Nghệ thuật lãnh đạo Phần 9 pptx

89 PHẦN 18 Năng lực lãnh đạo và tập thể Phần 2 - Tập thể ma trận (Matrix Teams) Phần 1 – Xây dựng tập thể, tập trung chủ yếu vào việc chuyển các phòng, ban, bộ phận … từ những nhóm, cá nhân riêng lẻ trở thành một tập thể gắn kết. Sang đến phần 2, nhà lãnh đạo sẽ biết phải làm thế nào để các thành viên từ những bộ phận có chức năng riêng biệt s ẽ hợp tác chặt chẽ với nhau nhằm hoàn thành một mục tiêu chung (ma trận - matrix). Những tập thể ma trận - Matrix Teams Trên cương vị một nhà lãnh đạo, bạn cần thiết lập nên một tập thể ma trận, lãnh đạo tập thể ma trận, hay đơn giản là một phần của tập thể ma trận. Các tập thể ma trận bao gồm những nhóm tác nghiệp (work groups), những tập thể có chức năng chéo (cross functional teams), những đội thi hành nhiệm vụ (task forces), những tập thể giải quyết khó khăn vướng mắc (problem solving teams), những uỷ ban (committees), tập thể được thành lập cho những Dự án đặc biệt (Special Project teams), …. Những tập thể này thường được hình thành từ một số ít cá nhân thuộc các phòng ban chuyên môn hay các tổ chức khác nhau. Họ được tập hợp lại để cùng giải quyết khó khăn vướng mắc chung hay để hoàn thành một mục tiêu chung thông qua việc cùng cộng tác. Và như phần 1 – Xây dựng tập thể - đã chỉ ra, điểm khác biệt giữ a tập thể với nhóm chính là khả năng hoàn thành công việc một cách hiệu 90 quả thông qua sự chia sẻ kiến thức và kỹ năng giữa các thành viên. Nhiều tổ chức có các nhóm tác nghiệp (working groups) mà bản thân chúng được gọi là những tập thể, nhưng công việc của những nhóm tác nghiệp này được tiến hành dựa trên sự kết hợp với các đóng góp của cá nhân. Các tập thể sẽ hành động và làm việc dựa trên những nỗ lực chung. Năm 1986, Katzenbach và Smith nghĩa tập thể như là nhóm nhỏ các cá nhân vớ i những kỹ năng bổ trợ cho nhau, gắn bó với một mục đích chung, mục tiêu công việc, và phương pháp tiếp cận chung và sau đó mọi người có trách nhiệm giải trình với nhau. - Một số ít (The small number) thường dao động trong khoảng từ 2 đến 25 thành viên, trong đó số lượng thành viên khoảng chừng từ 5 đến 9 thành viên là tối ưu và dễ quản lý nhất. Nếu số lượng các thành viên quá 9 người, các mối quan hệ giao tiếp sẽ có xu hướng trở về trung tâm (centralized) vì các thành viên không có cơ hội đồng đều để giao tiếp với nhau. Nếu số lượng thành viên dưới 5 người thì có thể không đủ kinh nghiệm, kỹ năng và kiến thức cơ bản để tập thể làm việc hiệu quả. -Những kỹ năng bổ trợ cho nhau (Complementary Skills) sẽ tạo ra tính hiệp đồng tương trợ trong một tập thể khá đ a dạng, khi nhiều ý tưởng và kỹ năng phối hợp lại với nhau. Nếu tập thể bao gồm những cá nhân có lối tư duy giống nhau, thì việc giải quyết các vấn đề rắc rối đòi hỏi sư sáng tạo sẽ bị giới hạn trong một vài giải pháp nhất định. -Mục đích chung (Common Purpose) là động lực của tập thể. Tập thể phải phát tri ển được mục đích riêng của mình. Mục đích này phải có ý nghĩa, đồng thời là “gia tài” của tất cả các thành viên trong tập thể. Tập thể cần định kỳ đánh giá lại mục đích của mình, đảm bảo rằng nó luôn phù hợp với sự phát triển không ngừng của tập thể (việc này thường được gọi là chương trình hay lịch trình - agenda). Đây là loại chương trình mở (open agenda). Mặt khác, nó cũng là ch ương trình ẩn (hidden agendas) mà những cá nhân chọn lọc của tập thể cố gắng thúc đẩy. Lịch trình ẩn ngăn ngừa việc các nhóm trở thành những tập thể đích thực nếu chỉ dựa trên cảm tính và những động cơ không rõ ràng. -Những mục tiêu công việc (Performance Goals) là các yếu tố hành động, cư xử, và sinh lực của tập thể. Những mục tiêu công việc cụ thể, riêng biệt s ẽ được xây dựng, theo đuổi, hoàn thành và đánh giá trong suốt quá trình 91 diễn tiến liên tục. -Những phương pháp tiếp cận chung (Common approaches) là cách thức mà các thành viên trong tập thể cùng nhất trí việc họ sẽ cộng tác với nhau như thế nào. Nhiều tập thể đã xây dựng điều lệ hay đề ra một loạt những quy tắc của riêng tập thể, trong đó ghi rõ thái độ và hành vi ứng xử của các thành viên theo đúng mong muốn của tập thể. Các thành viên luôn giữ vai trò như người thẩm vấn, luật sư, nhà sử học, người giám sát lịch làm việc hay các chuyên gia trợ giúp, để đảm bảo cho các quy trình làm việc của tập thể diễn ra một cách nhịp nhàng và đúng hướng. -Trách nhiệm giải trình giữa các thành viên với nhau (Mutually accountability) là một khía cạnh của tinh thần làm việc tập thể và thường được hình thành sau cùng. Đó là sự sở hữu và chia sẻ những kết quả hoạt động của t ập thể, cả thành công lẫn thất bại. Cuộc chơi kéo co về kiến thức Một trong những thủ phạm chính ngăn cản tập thể đạt được mục tiêu đề ra một cách tối ưu chính là việc che giấu kiến thức, thay vì phải chia sẻ với những người khác trong tập thể. Có nhiều yếu tố văn hoá đã hạn chế sự truyền thụ và san sẻ kiến thức. Theo Davenport và Prusak (1998) thì những yếu tố phổ biến nhất là : - Thiếu sự tin tưởng. - Sự khác biệt văn hoá, từ vựng và cấu trúc suy nghĩ. - Thiếu địa điểm và thời gian họp bàn, suy nghĩ hẹp hòi về năng suất làm việc. - Những người có kiến thức được ưu tiên hơn về địa vị cũng như quyền lợi. 92 - Người tiếp nhận kiến thức thiếu khả năng tiếp thu. - Quan niệm rằng kiến thức là đặc quyền của những lớp người riêng biệt. - Hội chứng “không sáng tạo tại đây” (Not-invented-here). - Không tha thứ cho các sai phạm hay việc nhờ đến sự trợ giúp từ người khác. Nguyên lý cơ bản của học thuyết giao tiếp đã chỉ ra rằng, những lợi ích tiềm tàng củ a tập thể sẽ tăng trưởng theo hàm mũ, nếu sự liên kết thông tin được mở rộng theo số lượng một cách thành công. Ví dụ, nếu hai thành viên trong tập thể chia sẻ thông tin cho nhau, cả hai sẽ có được thông tin, đồng thời có được sự thăng tiến đáng kể. Và sau đó, nếu cả hai đều chia sẻ những kiến thức mới của mình với các thành viên khác trong tập thể, và rồi đến lượt các thành viên này lại ti ếp tục bàn bạc, mở rộng và chia sẻ những thông tin đó đến những người khác thì quả thật lợi ích sẽ tăng trưởng theo hàm mũ. Các giai đoạn phát triển của tập thể Năm 1965, Tuckman đã khám phá ra rằng các tập thể thường trải qua 5 giai đoạn phát triển: Hình thành (Forming), Sóng gió (Storming), Ổn định (Norming), Hoạt động (Performing) và cuối cùng là Chấm dứt hoạt động (Adjourning). Hình thành – Forming Ở giai đoạn này, các thành viên của tập thể giới thiệu và làm quen với nhau. Họ có tìm hiểu tại sao mình được lựa chọn hay được bổ sung vào tập thể và 93 họ sẽ làm được những gì trong tập thể đó. Các thành viên tỏ ra thận trọng khi tìm hiểu về ranh giới những hành vi được coi là thích hợp với lối hành xử của tập thể. Đây là giai đoạn chuyển tiếp từ vị thế của cá nhân sang vị thế của thành viên trong, đồng thời là giai đoạn thử nghiệm đường lối dẫn dắt của nhà lãnh đạo một cách vừa chính th ức vừa không chính thức. Giai đoạn hình thành bao gồm các tình cảm và hành vi sau: - Hưng phấn, hy vọng và lạc quan. - Tự hào khi được chọn lựa để thực hiện dự án - Gắn kết với tập thể một cách dè dặt. - Hoài nghi và lo âu về công việc - Định hình nhiệm vụ và cách thức hoàn thành nhiệm vụ đó. - Xác định những hành vi thích hợp trong tập thể. - Quyết định những thông tin nào cần thu thập. Ho ạt động trong giai đoạn này bao gồm các buổi thảo luận về khái niệm và các vấn đề chính yếu, làm cho không ít thành viên sẽ cảm thấy khó chịu về những cuộc họp đó. Sẽ rất khó khăn để nhận ra một vài vấn đề thích hợp do có quá nhiều thứ diễn ra khiến các thành viên lúng túng. Tập thể thường làm được rất ít những điều liên quan đến các mục tiêu đề ra. Đây là việc bình thườ ng. Sóng gió – Storming Quá trình chuyển tiếp từ “Với tư cách là” (As-Is) sang “Hãy là” (To-Be) được gọi là giai đoạn sóng gió (Storming phase). Tất cả các thành viên đều có những ý tưởng riêng về tiến trình phát triển cũng như cách thức làm việc của tập thể, mà những quan điểm cá nhân thường hơi quá khích. Giai đoạn “Sóng gió” có lẽ là thời kỳ khó khăn và phức tạp nhất của tập thể. Các tập thể thường nhận ra rằ ng những nhiệm vụ phía trước thực sự khó khăn và khác xa những gì họ hình dung trước đó. Sốt ruột do không thấy sự tiến triển nào, các thành viên sẽ tranh luận về việc tập thể cần có những hành động gì cho phù hợp. Họ cố gắng dựa vào những kinh nghiệm cá nhân cũng như chuyên môn, và cự tuyệt hợp tác với hầu hết các thành viên khác trong tập thể. Giai đoạn sóng gió bao gồm các tình cảm và hành vi sau: - Từ chối các nhiệm vụ đặt ra. 94 - Phản đối các biện pháp tiếp cận nhiệm vụ do các thành viên khác đề xuất. - Thay đổi rõ nét trong quan điểm về cơ hội thành công của tập thể. - Tranh luận giữa các thành viên, thậm chí cả khi họ đã đồng ý và thống nhất về một số vấn đề nào đó. - Có chiều hướng phòng vệ, cạnh tranh và lựa chọn bè phái. - Nghi ngờ sự sáng suốt và hiểu biết của những người có quyề n lựa chọn kế hoạch và bổ nhiệm các thành viên của tập thể. - Đặt ra những mục tiêu không thực tế. - Thiếu đoàn kết, ghen tỵ và không khi căng thẳng ngày một gia tăng. Những sức ép này sẽ khiến các thành viên trong tập thể không còn sức lực để tập trung vào việc thực hiện các mục tiêu đặt ra. Tuy nhiên, các thành viên cũng đã bắt đầu hiểu nhau hơn. Giai đoạn này thường phải m ất từ 3 đến 4 cuộc họp bàn trước khi chuyển sang giai đoạn kế tiếp. Ổn định - Norming Giai đoạn ổn định bắt đầu khi tập thể có được sự đồng thuận trong quá trình chuyển tiếp sang “Hãy là” (To-Be). Lúc này, mọi người đều mong muốn chia sẻ những vấn đề trọng tâm mà họ mới phát hiện ra. Sự hăng hái và nhiệt tình luôn ở mức độ cao, và tập thể bị cuốn hút vào việc làm sao để vượt ra khỏi những giới hạn ban đầu của tiến trình phát triển. Trong giai đoạn này, các thành viên của tập thể sẽ biết điều chỉnh hài hoà tính tranh đua, lòng trung thành và tinh thần trách nhiệm. Họ chấp nhận tập thể, các quy tắc căn bản chung, chấp nhận vai trò, chức vụ của mình trong tập thể, đồng thời chấp nhận tính cách cá nhân của các thành viên khác. Những mâu thuẫ n dựa trên cảm tính giảm bớt do mối quan hệ cạnh tranh trước kia đã chuyển thành mối quan hệ cộng tác. Giai đoạn ổn định bao gồm các tình cảm và hành vi sau: - Có khả năng đưa ra những phê bình mang tính xây dựng. - Chấp nhận tư cách thành viên trong tập thể. - Cố gắng đạt được sự hoà hợp trong tập thể bằng việc tránh những xung đột. - Thân thiện, tin tưởng lẫn nhau, chia sẻ nhữ ng chuyện riêng tư. - Có cảm giác gắn kết, hoà mình, đồng thời có mục tiêu chung với tập thể. - Hình thành và duy trì những quy tắc cơ bản cũng như những ranh giới của tập thể. 95 Khi các thành viên trong tập thể xoá bỏ sự khác biệt lẫn nhau, họ sẽ dành nhiều thời gian và công sức hơn để hoàn thành các mục tiêu chung. Hành động – Performing Vào lúc này, tập thể đã giải quyết xong các mối quan hệ và dự định của mình. Các thành viên có thể bắt đầu làm việc thông qua việc phân tích, giải quyết vấn đề và thực thi những thay đối. Cuối cùng, các thành viên sẽ phát hiện và chấp nhận những ưu khuyết đ iểm của từng người. Ngoài ra, họ còn biết được vai trò của mình là gì. Giai đoạn hành động bao gồm những tình cảm và hành vi sau: - Các thành viên nắm vững về các tiến trình phát triển của cá nhân hay các nhóm người. - Các thành viên hiểu rõ điểm mạnh và điểm yếu của nhau. - Tự thay đổi có tính xây dựng - Khả năng đương đầu hay giải quyết vấn đề của nhóm. - Có sự gắn bó chặt chẽ vớ i tập thể Giờ đây, tập thể thực sự đã trở thành một liên minh gắn bó và hiệu quả. Bạn sẽ có nhiều thời gian hơn để trò chuyện với mọi người khi tập thể của bạn đạt đến giai đoạn này bởi vì lúc đó bạn bắt đầu có khả năng hoàn thành rất nhiều công việc một cách dễ dàng. Chấm dứt hoạt độ ng – Adjourning Trong giai đoạn này, tập thể sẽ tổng kết tóm tắt và chia sẻ với mọi người về tiến trình phát triển của mình. Khi tập thể hoàn thành những công việc cuối cùng, mọi thành viên sẽ có cảm giác vui buồn lẫn lộn, họ vui vì đã hoàn thành công việc một cách xuất sắc nhưng cũng buồn vì phải nói lời chia tay. Rất nhiều mối quan hệ hình thành trong tập thể trước đây sẽ còn tiếp diễn khá lâu sau khi tập thể giải tán. 96 PHẦN 19 Những yếu tố khác biệt giữa tập thể và nhóm Chức vụ và Trách nhiệm (Roles and Responsibilities) Trong một nhóm, các cá nhân tự đặt ra một tập hợp các quy tắc ứng xử được gọi là chức vụ (role). Những chức vụ này lại thiết lập nên những quan hệ điều hành mới. Chức vụ thường được xem là nguồn gây ra mâu thuẫn và xung đột. Trong khi đó, các thành viên trong tập thể luôn hi ểu được cách đảm đương chức vụ của mình cũng như biết chấp nhận chức vụ của các thành viên khác. Đặc tính (Identity) Trong khi các tập thể có đặc tính của riêng mình thì các nhóm lại không có. Nếu không có đặc tính thì gần như không thể tạo dựng được cảm giác gắn kết vốn rất đặc trưng cho tập thể. Một tập thể luôn có sự hiểu biết rõ ràng về những đ iều tạo nên sứ mệnh của mình và tại sao nó lại quan trọng. Điều đó có thể phác hoạ nên bức tranh về những gì mà tập thể cần phải đạt được, cùng với những quy tắc và giá trị sẽ dẫn dắt chúng. Sự gắn kết (Cohesion) Các tập thể có sẵn trong mình một tinh thần đồng đội (esprit) mà qua đó biểu lộ những cảm giác chung sức và thân thiết. Tính đồng đội được xem như tinh thần, linh hồn hay trí tuệ của tập thể. Đó là một sự ý thức khái quát của tập thể rằng mỗi cá nhân sẽ cảm thấy mình là một phần của tập thể. Các cá nhân bắt đầu sử dụng từ “chúng tôi” thay cho từ “tôi”. Tạo điều kiện thuận lợi (Facilitate) Các nhóm có khuynh hướng sa lầy vào những công việc tầm thường. Bạn hãy t ự hỏi, “Mình đã lãng phí bao nhiêu thời gian trong các cuộc họp?”. Các tập thể luôn tận dụng mọi điều kiện và thời cơ thuận lợi nhất để giữ cho tập thể đi đúng hướng. Giao tiếp (Communication) Trong khi thành viên của các nhóm thường tập trung các quan hệ quanh 97 mình và tạo ra những giao tiếp đóng, thì các thành viên của tập thể hướng đến việc mở rộng những mối quan hệ giao tiếp. Các thành viên của tập thể cảm thấy họ có thể bày tỏ ý kiến, suy nghĩ và tình cảm mà không một chút e ngại. Việc lắng nghe được coi trọng không kém việc phát biểu ý kiến. Sự khác biết quan điểm được đánh giá cao, và các phương pháp dàn xếp mâu thuẫn được tiếp nhận. Qua vi ệc phản hồi một cách trung thực và có tính xây dựng, mọi người sẽ nhận thức được những điểm mạnh và điểm yếu của mình với tư cách là thành viên của tập thể. Trong tập thể luôn tồn tại một bầu không khí hoà hợp và tin tưởng lẫn nhau, cùng với đó là cảm giác cộng đồng của các thành viên. Sự linh hoạt (Flexibility) Phần lớn các nhóm đều có sự cứng nhắc thái quá. Trong khi đó, các tập thể luôn giữ được sự linh hoạt ở mức cao, và họ sẵn sàng thực hiện những nhiệm vụ khác nhau cũng như đảm bảo duy trì những chức năng của tập thể đúng theo yêu cầu đặt ra. Trách nhiệm lãnh đạo và phát triển tập thể được chia sẻ cho mọi thành viên. Đ iểm mạnh của mỗi thành viên đều được ghi nhận và sử dụng. Tinh thần (Morale) Các thành viên trong tập thể luôn hăng hái và nhiệt tình với công việc chung của tập thể và họ cảm thấy tự hào được là thành viên của tập thế. Tinh thần tập thể luôn ở mức cao. Để trở thành một tập thể thành công, nhóm phải có khả năng mạnh mẽ để tạo ra những thành quả và sự thoả mãn ở mức độ cao của từng cá nhân khi làm việc chung với người khác. Khuyến khích những ý tưởng lớn 98 Ngọn lửa sáng tạo sẽ bị thổi tắt, nếu mọi người luôn phải tuân thủ theo các quy tắc truyền thống hay tiến hành công việc theo lối cũ. Các tập thể thường trở nên cứng nhắc đến nỗi tự mình thu hẹp các trọng tâm quá sớm bằng việc lựa chọn ngay giải pháp đầu tiên có vẻ thích hợp nhất, thay vì nghiên cứu kỹ lưỡng tình hình và những khả năng có thể xả y ra thông qua việc vận dụng trí tuệ tập thể (brainstorming) . Phiếu điều tra trong tập thể Mục tiêu - Nhiệm vụ được trình bày rõ ràng _______ - Các mục tiêu phù hợp _______ - Các mục tiêu được ưu tiên ________ - Các mục tiêu được đặt ra đối với tất cả các nhiệm vụ then chốt ________ Chức vụ - Các chức vụ, mối quan hệ và lợi ích rõ ràng _______ - Phong cách lãnh đạo thích hợp với các nhiệm vụ củ a tập thể ________ - Mỗi thành viên có đủ năng lực hoàn thành nhiệm vụ chính yếu của mình ________ - Hệ thống chức vụ phù hợp với các nhiệm vụ của tập thể ________ Quy trình - Các quyết định đưa ra mang tính hiệu quả ________ - Thông tin được chia sẻ một cách hiệu quả ________ - Các hoạt động then chốt được phối hợp nhịp nhàng _______ - Các sản phẩm và dịch vụ có chất lượng tố t _______ - Các mâu thuẫn, xung đột được giải quyết hiệu quả trong phạm vi tổ chức _______ Mối quan hệ nội bộ - Không tồn tại sự hoài nghi ________ - Sự phản hồi mang tính xây dựng _______ - Không có mối quan hệ cạnh tranh và không trợ giúp lẫn nhau _______ Mối quan hệ bên ngoài [...]...- Quan hệ hiệu quả với các nhóm khác bên ngoài - Có ảnh hưởng đến các tổ chức, bộ phận then chốt bên ngoài - Xây dựng và giám sát các mối quan hệ chủ đạo với bên ngoài Người dịch: Nguyễn Tuyết Mai – Bwportal 99 . 89 PHẦN 18 Năng lực lãnh đạo và tập thể Phần 2 - Tập thể ma trận (Matrix Teams) Phần 1 – Xây dựng tập thể, tập trung chủ yếu vào việc. trận - Matrix Teams Trên cương vị một nhà lãnh đạo, bạn cần thiết lập nên một tập thể ma trận, lãnh đạo tập thể ma trận, hay đơn giản là một phần của tập thể ma trận. Các tập thể ma trận. ban, bộ phận … từ những nhóm, cá nhân riêng lẻ trở thành một tập thể gắn kết. Sang đến phần 2, nhà lãnh đạo sẽ biết phải làm thế nào để các thành viên từ những bộ phận có chức năng riêng biệt