)

II.1.2 Các lĩnh vực hoạt động của Công ty lắp máy điện nước

II.1.2.1 Gia công chế tạo

Công ty lắp máy điện nước có xưởng gia công cơ khí chuyên sản xuất cốppha định hình chất lượng cao, dây chuyền sơn tĩnh điện, xưởng sản xuất kết cấu thép, thang máng, giá cáp, ống thông gió, tủ điện,…

Công ty đầu tư lắp đặt dây chuyền công nghệ hiện đại để sản xuất cốppha định hình, giàn giáo theo công nghệ tiên tiến của Mỹ, sản xuất côppha tấm lớn theo yêu cầu từng công trình cần đổ bê tông không trát

Đến năm 2005 công ty đã đầu tư xưởng chế tạo thiết bị phi tiêu chuẩn

và kết cấu thép có công suất 5.000tấn/năm với các thiết bị hiện đại, tiên tiến đáp ứng được mọi yêu cầu về sản xuất thiết bị phi tiêu chuẩn và kết cấu thép cho các công trình dân dụng và công nghiệp

Sản xuất các loại kết cấu thép cho nhà công nghiệp và dân dụng với mọi khẩu độ theo yêu cầu của khách hàng

Các sản phẩm, các chi tiết cơ khí phức tạp được sản xuất, gia công theo thiết kế và trên các thiết bị có độ chính xác cao đạt yêu cầu chất lượng, kỹ thuật, mỹ thuật của công trình

II.1.2.2 Thi công xây lắp

Công ty lắp máy điện nước chuyên nhận thầu thi công xây lắp các công trình xây dựng dân dụng và công nghiệp, cụ thể có năng lực:

Thi công các công trình đường dây, trạm biến thế đến 220KV

Chế tạo, lắp dựng các thiết bị thuộc hệ thống thuỷ công trình cho các nhà máy thuỷ điện, lắp đạt thiết bị, băng tải, hệ thống đường ống công nghệ cho các nhà máy thủy điện, nhiệt điện, nhà máy sản xuất công nghiệp

Thi công hệ thống đường ống áp lực, cấp nước, thoát nước, thi công lắp đặt hệ thống ống dẫn dầu, khí ga,…

Lắp dựng khung nhà thép, lắp dựng dầm cần trục, các giàn mái không

Cung cấp và lắp đặt các thiết bị và hệ thống thiết bị theo các chuyên ngành: Điện, Nước, Điều hoà thông gió, cấp nhiệt, Bưu chính viễn thông, báo cháy, cứu hoả, hệ thống điện nhẹ, hệ thống quản lý toà nhà (BMS) theo tiêu chuẩn kỹ thuật tiên tiến

Chế tạo và lắp đặt thiết bị phi tiêu chuẩn, kết cấu thép cho các công trình dân dụng, công nghiệp và các sản phẩm cơ khí, sơn kết cấu kim loại theo công nghệ cao

Lắp đặt điều chỉnh máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ đồng bộ.Hàn kết cấu kim loại đen và mầu với phương pháp kiểm tra mối hàn theo công nghệ tiên tiến

Thi công đổ bê tông tại chỗ, đúc sẵn các khu nhà cao tầng, nhà máy công nghiệp bể chứa, hầm ngầm bằng máy móc thiết bị tiên tiến

Đào đắp và vận chuyển: 8 -10 Triệu m3đất đá/năm bằng máy móc, thiết

bị thi công đạt tiêu chuẩn quốc tế

Thi công nền móng, xây lắp các công trình với phương pháp và các thiết bị thi công hiện đại tiên tiến

Thi công công trình kỹ thuật, hạ tầng đô thị và khu công nghiệp, bến cảng khắp mọi miền đất nước

II.1.3 Vị trí của công ty trên thị trường

Công ty lắp máy điện nước là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc tổng công ty xây dựng và phát triển hạ tầng (LICOGI) Được thành lập theo quyết định số 308/BXD -TC ngày 18 tháng 03 năm 1996 của Bộ Trưởng Bộ Xây Dựng Sau 12 năm phát triển và trưởng thành, giờ đây Công ty lắp máy điện nước đã là một trong những công ty lớn hoạt động trong lĩnh vực lắp máy và xây lắp điện nước cho các công trình Nhận được nhiều ý kiến khen ngợi về chất lượng cũng như tiến độ và yêu cầu kỹ thuật của công nghệ Được

các chủ đầu tư trong và ngoài nước đánh giá cao.

Công ty lắp máy điện nước với đội ngũ trên 500 cán bộ, bao gồm kỹ sư,

kỹ thuật viên, công nhân có trình độ chuyên môn cao, giàu kinh nghiệm trong thi công và đều đã qua các trường lớp đào tạo dài hạn cộng với số vốn kinh doanh khoảng 70 tỷ đồng Có thể nói, Công ty lắp máy điện nước là một trong những công ty lớn hoạt động trong lĩnh vực xây lắp, thi công nền móng các công trình dân dụng, khu công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi, thuỷ điện, các công trình đường dây, trạm biến thế… Đủ khả năng thực hiện các công trình lớn, trọng điểm của đất nước, đòi hỏi vốn và kinh nghiệm cao (Tư liệu tổng hợp từ Công ty lắp máy điện nước)

II.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây

Những năm gần đây Công ty lắp máy điện nước luôn có kết quả kinh doanh tương đối khả quan Doanh thu tăng liên tục, thu nhập của người lao động cũng vì thế mà được cải thiện đáng kể, dưới đây là tình hình tài chính của công ty từ năm 2004 đến năm 2006.(Tư liệu do phòng TC - KT cung cấp)

Số liệu chung về tài chính trong những năm gần đây

60 65 70 75 80 85

Năm 2004

Năm 2005

Năm 2006

Năm 2007

Doanh thu

Hình 2.1: Biểu đồ doanh thu

II.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY

II.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức ty công ty lắp máy điện nước

( Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Công ty lắp máy điện nước)

Đội thi công lắp máy II

Các đội thi công lắp máy khác

Đội cẩu chuy ển

Đội hàn

Ban quản lý ISO

II.2.1.1 Ưu điểm của cơ cấu

• Mô hình tổ chức của Công ty là mô hình trực tuyến chức năng do vậy Giám đốc là người có quyền quyết định cao nhất nó đảm bảo hoạt động của Công ty là thồng nhất từ trên xuống dưới

• Các phó Giám đốc được phân công quản lý một số phòng nhất định theo chức năng do vậy việc ra quyết định quản lý tương đối thống nhất không

bị chồng chéo

• Các phó Giám đốc trực tiếp giao trách nhiệm cho các trưởng phòng

và họ bố trí nhân viên theo từng lĩnh vực cụ thể, do vậy khả năng làm việc theo từng lĩnh vực của nhân viên là rất tốt

II.2.1.2 Nhược điểm của cơ cấu

Qua thời gian thực tập ở cơ quan Công ty em thấy cơ cấu của cơ quan Công ty khá kồng kềnh, ngoài ra còn tồn tại một số hạn chế sau:

• Các phó Giám đốc quản lý riêng từng bộ phận chức năng nên sự phối hợp giữa các phòng ban trong cùng tuyến khá chặt chẽ, dễ dàng nhưng liên hệ giữa các phòng ban khác tuyến thì khó khăn

• Sự phối hợp giữa các phòng ban trong cơ quan thiếu chặt chẽ

• Một số phòng ban có chức năng khá tương đồng và không nhất thiết phải tách ra Vì vậy ta có thể gộp lại để làm gọn bộ máy cơ cấu hơn

II.2.2 Phân tích chức năng nhiệm vụ của các phòng ban.

II.2.2.1 Ban Giám Đốc

 Giám đốc công ty

Giám đốc công ty : Đỗ văn hùng

Chuyên ngành : Kỹ sư máy xây dựng - ĐH Xây Dựng - Hà Nội

Số năm kinh nghiệm : 21 năm

Trách nhiệm

- Điều hành chung chỉ đạo, lãnh đạo toàn diện các hoạt động của

công ty.

- Chịu trách nhiệm trước nhà nước, tổng công ty về mọi mặt hoạt

động và kết quả kinh doanh, đầu tư xây dựng của Công ty lắp máy điện nước theo dung quy định hiện hành của pháp luật, hướng dẫn của tổng công ty

Quyền hạn

- Giám đốc Công ty lắp máy điện nước là người lãnh đạo cao nhất,

có quyền quyết định về mọi mặt hoạt động của Công ty

- Chủ trì các buổi làm việc thuộc các lĩnh vực chủ trương về hợp tác,

về các dự án liên doanh, liên kết hoặc đầu tư vốn

- Chủ trì các buổi họp bàn tập thể với các phó Giám đốc, nghiên cứu

và tham khảo các ý kiến tham gia của các Phó Giám đốc

- Điều hành công tác quản lý kỹ thuật và quản lý đầu tư phát triển các

dự án khác theo quy định phân công công việc trong ban Giám Đốc

- Chịu trách nhiệm trước ban giám đốc về trách nhiệm được giao.

- Trực tiếp giúp cho Giám Đốc công ty trong lĩnh vực công tác kỹ

thuật

Quyền hạn

- Được phép ban hành các văn bản đôn đốc kiểm tra các phòng Công

ty, các đơn vị trong toàn Công ty thực hiện

- Được chỉ đạo, điều hành trong phạm vi quyền hạn.

- Được trực tiếp chỉ đạo đàm phán và hiệp thương với các đối tác hợp