38 PHẦN 8 Giao tiếp & Năng lực lãnh đạo “Sẽ không có ai trò chuyện nhiều trong xã hội nếu họ biết rằng mình thường hiểu sai về người khác” - Johann Wolfgang Von Goethe Trong tổ chức, có khá nhiều vấn đề rắc rối phát sinh từ hoạt động giao tiếp giữa con người với nhau. Thái độ giao tiếp không đúng đã gây ra phần lớn các rắc rối. Kết quả của nó là sự mập m ờ, khó hiểu và có thể khiến một kế hoạch tốt gặp thất bại. Giao tiếp là việc trao đổi và truyền đạt thông tin hay ý tưởng từ người này tới người khác. Giao tiếp liên quan đến khả năng truyền đạt một ý tưởng từ người gửi đến người nhận. Giao tiếp có hiệu quả chỉ xuất hiện khi người nhận hiểu được chính xác thông tin hay ý tưởng mà người gửi dự định truyền đạt. Việc nghiên cứu quá trình giao tiếp cũng rất quan trọng bởi vì bạn huấn luyện, hợp tác, khuyên bảo, đánh giá và giám sát các nhân viên trong tổ chức thông qua quá trình này. Nó là một chuỗi các điều kiện giúp một thành viên trong tổ chức có thể hoà nhập một cách toàn diện vào tổ chức. Quá trình giao tiếp Giao tiếp Đó là những gì chúng ta cố gắng thực hiện Trò chuyện với nhữ ng ai ngay cạnh chúng ta • Suy nghĩ: Trước tiên, thông tin có ở trong tâm trí người gửi. Đó có thể là khái niệm, ý tưởng, thông tin, hay cảm giác. • Mã hoá: Tiếp theo, thông điệp được gửi tới người nhận bằng từ ngữ hay biểu tượng. • Giải mã: Cuối cùng, người nhận sẽ chuyển đổi những từ ngữ hoặc biểu tượng đó thành các khái niệm hay thông tin mà anh ta (cô ta) có thể hiểu được. Trong suố t quá trình giao tiếp, người nhận sẽ thu nạp hai yếu tố đó là: nội 39 dung và văn cảnh. Nội dung (content) là những từ ngữ hay biểu tượng có trong thông điệp, nó còn được biết đến như là ngôn ngữ (language) - văn nói và văn viết sẽ kết hợp với nhau thành một cụm từ đúng ngữ pháp và ngữ nghĩa. Tất cả chúng ta đều sử dụng và giải thích nghĩa của từ theo những cách khác biệt, vì thế thậm chí ngay cả những thông điệp đơn giản cũng có thể bị hiểu sai. Ngoài ra còn có rất nhiều từ “đồng âm khác nghĩa” sẽ gây nhầm lẫn đối với những thông tin mà bạn cần truyền đạt. Văn phong (context) là cách mà thông điệp được gửi đi, nó còn được gọi là “ngữ cảnh” (paralanguage) – bao gồm âm giọng, ánh mắt, cử chỉ, và cảm xúc (giận dữ, sợ hãi, lo lắng, tự tin,…) có thể dễ dàng được nhậ n thấy. Mặc dù văn phong thường khiến thông điệp gửi đi bị hiểu nhầm khi chúng ta tin vào những gì mình nhìn thấy hơn là những gì chúng ta nghe thấy, chúng vẫn là phương tiện giao tiếp hiệu quả giúp chúng ta hiểu nhau hơn. Quả thật, chúng ta thường tin vào tính chính xác của sự biểu đạt không bằng lời nói (cử chỉ) hơn là biểu đạt bằng lời nói. Nhiều nhà lãnh đạo nghĩ rằng họ đã th ực hiện việc giao tiếp khi họ nói với ai đó rằng anh ta (hay cô ta) phải làm một việc gì đó. “Tôi không biết tại sao việc đó chưa được hoàn thành … Tôi đã nói với Jim làm việc đó”. Rất có thể, Jim đã chưa hiểu chính xác thông điệp này. Một thông điệp sẽ CHƯA được truyền đạt trừ khi nó đã được người nhận hiểu một cách chính xác (được giải mã). Làm thế nào để bạn có thể biết được thông điệp mình gửi đi đã được thu nhận một cách chính xác? Câu trả lời là bằng giao tiếp hai chiều hay thông tin phản hồi. Việc này sẽ giúp người gửi biết rằng người nhận có thực sự hiểu thông điệp được truyền đạt hay không, hiểu được tầm quan trọng của thông điệp, và phải được thực hiện như thế nào. Giao ti ếp là một sự trao đổi, không chỉ có đưa ra mà còn phải nhận lại, với việc tất cả các bên đều phải tham gia nhằm hoàn thành quá trình trao đổi thông tin. Rào cản trong giao tiếp Không có gì đơn giản đến nỗi nó không thể bị hiểu sai. - Freeman Teague, Jr. Tẩt cả những gì ngăn cản việc hiểu thông điệp một cách chính xác đều được gọi là rào cản trong giao tiếp. Có rất nhiều rào cản khách quan và chủ quan tồn tại hiện hữu: • Văn hoá, kiến thức, và thành kiến (Culture, background, and bias) – 40 Chúng ta thường để cho những trải nghiệm trong quá khứ làm thay đổi ý nghĩa của thông điệp. Văn hoá, kiến thức và khuynh hướng của chúng ta sẽ trở nên có ích khi chúng giúp chúng ta tận dụng những trải nghiệm trong quá khứ để hiểu một vấn đề gì mới mẻ, nhưng chúng cũng có thể thay đổi nghĩa của thông điệp và sau đó gây trở ngại cho quá trình giao tiếp. • Tiếng ồn (Noise) - Tiếng ồ n phát ra từ các thiết bị máy móc hay môi trường xung quanh sẽ cản trở quá trình giao tiếp thông suốt và rõ ràng. Người gửi và người nhận đều phải có khả năng tập trung cao độ vào những thông điệp được gửi đi. • Bản thân chúng ta (Ourselves) - Sự quá tập trung vào bản thân mình mà không chú ý tới người khác có thể dẫn tới những nhầm lẫn và xung đột trong giao tiếp. “Thế hệ cái tôi cá nhân” (Me Generation) đã không còn tồn tại trong các hoạt động giao ti ếp có hiệu quả. Một vài nguyên nhân gây ra vấn đề này là: bản năng phòng vệ (chúng ta cảm thấy ai đó đang tấn công mình), sự ưu tiên (chúng ta cảm thấy mình hiểu biết nhiều hơn người khác) và cái tôi (chúng ta cảm thấy mình là trung tâm của mọi hoạt động). • Nhận thức (Perception) - Nếu chúng ta cảm thấy một ai đó đang nói quá nhanh, không trôi chảy, không rõ ràng và chính xác,… chúng ta có thể không quan tâm đến người đó. Cũng như vậy, thái độ định ki ến sẽ ảnh hưởng đến khả năng nghe của chính chúng ta. Chúng ta thường răm rắp nghe theo những người có địa vị cao và bỏ qua những người có địa vị thấp. • Thông điệp (Message) - Sự xao lãng thường xuất hiện khi chúng ta tập trung vào sự thật nhiều hơn là các ý kiến nhận định. Khoa học đã chứng minh quan niệm này bằng các cuộc thử nghiệm và điều tra. Sự xao lãng về ngữ nghĩa trong giao tiếp sẽ phát sinh khi một từ được sử dụng một cách khác biệt theo sở thích của bạn. Ví dụ, từ chủ toạ (chairperson) thay thế cho từ chủ tịch (chairman), có thể khiến bạn chú ý nhiều hơn đến từ ngữ mà bỏ qua thông điệp cần truyền đạt. • Môi trường, hoàn cảnh (Environmental) – Ánh sáng chói mắt, một ai đó rất hấp dẫn, tầm nhìn không bình th ường, hay bất cứ yếu tố kích thích nào khác đều có thể dẫn đến sự xao lãng trong giao tiếp. • Thông tin bị ém nhẹm (Smothering) - Một số người quan niệm rằng hễ thấy có thông tin hữu ích cho ai đó thì cần chủ động gửi thông điệp đến họ. Nhưng điều này không phải áp dụng cho tất cả! Nhiều người trong chúng ta 41 thường nghĩ rằng những thông tin này không chắc đã có giá trị với người khác, hoặc người khác cũng đã nhận thức được về sự việc giống như ta, và thế là thông điệp không được gửi đi. • Căng thẳng tâm lý (Stress) - Mọi người sẽ không nhìn nhận vấn đề theo cùng một cách nếu họ đang bị xì–trét (căng thẳng tâm lý). Vào thời điểm thông điệp được đưa ra, những gì chúng ta nhìn nhận và tin tưởng sẽ chịu tác động bởi các yếu tố tâm lý như niềm tin, giá trị, kiến thức, kinh nghiệm và mục tiêu. Các rào cản trên có thể được xem như là những bộ lọc, nghĩa là khi thông điệp rời người gửi sẽ phải đi xuyên qua các bộ lọc này để đến với người nhận. Những bộ lọc này sẽ “bóp mép” thông điệp. Và cách thức để thoát khỏi những bộ lọc đó là thông qua chủ động lắng nghe và phản hồi thông tin. Chủ động lắng nghe Nghe (hearing) và l ắng nghe (listening) là hai việc khác nhau. Nghe là hành động tiếp thu âm thanh. Nó đơn giản chỉ là sự lĩnh hội vô tình và theo khả năng của thính giác mà thôi. Còn lắng nghe là một hành động có chủ tâm xuất phát từ mong muốn lĩnh hội và giải thích thông tin của bản thân chúng ta. Nó chính là hành động giải mã những âm thanh sang ngữ nghĩa. Lắng nghe được chia thành hai loại chính: chủ động và thụ động. Lắng nghe thụ động (passive listening) còn khá hơn đôi chút so với hành động nghe đơn thuần (hearing). Việc này xuất hiện khi người nhận hay thông điệp được gửi đi có ít động cơ thúc đẩy việc phải cẩn thận lắng nghe, chẳng hạn như khi ta nghe nhạc, nghe kể truyện, tivi, hay khi ta phải tỏ ra đang lịch sự lắng nghe trong giao tiếp. Mọi người thường nói từ 100 đến 175 từ trong một phút, nhưng họ có thể lắng nghe khoảng 600 đến 800 từ trong một phút. Xuấ t phát từ việc chỉ có một phần trong tâm trí chúng ta là đang tập trung, nên một người có thể rất dễ dàng rơi vào trạng thái “mơ mộng” – nghĩ về một vài vấn đề khác trong 42 khi đang lắng nghe một ai đó. Phương thuốc của căn bệnh này là chủ động lắng nghe (active listening), tức là nghe có chủ đích nhất định. Đó có thể là thu thập thông tin, tìm kiếm hướng đi cho bản thân, thấu hiểu người khác, nghe để tìm ra giải pháp cho vấn đề, chia sẻ mối quan tâm, biết được cảm giác của người khác, mong muốn giúp đỡ,… Việc chủ động lắng nghe đòi hỏi chúng ta phả i chú trọng đến từ ngữ và cảm nhận của người nói để có thể hiểu được một cách chính xác. “Chủ động lắng nghe sẽ mất sức không thua kém gì hay thậm chí nhiều so với việc nói ra”. Người nhận phải lắng nghe các thông điệp riêng lẻ khác nhau, hiểu ý nghĩa của chúng và sau đó xác minh lại ý nghĩa bằng việc phản hồi tới người gửi. Sau đây là một vài đặc điểm c ủa những người lắng nghe một cách chủ động: • Dành nhiều thời gian để nghe hơn là để nói. • Không ngắt lời của người khác. • Không trả lời câu hỏi của người khác bằng một câu hỏi. • Nhận thức rõ khuynh hướng có thành kiến trong giao tiếp. Bất kỳ ai trong chúng ta cũng có những thành kiến nhất định … chúng ta cần kiểm soát chúng. • Không “nằm mơ giữa ban ngày” hay tỏ ra bị chi phối với nh ững suy nghĩ riêng tư khi người khác đang nói chuyện. • Để người khác nói trước. Không tỏ ra lấn lướt trong cuộc hội thoại. • Chuẩn bị sẵn sàng đáp lại sau khi người khác đã nói xong … KHÔNG PHẢI trong khi người khác đang nói. • Đưa ra những phản hồi, nhưng không ngắt lời người khác. • Phân tích đánh giá bằng cách xem xét tất cả các yếu tố có liên quan và đặt ra những câu hỏi dạng mở. Tìm cách lấy được sự đồng thuận của người đối thoại trên cơ sở những phân tích (tổng kết) này của bạn. • Đảm bảo cuộc nói chuyện diễn ra theo đúng chủ đề người đối thoại cần nói KHÔNG PHẢI theo những gì mà họ thích nói. 43 • Có những ghi chép vắn tắt. Điều này sẽ buộc người đối thoại tập trung vào những gì đang nói. 44 PHẦN 9 Động viên và năng lực lãnh đạo Động cơ Động cơ của một cá nhân là sự hoà quyện giữa sự mong muốn và nguồn sinh lực nhằm hoàn thành một mục tiêu nào đó. Khi tác động đến động cơ của một cá nhân có nghĩa là bạn đang khiến người đó muốn làm những gì mà bạn cho rằng cần phải làm. Động cơ của một cá nhân phụ thuộc vào hai y ếu tố: Mức độ đòi hỏi của một nhu cầu nào đó. Ví dụ, bạn đang đói nhưng bạn vẫn phải hoàn thành một nhiệm vụ khi mà hạn chót đã đến rất gần: Lúc này, nếu bạn quá đói, bạn sẽ phải ăn trước tiên, còn nếu cơn đói vừa mới bắt đầu, bạn sẽ hoàn thành nhiệm vụ rồi sau đó mới ăn. Khả năng nhận thức rằng việc thực hiện một hành động nào đó sẽ giúp thoả mãn những nhu cầu của bản thân. Ví dụ, bạn có hai nhu cầu “cháy bỏng” – Nhu cầu thứ nhất là đi ăn trưa và nhu cầu thứ hai là hoàn thành một công việc. Lúc này, bạn sẽ tự quyết định cho mình nhu cầu nào cần được ưu tiên thực hiện. Nếu bạn nghĩ rằng mình có thể b ị sa thải khi không hoàn thành công việc, bạn sẽ tạm hoãn việc đi ăn trưa để hoàn thành nốt công việc đó. Còn nếu bạn nghĩ rằng cho dù có đi ăn trưa thì mình vẫn không gặp phải rắc rối nào hoặc vẫn có thể hoàn thành công việc đúng hạn, thì bạn sẽ quyết định đi ăn trưa trước tiên. Mọi người đều có thể được động viên bằng niề m tin, giá trị, mối quan tâm, sở thích, sự sợ hãi, lý do xác đáng và các yếu tố khác. Trong số này có một vài các yếu tố thuộc về nội tâm, như nhu cầu, sở thích, mối quan tâm, hay lòng tin và một số yếu tố khác thuộc về ngoại cảnh như mối nguy hiểm, môi trường, hay sức ép từ người mình thương yêu. Ở đây không có công thức cố định nào cho việc động viên bạn cần phải có một quan điểm khoáng đạt về bản chất con người. Trong định hướng cá nhận của mỗi người, các yếu tố nội tâm và ngoại cảnh luôn đan xen lẫn nhau một cách phức tạp và không phải lúc nào bạn cũng có thể dễ dàng nhận ra những yếu tố này để mà động viên. Tương tự, cùng một yếu tố nhưng khi nó tác động lên hai người khác nhau thì có thể dẫn đến những hành động hay phản ứng không giống nhau. 45 Việc hiểu rõ từng cá nhân có phản ứng như thế nào đối với những nhu cầu khác nhau sẽ giúp bạn rất nhiều trong quá trình ra quyết định cũng như có hành động hợp lý trong những tình huống cụ thể. Là một nhà lãnh đạo, bạn có quyền tác động lên động cơ làm việc của các thành viên trong tổ chức. Sau đây là một số nguyên tắc cơ bản để việc động viên đạt hiệu quả cao nhất. Chúng sẽ giúp ích bạn rất nhiều trong quá trình ra quyết định: • Tạo điều kiện để nhu cầu của mọi người trùng khớp với nhu cầu của tổ chức. Hầu như tất cả mọi người đều chịu ảnh hưởng từ các nhu cầu liên quan đến sự an toàn trong công việc, sự thăng tiến, phát triển, sự tôn trọng của đồng nghiệ p và cấp trên. Họ cũng chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố nội tâm như giá trị tinh thần và tư cách đạo đức. . Cũng như vậy, tổ chức luôn cần những nhân viên tốt cho các công việc khác nhau. Hãy đảm bảo rằng nhân viên của bạn được đào tạo, được khuyến khích, động viên và có cơ hội thăng tiến. Hãy dám chắc rằng cách mà bạn tiến hành các hoạt động kinh doanh có cùng giá trị, tinh thầ n và cũng như các nguyên tắc hành xử mà bạn muốn tìm kiếm ở các nhân viên. Nếu bạn tiến hành các hoạt động kinh doanh theo cung cách không trung thực, các nhân viên cũng sẽ không trung thực với bạn và đó sẽ là kiểu nhân viên mà tổ chức của bạn thu hút. • Thưởng công cho những hành vi tốt. Có thể bạn xem nhẹ một giấy chứng nhận, một lá thư, hay một lời cảm hơn, song, đây lạI là những biện pháp độ ng viên nhân viên khá hiệu quả. Phần thưởng dành cho những hành vi tốt phải nên cụ thể và linh hoạt . Bạn đừng nói một cách chung chung kiểu như: “phần thưởng này dành cho anh vì anh đã thực hiện tốt công việc”, thay vào đó, hãy nêu ra những hành động cụ thể mà bạn cho rằng đó là một công việc tốt. Ngoài ra, hãy nâng đỡ những ai có năng lực thực sự. Tất cả chúng ta đều không ai hoàn hảo cả hoặc rất cần sự giúp đỡ của người khác để hoàn thành một mục tiêu nhất định. • Hãy gương mẫu. Bạn phải trở thành tấm gương theo đúng những gì mà bạn muốn các nhân viên noi theo. 46 . Động viên tinh thần và tính hài hước, dí dỏm của nhân viên. Tinh thần là trạng thái tâm hồn, cảm xúc và tâm tính của một cá nhân. Hầu như tất cả mọi công việc bạn thực hiện đều có một vài tác động nhất định đến tinh thần của các nhân viên trong tổ chức. Bạn cần nhận thức rõ hành động và quyết định của bạn sẽ có ảnh hưởng như thế nào đến tinh thần của các nhân viên. Tính dí dỏ m được xem là linh hồn của tập thể, của tổ chức (Tiếng Pháp – espirit de corps có nghĩa linh hồn của thân thể). Nó là sự ý thức của tổ chức rằng bạn và các nhân viên của bạn có sự đồng cảm với nhau và mọi người đều cảm thấy mình là một phần không tách rời của tổ chức. Liệu tổ chức của bạn là nơi mà các thành viên luôn tìm mọi cách để lẩn trốn hay là nơ i mà các thành viên sẵn sàng dâng hiến một phần cuộc đờI mình cho công việc? • Tạo điều kiện để các nhân viên có thể tham gia vào quá trình hoạch định kế hoạch và giải quyết các vấn đề. Có một vài lý do giải thích cho sự cần thiết của việc làm này. Thứ nhất, nó sẽ giúp bạn đào tạo và huấn luyện nhân viên một cách hiệu quả hơn. Thứ hai, nó là một biện pháp thiết thực để độ ng viên nhân viên. Mọi người khi tham gia vào quá trình ra quyết định sẽ cảm thấy mình phần nào đó đang làm chủ những quyết định của tổ chức. Từ đó họ cũng lo lắng và quan tâm hơn đến sự thành công hay thất bại của kế hoạch. Thứ ba, việc giao tiếp sẽ rõ ràng hơn. Mọi người đều hiểu rõ vai trò và vị trí của mình với tư cách là một phần tập thể để rồi từ đó tạo ra các mối quan hệ giao tiếp tin tưởng và cởi mở. Các nhân viên sẽ cảm thấy mình không còn là “người làm công” cho tổ chức nữa. Giờ đây, họ là một phần của tổ chức. Và cuối cùng, các nhân viên sẽ thấy rằng bạn hoàn toàn có khả năng nhìn nhận và đánh giá đúng về bản thân họ. Sự công nhận và đánh giá từ những nhà lãnh đạo đáng kính luôn là các biện pháp động viên có hiệ u quả nhất. • Đồng cảm với các nhân viên. Mặc dù bạn không kiểm soát hết cuộc sống cá nhân của các nhân viên, nhưng bạn cần cho họ thấy rằng bạn rất quan tâm đến họ. Một số việc dường như không có gì quan trọng với bạn nhưng lại rất quan trọng với các nhân viên. Những lúc như vậy sự đồng cảm giữa bạn với các nhân viên là rất cần thi ết. Sự đồng cảm (empathize) có nguồn gốc từ tiếng Đức (einfuhling) vàcó nghĩa là “cảm thông với ai đó”. Đây là khả năng hiểu cách nhìn của một người khác về thế giới xung quanh như thể cách nhìn đó là của chính bạn. . 47 Sự cảm thông (empathy) hoàn toàn khác với sự đồng cảm (sympathy) trong đó, đồng cảm thiên về những cảm xúc có tính tự phát hơn là những phản ứng có ý thức hay lý do nào đó. Tuy nhiên, sự đồng cảm với người khác có thể mất tác dụng nếu chúng ta không thể kiềm chế những tình cảm bộc phát của bản thân trong một thời điểm nhất định. • Tryền đạt thông tin đầy đủ cho nhân viên của bạ n. Việc duy trì một kênh giao tiếp cởi mở cho phép một cá nhân cảm thấy mình có thể tự kiểm soát được cuộc sống của chính mình. • Tạo ra những công việc mang tính thách thức, phấn khích, và có ý nghĩa. Một nhà lãnh đạo luôn biết cách để các nhân viên cảm thấy rằng họ là những cá nhân trong một tập thể vĩ đại mà không phải là những bánh răng trong một cỗ máy thiếu sinh khí. Các nhân viên cần những công việc có ý nghĩa, ngay c ả khi nó buồn tẻ và không dễ chịu; họ cần biết rằng đây là điều quan trọng và cần thiết cho sự tồn tại của tổ chức. • Khuyên bảo những ai đang có hành động đi ngược lại với mục tiêu của tổ chức. Tất cả những nguyên tắc ở trên đều là sự tiếp cận theo hướng động viên một cách tích cực. Tuy nhiên, đ ôi lúc những cách thức này không có tác dụng. Khi đó, bạn cần phải để cho các nhân viên biết rằng khi nào họ đang thực hiện những công việc không theo đúng yêu cầu đặt ra. Nhưng mặt khác, bạn cũng cần phải biết bảo vệ các nhân viên khi cần thiết. Ví dụ, nếu một ai đó trong phòng ban của bạn thường xuyên đi làm muộn và điều này phá vỡ nội quy, quy định của tổ chức, bạ n cần hành động ngay. Tuy nhiên, nếu phòng ban của bạn vẫn đang hoạt động “trơn tru” và một ai đó đến trễ một vài phút, bạn cần làm những việc nên làm … đó là bảo vệ họ khỏi những thái độ quan liêu! . nói. 43 • Có những ghi chép vắn tắt. Điều này sẽ buộc người đối thoại tập trung vào những gì đang nói. 44 PHẦN. 38 PHẦN 8 Giao tiếp & Năng lực lãnh đạo “Sẽ không có ai trò chuyện nhiều trong xã hội nếu họ biết rằng mình thường. phát từ việc chỉ có một phần trong tâm trí chúng ta là đang tập trung, nên một người có thể rất dễ dàng rơi vào trạng thái “mơ mộng” – nghĩ về một vài vấn đề khác trong 42 khi đang lắng nghe