Chương II - Tạo dựng giá trị, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách ppt

Chương II:Tạo dựng giá trị, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng 1 CHƯƠNG II TẠO DỰNG GIÁ TRN, SỰ THỎA MÃN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA KHÁCH HÀNG Mục tiêu của chương:  Giá trị và sự thỏa mãn của khách hàng là gì? Làm thế nào mà các công ty hàng đầu có thể tạo ra và phân phối chúng đến khách hàng?  Điều gì tạo nên kết quả cao trong kinh doanh?  Làm thế nào để các công ty có thể thực hiện đồng thời việc thu hút khách hàng mới và duy trì khách hàng cũ?  Làm thế nào để các công ty gia tăng khả năng sinh lợi của khách hàng?  Làm thế nào để các công ty thực hiện việc quản trị chất lượng toàn bộ? Ngày nay, hầu hết các công ty đều phải đương đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường. Như đã đề cập trong trong chương trước, các công ty có thể vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh nếu họ chuyển từ triết lý sản phNm và triết lý bán hàng sang triết lý marketing. Trong chương này, chúng ta sẽ xem xét một cách chi tiết và cụ thể làm thế nào để các công ty có thể chiếm đựơc cảm tình của khách hàng và thỏa mãn họ tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh. Và câu trả lời là: họ phải tìm hiểu nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất. Chỉ những công ty xem khách hàng là trung tâm chứ không phải là sản phNm thì mới có được khách hàng. Và họ sẽ xây dựng các chính sách Marketing một cách hoàn hảo, không chỉ là các chính sách về sản phNm. Có rất nhiều công ty cho rằng công việc của bộ phận marketing hay bộ phận bán hàng chủ yếu là tìm kiếm khách hàng. N ếu họ làm việc đó không tốt thì công ty sẽ kết luận rằng những người của bộ phận marketing làm việc không hiệu quả. N hưng thật ra, công việc của những người làm marketing không chỉ là thu hút và duy trì khách hàng. Một đơn vị marketing tốt nhất trên thế giới không thể bán những sản phNm chất lượng kém và thất bại trong việc thỏa mãn nhu cầu của một ai đó. Một bộ phận marketing chỉ có thể tỏ ra hiệu quả trong một công ty mà toàn bộ phòng, ban và nhân viên được thiết kế và thực thi một hệ thống cung cấp giá trị tốt hơn cho khách hàng. Chẳng hạn như McDonald's. Mỗi ngày, trung bình có khoảng 38 triệu người ghé vào 23.500 cửa hàng của McDonald's trên 109 quốc gia trên thế giới. N gười ta không tụ tập đến một đại lý duy nhất bán McDonald đơn giản chỉ vì họ thích ăn hamburgers. Một số nhà hàng chế biến hamburgers có thể cung cấp sản phNm với mùi vị hấp dẫn hơn. N hưng vì người ta thích tụ tập lại với nhau chứ không đơn giản chỉ là ăn hamburgers. Trên toàn thế giới, hệ thống này vận hành với một tiêu chuNn cao mà McDonald gọi là QSCV - nó bao gồm: chất lượng (quality), dịch vụ (service), vệ sinh (cleanliness), và giá trị (value). Và McDonald thành công bởi vì nó tương tác hiệu quả với các nhà cung cấp, các cơ sở nhượng quyền kinh doanh, nhân viên, và các bộ phận khác nhằm mang đến những giá trị cao cho khách hàng. 1 Chương này sẽ mô tả và minh hoạ rõ ràng triết lý tập trung vào khách hàng và thực hành marketing giá trị của các công ty. 2 I. ĐNNH NGHĨA GIÁ TRN VÀ SỰ THOẢ MÃN CỦA KHÁCH HÀNG Cách đây khoảng 40 năm, Peter Drucker đã quan sát thấy rằng nhiệm vụ đầu tiên của một công ty là "tạo ra khách hàng". N hưng ngày nay, khách hàng luôn phải đối mặt với sự đa dạng 1 "Mac Attcks," USA Today; March 23, 1998, p.B1. 2 See, for example,"Value Marketing : Quality,Service,and Fair Pricing Are the Keys to selling in the '90s," Business Week, N ovember 11,1991,pp.132-40. Chương II:Tạo dựng giá trị, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng 2 trong lựa chọn mua hàng từ một chuỗi các sản phNm, các nhãn hiệu, giá cả và nhà cung cấp. Và vấn đề là làm thế nào để khách hàng thực hiện sự lựa chọn của mình? Khách hàng sẽ ước tính và lựa chọn cái gì mang đến cho họ nhiều giá trị nhất. Khách hàng luôn cố gắng tối đa hóa giá trị trong giới hạn về chi phí, kiến thức, sự di chuyển và thu nhập của họ. Họ đặt ra một sự kỳ vọng về giá trị và hành động để đạt được điều đó. Và sản phNm có đáp ứng đựơc giá trị kỳ vọng đó hay không sẽ ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và tác động đến việc mua lại của khách hàng. 1. Định nghĩa giá trị 1.1 Giá trị cho khách hàng (Customer value) Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn, những gì mà khách hàng mong đợi không còn đơn giản là chất lượng cao hay giá thấp, do vậy các tổ chức cần chú trọng đến việc tạo dựng những giá trị mà khách hàng sẽ có được khi sử dụng sản phNm và dịch vụ của tổ chức. Giá trị cung cấp cho khách hàng là sự khác biệt giữa tổng giá trị và tổng chi phí của khách hàng. Tổng giá trị khách hàng là toàn bộ lợi ích mà khách hàng mong đợi nhận được từ sản phNm hay dịch vụ. Tổng chi phí của khách hàng là toàn bộ chi phí mà khách hàng bỏ ra để đánh giá, mua, sử dụng, và loại bỏ một sản phNm hay dịch vụ. N hững giá trị mà tổ chức có thể mang đến cho khách hàng được chia làm 2 loại cơ bản là giá trị chức năng và giá trị tâm lý. - Giá trị chức năng: là những tiện ích xuất phát từ chất lượng và những đặc tính được mong đợi của sản phNm hay dịch vụ. Các giá trị chức năng sẽ được tạo ra thông qua các yếu tố giá, sự tiện dụng, tính sẵn có và công nghệ khi khách hàng sử dụng sản phNm dịch vụ. N hững giá trị chức năng rất dễ bị sao chép. Các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ hạ giá hoặc sử dụng cùng một công nghệ vì vậy mang đến cho khách hàng những giá trị chức năng là cần thiết nhưng không thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. - Giá trị tâm lý: N hững giá trị tâm lý thì thường khó sao chép hơn và nó không nhấn mạnh đến yếu tố giá. Giá trị sẽ được tạo ra mỗi khi khách hàng cảm nhận họ được chào đón, họ quan trọng và được quý trọng. Tổ chức có thể tạo ra giá trị khi họ sử dụng những lao động có năng lực, thân thiện và có ích. N hững giá trị có thể tạo ra những cảm xúc cho khách hàng mới là những giá trị bền vững. Việc tạo dựng những giá trị tâm lý cho khách hàng về cơ bản là khác với việc tạo dựng những giá trị chức năng thông qua việc hạ giá, gia tăng sự tiện lợi và công nghệ. Cả hai loại giá trị này đều quan trọng. Tuy nhiên, những mối quan hệ khách hàng thật sự không thể tạo thành nếu chỉ dựa trên những giá trị chức năng. Quan hệ khách hàng yêu cầu sự kết nối cảm xúc giữa tổ chức và những khách hàng của họ. Giá trị tâm lý sẽ bền vững hơn nhưng lại khó có được. Giá trị từ khách hàng Giá trị từ khách hàng (Lifetime Value - LTV, hay Customer Lifetime Value - CLV) là những giá trị mà tổ chức nhận lại từ khách hàng khi khách hàng đã được tổ chức thoả mãn. Trước hết phải kể đến những giá trị về mặt kinh tế, cụ thể là khả năng sinh lợi của khách hàng, nó phụ thuộc rất nhiều vào sự gắn bó của khách hàng, càng gắn bó lâu dài với tổ chức, khách hàng càng đem lại cho tổ chức nhiều giá trị hơn. Giá trị về mặt kinh tế của khách hàng có thể chia làm 3 phần: giá trị quá khứ là những giá trị đã được nhận thấy cho dến thời điểm này, giá trị hiện tại là những giá trị tương lai khách hàng có thể mang lại cho tổ chức, giá trị tiềm tàng - các hoạt động marketing có thể khiến cho khách Chương II:Tạo dựng giá trị, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng 3 hàng hưởng ứng nhiệt tình hơn. Các tổ chức cần xác định đúng giá trị mà tổ chức sẽ nhận lại được từ khách hàng. Đo lường giá trị của mỗi khách hàng hay nhóm khách hàng là cần thiết để quyết định mức độ đầu tư phát triển các mối quan hệ khách hàng. Tuy nhiên, đã có rất nhiều tổ chức không thể đánh giá khách hàng của mình một cách chính xác, thông thường là họ mắc phải một số lỗi ,chẳng hạn như đầu tư quá nhiều vào những khách hàng không có khả năng sinh lợi cao, hay không dầu tư đúng mức vào những khách hàng có giá trị cao làm lãng phí nguồn lực một cách không cần thiết. Mỗi tổ chức có thể áp dụng một cách thức đo lường giá trị từ khách hàng khác nhau. Một số tổ chức đo lường giá trị của khách hàng trên mỗi giao dịch, với họ những khách hàng có giá trị là những khách hàng mà mỗi lần giao dịch của họ tổ chức đều thu được lợi nhuận. Một số khác lại đo lường giá trị khách hàng bằng cách tổng hợp các giao dịch của khách hàng trong một khoản thời gian nhất định có thể là theo từng quý hoặc từng năm. Tuy nhiên đo lường giá trị khách hàng trong một thời gian ngắn, tổ chức sẽ không thể nhận ra đặc thù của từng nhóm khách hàng, có thể trước mắt họ không đem lại nhiều nhưng về dài hạn họ là những khách hàng có khả năng sinh lợi rất cao. N goài ra để đánh giá sự gắn bó và khả năng sinh lợi thật sự của khách hàng, tổ chức có thể sử dụng 4 yếu tố cơ bản: - Chi phí thu hút: những khoản chi phí dùng để thu hút khách hàng, bao gồm chi phí marketing như chi phí quảng cáo, cổ động và chi phí bán hàng. - Lợi nhuận: tổng lợi nhuận khách hàng tạo ra cho tổ chức thông qua việc mua sản phNm và dịch vụ. - Chi phí: N hững chi phí để cung cấp sản phNm và dịch vụ cho khách hàng. - Độ dài của các mối quan hệ: khoảng thời gian khách hàng gắn bó với tổ chức. Giá trị về mặt kinh tế của mỗi khách hàng không chỉ là đem lại cho tổ chức nhiều lợi nhuận hơn mà họ còn có thể giúp tổ chức tiết kiệm chi phí do hiệu quả của việc cắt giảm chi phí quảng cáo và chi phí giao dịch. Cùng với những giá trị về mặt kinh tế, những khách hàng trung thành cũng chính là phương tiện truyền thông tốt nhất của công ty, những nhận xét tốt của khách hàng với mọi người sẽ giúp nâng cao uy tín và hình ảnh của tổ chức. Dù là giá trị cho khách hàng hay giá trị của khách hàng thì tổ chức cũng đóng vai trò tác động chủ yếu, tổ chức phải tạo ra cho khách hàng những giá trị mà họ mong đợi đồng thời cũng phải chủ động làm cho khách hàng trở nên có giá trị hơn với tổ chức đúng với những gì tổ chức mong muốn. Một ví dụ minh hoạ rõ ràng cho các khái niệm này. Giả sử rằng một công ty xây dựng muốn mua một chiếc máy kéo. Họ có thể sẽ mua nó từ công ty Caterpillar hoặc Komatsu. Và khi đó, người bán sẽ mô tả các thuộc tính riêng biệt của sản phNm của họ cho người mua so với những người cạnh tranh. N gười mua nghĩ: họ muốn mua một chiếc máy kéo để sử dụng trong công việc xây dựng của mình. Họ muốn một chiếc máy kéo đáng tin cậy về chất lượng, bền, năng suất cao, và giá phải chăng. Họ so sánh giữa hai chiếc máy kéo và quyết định rằng Caterpillar cung cấp sản phNm với giá trị cao hơn dựa trên những tiêu chuNn đó. Và người mua cũng nhận thức được những khác biệt về dịch vụ đi kèm như phân phối tận nơi, hướng dẫn sử dụng và bảo trì - và quyết đị nh rằng Caterpillar cung cấp dịch vụ tốt hơn. Và ngoài ra, họ còn nhận thấy rằng nhân viên Caterpillar có kiến thức và nhiệt tình hơn. Cuối cùng, người mua đánh giá cao hình ảnh của Caterpillar. N gười Chương II:Tạo dựng giá trị, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng 4 mua đó đã dựa vào các nhân tố: sản phẩm, dịch vụ, nhân sự, và hình ảnh công ty – để cho rằng Caterpillar cung cấp tổng giá trị khách hàng cao hơn. Vấn đề đặt ra là liệu công ty đó có mua chiếc máy kéo của Caterpillar? Điều này không quan trọng. Họ sẽ xem xét tất cả các chi phí bỏ ra khi thực hiện việc mua bán với Caterpillar và Komatsu. Tổng chi phí thực tế thật ra luôn lớn hơn chi phí về tiền bạc. N hư Adam Smith đã nghiên cứu cách đây hơn hai thế kỷ: "Giá cả thật sự của bất kỳ một hàng hoá nào đều bao gồm công sức và nỗ lực để có được nó". N goài số tiền khách hàng bỏ ra để mua hàng, họ còn tiêu tốn thời gian, công sức và cả tinh thần. N gười mua đánh giá những chi phí này kèm với chi phí về tiền bạc để có được ý niệm đầy đủ về toàn bộ chi phí họ sẽ phải bỏ ra. Và sau khi tính toán kỹ chi phí, người mua đó thấy rằng tổng chi phí mà họ bỏ ra lớn hơn tổng giá trị mà Caterpillar cung cấp cho họ. Và nếu thật sự như vậy, người mua sẽ chọn mua máy kéo của Komatsu. Có nghĩa là người mua sẽ chọn mua sản phNm từ người cung cấp giá trị cao nhất cho họ. Bây giờ chúng ra sẽ sử dụng những hiểu biết về quá trình ra quyết định của người mua để giúp Caterpillar thành công trong việc chào bán máy kéo của mình. Caterpillar có thể cải tiến việc cung ứng của mình theo 3 cách. Thứ nhất, công ty có thể tăng tổng giá trị của khách hàng thông qua việc cải tiến về sản phNm, dịch vụ, nhân viên, và/hoặc hình ảnh công ty. Thứ hai, có thể giảm các chi phí không liên quan đến tiền bạc như thời gian mua hàng, công sức, và tinh thần. Thứ ba, nó có thể giảm chi phí về tiền bạc cho người mua. Giả sử Caterpillar cho rằng, người mua sẽ nhận thấy Caterpillar cung cấp một giá trị đáng giá 20.000$. Hơn thế nữa, giả sử chi phí sản xuất chiếc máy kéo của Caterpillar là 14.000$. Điều này có nghĩa là Caterpillar kiếm được một khoảng lợi nhuận là 6.000 USD ( 20.000 USD trừ đi 14.000 USD). Caterpillar cần ra giá khoảng từ 14.000 USD đến 20.000 USD. N ếu giá dưới 14.000 USD thì Caterpillar sẽ lỗ. Còn nếu giá trên 20.000 USD thì nó cũng sẽ tự đào thải mình ra khỏi thị trường. Việc Caterpillar định giá bao nhiều sẽ ảnh hưởng đến việc nó sẽ mang lại cho khách hàng một giá trị bao nhiêu và thu lợi bao nhiêu. Chẳng hạn, nếu giá là 19.000 USD có nghĩa là nó cung cấp cho khách hàng một giá trị 1.000 USD và đem lại cho mình 5.000 USD. Caterpillar định giá càng thấp đồng nghĩa với việc nó mang lại cho khách hàng một giá trị càng cao, do đó, tạo nên một động cơ mua hàng cao hơn. Điều đó cho thấy, Caterpilar muốn thành công trong việc bán hàng thì phải cung cấp cho khách hàng một giá trị cao hơn Komatsu. Đó có thể là một con số cụ thể hoặc là một tỷ lệ. N ếu tổng giá trị khách hàng là 20.000$ và tổng chi phí khách hàng là 16.000$ thì khách hàng sẽ được cung ứng một giá trị là 4.000 USD (một con số cụ thể, chênh lệc giữa tổng giá trị và tổng chi phí) tương đương với tỷ lệ 1,25 (một tỷ lệ). Tỷ lệ được sử dụng để so sánh gọi là tỷ lệ giá trị - giá cả. 3 Một số nhà kinh doanh cho rằng tiến trình ra quyết định của người mua đã phân tích ở trên là quá nặng về lý trí. Họ có thể đưa ra một số ví dụ rằng người mua chưa chắc mua hàng từ người cung cấp giá trị cao nhất. Giả sử khách hàng chọn mua máy kéo của Komatsu. Khi đó chúng ta sẽ giải thích như thế nào ? Và dưới đây là 3 câu trả lời hợp lý : 1. N gười mua có thể bị áp lực phải mua hàng v ới giá thấp nhất. Do đó, họ sẽ không thể lựa chọn sản phNm mang lại cho họ giá trị cao nhất. Và nhiệm vụ của nhân viên bán hàng của Caterpillar lúc này là thuyết phục người quản lý của công ty mua rằng nếu mua với mức giá thấp đó sẽ mang lại cho khách hàng lợi nhuận dài hạn thấp hơn. 2. N gười mua sẽ thôi việc trước khi công ty anh ta nhận ra rằng chi phí vận hành máy kéo của Komatsu đắt hơn Caterpillar. Có thể anh ta sẽ ổn trong một thời gian ngắn, vì lợi ích cá 3 See Irwin P.Levin and Richard D.Johnson,"Estimating Price-Quality Tradeoffs Using Comparative Judgments,"Journal of Consumer Research, June 11,1984,pp.593-600. Chương II:Tạo dựng giá trị, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng 5 nhân của anh ta là lớn nhất. Và nhiệm vụ lúc này của nhân viên bán hàng của Caterpillar là thuyết phục những người khác trong công ty của khách hàng rằng họ mang lại cho khách hàng một giá trị dài hạn cao hơn. 3. N gười mua muốn thiết lập một mối quan hệ dài hạn với nhân viên bán hàng của Komatsu. Trong trường hợp này, nhân viên bán hàng của Caterpillar phải trình bày cho người mua hàng thấy rằng máy kéo của Komatsu sẽ mang lại nhiều phiền toái khi vận hành, vì tiêu tốn rất nhiều nhiên liệu và thường xuyên phải sửa chữa. Các ví dụ trên đã chỉ rõ rằng: người mua phải chịu rất nhiều sức ép và có khuynh hướng lựa chọn phương án nào có thể mang lại lợi ích cho bản thân họ hơn là cho công ty. Tuy vậy, việc cực đại hóa giá trị cho khách hàng là tiêu chí được các nhà cung ứng sử dụng rất nhiều. Và đây là một số cách thức các công ty thường sử dụng: thứ nhất, người bán phải xác định tổng giá trị và tổng chi phí của khách hàng khi mua hàng của công ty cũng như đối với từng đối thủ cạnh tranh để hiểu rõ về sự lựa chọn của họ. Thứ hai, với những người bán thiếu khả năng cung ứng giá trị cao cho khách hàng thì có hai sự lựa chọn. N gười bán đó sẽ nỗ lực tăng tổng giá trị cho khách hàng hoặc giảm tổng chi phí của khách hàng. Tăng tổng giá trị cho khách hàng bằng cách củng cố hay cải thiện sản phNm, dịch vụ, nhân sự, và hình ảnh của công ty. Và giảm chi phí cho người mua bằng cách giảm giá, đơn giản hoá việc mua hàng và phân phối hàng hoá, bảo hành sản phNm. Hình 2.1 Xác định giá trị được phân phối cho khách hàng 2. Sự thỏa mãn của khách hàng Việc khách hàng có thỏa mãn hay không sau khi mua hàng phụ thuộc vào việc họ so sánh giữa lợi ích thực tế của sản phNm với những kỳ vọng trước khi mua. Sự thỏa mãn là cảm giác dễ chịu hoặc có thể là thất vọng phát sinh từ việc người mua so sánh giữa lợi ích thực tế của sản phNm và những kỳ vọng của họ. Định nghĩa này đã chỉ rõ rằng, sự thỏa mãn là sự so sánh giữa lợi ích thực tế cảm nhận được và những kỳ vọng. N ếu lợi ích thực tế không như kỳ vọng thì khách hàng sẽ thất vọng. Còn nếu lợi ích thực tế đáp ứng với kỳ vọng đã đặt ra thì khách hàng sẽ thỏa mãn. N ếu lợi ích thực tế Giá trị sản phNm Giá t r ị d ị ch v ụ Giá t r ị về nhân s ự Giá t r ị về hình ảnh Giá mua Chi p hí thời g ian Chi phí công sức Chi p hí tinh thần Tổng giá trị của khách hàng Tổng chi phí của khách hàng Giá trị dành cho khách hàng Chương II:Tạo dựng giá trị, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng 6 cao hơn kỳ vọng của khách hàng thì sẽ tạo ra hiện tượng thỏa mãn cao hơn hoặc là thỏa mãn vượt quá mong đợi. N hiều công ty hướng đến đạt được mức độ thỏa mãn cao hơn cho khách hàng bởi đôi khi nếu chỉ thỏa mãn thôi thì khách hàng rất dễ chuyển sang lựa chọn một nhãn hiệu khác. Đối với những khách hàng được thỏa mãn vượt trội sự mong đợi thì xác suất chuyển đổi nhãn hiệu là rất thấp. Thỏa mãn cao hơn hay thỏa mãn vượt trội sự kỳ vọng sẽ tạo ra một sự cam kết đối với nhãn hiệu. Chính điều đó tạo nên lòng trung thành của khách hàng. N gười quản lý cấp cao của Xerox tin rằng một khách hàng được thỏa mãn cao hơn hay một khách hàng được thỏa mãn vượt trội sự mong đợi sẽ đáng giá gấp 10 lần so với một khách hàng được thỏa mãn bình thường. Và một khách hàng được thỏa mãn cao hơn sẽ trung thành với Xerox lâu hơn và mua nhiều sản phNm hơn là một khách hàng được thỏa mãn bình thường. N gười mua tạo dựng những kỳ vọng của họ về sản phNm, dịch vụ như thế nào? Chính là từ những kinh nghiệm mua hàng trước đây, từ bạn bè, những lời khuyên của giới chuyên môn, từ những thông tin hay những hứa hẹn của các nhà cung cấp. N ếu người làm Marketing gieo một kỳ vọng quá cao, người mua sẽ rất dễ bị thất vọng. Chẳng hạn, cách đây vài năm, Holiday Inn triển khai một chiến dịch có tên gọi là "Không có gì phải ngạc nhiên". Và trong khi khách lưu trú còn đang phải đối mặt với hàng loạt các rắc rối thì công ty đã phải rút lui chiến dịch này. Tuy nhiên, nếu công ty đặt ra kỳ vọng quá thấp, thì sẽ không hấp dẫn khách hàng (mặc dầu họ sẽ thỏa mãn sau khi mua hàng). N gày nay, những công ty thành công thường gia tăng kỳ vọng và nỗ lực tăng lợi ích thực tế như kỳ vọng đã đặt ra. N hững công ty này hướng đến TCS - Sự thỏa mãn toàn bộ của khách hàng (Total customent satisfaction). Chẳng hạn như Xerox, họ luôn hướng đến sự “thỏa mãn toàn bộ” của khách hàng và sẽ đền bù những phí tổn cũng như sự thất vọng của khách hàng nếu có trục trặc trong vòng 3 năm sau khi mua. Cigna quảng cáo: "Chúng ta chẳng bao giờ thỏa mãn 100%, bạn cũng vậy thôi "( We'll never be 100% satisfied until you are, too ). Sự thỏa mãn vượt mong đợi đã mang lại những hiệu ứng tích cực sau:  Saturn. Vào cuối những năm 1980, Saturn (loại xe mới nhất của General Motors) đã thay đổi quan hệ người mua-người bán bằng kiểu giao dịch mới cho người mua xe: xe được bán với giá cố định (không phải cách định giá bừa bãi truyền thống), đảm bảo giao hàng trong vòng 30 ngày, nếu không sẽ gửi tiền lại cho khách hàng, nhân viên bán hàng được trả lương theo định kỳ (không theo sản phNm như trước). Một khi giao dịch được thực hiện thành công, đội ngũ nhân viên thực hiện giao dịch đó sẽ đứng quanh vị khách hàng mới và chụp một kiểu ảnh kỷ niệm, mọi người cười rất vui vẻ. Lễ kỷ niệm 5 năm thành lập công ty tại trụ s ở chính ở Tennessee được tham gia bởi 40.000 người quản lý của Saturn trên toàn quốc. Chủ tịch của Saturn phát biểu: "Saturn hơn cả một chiếc xe hơi Đó là một cách thức hoàn toàn mới, về việc giao dịch với khách hàng của chúng ta và với mọi khách hàng." Khách hàng sẽ trung thành hay từ bỏ việc mua hàng đối với một công ty là một tổng số của rất nhiều đánh giá nhỏ của khách hàng đối với công ty đó. Để nhữ ng đánh giá nhỏ nói trên tác động tích cực đến sự trung thành của khách hàng thì công ty cần phải tạo ra "một nhãn hiệu như mong đợi của khách hàng". Và dưới đây là thí dụ của khách sạn Canadian Pacific, với loạt 27 khách sạn chi nhánh.  Khách sạn Canadian Pacific. Khách sạn Canadian Pacific (CP) nỗ lực thiết lập các mối quan hệ với khách hàng. Đầu tiên, khách hàng mục tiêu là những doanh nhân thích du lịch. Khách sạn CP đưa ra lời đề nghị: "Hãy tham gia vào câu lạc bộ khách hàng thường xuyên của chúng tôi và hãy cho chúng tôi biế t bạn muốn gì", bạn muốn một chiếc gối tự xoa bóp trên giường ngủ hoặc bạn muốn Toronto Globe and Mail tại cửa ra vào hoặc núi Dew tại quầy rượu của mình. Và giữ lời hứa với khách hàng quả là một nhiệm vụ không đơn giản. Chương II:Tạo dựng giá trị, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng 7 Một sự nổi trội nho nhỏ như miễn phí cước cuộc gọi nội hạt hay cửa hàng lưu niệm được khách hàng yêu cầu giảm giá một mặt hàng mới. Tất cả những điều nói trên tạo ra một hiệu ứng tuyệt vời. Vào năm 1997, cố phần khách sạn CP của công ty du lịch Canada tăng vọt 15% trong khi toàn ngành chỉ tăng 3%. Và hơn một phần tư thành viên của câu lạc bộ khách sạn CP đã từng là những thành viên của các khách sạn khác. 4 N guồn gốc của lòng trung thành cao là sự cung ứng một giá trị cao cho khách hàng. Theo Michael Lanning, trong cuốn Phân phối giá trị sinh lợi, một công ty cần phải tạo ra một định đề giá trị vượt trội mang tính cạnh tranh và một hệ thống phân phối giá trị cao hơn cho khách hàng. 5 Một định đề giá trị của công ty có tầm quan trọng hơn nhiều so với vị trí của nó dựa trên một thuộc tính đơn nhất; nó là một sự tuyên bố về kinh nghiệm mà khách hàng có được từ các sản phNm hoặc mối quan hệ giữa họ và các nhà cung cấp. N ó phải toát lên một sự hứa hẹn về những gì khách hàng sẽ có được và từ đó hình thành kỳ vọng của của khách hàng. Việc công ty có giữ lời hứa với khách hàng hay không phụ thuộc vào năng lực quản trị hệ thống phân phối giá trị của công ty. Hệ thống phân phối giá trị bao gồm tất cả những sự truyền thông và những trải nghiệm mà khách hàng có được từ việc mua sản phNm công ty. N hiều công ty đã sai lầm khi đã không thành công trong việc mang lại giá trị cho khách hàng. N hững người làm Marketing luôn nỗ lực tạo sự khác biệt cho nhãn hiệu của họ bằng những câu slogan (như "giặt trắng hơn") hoặc một lời tuyên bố mang lại giá trị cho khách hàng ("A Mars a day helps you work, rest, and play"), hoặc bằng những dịch vụ tăng thêm ("Khách sạn chúng tôi sẽ cung cấp máy tính cho khách hàng nếu có yêu cầu"). N hưng họ không thành công trong việc phân phối giá trị cho khách hàng, chủ yếu là vì những người làm Marketing đó chỉ tập trung vào việc phát triển nhãn hiệu. Và khách hàng thực sự cảm nhận được giá trị đó hay không phụ thuộc rất nhiều vào khả năng của người làm Marketing trong việc tác động đến tiến trình mua. Hơn nữa, các công ty cũng cần so sánh mức độ thỏa mãn của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. N ỗ lực gia tăng sự thỏa mãn sẽ không hiệu quả nếu tỷ lệ khách hàng thỏa mãn của đối thủ cạnh tranh là cao hơn so với công ty. Bảng 2.1 Bốn phương pháp để thỏa mãn khách hàng NHỮNG CÔNG CỤ THEO DÕI VÀ ĐO LƯỜNG SỰ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG Kiểm soát những lời phàn nàn và các đề xuất Một tổ chức định hướng theo khách hàng sẽ trở nên dễ dàng cho khách hàng của công ty khi họ bày tỏ những đề xuất hay đưa ra những lời phàn nàn. N hiều nhà hàng và khách sạn cung cấp những mẫu đơn cho khách hàng để họ có thể bày tỏ về những gì mình thích và không thích. Một vài công ty định hướng theo khách hàng trung tâm như P&G, General Electric, Whielpool đã thiết lập đường dây nóng với 800 số điện thoại miễn phí. Các công ty cũng lập nên những trang Web và Email để làm phương tiện kết nối thông tin từ hai phía. N hững dòng tin tức này cung cấp cho công ty nhiều ý kiến hay và nhiều đóng góp để công ty hành động nhanh hơn trong việc giải quyết các vấn đề phát sinh. Khảo sát sự hài lòng của khách hàng Các cuộc nghiên cứu đã chỉ ra rằng khi khách hàng không hài lòng với 1 trong 4 vật mua được thì cũng có 5% số đó đưa ra lời phàn nàn. Hầu hết khách hàng sẽ mua ít hơn hoặc là thay đổi nhà cung cấp. Mức độ phàn nàn vì vậy, không phải là thang đo lường tốt nhất sự hài lòng khách hàng. Công ty nên đo lường sự hài lòng khách hàng một cách trực tiếp bằng cách định kỳ tổ chức 4 Thomas A.Stewart,"A Satisfied Customer Isn't Enough,"Fortune,July 21,1997,pp.112-13. 5 Michael J.Lanning,Delivering Profitable Value ( Oxford,UK:Capstone,1998 ) Chương II:Tạo dựng giá trị, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng 8 các cuộc điều tra. Họ sẽ gửi các bản câu hỏi hoặc gọi điện cho các khách hàng được chọn một cách ngẫu nhiên. Họ cũng cố gắng thu nhận các quan điểm của khách hàng về các đối thủ cạnh tranh. Trong khi thu thập dữ liệu về sự hài lòng của khách hàng công ty cũng sẽ đặt thêm các câu hỏi để đo lường ý định mua lại của khách hàng, và thường thì kết quả này sẽ cao nếu sự hài lòng khách hàng là cao. Các công ty cũng cố gắng đo lường sự ưa thích hay sẵn lòng của khách hàng khi giới thiệu công ty hoặc nhãn hiệu cho người khác. Điểm số đạt được về sự truyền miệng cao có nghĩa rằng công ty đang tạo sự hài lòng cho khách hàng cao. Kiểm soát quá trình kinh doanh Các công ty có thể thuê người đóng vai là những người mua tiềm năng để nghiên cứu những điểm mạnh và điểm yếu họ đã trải qua khi mua sắm sản phNm của công ty và của đối thủ cạnh tranh. N hững người mua hàng bí Nn này thậm chí có thể kiểm nghiệm các nhân viên bán hàng có làm tốt công việc của mình không trong nhiều tình huống khác nhau? Vì thế người mua bí Nn này có thể phàn nàn về thực phNm của cửa hàng để thử nghiệm xem các cửa hàng xử lý những lời phàn nàn này ra sao. Không chỉ thuê người mua bí Nn, các nhà quản lý cũng nên tham gia vào các tình huống của công ty và của đối thủ cạnh tranh mà họ không biết rõ để tích lũy kinh nghiệm xử lý phàn nàn với tư cách là "khách hàng". Một cách nữa là các nhà quản lý sẽ gọi đến nhân viên bán hàng để đặt ra những câu hỏi và những lời phàn nàn để xem họ giải quyết như thế nào qua điện thoại. Phân tích về việc mất khách hàng Các công ty nên tiếp xúc trực tiếp với những khách hàng đã dừng việc mua sản phNm của công ty hoặc đã chuyển sang nhà cung cấp khác để xem tại sao lại như vậy? Khi IBM mất một khách hàng họ đã nỗ lực để tìm hiểu xem "vấn đề" là ở đâu? Việc tiếp xúc với khách hàng rời bỏ công ty không chỉ quan trọng khi lần đầu tiên họ ngừng việc mua, mà còn hết sức cần thiết để theo dõi tỉ lệ mất khách hàng. N ếu tỉ lệ này tăng lên thì có nghĩa rằng công ty đang làm giảm đi sự hài lòng của khách hàng. Đối với những công ty đặt khách hàng là trung tâm (của mọi hoạt động), thì việc thỏa mãn khách hàng vừa là mục tiêu vừa là công cụ marketing. N hững công ty luôn tạo ra sự thỏa mãn vượt trội cho khách hàng thì luôn đạt được sự đánh giá cao trong thị trường mục tiêu. Honda Accord đã được J.D.Powers bình chọn là nhãn hiệu thỏa mãn khách hàng vựơt trội số một trong một vài năm, và các mẫu quảng cáo của Honda đã giúp công ty bán được rất nhiều xe Accord. Hay như sự tăng trưởng mạnh mẽ của Dell trong ngành máy tính cá nhân được xem là xuất phát từ sự thỏa mãn cao của khách hàng. Mặc dầu những công ty xem khách hàng là trung tâm luôn nỗ lực mang đến cho khách hàng một sự thỏa mãn vượt trội, nhưng mục đích chính của họ không phải là cực đại hoá sự thỏa mãn của khách hàng. N ếu công ty tăng sự thỏa mãn của khách hàng bằng cách giảm giá hoặc tăng thêm dịch vụ, kết quả có thể là lợi nhuận giảm thấp. Do đó, công ty có thể tăng khả năng sinh lời bằng nhiều cách khác hơn là tăng sự thỏa mãn cho khách hàng (chẳng hạn, cách cải tiến quy trình sản xuất hay đầu nhiều hơn cho R&D). Công ty cũng còn nhiều giới hữu quan khác, gồm nhân viên, những người bán lại, các nhà cung cấp và các cổ đông. Việc cố gắng gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng có thể sẽ làm giảm thấp nguồn lực cần đảm bảo để làm tăng sự thỏa mãn của các “đối tác” khác. Tóm lại, công ty phải luôn vận hành với quan điểm sẽ mang lại cho khách hàng sự thỏa mãn ở mức cao đi đôi với việc làm thỏa mãn các giới hữu quan của công ty trong giới hạn của nguồn lực. Sự thỏa mãn của khách hàng cũng phụ thuộc vào việc phân phối (giao hàng) của công ty. Đó có thể là việc giao hàng sớm, đúng thời h ạn, thực hiện đầy đủ đơn hàng Còn nếu khách hàng có những vấn đề về giao hàng thì công ty phải giải thích rõ ràng và chi tiết. Công ty cũng phải nhận ra rằng hai khách hàng có thể đạt mức độ thỏa mãn cao với những lý do khác nhau. Một người có Chương II:Tạo dựng giá trị, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng 9 thể hài lòng trong hầu hết thời gian, người kia có thể thất vọng lúc này nhưng lại hài lòng trong dịp khác. Công ty cũng nên chú ý rằng những người quản lý và nhân viên bán hàng có thể tác động đến sự hài lòng của khách hàng. Đặc biệt là họ có đối xử tốt với khách hàng ngay cả trước khi thực hiện cuộc điều tra. Họ cũng có thể loại bỏ các khách hàng không hài lòng ra khỏi mẫu điều tra. N guy cơ khác là nếu khách hàng biết được công ty đang khảo sát sự hài lòng của mình thì sẽ có một số bày tỏ về sự thất vọng cao của mình (ngay cả khi họ hài lòng) để họ có thể nhận được sự giảm giá của công ty. Một số công ty vượt tất cả những rào cản này để đưa đến giá trị và sự thỏa mãn cho khách hàng. Chúng ta gọi những công ty này các công ty thành đạt. II. CÁC YẾU TỐ QUYẾT ĐNNH SỰ THÀNH ĐẠT TRONG KINH DOANH Hãng cố vấn Arthur D. Little đã đề xuất một mô hình bao gồm các đặc điểm mô tả hiệu suất thực hiện cao trong kinh doanh. Mô hình này bao gồm 4 nhân tố như được thể hiện trong hình 2.2: giới hữu quan, quy trình, nguồn lực và tổ chức. 6 Hình 2.2 Các yếu tố thể hiện hiệu suất cao trong kinh doanh 7 1. Giới hữu quan Bước khởi đầu trong lộ trình đạt hiệu suất cao trong kinh doanh, doanh nghiệp phải xác định các giới hữu quan và nhu cầu của họ. Thường thì trước nay các công ty chú trọng nhiều nhất đến các cổ đông. N gày nay, các công ty ngày càng nhận ra rằng nếu họ không lưu tâm đến giới hữu quan, gồm khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp và các nhà phân phối, thì chẳng bao giời họ tạo ra được lợi nhuận đầy đủ cho các cổ đông. Một công ty phải cố gắng làm hài lòng ở mức tối thiểu (ngưỡng) sự kỳ vọng của mỗi nhóm hữu quan. Đồng thời, công ty cũng có thể đặt mục tiêu đạt được mức độ thỏa mãn trên mức tối thiểu cho những giới hữu quan khác nhau. Ví dụ, công ty có thể đặt mục tiêu làm hài lòng 6 See Tamara J. Erickson and C. EverettShoney, "Business Strategy: N ew Thinking for the '90, " Prism, Fourth Quarter 1992, pp. 19-35. 7 P.Ranganath N ayak, Erica Drazen, and George Kastner, “The High-Performance Business: Accelerating Performance Improvement” p.6. Reprinted by permission of Arthur D.Little, Inc Giới hữu quan Tổ chức N guồn lực Thiết lập các chiến lược để đáp ứng lợi ích của giới hữu quan chủ yếu … … cải tiến các quy trình kinh doanh thiết yếu … và phân bổ nguồn lực và tổ chức Quy trình Chương II:Tạo dựng giá trị, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng 10 khách hàng, thu nhập cao hơn cho nhân viên, và đạt được mức độ hài lòng ở một giới hạn đối với các nhà cung cấp. Khi thiết lập các mục tiêu này, công ty cần phải cNn thận để không gây nên cảm giác bất công về quan hệ đối xử của công ty từ các giới hữu quan. 8 Giữa các giới hữu quan có một mối quan hệ rất năng động. Một công ty thành công khi họ nỗ lực làm cho nhân viên đạt được mức độ hài lòng cao, khi đó nhân viên sẽ nỗ lực cao hơn trong công việc nhờ đó mà chất lượng sản phNm và dịch vụ sẽ cao hơn; chất lượng cao sẽ tạo sự hài lòng cao cho khách hàng, đây là điều kiện để doanh nghiệp tăng trường và nâng cao lợi nhuận, nhờ vậy mà các cổ đông sẽ đạt mức hài lòng cao, đầu tư vào doanh nghiệp sẽ tăng lên, … Đây chính là chu trình chuNn để tạo nên lợi nhuận và tăng trưởng của doanh nghiệp. 2. Quy trình Một công ty chỉ có thể hoàn thành mục đích thỏa mãn khách hàng bằng cách quản trị và liên kết các quy trình hoạt động. Một cách truyền thống, các hoạt động của một công ty thường được thực hiện trong các bộ phận. N hưng tổ chức theo các bộ phận như vậy thường phát sinh nhiều vấn đề. Mỗi bộ phận thường nỗ lực cực đại hóa mục tiêu của họ mà không cần quan tâm đến các mục tiêu của công ty. Công việc được thực hiện bị giảm sút và kế hoạch bị thay đổi khi chúng được chuyển từ bộ phận này đến bộ phận khác. Hiệu quả kinh doanh cao làm các công ty gia tăng sự chú trọng vào nhu cầu quản trị các tiến trình kinh doanh cốt lõi như phát triển sản phNm mới, thu hút và giữ khách hàng và đáp ứng tối ưu các đơn hàng. Các công ty đang nỗ lực để tái cấu trúc tổ chức và thành lập các nhóm đa chức năng chịu trách nhiệm cho mỗi quy trình. 9 N hững công ty thành đạt là những công ty đạt được các khả năng tuyệt hảo trong việc quản trị các quy trình kinh doanh cốt lõi qua các nhóm xuyên chức năng. McKinsey đã đưa ra kết luận về vấn đề này từ những nghiên cứu của mình: Các công ty thành đạt nhấn mạnh một sự kết hợp các kỹ năng khác biệt một cách đáng kể so với các công ty ít thành công hơn. Họ đánh giá cao các kỹ năng xuyên chức năng, trong khi những công ty khác lại chú trọng các điểm mạnh ở từng chức năng. 10 AT&T, Polaroid và Motorola là một số điển hình các công ty nhận thức rõ việc sắp xếp nhân viên của mình vào các nhóm xuyên chức năng. Và các nhóm xuyên chức năng cũng ngày càng trở nên phổ biến trong các cơ quan công quyền và các tổ chức phi lợi nhuận. 3. Nguồn lực Để thực hiện các quy trình hoạt động của mình, các công ty cần có những nguồn lực như nhân lực, thiết bị, vật tư, thông tin, năng lượng Các nguồn lực này có thể sở hữu, thuê hoặc cho thuê. Trước đây, các công ty sở hữu và kiểm soát hầu hết các nguồn lực đưa vào kinh doanh. N gày nay mọi sự đã thay đổi. Các công ty có thể tìm kiếm các nguồn lực mà họ không kiểm soát từ bên ngoài công ty. N hiều công ty đã quyết định sử dụng các nguồn lực bên ngoài (các nguồn lực ít thiết yếu) nếu chúng đảm bảo chất lượng cao hơn và chi phí thấp hơn. Thường thì những ngu ồn lực bên ngoài này là các dịch vụ dọn dẹp, chăm sóc các bãi cỏ … Gần đây, Kodak đã chuyển giao bộ phận xử lý dữ liệu của mình sang IBM. Đây là một ví dụ khác về thành công việc sử dụng nguồn lực bên ngoài: 8 See Robert S. Kaplan and David P. N orton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action (Boston: Harvard Business School Press, 1996), as a tool for monitoring stakeholder satisfaction. 9 See Jon R. Katzenbachand Douglas K. Smith, The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization (Boston: Harvard Business School Press, 1993), and Michael Hammer and James Champy, Reengineering the Corporation (N ew York: Harper Business, 1993). 10 T. Michael N evens, Gregory L. Summe, and Bro Uttal," Commercializing Technology: What the Best Companies Do " Harvard Business Review, May- June 1990, p. 162. [...]... America, 1986 16 Chương II: Tạo dựng giá trị, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng một cách nhanh chóng và có tính cách xây dựng Từ 54 và 70% khách hàng phàn nàn sẽ tiếp tục mua lại nếu sự phàn nàn của họ được giải quyết Con số này sẽ tăng lên đến 95% nếu khách hàng cảm nhận rằng sự phàn nàn của họ được giải quyết một cách nhanh chóng Những khách hàng đã phàn nàn với công ty và thỏa mãn với cách... về các lực lượng ảnh hưởng trên thị trường và bao gồm cả những tác nhân không chắc chắn khác Các công ty thành đạt cũng thiết lập hệ thống phân phối giá trị và sự thỏa mãn cho khách hàng III PHÂN PHỐI GIÁ TRN VÀ SỰ THỎA MÃN CHO KHÁCH HÀNG Chúng ta đã biết tầm quan trọng của giá trị và sự thỏa mãn của khách hàng, vậy các công ty tạo ra và phân phối chúng đến khách hàng như thế nào? Để trả lời câu hỏi... 1991, p.9 22 Chương II: Tạo dựng giá trị, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng N goài ra để đánh giá sự gắn bó và khả năng sinh lợi thật sự của khách hàng, tổ chức có thể sử dụng 4 yếu tố cơ bản: - Chi phí thu hút: những khoản chi phí dùng để thu hút khách hàng, bao gồm chi phí marketing như chi phí quảng cáo cổ động và chi phí bán hàng - Lợi nhuận: tổng lợi nhuận khách hàng tạo ra cho tổ... Services-A Strategic Vision (Homewood, IL : Dow Jones-Irin, 1985), p.113 21 Chương II: Tạo dựng giá trị, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng cung cấp các chương trình phần mềm, nghiên cứu Marketing, các khoá huấn luyện về bán hàng, dẫn dắt để họ trở thành các khách hàng trung thành V TÍNH SINH LỢI CỦA KHÁCH HÀNG Mọi công ty đều bị tổn thất bởi một số khách hàng nào đó Quy luật nổi tiếng 2 0-8 0... Business Review, March-April 1996, pp.5 6-6 9 15 Chương II: Tạo dựng giá trị, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng hàng bị mất, mỗi hãng tàu vận chuyển lớn đánh giá lợi nhuận bị mất của nó như sau: Công ty có 64.000 khách hàng Công ty mất 5% số khách hàng của nó trong năm này bởi vì dịch vụ kém: tức là mất 3,200 khách hàng (0,05 x 64.000) Mỗi khách hàng bị mất có doanh số trung bình là 40.000$,... được khách hàng và tăng sự thỏa mãn của họ sẽ giúp công ty phát triển bền vững hơn Chìa khóa của việc giữ lại khách hàng là sự thỏa mãn của khách hàng Một khách hàng thỏa mãn cao có nghĩa là: Giữ lòng trung thành lâu hơn Mua nhiều hơn khi công ty giới thiệu sản phNm mới và cải tiến chất lượng sản phNm hiện tại N ói tốt về công ty và sản phNm của công ty Chú ý ít hơn đến nhãn hiệu và quảng cáo của những.. .Chương II: Tạo dựng giá trị, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng Điều cốt yếu tiếp theo của công ty là sở hữu và nuôi dưỡng những nguồn lực và năng lực cốt lõi trong kinh doanh N ike là 1 ví dụ, họ không sản xuất giày vì việc này các nhà sản xuất của châu Á làm tốt hơn N ike tập trung vào việc thiết kế và kiểm soát hệ thống bán hàng, và đó chính là 2 năng lực cốt lõi của N ike N... Fortune, N ovember 28, 1994, pp 6 0-6 4 14 Chương II: Tạo dựng giá trị, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng có thỏa mãn không Giờ thì rõ ràng mọi thứ đã thay đổi So với trước đây, các công ty rất khó để làm hài lòng khách hàng Họ thông minh hơn, biết rõ giá cả hơn, nhiều đòi hỏi khắc khe hơn, ít tha thứ và được nhiều đối thủ cạnh tranh tiếp cận với sản phNm và dịch vụ tương đương hoặc tốt hơn... Books, 1995) 20 Chương II: Tạo dựng giá trị, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng N hiều công ty xây dựng chương trình câu lạc bộ thành viên như là một lời cam kết giữa khách hàng với công ty Câu lạc bộ thành viên dành cho những khách hàng mua sản phNm hay dịch vụ của công ty, chẳng hạn như câu lạc bộ những người thích bay, câu lạc bộ hội tiệc, hay chỉ là một nhóm tụ tập lại và sẵn sàng trả... chuỗi giá trị và các hệ thống phân phối giá trị 14 F G Rodgers and Robert L Shook, The IBM Way: Insights into the World's Most Successful Marketing Organization (N ew York: Harper & Row, 1986) 15 Gary Hamel, " Strategy as Revolution," Harvard Business Review, July-August 1996, pp 6 9-8 2 12 Chương II: Tạo dựng giá trị, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng 1 Chuỗi giá trị Michael Porter, giáo . Chương II: Tạo dựng giá trị, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng 1 CHƯƠNG II TẠO DỰNG GIÁ TRN, SỰ THỎA MÃN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA KHÁCH HÀNG Mục tiêu của chương:  Giá. hàng Chương II: Tạo dựng giá trị, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng 6 cao hơn kỳ vọng của khách hàng thì sẽ tạo ra hiện tượng thỏa mãn cao hơn hoặc là thỏa mãn vượt quá mong. 11,1984,pp.59 3-6 00. Chương II: Tạo dựng giá trị, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng 5 nhân của anh ta là lớn nhất. Và nhiệm vụ lúc này của nhân viên bán hàng của Caterpillar