TRUỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ KHOA KINH TẾ-QUẢN TRỊ KINH DOANH ĐỀ TÀI: CÁCMÔHÌNHTHUHÚT,PHÂNCÔNG BỐ TRÍNGUỒNNHÂNLỰC TRONG DOANHNGHIỆP Giảng viên hướng dẫn : Châu Thị Lệ Duyên 1 HỌC VIỆNCÂU LẠC BỘĐỘI BANH1Đoàn Thụy Bích Nhạn08540101752P hạm Thị Phương0854010215 3Bùi Thị Kim Phụng08540102064 Võ Hồng Phấn08540102025D ương Thị Nhu0854010183 Nhóm thực hiện : (PHÁT TRIỂN) (DUY TRÌ) (TUYỂN) CÁCMÔHÌNHTHUHÚT,PHÂNCÔNG BỐ TRÍNGUỒNNHÂNLỰC TRONG DOANHNGHIỆP ((( Hệ thống thuhút,phâncông bố trínguồnnhânlực trong doanhnghiệp liên quan chủ yếu đến dòng cung ứng nhânlực và dòng phâncôngbốtrínhânlực cho cáctrọng trách, chức vụ, công việc trongdoanh nghiệp. Dòng cung ứng nguồnnhânlực cho doanhnghiệp cung cấp nhânlực cho doanhnghiệp từ thị trường sức lao động hoặc từ trong nội bộdoanhnghiệp . Dòng cung ứng nguồnnhânlực cho doanhnghiệp đánh giá mức độ “mở’ của hệ thống tuyển chọn nguồnnhânlực của doanhnghiệp đối với thị trường sức lao động. Nó phản ánh mức độ thuyên chuyển nhân viên, mức độ an toàn HỌ VÀ TÊN 2 Môhình “câu lạc bộ”: Môhình “câu lạc bộ” rất quan tâm đến việc đối xử công bằng đối với mọi thành viên, yếu tố trung thành thường được thể hiện thông qua thâm niên công tác. Môhình câu lạc bộ chú trọnghình thức thăng tiến , đề bạt từ trong nội bộ, nhưng lại quan tâm nhiều đến yếu tố nhóm, tập thể khi phâncôngbốtrícông việc. An toàn nghề nghiệp và tính đồng đội là cơ sở của sự cam kết của các thành viên đối với doanh nghiệp. Trình độ học vấn trước khi tuyển dụng được đánh giá rất cao. Nhân viên thường coi doanhnghiệp là tổ chức có sứ mạng phục vụ lợi ích của nhân dân, ví dụ như các tổ chức chính quyền, các nhà bảo tàng, ngân hàng, v.v Vấn đề phát triển nghề nghiệp được coi là mục tiêu cá nhân và trách nhiệm đối với cộng đồng. Nhân viên cảm thấy dường như họ là thành viên của các phường hội. Các kỹ năng của tổ, nhóm được đánh giá cao hơn các hoạt động cá nhân. Cácdoanhnghiệp thuộc môhình câu lạc bộ thường áp dụng chiến lược của “nhà bảo vệ” trong kinh doanh nhằm chú trọng lên tính liên tục và sự ổn định, các sản phẩm, thị trường hẹp và áp dụng chiến lược “duy trì” trong quản trịnguồnnhân lực. Các nhà lãnh đạo chú ý duy trìcác thành viên trung thành, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. 3 Môhình “đội banh”: Môhình “đội banh” rất mở đối với thị trương bên ngoài ở tất cả các cấp . Nhân viên được giao nhiêm vụ và thăng tiến, đề bạt theo thành tích cá nhân. Sáng tạo cá nhân được trọng thưởng. Tính chất không ổn định trong nghề nghiệp tạo ra áp lực lớn kích thích tính sáng tạo và thành tích cá nhân. Mỗi thành viên của tổ chức thường tự cho mình là có khả năng nổi danh và hết sức cố gắng để có thể trở thành ngôi sao thực thụ. Mức độ cam kết trung thành của cácnhân viên đối với doanhnghiệp thường thấp hơn so với môhình học viện và môhình câu lạc bộ. Môhình này thường gặp trongdoanhnghiệp thuộc lĩnh vực quảng cáo,giải trícông cộng, các đội banh, v.v….Các doanhnghiệp thuộc môhình đội banh thường áp dụng chiến lược “nhà thăm dò”, với việc chú trọng cải tiến sản phẩm và phát triển các thị trường mới trong kinh doanh và áp dụng chiến lược “tuyển” trong quản trịnguồnnhân lực. Các nhà lãnh đạo trongmôhình này sẵn sàng hi sinh hiệu quả nội bộ để giữ được tính sang tạo, đổi mới trong hoạt động của doanh nghiệp. MôHình “học viện”: Môhình “học viện” có cơ cấu tổ chức tương đối ổn định và luôn chú trọng phát triển các kiến thức, kỹ năng và sự cam kết trung thành của các thành viên, việc khen thưởng dựa trên các thành tích cá nhân. Môhình này thực hiên chính sách thăng tiến, đề bạt từ trong nội bộ và thường “đóng cửa” đối với thị trường bên ngoài. Môhình học viện thường được áp dụng rộng rãi trongcácdoanhnghiệp IBM, Proster and Gamble, General Moto, Johnson & Johnson. Cácdoanhnghiệp thuộc môhình học viện thường áp dụng chiến lược của “nhà phân tích” trong kinh doanh.; chiến lược “phát triển” trong quản trịnguồnnhân lực. Doanhnghiệp thường đứng vào vị trí ở giữa của tính sáng tạo nơi các nhà thăm dò ở thị trường mới và tính hiện thực của các nhà bảo vệ ở thị trường ổn định. Họ không có những rủi ro của nhà thám hiểm nhưng lại phân phối xuất sắc các sản phẩm và dịch vụ mới. Hệ thống thu hút và phâncông bố trínguồnnhânlực trong doanhnghiệp cần phấn đấu để có được sự mới lạ đồng thời vẫn bảo vệ được tính trung thành với doanh nghiệp. 4 Môhình “thành trì”: Môhình “thành trì” áp dụng khi tổ chức, doanhnghiệp đang bị bao vây, phải vật lộn cho sự sinh tồn của mình hoặc đang trong giai đoạn khủng hoảng. Môhình này thể hiện sự cam kết rất thấp đối với các cá nhân.Doanh nghiệp có thể thuê mướn hoặc sa thải nhân viên theo phản ứng đối với thị trường. Môhình này không giới hạn kênh cung ứng nguồnnhân lực, cũng không giao nhiệm vụ trên cơ sở các đóng góp của các cá nhân. Mục tiêu chính của tổ chức này là tồn tại, sống sót được mặc dù có phải hi sinh quyền lợi của các thành viên trong tổ chức. Nhân viên trongdoanhnghiệp có thể đã bị thu hút bởi ánh hào quang, danh tiếng của doanhnghiệp (ví dụ, doanhnghiệp là một nhà xuất bản hoặc khách sạn nổi tiếng,v.v…) cũng có thể nhân viên đã tham gia doanhnghiệp khi doanhnghiệp đang làm ăn phát đạt. Trongmôhình này, nhân viên cảm thấy tình thế của họ như những người lính bị kẹt trong trận đấu. Cácdoanhnghiệp thuộc môhình học viện thường áp dụng chiến lược của ”nhà phản ứng” trong kinh doanh, và chiến lược tinh giản trong quản trịnguồnnhân lực. Cácdoanhnghiệp này thường chỉ có được rất ít sự kiểm soát đối với cácnguồnlực chủ yếu hoặc không dự đoán được những thay đổi trên thị trường. Doanhnghiệp thường phải chú trọng tinh giản biên chế đồng thời hạn chế tuyển các chuyên gia mới. Một “chiêu” đào tạo và thu hút nhânlực của IBM IBM hỗ trợ nhân viên trau dồi kỹ năng và mở rộng kiến thức. Trong một cuộc phát biểu tại Washington, điều hành cao cấp của IBM, Samuel J. Palmisano cho biết Tập đoàn thiết lập những tài khoản giáo dục đào tạo cá nhân cho cácnhân viên có thâm niên phục vụ ít nhất 5 năm tại Tập đoàn. Bên cạnh đó, Tập đoàn còn giới thiệu một chương trình phát triển lãnh đạo có khả năng kết nối nhân viên của IBM trên khắp thế giới cùng bàn bạc những vấn đề tại các nước phát triển cùng các tổ chức phi chính phủ. Một yếu tố đặc biệt nữa của chương trình đó là nhân viên IBM có thể kiếm tìm cơ hội việc làm trong chính phủ, tổ chức phi lợi nhuận, tổ chức giáo dục và phát 5 triển kinh tế khi họ nghỉ việc tại IBM. Theo lời ông Palmisano thì chương trình này sẽ giúp nhân viên tăng tính độc lập và cạnh tranh, đồng thời có khả năng thích nghi với bất kỳ một môi trường nào. IBM tin tưởng rằng chương trình này sẽ giúp thu hút nguồnnhânlực thông minh và sáng tạo nhất đến với Tập đoàn. IBM từng có những chương trình cung cấp hỗ trợ riêng biệt tương tự tại từng thị trường. Nhưng đến nay, Tập đoàn đã xây dựng được một hệ thống mang tính toàn cầu nhằm hỗ trợ tốt nhất đối với nguồnnhânlực của IBM ở khắp nơi trên thế giói. 6 . TRIỂN) (DUY TRÌ) (TUYỂN) CÁC MÔ HÌNH THU HÚT, PHÂN CÔNG BỐ TRÍ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ((( Hệ thống thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp liên quan chủ. ứng nhân lực và dòng phân công bố trí nhân lực cho các trọng trách, chức vụ, công việc trong doanh nghiệp. Dòng cung ứng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp cung cấp nhân lực cho doanh nghiệp. của các nhân viên đối với doanh nghiệp thường thấp hơn so với mô hình học viện và mô hình câu lạc bộ. Mô hình này thường gặp trong doanh nghiệp thu c lĩnh vực quảng cáo,giải trí công cộng, các