Khung năng lực bao gồm các quan niệm chính - "nhóm định hướng" - "tập trung vào kết quả" - "định hướng thành quả" - "kỹ năng tiếp thu" - để chỉ ra những cách hành động và kỹ năng có giá
Trang 1Khi nào yêu cầu là bất khả thi và
không hiệu quả?
Các khung năng lực (competency frameworks) đã gần như bắt buộc trong các tổ chức lớn và vừa Có những tổ chức chi ra hàng triệu đôla để các nhà quản lý làm theo Nhưng liệu làm theo khung năng lực này có giúp họ đạt được thành quả? Việc các tổ chức và nhà quản lý hàng năm đặt ra mục tiêu có kết quả hơn thì đây sẽ là một câu hỏi hữu ích
Khung năng lực bao gồm các quan niệm chính - "nhóm định
hướng" - "tập trung vào kết quả" - "định hướng thành quả" - "kỹ năng tiếp thu" - để chỉ ra những cách hành động và kỹ năng có giá trị nhất cho tổ chức Nó trình bày một cách chi tiết về những
Trang 2việc mà tổ chức muốn nhà quản lý phải thể hiện, và khi nào thì năng lực của nhà quản lý chưa đạt yêu cầu Nó đang được sử dụng để vạch ra các kể hoạch phát triển
Tất nhiên, tất cả các công ty đều muốn có những nhà quản lý giỏi, và có vẻ như đó là hoàn toàn hợp lý khi yêu cầu mọi người làm theo một tiêu chuẩn Nhưng khung năng lực thường thiếu sót trong mục đích hướng tới và thậm chí là không hiệu quả
Tôi đã được nghe ba lời phàn nàn đặc biệt về các khung năng lực:
1 Chúng quá cồng kềnh Việc cố gắng để bao quát toàn diện
đã khiến các tổ chức đòi hỏi 15, 20, thậm chí 300 yêu cầu về năng lực cho một công việc duy nhất Với những yêu cầu vu vơ, yêu cầu mọi người phải đạt được những thứ không thể kiểm soát được Những đòi hỏi chất lượng quá đáng khiến cả những nhà quản lý tuyệt vọng và những người cảm nhận thấy nản lòng vì những mục đích thiếu rõ ràng của tổ chức
Trang 32 Các yêu cầu mà chúng đặt ra là bất khả thi Hãy nhìn xem
đã có bao nhiêu khung năng lực được phát triển: Một tổ chức xác định một người quản lý giỏi trong kinh doanh dựa trên việc bán hàng, lợi nhuận, doanh thu, và các tiêu chuẩn khác Và sau đó đưa trở lại những yêu cầu này vào trong bản yêu cầu năng lực Khó khăn là ở chỗ đó: mặc dù bề ngoài điều này tỏ ra hợp lý, nhưng quá trình này là một sự lầm tưởng lớn - đó là việc cho
rằng những yêu cầu cao dành cho một nhóm cũng có thể dành cho một cá nhân
Hãy thử tưởng tượng một tổ chức, sau khi nhận thấy một vài nhà quản lý giỏi là người hướng nội hoặc hướng ngoại, đã đề ra yêu cầu một cá nhân phải đồng thời là người hướng nội và hướng ngoại Hy vọng điều này sẽ không xảy ra bởi rõ ràng hướng nội
và hướng ngoại là hai tương quan trái ngược nhau - nếu cái này tăng thì cái kia phải giảm Tuy vậy trong khung làm việc thì lỗi này
là thường xuyên và lặp lại rất nhiều lần
Trang 4Cách đây không lâu tôi đã làm việc cho một tổ chức mà 5 năm trước họ đã bỏ ra 3 triệu USD để thay đổi lại khung năng lực
cùng với việc xoay 360 độ các tiêu chuẩn và việc đánh giá năng lực, và họ cũng hướng việc quản lý theo tiêu chuẩn này Nhưng
họ sớm cảm thấy tuyệt vọng Không một khóa huấn luyện nào có thể giúp Helen, người điều hành cấp cao về việc bán hàng trở thành người "nỗ lực vì thành quả", và đạt yêu cầu cho "nhóm định hướng"
Cùng yêu cầu cho hai năng lực "tự tin vào khả năng lãnh đạo" và
"cởi mở tiếp nhận thông tin phản hồi", một năng lực đi lên thì
năng lực kia lại đi xuống Chúng tôi đã phân tích dữ liệu của
thông tin phản hồi và nhận thấy đúng như mình đã nghĩ: rất nhiều yêu cầu trong đó, trên thực tế, đối nghịch nhau, khiến cho khung yêu cầu của Helen và rất nhiều người khác, không thể đạt được
Đó là động cơ thúc đẩy? Không chắc là như vậy
3 Chúng thúc đẩy sự tầm thường hơn là xuất sắc Thật
không may, những người kém thường có thế lực hơn những
Trang 5người giỏi Khi nhận được những ý kiến phản hồi về việc mình đang sắp xếp năng lực mọi người như thế nào, thay vì hỗ trợ để giải quyết vấn đề, hầu hết các nhà lãnh đạo (và sếp của họ), vẫn chọn những người kém nhất để phát triển Dù bỏ ra bao nhiêu thời gian và tiền bạc, vẫn không thể đảm bảo rằng những người kém có thể trở thành những người xuất sắc, kém thường gần với trung bình hơn Và phát triển những người kém trở thành trung bình đem lại một kết quả duy nhất: những nhà quản lý trung bình
Nếu công ty của bạn chuẩn bị có một khung năng lực thì dưới đây là một vài lời khuyên:
- Tạo một danh sách chặt chẽ và mạch lạc về những phẩm chất mong muốn Tốt nhất chỉ chọn ra ít hơn 10 phẩm chất mà bạn muốn cho bộ máy quản lý của mình
- Kiểm tra để các phẩm chất không bị đối lập nhau
- Luôn ý niệm được trong đầu mục đích chính của tổ chức - Hãy nhớ rằng nhiệm vụ chính là nâng cao các kỹ năng và thu hút
Trang 6khách hàng Thay vì tập trung vào việc họ thiếu kỹ năng, mà hãy giúp họ tăng cường các kỹ năng trên trung bình
Cuối cùng, hãy nhớ rằng tổ chức tốt nhất là một tổ chức đa dạng, nơi mà mọi người có thể thể hiện những kỹ năng đặc biệt của mình