quản lý trường học

Đổi mới quản lý giáo dục không chỉ đổi mới cách làm việc của ban giám hiệu mà còn đổi mới từ giáo viên chủ nhiệm, giáo viên quản lý tổ chuyên môn và cả từng giáo viên bộ môn. Quản lý giáo dục không phải quản lý con người mà quan trọng là quản lý công việc, quản lý kế hoạch và chiến lược. Chỉ có quản lý công việc thì làm việc mới tự giác và có hiệu quả thật sự, còn quản lý con người thì làm việc chỉ với mục đích đối phó. Hiệu trưởng phải là người vừa nắm bắt thông tin vừa kiểm soát thông tin và biết cách xử lý thông tin hợp tình hợp lý. Ngoài giải quyết các công việc chung, hiệu trưởng có thể sẵn lòng giúp đỡ anh em nếu có điều kiện. Tuy chỉ là những “động tác” nhỏ nhưng sẽ thu phục được quần chúng. Việc nắm bắt và xử lý thông tin cũng phải khách quan, độ lượng. Một hiệu trưởng đã kinh qua các công việc của một tổ trưởng, một hiệu phó và từng công tác ở các loại hình trường học như tư thục, bán công, công lập, trường chuyên thì chắc chắn họ sẽ có bề dày kinh nghiệm hơn, phát huy được những yếu tố tích cực thông qua thực tiễn mà họ đã từng trải. Tính sáng tạo của hiệu trưởng - theo tôi - được thể hiện qua vai trò lãnh đạo, hoạch định về chiến lược, tầm nhìn sứ mệnh của nhà trường. Người lãnh đạo không chỉ làm đúng, làm tròn kế hoạch mà cần có chiến lược và sáng tạo riêng. Phải có tham vọng khai mở tiềm thức con người chứ không chỉ bằng lòng với những gì mình đã làm hoặc đã có. Một giáo viên phải giúp học sinh khai mở tri thức như vậy mới là người thầy thực thụ. Giáo viên gắn bó với nghề không chỉ vì nhu cầu đồng lương mà còn vì nhu cầu giao tiếp, nhu cầu học tập và nhu cầu tự khẳng định mình. Tổ chuyên môn vừa là môi trường học tập, giao tiếp vừa là tổ ấm để mọi người thân thiện và gắn bó với nhau hơn. Người lãnh đạo tìm ra cơ chế quản lý để phát huy mọi khả năng của từng cá nhân, các bộ phận. Sự tương tác đó sẽ tạo ra sức mạnh tổng hợp để phát triển theo chiều hướng đi lên. Tuy nhiên làm việc gì cũng phải có trách nhiệm, có tấm lòng để “giữ cái tâm bất biến giữa dòng đời vạn biến”. DẪN NHẬP Trong bức tranh chung của thế giới, sự vận động tạo nên bước chuyển biến khác biệt về chất từ thế kỷ XX sang thế kỷ XXI là việc chuyển từ kinh tế công nghiệp sang kinh tế công nghiệp tri thức. Vì vậy, hội nhập kinh tế tri thức toàn cầu mở ra cơ hội chưa từng có trong lịch sử để các nước nghèo thực hiện bước nhảy vọt trong phát triển. Bất kể xuất phát điểm ở đâu trong lộ trình phát triển, nước nào cũng đều cần và có thể phát triển kinh tế tri thức. Như vậy, muốn đuổi kịp các nước phát triển về kinh tế, trước hết phải đuổi kịp về tri thức. Xét ở góc độ đó, các nước đều có cơ hội phát triển. Đó là cơ hội dựa vào nguồn lực con người là chính. Cơ hội đặt giáo dục vào vị trí ưu tiên, trong đó các quốc gia đều ý thức về sự gia tăng vai trò chiến lược phát triển kinh tế- xã hội. Bởi thế, trong hợp tác và cạnh tranh kinh tế, thương mại và khoa học- công nghệ ngày nay trên thế giới đều ẩn chứa cuộc chạy đua và giáo dục trong từng quốc gia. Tập trung nâng cao chất lượng quản lý, đổi mới và nâng cao chất lượng giáo dục, tranh thủ mọi nguồn lực của toàn xã hội để thúc đẩy sự phát triển cho toàn ngành là chủ đề mà ngành giáo dục của Việt Nam đã đề ra trong năm học 2009 – 2010. Theo thứ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo Nguyễn Minh Hiển, việc đổi mới quản lý giáo dục không phải năm nay mới đặt ra mà nó đã song hành cùng với quá trình đổi mới đất nước hơn 20 năm qua. Tuy nhiên,so với đổi mới kinh tế, quá trình đổi mới giáo dục diễn ra chậm hơn vì giáo dục có những yếu tố đặc thù riêng. Sự thay đổi hay lựa chọn lãnh đạo giáo dục từ cấp vĩ mô hay cơ sở (thứ trưởng Giáo dục, hiệu trưởng, ) theo hướng tích cực đang là một nhu cầu thôi thúc và là một giá trị toàn cầu không chỉ riêng một ngành nào. Để lựa chọn, những người đó không thể bỏ qua những tiêu chí căn bản về phẩm chất chính trị, đạo đức… theo những quy định của Nhà nước. Đó là trung thành với Tổ quốc, lý tưởng, nhân dân… mà bất cứ nhà lãnh đạo Giáo dục nào cũng phải ghi nhớ. Thực tiễn GD thời hội nhập ngày nay cho chúng ta thấy lãnh đạo GD phải có những tiêu chí, phẩm chất quản lý (ở vĩ mô, cơ sở) sát thực tiễn và tương thích với yêu cầu nhiệm vụ. Người Hiệu trưởng ở một trường học đều phải có những phẩm chất cũng như tầm nhìn xa. Quản lý trường học là quá trình làm việc cùng với và thông qua các cá nhân, các nhóm và các nguồn lực khác. Như vậy khi thực hiện tiến trình quản lý, cụ thể là quản lý trong trường học, người Hiệu trưởng sẽ phải áp dụng một cách linh hoạt và nhuần nhuyễn theo tiến trình đó. II. NỘI DUNG 1. Động viên: Động viên được định nghĩa là “tiến trình trong đó một cá nhân được kích thích các hành vi theo cách làm lợi cho tổ chức cũng nhu tập thể”; sức mạnh tác động lên và đến từ trong con người mà tầm quan trọng góp phần cho sự cố gắng của một người hướng đến việc hoàn thành mục tiêu rõ ràng”; và “động viên có nghĩa ba điều: con người làm việc cực nhọc; con người đang làm việc; và người này điều khiển hành vi của ông ta hướng đến mục đích phù hợp.” Ở một tổ chức trường học, với vai trò là một Hiệu trưởng, thì tiến trình động viên này vô cùng quan trọng và nó là yếu tố quyết định của vịêc thực hiện trong tổ chức trường học. Hiệu trưởng đồng thời còn là nhà lãnh đạo, quản lý; là người đứng đầu ở một tổ chức trường học, do vậy phải là người đi đầu trong việc làm tốt, nêu gương cho các giáo viên, cán bộ và học sinh noi theo. Sự công bằng, dân chủ trong tất cả các đơn vị nói chung, tổ chức trường học nói riêng phải luôn tồn tại, nó cũng đồng nghĩa với việc đưa tổ chức đó phát triển đi lên. Tinh thần làm việc ở mỗi cán bộ, giáo viên quyết định đến sự thành công hay thất bại ở tổ chức đó. Để có được một đội ngũ cán bộ, giáo viên năng động, làm việc hết mình, thì tại trường học, ngoài việc đòi hỏi phải có chính sách đãi ngộ hợp lý, cần có những biện pháp động viện khả năng của các cán bộ, giáo viên. Ở trường học, với vị trí, vai trò Hiệu trưởng, điều kiện thiết yếu phải có đó là năng lực chuyên môn và chuyên sâu. Nhà lãnh đạo phài nắm bắt được trình độ, năng lực của giáo viên để động viên và thưởng công một cách xứng đáng. Có như vậy thì mỗi giáo viên đều sẽ cố gắng để trở thành người giỏi nhất. Đó cũng là một hình thức gián tiếp khích lệ và bù đắp thỏa đáng năng lực mà nhân viên bỏ ra để thực hiện nhiệm vụ. Sau một thời gian làm việc và dạy học của giáo viên, cán bộ. Hiệu trưởng cần giúp cho cấp dưới của mình được nghĩ ngơi và vui chơi trong dịp hè. Ví dụ như tạo ra những buổi dã ngoại du lịch nhằm giải trí, thư giản. Đó không đơn thuần chỉ là hoạt động nhằm tái tạo sức lao động cho toàn bộ tập thể giáo viên, cán bộ, mà nó còn là dịp để mọi người hiểu hơn về nhau, củng cố tinh thần đồng nghiệp. Thực tế cho thấy: giáo viên, cán bộ làm việc hết mình với nơi họ công tác khi và chỉ khi nơi đó biết trân trọng sự đóng góp của họ. cán bộ, giáo viên sẽ cảm thấy hạnh phúc chỉ bằng một lời khen nhỏ của cấp trên có thể đem lại động lực và phấn chấn cho cán bộ, giáo viên trong ngày làm việc. Để cho họ làm việc hết mình, áp dụng bằng áp lực của uy quyền chưa phải là biện pháp khôn ngoan. Thay vào đó, làm mọi điều cần thiết để giáo viên, cán bộ trong trường học đó tín nhiệm cấp trên, là người Hiệu trưởng. Tuy nhiên, không hẳn cứ phải chỉ dùng có những cách thức động viên, khích lệ giáo viên như trên. Đôi khi, chỉ cần một cái vỗ vai, một lời nói an ủi thật lòng của nhà quản lý cũng đủ để nhân viên thấy hạnh phúc, thấy mình có giá trị để họ có thêm động lực tiếp tục công việc. Và trong mọi trường hợp, họ cũng có thể đưa ra chính kiến của bản thân trực tiếp với mình hoặc những đóng góp sáng tạo nào đó. Trong cuộc sống nói chung và trong môi trường trường học nói riêng, công việc cũng như việc giảng dạy của các giáo viên và cán bộ sẽ có lúc gặp khó khăn, trở ngại. Có những yếu tố sẽ làm mất tinh thần, làm vỡ tung động cơ làm việc của họ. Đó là những sự kiện, những sự thất vọng, sự thiếu vắng khen thưởng và khen ngợi,… Vì vậy, người làm công tác quản lý- lãnh đạo là người phải biết cảnh giác để tạo dựng sức mạnh cho tổ chức sao cho nhân viên của mình có thể xử lý tốt hơn trước những yếu tố gây mất tinh thần đó. Tạo ra môi trường và đem đến nhiều sự phản hồi và tạo dựng sự tự tin. Sự phản hồi với cán bộ, giáo viên một cách chính xác, trung thực và khen ngợi họ sẽ nâng cao tinh thần của giáo viên, nhân viên đó, đồng thời tạo dựng sự tự tin, kể cả khi sữa lỗi. Tạo ra môi trường khuyến khích nhân viên tôn trọng lẫn nhau. Người quản lý- lãnh đạo giỏi là người không bao giờ chỉ trích nhân viên mắc sai lầm trước mặt người khác; chỉ phản hồi sửa lỗi riêng với nhân viên đó để cho người đó thấy được lỗi lầm của mình mà khắc phục, không bị mọi người nhìn vào và chỉ trích. Khi nhà quản lý quan tâm đến nhân viên, nhà quản lý đó sẽ tạo ra động lực cho họ bằng trái tim và khối óc và đó là cảm giác an tâm đặc biệt giúp họ tìm thấy động cơ lớn hơn nữa để làm việc chăm chỉ hơn và thông minh hơn. “Ai đó dung kinh nghiệm, sự khuyến khích và hiểu biết để tạo cảm hứng cho ai khác đạt được hiệu quả công việc tốt nhất”. Đó là việc huấn luyện của người lãnh đạo để giúp nhân viên cấp dưới duy trì động cơ và làm việc có hiệu quả hơn. Nhà quản lý- lãnh đạo thật sự thành công là người thực sự yêu thương nhân viên và thể hiện tình yêu này bằng cách khuyến khích một môi trường đầy thương yêu trong công việc đầy yêu thương và quan tâm là điều kiện cần của một nhóm làm việc được khuyến khích tinh thần cao độ. Sự động viên, khích lệ sẽ mang lại sự thúc đẩy cho giáo viên, cán bộ và học sinh có động lực để giảng dạy và học tập tốt hơn. 2. Lãnh đạo: Lãnh đạo là “ảnh hưởng, hướng dẫn trong chiều hướng, quá trình diễn tiến, hành động, và ý kiến. Lãnh đạo có hiệu quả sẽ không phải làm nhiều quyết định. Họ tập trung vào những việc quan trọng tác động trên khía cạnh rộng hơn của tổ chức. Nhà lãnh đạo sẽ cố gắng nghĩ gì thuộc chiến lược, hơn là giải quyết những khó khăn hằng ngày. Lãnh đạo trong tổ chức gắn kết vào quyết định phân quyền, đó là trách nhiệm và quyền lực được giao cho cấp dưới (cá nhân hay nhóm). Lãnh đạo giỏi được thử thách qua sự thành công trong việc thay đổi hệ thống và con người. Thuật ngữ “lãnh đạo” đang được sử dụng ngày càng nhiều hơn khi nhắc đến vai trò của người quản lý vì chức năng của lãnh đạo là xử lý thay đổi. Người quản lý cần phải lãnh đạo giỏi để thay đổi sản phẩm, hệ thống và con người một cách năng động. Nhà lãnh đạo giỏi phải là người thúc đẩy quá trình quyết định một vấn đề và trao cho nhân viên của họ quyết định vấn đề đó. Hiệu trưởng trước hết phải thật điềm tĩnh và có quyết định thông minh, sáng suốt. Có những sự việc, tình huống xảy ra bất chợt mà Hiệu trưởng phải suy nghĩ thật thấu đáo và nhanh nhạy để giải quyết kịp thời. Ví dụ như: giáo viên nghĩ quá ngày phép trong một học kỳ vì những lý lo không chính đáng. Bản thân Hiệu trưởng không được nổi cáu hay quyết định gì vội. Mà trước hết hãy tìm hiểu xem nguyên nhân chính nào khiến giáo viên đó nghỉ nhiều như vậy. Cần phải có sự gần gũi, quan tâm để giáo viên thấy được trách nhiệm và nghĩa vụ của mình đối với nơi mình đang công tác. Một ví dụ khác về một học sinh cá biệt chuyên bỏ học trong các giờ Toán. Vậy thì chúng ta phải tìm hiểu xem tại sao em này lại bỏ học bằng nhiều nguyên nhân có thể xảy đến như: gia đình, thầy cô hay bạn bè hay bản thân em đó,… Từ đó mà có những giải pháp tâm lý giúp em có thể quay trở lại lớp và học tốt hơn nữa. Một nhà lãnh đạo giỏi không những phải có chỉ số thông minh cao mà còn phải trau dồi cho mình về năng lực cảm xúc. Sự căng thẳng sẽ bị khỏa lấp nếu mình bước vào môi trường trường học, hay bất kỳ môi trường nào khác, với một nụ cười rạng rỡ. Một nét tươi vui trên khuôn mặt người lãnh đạo có thể tạo nên hiệu ứng mạnh mẽ lên những giáo viên, nhân viên và cả học sinh. Sẽ rất tuyệt vời khi mình khiến cho cấp dưới của mình sở hữu niềm hạnh phúc như nhau, 2 không phân biệt cấp bậc và tiền lương. Đặc biệt, họ sẽ hạnh phúc và cảm thấy phấn chấn vô cùng nếu như ta cảm ơn họ đúng lúc vì họ đã cống hiến hết mình cho công việc sau mỗi buỗi họp. Một người Hiệu trưởng hay nói cách khác là một nhà lãnh đạo_ quản lý để có được hiệu quả trong công việc, Hiệu trưởng phải có những phẩm chất và những học hỏi không ngừng như: sự cởi mở nhưng cương quyết, nhiệt tình với mọi người nhưng không thái hóa, nghĩa là phải biết lúc nào là cần giúp đỡ, nhắc nhở hay một trường hợp nào đó cụ thể thì cũng phải biết ứng dụng sự linh hoạt trong tác phong lẫn kiến thức mà mình có được. Từ đó mà Hiệu trưởng đó có được những uy tín, là điểm đứng để người Hiệu trưởng mang lại niềm tin cho giáo viên, nhân viên và cả học sinh. Bên cạnh sự động viên, khích lệ để cán bộ, giáo viên, học sinh làm việc và học tập tốt thì bản thân Hiệu trưởng phải có những biện pháp, đánh giá, kiểm điểm hay nói cách khác là trừng phạt một cách thích đáng đúng người, đúng việc. Nói như vậy không phải là để cấp dưới sợ mình bằng quyền lực, mà đó là hình thức giúp nhân viên thấy rõ vai trò, quyền lợi và trách nhiệm của mình mà thực hiện tốt, tránh xảy ra tình trạng đối phó lại nhau của mọi người. Và nhà lãnh đạo là người có những nguồn lực gây ảnh hưởng mạnh đối với cấp dưới của mình. Đó được chia làm hai nhóm: quyền lực tổ chức và quyền lực cá nhân. Quyền lực tổ chức bao gồm quyền hợp pháp, quyền lực do khen thưởng và quyền lực do trừng phạt. Quyền lực cá nhân bao gồm quyền lực của chuyên gia và quyền lực do tham khảo (làm gương). Hai nhóm quyền lực này ảnh hưởng mạnh mẽ đến nhũng hành vi, thực hiện, sự hoàn thành công việc, sự vắng mặt và doanh thu. Ở một trường Tư thục, Hội đồg quản trị bổ nhiệm, giao trách nhiệm và mong muốn hiệu trưởng hoàn thành công việc. Hiệu trưởng có quyền ảnh hưởng Phó Hiệu trưởng, và xuyên suốt qua các cấp bậc trong trường học d8ến các giáo viên… và mong muốn họ hoàn thành công việc. Ví dụ đó cho ta thấy rõ về quyền hợp pháp. Nhà lãnh đạo kiểm soát, quản lý nhằm khen thưởng nhân viên, giáo viên để giúp cán bộ, giáo viên đó có thêm động lực để làm việc và cũng đồng thời sẽ áp dụng hình thức trừng phạt cho cán bộ, giáo viên nào làm sai, có lỗi. Việc tăng lương hoặc khiển trách thể hiện cụ thể cho hai quyền đó (quyền lực do khen thưởng và quyền lực do trừng phạt). Đối với môi trường trường học, sự thông đạt đa chiều sẽ mang lại hiệu quả tối cao cho Nhà trường, mà cụ thể là người Hiệu trưởng trong quá trình quản lý và lãnh đạo. Người Hiệu trưởng sẽ là người khơi dậy và phát huy tiềm năng của tập thể. Từ một số cá nhân rời rạc, người Hiệu trưởng biết tạo thành một nhóm, trong đó các nhóm viên có mối liên hệ hỗ tương thông qua sự gắn bó với mục tiêu chung, có trách nhiệm trong công việc giảng dạy và làm việc, mặc dù mỗi người đều có nhiệm vụ riêng của mình. Trong tập thể có sự thông đạt nhiều chiều, giữa người lãnh đạo và cấp dưới có thông đạt từ trên xuống và từ dưới lên. Cần có sự phản hồi giúp người Hiệu trưởng có thể rút ra kinh nghiệm hoặc hiểu hơn về công việc, giáo viên nào đó. 3. Làm quyết định: Làm quyết định được định nghĩa như một tiến trình chọn lựa từ trong những cái lựa chọn, nó rất quan trọng cho sự hiểu biết trong quản lý giáo dục bởi vì tiến trình lựa chọn đóng vai trò quan trọng trong động viên, lãnh đạo, giao tiếp và thay đổi tổ chức. Làm quyết định thực hiện trong tất cả các chức năng khác của quản lý: hoạch định, tổ chức, nhân sự, điều khiển, phối hợp, và kiểm soát liên quan đến làm quyết định. Một nhà quản lý- lãnh đạo ở trường học sẽ có những quyết định ảnh hưởng đến cán bộ, giáo viên và học sinh. Vì vậy, việc phát triển kỹ năng làm quyết định là điều cần thiết vì nhà quản lý trường học được lượng giá trên kết quả của quyết định, chất lượng của quyết định là một tiêu chuẩn để phán đoán hiệu quả của nhà quản lý. Làm quyết định có những vai trò và chức năng khác nhau nhăm đem lại hiệu quả cho công việc. Việc hình thành, củng cố động cơ làm việc tốt của giáo viên, cán bộ của Nhà trường nếu nó phù hợp với nhu cầu và nguyện vọng của quần chúng. Ví dụ như một công việc được đưa ra nếu không có quyết định của cấp trên, không quyết định cho người này làm việc này, người kia làm việc kia, mỗi người một công việc phù hợp với khả năng và năng lục của họ thì thử hỏi công việc đó có hoàn thành được không? Hay là mỗi người sẽ tự đùn đẩy trách nhiệm và kết quả sẽ không đi đến đâu, không đạt được mục đích cuối cùng. Nhà lãnh đạo đưa ra quyết định với quyền lực sẵn đã tạo dựng từ trước của mình, nhưng không hăm dọa hay bắt ép họ phải làm. Nói chung, nên hạn chế sử dụng quyền lực do sự ttrừng phạt, mà cần phải có sự thân thiện, giúp họ cảm thấy công việc đó như việc nhà của họ mà họ phải làm chứ không mang tính ràng buộc. Đó là sự khôn ngoan của nhà lãnh đạo. Khi nói đến quyết định trực giác là quyết định mà người lãnh đạo không cần lý giải hay phân tích. Loại quyết định này dễ đưa ra, song dễ phạm sai lầm, nếu người quyết định quá lệ thuộc vào quá khứ, quá tin vào kinh nghiệm bản thân. Điều này được thể hiện rõ ở những nhả quản lý- lãnh đạo mang tính độc đoán và có kinh nghiệm trong công tác quản lý- lãnh đạo. Đối với những người này, khi gặp khó khăn, trở ngại, họ ít quan trọng vấn đề. Nghĩa là họ sẽ áp dụng cách giải quyết qua các quyết định mà trước đây họ đã sử dụng cho ttrường hợp tương tự như vậy. Nhưng họ không nghĩ rằng cũng là sự việc đó nhưng ở mỗi thời điểm khác nhau thì sẽ phải áp dụng những biện pháp, quyết định khác nhau. Do vậy, dễ có những sai lầm trong việc làm quyết định. Làm quyết định phải sử dụng năng lực và cách nhìn bao quát về môi trường, sự việc mà mình sẽ ra quyết định. Phải xem xét thật kỹ tình hình thực tế một cách khách quan chứ không chủ quan. Người lãnh đạo là người luôn có cách nhìn sang suốt và tinh tế. Đó là quyết định lý giải. Quyết định lý giải là quyết định dựa trên cơ sở phân tích, nghiên cứu có hệ thống, các giải pháp thực hiện được đưa ra trên cơ sở so sánh có căn cứ khoa học. Do đó, phương án quyết định 3 này là phương án hợp lý và có hiệu quả nhất. Tuy nhiên, nói như thế không phải là loại trừ quyết định trực giác mà đối với nhà lãnh đạo, cần phải có sự kết hợp của cả hai để đưa ra những quyết định tốt nhất cho tập thể. Vì quyết định trực giác mới chỉ là điều kiện cần để mình lấy kinh nghiệm mà tham khảo và xem xét, nghiên cứu thực tế từ quyết định lý giải nhằm làm quyết định một cách đúng đắn và chính xác hơn. Quá trình làm quyết định cần phải dựa vào nhiều yêu tố. Phải dựa vào mục tiêu chung của tổ chức, ở đây là tổ chức trường học. Phải dựa vào nội quy, thông lệ mà trường hay xã hội đã đặt ra. Dựa vào nhu cầu của các cấp quản lý, trí tuệ của đối tượng quản lý, quyền hạn của mình, khả năng của đối tượng quản lý. Một người Hiệu trưởng, hay nói cách khác là một nhà lãnh đạo- quản lý, như đã nói, là người có khả năng nhìn ra năng lực của nhân viên, giáo viên mình. Biết sức mạnh của họ như thế nào để từ đó khơi dậy tiềm năng của họ. Điều đó chẳng những làm lợi cho tổ chức mình mà còn có ích cho bản thân họ. Vì sao? Vì ở một trường hợp cụ thể nào đó, họ còn chưa phát hiện ra tiềm năng của mình là gì, mà qua sự việc đó, người lãnh đạo đã khơi dậy, giúp họ thấy được tiềm năng đó. Như vậy, gián tiếp tạo cho họ niềm tin yêu cho nơi họ làm việc. Bản thân là nhà quản lý- lãnh đạo trong một tổ chức trường học, bất kỳ quyết định nào cũng nhằm vào đối tượng nhất định. Sự lựa chọn phương pháp phải hướng toàn bộ tổ chức vào mc5 tiêu đề ra. Phải định hướng cho nhân viên, giáo viên của mình ý thức được mục đích, mục tiêu của công việc họ đảm nhận. Việc ra quyết định đòi hỏi phải có sự kết hợp của nhiều yếu tố một cách linh hoạt. Quyết định đó phải vừa mang tình định hướng, hệ thống, nhất quán, pháp lý và đúng thẫm quyền. Bên cạnh đó còn phải mang tính khả thi và hiệu quả, cô đọng, dễ hiểu và chính xác, mà cần có sự kịp thời và hợp lý. Giống như các công việc khác, người lãnh đạo ở bất kỳ môi trường tổ chức nào khi ra quyết định cũng phải xem xét đến các khía cạnh ở nhân viên cấp dưới của mình. Nó có ảnh hưởng gì đến quyền và lợi ích cho cá nhân hay tổ chức của mình không. Cụ thể như vấn đề lợi ích kinh tế cá nhân, hay uy tín cho cá nhân, tập thể đó. Tiến trình Làm quyết định được thể hiện qua 6 bước: xác định vấn đề; phát sinh những chọn lựa; lượng giá những chọn lựa; chọn một sự lựa chọn; thực hành quyết định; lượng giá quyết định. Một sự việc xảy ra ở trường, điều đầu tiên ở người lãnh đạo sẽ là xác định đúng vấn đề. Xem đó chính xác là vấn đề gì cần giải quyết. Ví dụ như tỷ lệ học sinh bỏ học trong năm nay tăng cao, thì người Hiệu trưởng phải xác định ngay vấn đề đó. Khi tìm hiểu, người Hiệu trưởng sẽ thấy được hàng loạt những nguyên nhân khiến học sinh bỏ học, và qua đó Hiệu trưởng sẽ tìm ra những phương án tốt nhất để đảm bảo cho học sinh quay lại lớp học. Đó là hai bước tiếp theo: phát sinh những lựa chọn và lượng giá những sự lựa chọn đó. Khi có được những phương án tốt nhất, ta cần xem xét kỹ. Có những phương án tối ưu giúp học sinh quay lại lớp nhưng liệu nó có mang lại hiệu quả lâu dài hay không. Hay các em đó sẽ tiếp tục bỏ học sau một thời gian nào đó. Nhà quản lý sẽ nhìn thấy rõ hiệu quả của một quyết định mang lại. Vì vậy, Hiệu trưởng phải cân nhấc để đứ ra một phương án tối ưu nhất, mang lại hiệu quả cao, đó là việc chọn một sự lựa chọn. Khi đã lựa chọn phương án tốt nhất thì sẽ thực hiện bước tiếp theo của tiến trình ra quyết định: thực hành quyết định. Không thể nói khi đưa ra phương án tối ưu đã được cân nhấc kỹ thì nó sẽ mang lại hiệu quả đúng như mong muốn. Mà chúng ta còn phải lượng giá quyết định. Nghĩa là phải có sự khảo sát, theo dõi xem kết quả thực hiện như thế nào. Nếu gặp phải những tình huống hay xảy ra kết quả không như mong đợi thì nhà quản lý- lãnh đạo sẽ kịp thời chấn chỉnh và tìm ra giải pháp mới. 4. Truyền thông: Truyền thông là nhân tố quyết định trong mỗi tổ chức trường học, là tiến trình nối liền cá nhân, nhóm và tổ chức. Truyền thông làm trung gian giữa đầu vào của tổ chức từ môi trường bên ngoài và đầu ra từ tổ chức ra môi trường bên ngoài. Vì vậy ta thấy truyền thông hết sức quan trọng trong tiến trình quản lý. Ở tổ chức trường học hay bất kỳ tổ chức nào khác, truyền thông cũng diễn ra tiến trình cụ thể. Từ việc phát triển ý tưởng, ghi thành ký hiệu, truyền đi, nhận tin, đọc tin đến việc hành động. Trong tiến trình truyền thông này còn có thể xảy ra nhiều trở ngại. Sự trở ngại này thường xảy ra lúc truyền đi và lúc nhận, và giữa lúc nhận và đọc. Ví dụ như: người Hiệu trưởng để đạt được mục tiêu là phấn đấu nâng cao tỷ lệ đậu tốt nghiệp cho năm nay và những năm sau, thì người Hiệu trưởng phải có những ý tưởng như bồi dưỡng, rèn luyện cho học sinh, mở lớp học phụ đạo, ngoại khóa để học sinh tiến bộ trong học tập hơn. Ý tưởng đó nếu thấy khả thi sẽ được thực hiện và gửi đến người nhận (cấp dưới- giáo viên) dưới hình thức văn bản cụ thể hoặc thuyết trinh trực tiếp cho giáo viên hiểu. Giáo viên nhận thấy như thế nào khi nhận ý tưởng đó của người Hiệu trưởng và có phản ứng lại, nghĩa là sẽ nhận xét một cách khách quan những điều gì được và không được. Sau đó, những phản hồi và ý kiến đóng góp từ nhiều phía, người Hiệu trưởng sẽ chắt lọc và xem ý kiến nào là đúng đắn và mang lại hiệu quả cao, từ đó sẽ áp dụng thực hiện. Có nhiều cách để truyền thông có sự thông đạt và đạt hiệu quả cao, ở môi trường trường học đều có thể áp dụng hết các chiều hướng truyền thông: từ trên xuống, từ dưới lên, và theo chiều ngang. Truyền thông từ trên xuống giúp làm sáng rõ mục tiêu, cung cấp ý nghĩa sứ mạng, giúp đỡ truyền bá cho nhân viên, giáo viên mới trong tổ chức. Người Hiệu trưởng sẽ truyền tin xuống cho giáo viên. Truyền thông từ dưới lên cung cấp cho nhà quản lý những sự phản hồi của cấp dưới, theo dõi hiệu quả của việc làm quyết định, cung cấp những thông tin cần thiết cho nhà quản lý. Hai chiều hướng này đều có những ưu điểm, tuy nhiên mỗi chiều hướng này có những thiếu sót nhất định. Ở chiều hướng từ trên xuống thương dễ dàng nhưng thường thiếu sót về thông tin, truyền thông từ trên xuống thường thống trị những tổ 4 chức máy móc áp đặt một hệ thống tổ chức mà nguồn thông tin không đúng chiều và rộng mở hơn. Còn về truyền thông từ dưới lên khó đạt được vì cấp dưới không muốn cáp trên biết tất cả mọi việc có khả năng hủy hoại nghề nghiệp của cấp dưới. Hay nói cách khác, một giáo viên, nhân viên muốn đóng góp ý kiến về sự thiếu sót của Hiệu trưởng cũng phải suy nghĩ thật kỹ xem nó có mang lại lợi ích cho mình, cho tổ chức hay ngược lại. Chính vì vậy, sự thông đạt từ dưới lên sẽ thật sự hiệu quả nếu như người Hiệu trưởng đó thật sự công bằng, không thiên vị ai và luôn đòi hỏi những sự phản hồi, góp ý chân thành từ giáo viên, cán bộ cấp dưới của mình. Truyền thông theo chiều ngang thường diễn ra hầu hết các mô hình tổ chức, trong đó có tổ chức trường học. Vì sao? Vì truyền thông theo chiều ngang này mang lại hiệu quả cao. Nó có sự phối hợp và hợp nhất giữa các cấp. Cung cấp sự phối hợp công việc, hỗ trợ cảm xúc và xã hội giữa đồng nghiệp trong một tổ chức trường học. Truyền thông theo chiều hướng này giúp mọi người trong cùng tổ chức có thể trao đổi, học hỏi những kinh nghiệm lẫn nhau, tránh sự mâu thuẫn nội bộ. 5. Thay đổi tổ chức: Khi tổ chức trường học của mình đang trong tình trạng xúong dốc hoặc muốn đẩy nhanh tốc độ, hiệu quả trong công tác giảng dạy, thì việc cải tổ cơ cấu hiện hành là điều không thể tránh khỏi. Bên cạnh đó, việc cải tổ còn có tác dụng giúp bộ máy điều hành và cán bộ, giáo viên hoạt động khoa học, hiệu quả hơn. Tiến trình thay đổi tổ chức sẽ phải gặp những khó khăn, trở ngại nhất định, chẳng hạn như việc dung hòa các quan điểm cá nhân gặp phải sự chống đối kịch liệt, thậm chí là phá hoại, không có hoặc thiếu hụt nhân tài để đạt được mục đích đã đề ra… Một tổ chức muốn thay đổi, người quản lý nên học hỏi những kinh nghiệm ở những trường khác mà có những đặc điểm, hoàn cảnh giống với trường của mình. Mọi tổ chức trường học đều khác nhau, vì vậy không thể áp dụng mô hình đó cho tổ chức này hay tổ chức khác, mà điều nhà quản lý cần là học và hiểu nhiều kinh nghiệm từ nhiều phía để rút ra bài học cho tổ chức mình, tránh đem lại sai lầm. Sức đề kháng sự thay đổi là do những nguyên nhân khác nhau từ những nhu cầu cơ bản cho đên quyền lực. Những sự đề kháng này gồm sự trở ngại với sự đáp ứng nhu cầu, sợ sự không biết, kiến thức và kỹ năng lạc hậu, hạn chế nguồn lực, tranh chấp tập thể,… Tổ chức thay đổi, đồng nghĩa với việc thay đổi cơ cấu tổ chức, từ hình thức đến nội dung. Và điểu đáng lưu ý cho nhà lãnh đạo- quản lý là: không nên ép buộc giáo viên, cán bộ mình phải làm thế này, thế nọ. Vì khi ép buộc cấp dưới phải tỏ ra phục tùng hoặc chấp hành những thay đổi lớn như: thói quen, phong cách làm việc… Một bộ phận cán bộ, giáo viên sẽ tìm cách chống đối hoặc phá hoại những nỗ lực do lãnh đạo đề ra. Điều đó vẫn có thể xảy ra khi kế hoạch cải tổ được nhà lãnh đạo nêu rõ là không bắt buộc với tất cả các nhân viên. Vì vậy, cách tốt nhất đó là tránh ép buộc họ mà hãy tìm cách thu phục họ bằng cách này hay cách khác. Nhà quản lý trường học phải đóng vai trò linh hoạt trong việc thay đổi đầu tiên và cố gắng giảm sự đề kháng để thay đổi. Người làm thay đổi phải đánh giá tiềm năng thay đổi và sự đề kháng, cố gắng thay đổi sự quân bình các lực để chuyển động hướng về điều kiện mong muốn. Trong trường học, người Hiệu trưởng phải thật khéo léo để giải quyết những mâu thuẫn và sự chống đối từ một số giáo viên của mình. Không nên để cho giáo viên, cán bộ chống đối đó cảm thấy mình là người ngoài cuộc, mà hãy lờ đi thái độ cũng như những phản ứng không tốt đẹp của họ và tiếp tục thực hiện kế hoạch của tổ chức mình. Để cho họ tự thấy được sai sót của mình và hiệu quả của việc thay đổi tổ chức mang lại, từ đó họ sẽ có cách nhìn mới về nhà lãnh đạo, về tổ chức của mình. Quá trình thay đổi tổ chức có những yêu cầu và đòi hỏi ở nhà quả lý- lãnh đạo là tìm ra những người có đủ năng lực cũng như phẩm chất mà mình tín nhiệm, có thể đương đầu trước mọi khó khăn, luôn đi tiên phong nhằm làm gương cho những người khác noi theo. Những người này sẽ giúp nhà lãnh đạo cũng như tổ chức thành công trong kế hoạch cải tổ, thay đổi tổ chức của mình. III. KẾT LUẬN TỔNG QUÁT Một nhà quản lý- lãnh đạo trong một tổ chức trường học áp dụng tiến trình quản lý một cách linh hoạt và khôn khéo trong mọi hoàn cảnh, mọi tình huống. Giáo viên là người cán bộ trên mặt trận văn hóa giáo dục, được xã hội giao phó trọng trách giáo dục thế hệ trẻ. Sản phẩm của giáo viên là nhân cách của học sinh phù hợp với khách quan của xã hội. Bên cạnh đó, Hiệu trưởng là người giáo viên có uy tín đặc biệt đối với giáo viên, cán bộ và học sinh nên nhân cách của hiệu trưởng rất quan trọng. Do đó, người Hiệu trưởng là người luôn phải hoàn thiện trong mọi hoạt động. Trong quá trình hoạt động, Hiệu trưởng và các cán bộ, giáo viên, học sinh đều phải thiết lập mối quan hệ với nhau. Quan hệ giữa Hiệu trưởng với cấp dưới của mình có ý nghĩa quan trọng trong môi trường sư phạm của nhà trường nếu tính chất của quan hệ đó thể hiện được bản chất chân chính của nó. Hiệu trưởng và cán bộ, giáo viên có yêu cầu cao đối với nhau thì niềm tin yêu và sự tôn trọng hình thành nên xu hướng đúng đắn, chân chính cho nhân cách học sinh. Hiệu trưởng cũng sẽ luôn là thần tượng, là tấm gương cho mọi người noi theo nếu có mối quan hệ tốt đẹp với tấ cả mọi người trong cùng tổ chức trường học, nơi mình lãnh đạo. Hiệu trưởng càng có thái độ tích cực thì càng tiến hành các hoạt động sư phạm hiệu quả hơn. Thân thiện, cởi mở, thiện chí đối với mọi người sẽ củng cố và gia tăng niềm tin của mọi người đối với Hiệu trưởng. Người giỏi chuyên môn chưa hẳn là người biết quản lý tốt. Muốn trở thành một nhà quả lý trong lĩnh vực giáo dục giỏi hay bất kỳ lĩnh vực nào khác, bản thân cần phải tự nâng cao năng lực, kỹ năng quản lý của mình. Bí quyết để thành công hơn trong vai trò lãnh đạo là biết cách giao tiếp và đánh giá chính xác nhân viên của mình về cả năng lực và 5 phẩm chất. Khi thiết lập mối quan hệ với một tập thể mới, điều quan trọng là phải thẳng thắn và trung thực. Ngoài ra, đánh giá đúng thực tế khả năng làm việc của nhân viên mình. Một người lãnh đạo- quản lý tốt là người biết cách đào tạo, hỗ trợ và khích lệ nhân viên mình, đảm bảo đáp ứng những nhu cầu từ vật chất đến tinh thần một cách hợp lý cho họ để tạo dựng niềm tin và họ có thể thực hiện tốt nhiệm vụ của nhà lãnh đạo đưa ra. Tiến trình quản lý không bỏ qua bất kỳ bước nào mà cần phải áp dụng thật sáng suốt sẽ thật sự mang lại hiệu quả, và giúp cho người quản lý- lãnh đạo đạt được mục tiêu khi người quản lý- lãnh đạo đó. 1. Nội dung thanh tra trường Tiểu học: 1.1 Tổ chức nhà trường Tiểu học: Thanh tra về tổ chức trường Tiểu học bao gồm thanh tra về số lượng, chất lượng, cơ cấu đội ngũ cán bộ quản lý, giáo viên, cán bộ, nhân viên như sau: Phải có phẩm chất đạo đức và trình độ chuyên môn, nghiệp vụ. Tất cả giáo viên có phẩm chất, đạo đức tốt, có trách nhiệm với học sinh. Trình độ chuẩn được đào tạo của giáo viên tiểu học là có bằng tốt nghiệp trung cấp sư phạm. Giáo viên tiểu học có trình độ đào tạo trên chuẩn được hưởng chế độ chính sách theo quy định của Nhà nước; được tạo điều kiện để phát huy tác dụng trong giảng dạy và giáo dục. Giáo viên chưa đạt trình độ chuẩn được đào tạo được nhà trường, các cơ quan quản lý giáo dục tạo điều kiện học tập, bồi dưỡng đạt trình độ chuẩn để bố trí công việc phù hợp. 1.2 Cơ sở vật chất kỹ thuật: 1.2.1 Xem xét diện tích khuôn viên, cảnh quan môi trường trường học: Địa điểm đặt trường phải đảm bảo các yêu cầu: Độ dài đường đi của học sinh đến trường : đối với khu vực thành phố, thị xã, thị trấn, khu công nghiệp, khu tái định cư không quá 500m; đối với khu vực ngoại thành, nông thôn không quá 1km; đối với vùng có điều kiện kinh tế - xã hội đặc biệt khó khăn không quá 2km. Môi trường xung quanh không có tác động tiêu cực đối với việc giáo dục, giảng dạy, học tập và an toàn của giáo viên và học sinh. Diện tích mặt bằng xây dựng trường được xác định trên cơ sở số lớp, số học sinh và đặc điểm vùng miền với bình quân tối thiểu 10m 2 cho một học sinh đối với khu vực nông thôn, miền núi, 6m 2 cho một học sinh đối với khu vực thành phố, thị xã. Đối với trường học 2 buổi trong ngày được tăng thêm diện tích để phục vụ các hoạt động giáo dục toàn diện. Mẫu thiết kế trường tiểu học được thực hiện cho từng vùng, theo quy định của Bộ Giáo dục và Đào tạo. Khuôn viên của trường phải có hàng rào bảo vệ (tường xây hoặc hàng rào cây xanh) cao tối thiểu 1,5m. Cổng tr- ường và hàng rào bảo vệ phải đảm bảo yêu cầu an toàn, thẩm mỹ. Tại cổng chính của trường phải có biển trường ghi bằng chữ rõ ràng, trang nhã, dễ đọc, theo nội dung quy định tại khoản 2 Điều 5 của Điều lệ này. Ngoài các khẩu hiệu chung, mỗi trường có thể chọn khẩu hiệu mang tính giáo dục và phù hợp với yêu cầu cụ thể của nhà trường trong từng năm học. 1.2.2 Phòng học, phòng làm việc, phòng chức năng: Số phòng học được xây dựng tương ứng với số lớp học của trường và đảm bảo mỗi lớp có một phòng học riêng:  Trường có tối đa không quá 30 lớp, mỗi lớp có tối đa không quá 35 học sinh.  Có đủ phòng học cho mỗi lớp học.  Diện tích phòng học bình quân không dưới 1m2/1 học sinh. Phòng học phải đảm bảo đúng quy cách, đủ ánh sáng, thoáng mát về mùa hè, ấm áp về mùa đông, an toàn cho giáo viên và học sinh về vệ sinh trường học; có điều kiện tối thiểu dành cho học sinh tàn tật, khuyết tật học tập thuận lợi. Phòng học có các đầy đủ các thiết bị sau đây : Bàn ghế học sinh đúng quy cách và đủ chỗ ngồi cho học sinh: Bàn học sinh là loại bàn có 2 chỗ ngồi, mỗi chỗ ngồi rộng không dưới 0,5m. Ghế học phải rời với bàn và có thành tựa. Kích thước (chiều cao, bề rộng, chiều sâu) của bàn và ghế phải tương ứng với nhau đồng thời phải phù hợp với tầm vóc của học sinh. Các kích thước bàn ghế học sinh đảm bảo theo những quy định về vệ sinh trường học của Bộ Y tế được ban hành theo Quyết định số 1221/2000/QĐ-BYT ngày 18/4/2000 của Bộ trưởng Bộ Y tế. Bảng lớp: Kích thước, mầu sắc, cách treo bảng đảm bảo theo những quy định về vệ sinh trường học của Bộ Y tế. Bảng học là loại bảng chống lóa. 6 Hệ thống đèn và hệ thống quạt (ở nơi có điện); Hệ thống tủ đựng hồ sơ, thiết bị dạy học. Ngoài ra, còn có các phòng làm việc như: phòng Hiệu trưởng; phòng giáo viên; văn phòng; phòng y tế học đường; kho; phòng thường trực, bảo vệ ở gần cổng trường. Các phòng chức năng như phòng thiết bị thực hành thí nghiệm, phòng máy tính; phòng giáo dục rèn luyện thể chất hoặc nhà đa năng; phòng giáo dục nghệ thuật; thư viện; phòng truyền thống và hoạt động Đội; phòng hỗ trợ giáo dục học sinh tàn tật, khuyết tật học hoà nhập để được trang bị cho giáo viên và học sinh. 1.2.3 Sân chơi, bãi tập, nhà ăn,… Diện tích khuôn viên nhà trường đảm bảo theo quy định về vệ sinh trường học của Bộ Y tế ban hành theo Quyết định số 1221/2000/QĐ-BYT ngày 18/4/2000 của Bộ trưởng Bộ Y tế: không dưới 6m 2 /1 học sinh đối với vùng thành phố, thị xã; không dưới 10m 2 /1 học sinh đối với các vùng còn lại. Riêng đối với những trường ở các thành phố, thị xã và thị trấn đã được xây dựng từ năm 1997 trở về trước, do điều kiện khó khăn đặc thù, có thể vận dụng để tính diện tích khuôn viên nhà trường là diện tích mặt bằng sử dụng và phải đảm bảo theo quy định nói trên; phải có nhà tập đa năng đảm bảo yêu cầu cho học sinh luyện tập thường xuyên và có hiệu quả; phải tổ chức ít nhất 1 buổi/tháng cho học sinh học tập thực tế ở ngoài lớp học. Diện tích sân chơi, sân tập thể dục thể thao (hoặc nhà đa năng) được bố trí, xây dựng theo quy định; sân trường có trồng cây bóng mát và có thảm cỏ. Khu nhà ăn, nhà nghỉ đảm bảo điều kiện sức khoẻ cho học sinh học bán trú (nếu có). Khu đất làm sân chơi, sân tập không dưới 30% diện tích mặt bằng của trường. Sân chơi phải bằng phẳng, có đồ chơi, thiết bị vận động cho học sinh và cây bóng mát. Sân tập thể dục có hố nhảy cao, nhảy xa đúng tiêu chuẩn và đảm bảo an toàn cho học sinh. Khu vệ sinh dành riêng cho nam, nữ, giáo viên, học sinh; có khu vệ sinh riêng cho học sinh tàn tật, khuyết tật; khu chứa rác và hệ thống cấp thoát nước đảm bảo vệ sinh. Khuyến khích xây dựng khu vệ sinh riêng cho mỗi tầng nhà, mỗi dãy phòng học. Khu để xe cho học sinh, giáo viên và nhân viên. 1.2.4 Việc bảo quản trang thiết bị giáo dục: Trường được trang bị đủ thiết bị giáo dục, tổ chức quản lý và sử dụng có hiệu quả thiết bị giáo dục trong giảng dạy và học tập theo quy định của Bộ Giáo dục và Đào tạo. Giáo viên có trách nhiệm sử dụng thiết bị giáo dục theo các yêu cầu về nội dung và phương pháp được quy định trong chương trình giáo dục. 1.3 Thực hiện kế hoạch giáo dục: Tuyển sinh: Trường có tối đa không quá 30 lớp, mỗi lớp có tối đa không quá 35 học sinh. Thực hiện chương trình, nội dung, kế hoạch dạy và học:  Có kế hoạch giáo dục cụ thể để bồi dưỡng học sinh có năng khiếu và nâng cao trình độ cho học sinh kém và kế hoạch giáo dục hòa nhập (nếu có học sinh khuyết tật trên địa bàn).  Có ít nhất 50% tổng số học sinh học 2 buổi/ngày. Có kế hoạch từng năm để thực hiện mục tiêu tổ chức học 2 buổi/ngày cho hầu hết học sinh.  Dành thời gian cho học sinh được học tập và thực hiện các hoạt động ngoại khóa ở ngoài trời.  Có chủ đề giáo dục mỗi năm học phù hợp với đặc điểm riêng của nhà trường. Kiểm tra kết quả tốt nghiệp, hạnh kiểm qua các năm:  Tỷ lệ học sinh lên lớp, hoàn thành chương trình tiểu học.  Tỷ lệ học sinh xếp loại hạnh kiểm tốt, khá, trung bình và yếu.  Tỷ lệ học sinh đạt danh hiệu học sinh giỏi, học sinh tiên tiến.  Tỷ lệ học sinh xếp loại học lực 7  Hiệu quả đào tạo (tỷ lệ học sinh hoàn thành chương trình tiểu học sau 5 năm học) 1.4 Công tác quản lý của Hiệu trưởng ở trường Tiểu học: Hiệu trưởng trường tiểu học là người chịu trách nhiệm tổ chức, quản lý các hoạt động và chất lượng giáo dục của nhà trường. Hiệu trưởng do Chủ tịch Uỷ ban nhân dân cấp huyện bổ nhiệm đối với trường tiểu học công lập, công nhận đối với trường tiểu học tư thục ý theo đề nghị của Trưởng phòng giáo dục và đào tạo. Nhiệm kỳ của Hiệu trưởng trường công lập là 5 năm; hết nhiệm kỳ, Hiệu trưởng được luân chuyển đến một trường khác lân cận hoặc theo yêu cầu điều động. Hiệu trưởng chỉ được giao quản lý một trường tiểu học. Sau mỗi năm học, Hiệu trưởng trường tiểu học được cấp có thẩm quyền đánh giá về công tác quản lý các hoạt động và chất lượng giáo dục của nhà trường. Người được bổ nhiệm hoặc công nhận làm Hiệu trưởng trường tiểu học phải là giáo viên có thời gian dạy học ít nhất 3 năm ở cấp tiểu học, đã hoàn thành chương trình bồi dưỡng cán bộ quản lý, có uy tín về phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống, chuyên môn, nghiệp vụ; có năng lực quản lý trường học và có sức khoẻ. Trường hợp do yêu cầu đặc biệt của công việc, người được bổ nhiệm hoặc công nhận Hiệu trưởng có thể có thời gian dạy học ít hơn theo quy định. Người Hiệu trưởng trường Tiểu học, đồng thời cũng là nhà lãnh đạo- quản lý phải có những phẩm chất, năng lực sau: - Có trình độ đào tạo từ trung học sư phạm trở lên - Có ít nhất 5 năm dạy học - Đã được tập huấn về chính trị, nghiệp vụ và quản lý trường học - Có phẩm chất đạo đức tốt, có lập trường tư tưởng vững vàng - Có năng lực chuyên môn - Có năng lực quản lý trường học - Có sức khỏe - Thực hiện tốt các nhiệm vụ của Hiệu trưởng trường Tiểu học như:  Xây dựng quy hoạch phát triển nhà trường; lập kế hoạch và tổ chức thực hiện kế hoạch dạy học, giáo dục từng năm học; báo cáo, đánh giá kết quả thực hiện trước Hội đồng trường và các cấp có thẩm quyền;  Thành lập các tổ chuyên môn, tổ văn phòng và các hội đồng tư vấn trong nhà trường; bổ nhiệm tổ trưởng, tổ phó. Đề xuất các thành viên của Hội đồng trường trình cấp có thẩm quyền quyết định;  Phân công, quản lý, đánh giá, xếp loại; tham gia quá trình tuyển dụng, thuyên chuyển; khen thưởng, thi hành kỷ luật đối với giáo viên, nhân viên theo quy định;  Quản lý hành chính; quản lý và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài chính, tài sản của nhà trường;  Quản lý học sinh và tổ chức các hoạt động giáo dục của nhà trường; tiếp nhận, giới thiệu học sinh chuyển trường; quyết định khen thưởng, kỷ luật, phê duyệt kết quả đánh giá, xếp loại, danh sách học sinh lên lớp, ở lại lớp; tổ chức kiểm tra, xác nhận việc hoàn thành chương trình tiểu học cho học sinh trong nhà trường và các đối tượng khác trên địa bàn trường phụ trách;  Dự các lớp bồi dưỡng về chính trị, chuyên môn, nghiệp vụ quản lý; tham gia giảng dạy bình quân 2 tiết trong một tuần; được hưởng chế độ phụ cấp và các chính sách ưu đãi theo quy định;  Thực hiện quy chế dân chủ cơ sở và tạo điều kiện cho các tổ chức chính trị - xã hội trong nhà trường hoạt động nhằm nâng cao chất lượng giáo dục;  Thực hiện xã hội hoá giáo dục, phát huy vai trò của nhà trường đối với cộng đồng. 8 . không phải quản lý con người mà quan trọng là quản lý công việc, quản lý kế hoạch và chiến lược. Chỉ có quản lý công việc thì làm việc mới tự giác và có hiệu quả thật sự, còn quản lý con người. Tỷ lệ học sinh xếp loại học lực 7  Hiệu quả đào tạo (tỷ lệ học sinh hoàn thành chương trình tiểu học sau 5 năm học) 1.4 Công tác quản lý của Hiệu trưởng ở trường Tiểu học: Hiệu trưởng trường. được giao quản lý một trường tiểu học. Sau mỗi năm học, Hiệu trưởng trường tiểu học được cấp có thẩm quyền đánh giá về công tác quản lý các hoạt động và chất lượng giáo dục của nhà trường. Người