Bài tập nhóm nice môn quản trị học (bài 1 + 2)

14 Câu 3: Thái độ của nhà quản trị đối với sự bất trắc của môi trường?...-- sec 35 Câu 4: Quản trị có thê dùng những giải pháp nao dé quan trị sự lệ thuộc của nó vào những Câu 5: Phân t

BO GIAO DUC VA DAO TAO TRUONG DAI HOC CONG NGHE TP HCM

BÀI TAP NHOM : NICE MON: QUAN TRI HOC (BAI 1 + 2)

GVHD: Prof Doan Van Dién Lớp: 22DTCAI

Nhóm: NICE

TP HO CHI MINH, thang 07 nam 2024

Loi cam on

MUC LUC

BÀI 1: DAI CUONG VỀ QUẢN TRỊ HỌC 2-5 2 2E E E1 1221121 1x 1E 1E ray 1

Câu 1: Phan tich khái mệm quản trị hỌC: c2 1211122112112 1115111512511 11 1118118111152 k se 3 Câu 2: Phân tích đối tượng của quản trị Quản trị là hoạt động khó hay đế nhe 4 Câu 3: Cho biết khác biệt giữa công việc hoạt động quản trị trong đơn vị kinh doanh và đơn

J8 u09 0 6 Câu 4: Công việc của một nhà quản trị thay đôi như thế nào theo cấp bậc quản trị? 7 Câu 5: Kỹ năng của nhà quản trị thay đổi như thế nào theo cấp bậc quản trị? ‹-: 9

Câu 6: Phân tích vai trò của nhà quản ẨTỊ - - 22 2211222111211 121 13151118111 115181115 tr rưey 10

BÀI 2: MỖI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TÔ CHỨC 55c 5c 2tr 13

Câu 1: Môi trường hoạt động của một tô chức là gì? Phân biệt môi trường vĩ mô và v1 mô? 14

Câu 3: Thái độ của nhà quản trị đối với sự bất trắc của môi trường? sec 35

Câu 4: Quản trị có thê dùng những giải pháp nao dé quan trị sự lệ thuộc của nó vào những

Câu 5: Phân tích sự tác động của các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô lên tô chức (cho ví dụ

009202777 cece cece eee e cece eee ceee eens e cbse eee cece ects ees eecdeecaeeceecsaseaeaesessaeeecesaeeessisasensietees 39 Câu 6: Phân tích sự tách động của các yếu tô thuộc môi trường vi mô lên tô chức (cho ví dụ

009202777 cece cece eee e cece eee ceee eens e cbse eee cece ects ees eecdeecaeeceecsaseaeaesessaeeecesaeeessisasensietees 44

BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG

VE QUAN TRI HOC

( Fundamentals of Administration)

1: Phan tích khái niệm quản trị học:

1.1 Khái niệm

Thuật ngữ quản trị dùng ở đây có nghĩa là một phương thức hoạt động hướng đến mục tiêu được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua những người khác Hoạt động quản trị là những hoạt động tất yêu phát sinh khi con người kết hợp với nhau để cùng hoàn thành mục tiêu Trong bộ tư bản, Mác có đưa ra một hình ảnh về hoạt động quản trị, đó là hoạt động của con người chỉ huy dàn nhạc, người này không chơi một thứ nhạc cụ nào mà chỉ đứng chỉ huy các nhạc công tạo nên bản giao hưởng

Ngày nay, về nội dung, thuật ngữ quản trị có nhiều cách hiệu khác nhau, sau đây là một vải cách hiệu:

® - Quản trị là một quá trình do một hay nhiều người thực hiện nhằm phối hợp các hoạt

động của những người khác đề đạt được những kết quả mà một người hoạt động riêng rẽ

không thể nào đạt được Với cách hiểu này, hoạt động quản trị chỉ phát sinh khi con

người kết hợp với nhau thành tổ chức

® - Quản frị là sự tác động của chủ thê quan tri đến đối tượng quản trị nhằm thực hiện các

mục tiêu đã vạch ra một cách tối ưu trong điều kiện biến động của môi trường Với cách hiểu này, quản trị là một quá trình, trong đó chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra các tác

tiêu của quản trị phải được đặt ra cho cả chủ thê quản trị và đối tượng quản trị, được xác

định trước khi thực hiện sự tác động quản trị

© Quan tri la quá trình hoạch định, tổ chức, điều khiên và kiêm soát công việc và những nỗ

lực của con người, đồng thời vận dụng một cách có hiệu quả mọi tài nguyên, để hoàn

đến quản trị Quản trị phải nhằm đến việc thực hiện mục tiêu với hiệu quả cao

Hoạt động quản trị trong đơn vị kinh doanh và đơn vị hành chính có những khác biệt nhất định về mục tiêu Đối với các đơn vị kinh doanh, thường lợi nhuận được dùng để đo lường thành quả Còn đối với các đơn vị hành chính, các tổ chức phi lợi nhuận thì thành quả hoạt động thường được xem xét tùy theo mục tiêu, sứ mệnh của đơn vị đó

2: Phân tích đối tượng của quản trị Quản trị là hoạt động khó hay dễ?

2.1 Đối tượng quản trị:

Tổ chức là một tập hợp người được sắp đặt có hệ thống nhằm thực hiện một mục tiêu

nhất định Trường đại học là tổ chức, những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, cơ quan nhà

nước, một đội bóng đá là những tô chức

Chúng có ba đặc trưng cơ bản:

Thứ nhất, chúng đều có một mục đích riêng biệt thể hiện thông qua các mục tiêu cụ thể

Mục tiêu nay là cái đích chung của toàn bộ tổ chức, chứ không phải là mục tiêu của từng cá nhân riêng lẻ

Thứ hai, mỗi tô chức bao gồm nhiều người Sự tập hợp nhiều người trong tổ chức là sự tập hợp có ý thức đề nhằm thực hiện các mục tiêu chung Họ có ý thức đầy đủ về vai trò, trách nhiệm của mình, cái được, cái mất của mình khi tham gia tổ chức đó Họ có ý thức rõ ràng về nhiệm vụ chung mà mọi người trong tô chức đều phải hoàn thành

Thứ ba, các tổ chức đều phát triển thành một kiêu sắp đặt nhất định Kiêu sắp dat do

định rõ và giới hạn hành vi của các thành viên, chăng hạn nó bao gồm việc đặt ra những quy

định, chỉ định một số người giữ chức vụ thủ trưởng có một số quyền điều hành nhất định với

một số những người khác

Như vậy, tô chức là một thực thể có mục đích cụ thé, rõ ràng, có những thành viên và có một

cơ cấu chặt chẽ có tính hệ thống Tổ chức là một thực thể có mục tiêu phải hoàn thành

Quản trị là hoạt động khó hay dễ:

Quản trị doanh nghiệp đối với nhiều CEO là vấn đề hết sức khó khăn, bởi trong một doanh nghiệp dù quy mô lớn hay nhỏ, đều có thé nay sinh rất nhiều van dé

Các nhà quản lý thường phải đau đầu trả lời những câu hỏi: Làm thế nào đề doanh

nghiệp làm việc theo đúng quy trình? Làm thế nào để phát huy được hết khả năng của nhân viên? Làm thê nào tăng được hiệu suất của công việc? Vậy cách thức nào đề nhà quản lý có thê giải quyết những vấn đề trên một cách hiệu quả dễ dàng nhất

Quản trị nhân viên trong doanh nghiệp

Mỗi nhân viên trong doanh nghiệp đều có điểm mạnh, điểm yếu khác nhau chính vì vậy

muốn quản lý được những nhân viên của mình trước tiên, bạn phải hiệu được họ Sau đó, hãy

nhân viên của bạn cảm thấy thoải mái trong công việc, tạo cảm hứng làm việc cho họ Khen thưởng đúng lúc sẽ tác động nhân viên chăm chỉ và đóng góp nhiều hơn cho công

ty, việc được công nhận sẽ giúp nhân viên có nhiều động lực hơn khi được giao công việc

Tao noi quy, quy định doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp phải có nội quy, quy định của riêng mình Dựa vào tính chất, các giá trị của riêng mình mà doanh nghiệp nên đặt ra những quy định cho phù hợp nhất để nhân viên

có thê dễ dàng thực hiện theo Người quản lý luôn phải là tắm gương cho nhân viên nhìn vào

dé hoc tập Làm được điều đó chắc chắn doanh nghiệp sẽ hoạt động theo một thê thống nhất, có

đỉnh hướng 1õ ràng

Sử dụng các công cụ hỗ trợ quản lý

Hiện nay, trên thị trường có rất nhiều công cụ hỗ trợ, các phần mềm quản lý công việc

giúp CEO dù ở đâu cũng có thể quản lý nhân viên, kiểm tra hiệu quả làm việc của nhân viên

một cách đễ dàng nhanh chóng Lợi ích của các công cụ hỗ trợ này là giúp giảm thời gian quản trị doanh nghiệp của các nhà quản lý mà hiệu quả thì không hè thay đổi Các nhà quản lý sẽ không phải kè kè bên nhân viên của mình mỗi giờ làm việc, việc của bạn giờ đây chỉ là giao

việc và theo dõi họ trên các thiết bị di động

Quản trị doanh nghiệp là một công việc khó nhưng nếu biết cách thức quản trị công việc này sẽ trở nên dễ dàng hơn đối với bạn, trên đây chỉ là một vài ý kiến mong rằng sẽ góp phần giúp các nhà quản lý có thê xử lý công việc của mình tốt hơn

3: Cho biết khác biệt giữa công việc hoạt động quản trị trong đơn vị kinh doanh và don vi hành chính?

—>Quản trị đơn vị hành chính vừa và nhỏ là hoạt động quản trị, quản lý, xây dựng chiến lược,

định hướng phát triển cho đơn vị hành chính có quy mô vừa và nhỏ Với những đơn vị hành chính vừa và nhỏ thì có nguồn vốn ít hoặc trung bình, cần có định hướng quản trị theo phương

thức nắm bắt giá trị cốt lõi của đơn vị để có hướng đi chính xác

Chính vì thế, việc chủ động thiết lập một hệ thống quản trị có nguyên tắc và giảm thiểu sai sót

thực sự cần thiết để cân bằng các hoạt động của một đơn vị hành chính như kế toán tài chính,

nguồn nhân lực, chuỗi cung ứng, quy trình sản xuất, Đặc biệt trong bồi cảnh thị trường bị

ảnh hưởng bởi cách mạng công nghệ 4.0 như hiện nay, quản trị đơn vị hành chính vừa và nhỏ cần được thực hiện bài bản và thông minh đề đạt được các tiêu chí ngắn hạn và dài hạn Nếu quy trình quản trị đơn vị tốt, đơn vị hành chính vừa và nhỏ sẽ phát triển bền vững hơn, trở

thành những đơn vị tiên phong trong thị trường hoạt động của mình, thậm chí phát triển hơn và

mở rộng kinh doanh Vì thế, những nhà quản trị doanh nghiệp phải có tầm nhìn, biết được điểm mạnh, điểm yêu của doanh nghiệp ở đâu đề khắc phục, hiểu rõ điều gì là tốt nhất cho doanh

nghiệp của mỉnh

— Quan trị kmh doanh là việc thực hiện các hành vị quản trị quá trình kinh doanh dé duy tri,sy

phát triển công việc kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm việc cân nhac, tạo ra hệ thông, quy trình và tối đa hóa hiệu suất, quản lý hoạt động của kinh doanh bằng quá trình tư duy và ra

quyết định của nhà quản lý Quản trị kinh doanh có thê chia ra nhiều ngành chuyên sâu như:quản trị nhân lực, quản trị kinh doanh tông hợp, quản trị kinh doanh quốc tế, quản trị

marketing

Quan trị kinh doanh là ngành học đào tạo các nhà quản trị cho tương lai, do đó các bạn sẽ có được kiến thức rất rộng Bạn sẽ biết được những kiến thức cơ bản và nguyên tắc hoạt động của

các phòng ban trong công ty, từ đó đưa ra các phương án đúng đắn

—>Sự khác biệt lớn nhất của hai chuyên ngành là những nhà quản trị đơn vị hành chính có thể

vừa tự kinh doanh và cũng có thê quản lý doanh nghiệp của họ trong nhiều khâu hoạt động Trong khi đó, những nhà quản trị kinh doanh là những người được chỉ định chịu trách nhiệm điều hành, quản lý quá trình kinh doanh của doanh nghiệp đó Trọng tâm chính của doanh nghiệp không phải là đổi mới, mà là đảm bảo công ty tạo ra lợi nhuận Trái lại, kinh doanh tập trung vào việc tạo ra giá trị mới và giá trị này có thê là xã hội, tình cảm, thâm mỹ và tài chính

Quản trị kinh doanh không nhất thiết đòi hỏi phải có nhiều kiến thức về một doanh nghiệp cụ thê Họ có thê có kỹ năng xác định các cơ hội kinh doanh tuyệt vời và đưa doanh nghiệp đi lên Mặt khác, một nhà quản trị hành chính thường cần kiến thức sâu sắc về doanh nghiệp đề điều

hành nó một cách hiệu quả Tùy thuộc vào quy mô và phạm vi của doanh nghiệp nhỏ, có thê cần một số nhà quản lý có kỹ năng cụ thê trong các lĩnh vực như kế toán hoặc tiếp thị 4: Công việc của một nhà quản trị thay đối như thế nào theo cấp bậc quản trị?

4.1 Công việc của nhà quản trị:

Mỗi một nhà quản trị đều phải đảm bảo

thực hiện tốt vai trò của chính mình, đảm

bảo hoàn thành chức năng của nhà quản trị

tại vị trí mà họ đảm nhận Công việc của

nhà quản trị không bao gồm tất cả công

lựa chọn, quyết định và liên kết các chuỗi công việc để đạt được mục tiêu chung của tô chức

đó, họ cũng là người phân bỗ công việc xuồng cấp dưới theo cách hợp lý nhất, đồng thời cũng

là người chịu trách nhiệm cho mọi hoạt động của nhân viên dưới quyền Ngoài vai trò, công việc của nhà quản trị bao gồm 4 chức năng:

- Hoạch định: Là việc mà các nhà quản trị sẽ thiết lập mục tiêu, mục đích phải đạt được trong tương lai và cách thức đề đạt được chúng Hoạch định bao gồm 3 giai đoạn: thiết lập mục tiêu

cho tô chức, sắp xếp nguồn lực đề đạt được mục tiêu đó và quyết định về những hoạt động của

tổ chức

- Tổ chức: Là quá trình tạo ra cơ cầu các môi liên hệ trong tổ chức như các bộ phận, phòng ban

Thông qua đó sé phân công trách nhiệm phù hợp đề thực hiện kế hoạch và hoàn thành mục tiêu

chung của tổ chức

- Lãnh đạo: Là sử dụng sức ảnh hưởng của bản thân để động viên, thúc đây nhân viên theo

đuổi, thực hiện mục tiêu đề ra thông qua những chỉ thị, mệnh lệnh và thoả mãn nhu cầu vật chat, tinh than

- Kiểm soát: Là quá trình chủ động giám sát công việc của một tô chức, quá trình này thường tự

điều chỉnh diễn ra liên tục và mang tính chu kỳ

Các chức năng trên có môi liên hệ mật thiết với nhau và thường được thực hiện theo một trình

tự nhất định Chúng phải được thực hiện đồng bộ thì mới mang lại hiệu quả quản trị tốt nhất

4.2 Công việc cúa nhà quản trị thay đối theo cấp bậc quản trị như sau:

Quan tri cap co sé (First-line Management):

M6 ta cong viéc: Nha quan trị cấp cơ sở giám sát trực tiếp công việc hàng ngày của nhân

viên, đảm bảo rằng các hoạt động được thực hiện theo đúng kế hoạch và đạt được các mục tiêu

đề ra

Nhiệm vụ chính:

o Giam sát và hướng dẫn nhân viên

o_ Đảm bảo tiễn độ và chất lượng công việc

o_ Giải quyết các vấn đề phát sinh ngay tại chỗ

o Dao tao va phát triển kỹ năng cho nhân viên

Trọng tâm: Tập trung vào các hoạt động hàng ngày và quản lý tác vụ cụ thê

Kỹ năng cần thiết: Kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng giám sát, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng đào

tạo

Quan tri cap trung (Middle Management):

Mô tả công việc: Nhà quan tri cấp trung chịu trách nhiệm điều phôi hoạt động giữa các

bộ phận trong tô chức, thực hiện các kế hoạch chiến lược do quản trị cấp cao đề ra và

đảm bảo chúng được triên khai hiệu quả

Nhiệm vụ chính:

o_ Lập kế hoạch và tô chức công việc của các bộ phận

o_ Điều phối và tối ưu hóa quy trình làm việc giữa các bộ phận

o_ Giải quyết các vẫn đề phức tạp và đưa ra các quyết định quan trọng

o_ Đánh giá hiệu quả công việc và báo cáo lên cấp trên

Trọng tâm: Tập trung vào việc triển khai các chiến lược và quản lý hoạt động của các bộ

phận

Kỹ năng cần thiết: Kỹ năng lập kê hoạch, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng giao tiếp,

kỹ năng lãnh đạo

Quan tri cap cao (Top Management):

Mô tả công việc: Các nhà quản trị cấp cao chịu trách nhiệm xác định chiến lược phát triển dài hạn của tổ chức, ra quyết định quan trọng và đại diện cho tô chức trong các mỗi

quan hệ đối ngoại

Nhiệm vụ chính:

o Xây dựng và thực hiện các chiến lược dài hạn

o_ ĐưaTa các quyết định chiến lược quan trọng

o_ Quản lý tải chính và nguồn lực của tổ chức

o_ Đại diện cho tô chức trong các mối quan hệ đối ngoại và với các bên liên quan o_ Xây dựng và duy trì văn hóa tổ chức

Trọng tâm: Tập trung vào chiến lược tông thê và ra quyết định dài hạn

Kỹ năng cần thiết: Kỹ năng lãnh đạo, tư duy chiến lược, kỹ năng ra quyết định, kỹ năng quản lý thay đôi, kỹ năng giao tiếp cấp cao

5: Kỹ năng của nhà quan tri thay doi nhw thé nao theo cap bac quan tri?

Kỹ năng của nhà quản trị thay đối theo từng cấp bậc quản trị chủ yếu như sau:

Cấp bậc cơ sở :

> Kỹ năng quản lý công việc và thời gian

> Kỹ năng giao tiếp hiệu quá với đội nhóm

> Kiểm soát chất lượng và giám sát công

> Kỹ năng lãnh đạo và thúc đây động lực trong nhóm

> Kỹ năng quản lý ngân sách và tài nguyên

> Phát triển chiến lược và định hướng cho phòng ban

> Xây dựng mỗi quan hệ với các bên liên quan và các đơn vị khác

Cấp bậc cao cấp:

> Kỹ năng lãnh đạo chiến lược và đổi mới

> Kỹ năng phân tích chiến lược và dự báo xu hướng thị trường

> Nang lye quan ly rủi ro và thay đối

> Kỹ năng đàm phan và thương lượng mức cao

Mỗi cấp bậc đều yêu cầu những kỹ năng khác nhau để thích ứng với vai trò quản lý tăng dần của họ, từ giám sát công việc hàng ngày đến lãnh đạo chiến lược và đối mới

6: Phân tích vai trò của nhà quản trị

Đề thực hiện các nhiệm vụ của mình, trong thực tiễn hoạt động, các nhà quản trị phải thực

hiện nhiều loại công việc khác nhau, phải ứng xử theo những cánh khác nhau: với cấp trên, cấp dưới, khách hàng, nhà cung ứng, cô đông, chính quyền xã hội

Nhằm làm sáng tỏa những cánh thức ứng xử khác nhau của các nhà quản trị, Hery Mintzberg

đã nghiên cứu những hoạt động bình thường của các nhà quản trị và cho rằng mọi nhà quản trị đều phải thực hiện 10 vai trò khác nhau và chia chúng thành 3 nhóm, trong đó có một số chồng lẫn lên nhau

6.1 Nhóm vai trò quản hệ với con người:

© Vai tro đại diện, có tính chất nghỉ lễ trong tổ chức Có nghĩa, bất cứ tổ chức nào cũng

đều phải có người đại diện cho tô chức đó nhằm thực hiện các giao dịch, đối thoại với

các cá nhân và tô chức bên ngoài Ngay cả từng bộ phận trong tổ chức cũng phải có người đứng đầu bộ phận đó lĩnh hội các ý kiến, chính sách, kế hoạch của cấp trên Ví dụ, khi đang đứng ở cửa chào khách, người chủ doanh nghiệp đang đóng vai trò đại diện cho doanh nghiệp đó Vai trò này cho thấy hình ảnh của tổ chức mà họ đang quản trị

¢ Vai tro lãnh đạo Vai trò này đòi hỏi nhà quản trị phải chỉ đạo và điều phối những hoạt

động của những người dưới quyền, bồ trí nhân sự, đôn đốc người khác làm việc, đồng

thời phải kiểm tra, đảm bảo chắc chắn rằng mọi việc diễn ra theo đúng dự kiến Vai trò

lãnh đạo phản ánh sử ảnh hưởng, phối hợp và kiểm tra của nhà quán trị đối với cấp dưới

cua minh

® - Vai trò liên lạc Thể hiện moiis quan hệ cua nha quan tn đối với người khác cả bên trong

và bên ngoài tổ chức Vai trò này buộc nhà quản trị phải can dự vào những mối liên hệ giữa các cá nhân ở trong hay ngoài tổ chức nhằm góp phần hoàn thành công việc được giao của tô chức Vai trò liên lạc thường chiếm khá nhiều thời gian của nhà quản trị 6.2 Nhóm vai trò thông tin

¢ Vai trò tiếp nhận và thu thập thông tin liên quan đến tổ chức Vai trò này đòi hỏi nhà quản trị phải biết cánh xây dựng hệ thông thông tin nội bộ, phải thường xuyên xem xét, phân tích môi trường nhằm xác định những cơ hội cũng như những mối đe dọa đối với

tô chức Vai trò này được thực hiện thông qua việc nghe báo cáo, đọc sách báo, văn bản

hoặc qua trao đôi tiếp xúc với mợi người Những mối quan hệ giao tiếp chính thức và không chính thức được xây dựng trong vai trò liên lạc thường có ích cho vai trò này

® - Vai trò phô biến thông tin Sau khi quyết định một vẫn đề nào đó, nhà quản trị cần phố biến quyết định đến các bộ phận, các thành viên có liên quan trong tổ chức, thậm chí phố biến đến cho những đồng cấp hay cấp trên của mình làm cho mọi người cùng được chia sẻ thông tin để góp phần hoàn thành mục tiêu chung của tô chức

® - Vai trò cung cấp thông tin cho bên ngoài Nhà quản trị thay mặt cho tổ chức của minh cung cấp các thông tin ccho bên ngoài để giải thích, bảo vệ hay tranh thủ một sự đồng

6.3 Nhóm vai trò quyết định

® - Vai trò doanh nhân (Người chủ trì) Các ca nhân trong tô chức đều có thể xuất những sáng kiến đề tạo ra những chuyên biến tốt trong tổ chức, nhưng do phạm vi công việc hạn chế và không đủ thông tin nên họ thường chỉ đề xuất các sáng kiến liên quan đến công việc của mình Nhà quản trị có nhiều thông tin, tầm nhìn bao quát hơn nên có thể đưa ra các đề xuất quan trọng, tạo nên những thay đối lớn Chăng hạn nhà quan tri đề xuất áp dụng phương pháp quản trị mới nhằm gia tăng doanh số, lợi nhuậ, thị phan

của tô chức Day là vai trò phản ánh việc nhà quản trị tìm mọi cánh cải tiễn tổ chức

nhằm làm cho hoạt động của tổ chức ngày cảng có hiệu quả

® - Vai trò giải quyết xáo trộn Nhà quản trị đưa ra các quyết định hay thi hành biện pháp

chắn chỉnh nhằm đối phó với những biến cố bất ngờ kể cả khách quan và chủ quan ở

trong hay ngoài tổ chức Bất cứ một tổ chức nào cũng có những trường hợp xung đột

xảy ra trong nội bộ dẫn tới xáo trộn tổ chức như: đình công của công nhân, mâu thuẫn

và mất đoàn kết giữa các thành viên, bộ phận Nhà quản trị phải kịp thời đối phó, giải

quyết những xáo trộn đó để đưa tổ chức sớm trở lại sự ôn định

® - Vai trò phân phối các nguồn lực Nhà quản trị phái quyết định việc phân phối các nguồn lực cho ai, số lượng bao nhiêu, khi nào Các nguồn lực có thể là tiền bạc, nhân lực, phương tiện làm việc Vì tổ chức thường không có đủ tài nguyên theo mong muốn của các bộ phận, cá nhân nên nhà quản trị cần sự dụng tối ưu, phân phối hợp lý, tiết kiệm các tài nguyên ấy Việc phân bố nguồn tài nguyên là vai trò rất quan trọng của nhà quản trỊ

® - Vai trò thương thuyết Nhà quản trị phải thực hiện vai trò thương thuyết, đàm phản với

tư cánh thay mặt cho tô chức trong các giao dịch với các cá nhân, tổ chức bên ngoài Ví

dụ đàm phán ký kết hợp đồng lao động, hợp đồng kinh tế Nhà quản trị có cấp bậc

càng cao, vai trò này cảng quan trọng

Mintzberg cho rằng nhà quản trị có thê thực hiện cùng một lúc nhiều vai trò và sự phối hợp cũng như tầm quan trọng của các vai trò này thay đôi tùy theo quyền hành và cấp bậc của nhà quản trị Các nhà quản trị cấp cao phải dành nhiều thơi gian hơn cho vai trò thủ tướng danh dự, đảm nhiệm chủ yếu vai trò liên lạc với bên ngoài tô chức, theo đõi những ảnh hưởng của môi trường có thể ảnh hưởng đến tô chức và đảm nhiệm các vai trò quyết định

BAI 2: MOI TRUONG HOAT DONG CUA

TO CHUC

(Operating anvironment of the organization)

1: Môi trường hoạt động của một tổ chức là gì? Phân biệt môi trường vĩ mô và vi mô? 1.1 Môi trường hoạt động của tổ chức :

Môi trường là khái niệm dùng để chỉ các yếu tố,

các lực lượng, các thể chế tồn tại bên ngoài của

tổ chức mà các nhà quản trị khó hoặc không

kiểm soát được chúng nhưng chúng lại ảnh

hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của

tổ chức Mục đích của việc nghiên cứu môi

trường là để giúp đỡ những nhà quản trị có thê

_ Môi trường vĩ mô (môi trường tổng quát)

_ Môi trường vi mô (môi trường đặc thủ)

1.3 3 Mỗi trường vĩ mô :

* Đặc điểm :

_ Các yêu tố của môi trường vĩ mô thường tác động I cách gián tiếp đến hoạt động và kết quả

hoạt động của tô chức

_ Các tô chức hoạt động trong lĩnh vực khác nhau có thê có chung l môi trường vĩ mô, cho nên người ta hay gọi môi trường này là môi trường tổng quát

_ Các yếu tố của môi trường vĩ mô có mối quan hệ tương tác với nhau để

1.4 Môi trường vỉ mô :

* Đặc điểm :

_ Các yêu tô của môi trường vi mô thường tác động I cách trực tiếp đến hoạt động vàa kết quả

hoạt động của tô chức

_ Mỗi I tổ chức dường như có I môi trường vi mô đặc thù của mình

_ Các yếu tổ của môi trường vi mô thường đơn lẻ tác động đến mỗi tổ chức

_ Nhóm các yếu tổ môi trường vĩ mô là những yếu tổ bên ngoài có tác động gián tiếp đến DN

Mặc dù không tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN, nhưng mỗi khi có

sự biến đổi về nhân khẩu, về thu nhập dân cư, cơ sở hạ tầng hay sự ra đời của Ì công nghệ

mới đều có những tác động dây chuyên đến DN Đồng thời sự khan hiểm hay đồi dào tài nguyên, sự cởi mở hay bảo thủ của luật pháp đều là những yếu tô mà nhà quản trị phải quan

tâm khi ra quyết định quản trị

EXTERNAL ENVIRONMENT

aR

_ Nhóm các yếu tô môi trường vi mô luôn có những tác động trực tiếp đến sự tồn tai cha DN, bởi l DN sẽ không thê tồn tại được nếu không có người tiêu thụ sản phẩm, người cung cấp

nguyên vật liệu hay không duy trì được vị thê cạnh tranh so với đối thủ Đồng thời thông qua

việc bảo vệ quyên lợi riêng, các nhóm có quyền lợi trong QN luôn tìm cách tác động trực tiếp đến các quyết định QT Thêm vào đó, sự can thiệp của các cơ quan Chính phủ nhằm duy trì

hiệu lực của luật pháp sẽ có những tác động nhất định, thậm chí có thể làm cho DN phải đóng

cửa

_ Như vậy, tất cả các yếu tổ trên tác động vào DN dù dưới hình thức trực tiếp hay gián tiếp đều

đem lại những hệ quả nhất định đối với hoạt động QT Mặc khác các yếu tô này luôn luôn biến

đổi không ngừng, do đó đòi hỏi các nhà quản trị phải có sự sáng tạo trong mỗi quyết định quản trị

2: Tại sao Phân tích môi trường lại quan trọng đối với nhà quản trị và tổ chức?

2.1 CAC YEU TO THUOC MOI TRUONG Vi MO

Mỗi doanh nghiệp hoạt động trong một môi trường rộng lớn hơn chứ không phải chí những

ngành công nghiệp mà nó hoạt động, được gọi là "môi trường vĩ mô” Môi trường vĩ mô bao

gồm sáu thành phần chính:

® Môi trường kinh tế

® Môi trường chính trị - luật pháp

® Môi trường văn hóa — xã hội

® Mỗi trường công nghệ

® Môi trường tự nhiên

® Môi trường nhân khâu học;

Mỗi thành phần này có khả năng ảnh hưởng trực tiếp đến môi trường công nghiệp và cạnh tranh của doanh nghiệp; một số các nhân tô có thê có những tác động quan trọng hơn những nhân tô khác Bởi vì các yếu tố kinh tế vĩ mô ảnh hưởng đến ngành công nghiệp khác nhau theo nhiều cách khác nhau và ở những mức độ khác nhau, điều quan trọng đối với các nhà quản lý là việc xác định được các yêu tô nào là yêu tô chiên lược tác động đến doanh nghiệp của mình

2.1.1 Môi trường kinh tế

Thực trạng của một nền kinh tế có tác động trực tiếp tới các doanh nghiệp và các ngành công nghiệp Chính vì vậy mà các doanh nghiệp cần nghiên cứu môi trường kinh tế của quốc gia để định vị những thay đối, xu hướng và chiến lược của mình Môi trường kinh tế bao gồm các yếu

tố kinh tế ở mức độ địa phương, quốc gia hay quốc tế của mỗi nước mà tại đó các doanh nghiệp

đặt các hoạt động kinh doanh của mình

Các đặc điểm chủ yếu của môi trường kinh tế bao gồm tỷ lệ tăng trưởng kinh tế, tý lệ thất

nghiệp, tý lệ lạm phát, thâm hụt hoặc thặng dư thương mại, tỷ lệ tiết kiệm, và thu nhập bình

quân đầu người Sự phát triển của thị trường tài chính cũng là đặc điểm đáng lưu tâm bởi nó

có thê ảnh hưởng đến niềm tin của người tiêu dùng, thu nhập và sự thuận lợi trong việc phát triển các ngành công nghiệp của quốc gia

2.1.2 Môi trường chính trị - luật pháp

Những yếu tổ này bao gồm các chính sách chính trị cũng như các quy định và pháp luật mà các

doanh nghiệp phải tuân theo Ví dụ như luật lao động, luật chống độc quyền, chính sách thuế,

chính sách quản lý, môi trường chính trị và sức mạnh của các tô chức như các hệ thống tòa án

Những quy định pháp luật khác, chăng hạn như định mức lương tối thiểu, có ảnh hưởng đến

trực tiếp tới một số ngành công nghiệp sử dụng nhiều lao động với mức trả lương thấp hơn những ngành khác

Môi trường chính trị - luật pháp ảnh hưởng trực tiếp tới cách các doanh nghiệp giao tiếp với chính phủ và cách chính phủ các nước tác động tới doanh nghiệp Khi các quy định pháp luật

thay đôi và những biến chuyên của môi trường chính trị sẽ làm thay đối bản chất của cạnh tranh

và cách các doanh nghiệp trong ngành cạnh tranh với nhau Ví dụ, sự thay đôi của các chính phủ nhằm thúc đây tư nhân hóa sản xuất trong các ngành công nghiệp sẽ khiến cho hoạt động tái cơ cầu các doanh nghiệp nhà nước để chuyên sang mô hình doanh nghiệp mới I diễn ra mạnh mẽ hơn, từ đó làm thay đôi chiến lược của các doanh nghiệp trong các ngành công nghiệp trong việc chia sẻ các nguồn lực sản xuất

2.1.3 Môi trường văn hóa — xã hội

Các lực lượng xã hội bao gồm các giá trị xã hội, thái

độ, các yêu tô văn hóa, lối sống đều tác động tới các

doanh nghiệp Các lực lượng xã hội khác nhau tùy

theo địa phương và thay đối theo thời gian Ví dụ

như các quan điểm về vai trò giới và sự đa dạng trong lực lượng lao động có ảnh hưởng trực tiếp tới

sản phẩm, đói tượng khách hàng và cách thức kinh

doanh của doanh nghiệp Một ví dụ khác như xu

hướng thay đổi trong lối sống của người tiêu dùng hướng đến lối sống lành mạnh có thê thay

đổi cơ cầu chỉ tiêu của người tiêu dùng dành cho thiết bị tập thể dục, các dịch vụ chăm sóc sức

khỏe và cũng như thức uống có cồn và đồ ăn nhanh

2.1.4 Môi trường công nghệ

Sự thay đổi của công nghệ tác động tới nhiều mặt của đời sông xã hội như thói quen tiêu dùng, nhu cầu sản phẩm, nguyên vật liệu Tất cả cả những yếu tổ này đều tác động trực tiếp tới những thay đổi của doanh nghiệp về chiến lược kinh doanh Môi trường công nghệ bao gồm

các tổ chức và các hoạt động tạo ra tri thức mới, công nghệ mới mà những tri thức đó được ứng dụng trong việc sản xuất ra những sản phâm, dịch vụ, quy trình và vật liệu mới cho xã hội Tốc

độ phát triển kỹ thuật công nghệ có khả năng tác động to lớn, trên diện rộng đến toàn xã hội, và

hoạt động của các doanh nghiệp như kỹ thuật di truyền, sự gia tăng của Internet, và những thay đối trong công nghệ truyền thông Thay đổi công nghệ có thê khuyến khích sự ra đời của ngành công nghiệp mới

2.1.5 Môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tổ sinh thái và môi trường như thời tiết, khí hậu, biến đôi

khí hậu, và các yếu tố liên quan như tình trạng thiếu nước và khan hiểm nguồn lực tài nguyên thiên nhiên Những yếu tô này có thê tác động trực tiếp các ngành công nghiệp như bảo hiểm,

nông nghiệp, sản xuất năng lượng, và du lịch; chúng cũng có thê có những tác động gián tiếp nhưng đáng kê vào các ngành công nghiệp khác như giao thông vận tải

‘Tet Hern?

Text Hero

MOI TRUONG

TY NHIEN

Nhân khâu học bao gồm các yếu tố như

số dân, tốc độ tăng trưởng dân số, sự phân

bố dân số theo độ tuôi, theo giới, theo dân

tộc của các thành phan dân cư khác nhau

Nó cũng bao gồm sự phân bố địa lý của dân số, phân phối thu nhập trong dân số,

và xu hướng trong những yếu tố này Nhân khâu học có thể có ý nghĩa lớn đổi với các ngành công nghiệp như chăm sóc y tế, ngành có chỉ phí và nhu cầu dịch vụ thay

đôi theo yếu tố nhân khâu như tuổi tác và

phân phối thu nhập, nó cũng tác động tới những ngành sử dụng nhiều lao động

2.2 MOI TRUONG NGANH - MÔ HÌNH 5 LỰC LƯỢNG CẠNH TRANH

Đặc trưng và điểm mạnh của các lực lượng cạnh tranh trong các ngành khác nhau là hoàn toàn

khác nhau Một trong những công cụ phân tích mạnh nhất và được sử dụng rộng rãi nhất trong phân tích áp lực cạnh tranh của ngành trong một thị trường chính là mô hình năm lực lượng

cạnh tranh

2.2.1 Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành

Áp lực cạnh tranh được tạo ra bởi sự cạnh tranh giữa những người bán trong nội bộ ngành

Trong thực tế, một thị trường cạnh tranh là một chiến trường nơi mà cuộc chạy đua giữa các

đối thủ cạnh tranh diễn ra liên tục và năng động Mọi công ty cạnh tranh cô gang trién khai 2

bất cứ cách nào trong các vũ khí kinh doanh của mình, việc này được tin rằng sẽ thu hút và giữ chân khách hàng, tăng cường vị thê thị trường của mình, và mang lại lợi nhuận tốt

CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH

Nguồn: Michael Porter (2008), “The Five Competitive Forces That Shape Strategy”, Havard Business Review 86 (1), pp 80-86

Thách thức với các hãng trong cùng một ngành là việc có thê phác thảo một chiến lược cạnh tranh, ít nhất sẽ cho phép họ giữ chân các đối thủ của mình; lý tưởng hơn có thể tạo ra một lợi thể cạnh tranh so với các đối thủ Nhưng khi một công ty triển khai một chiến lược hoặc tạo ra

một bước đi chiến lược mới mang lại kết quả tốt, các đối thủ của họ thường phản ứng một cách điển hình với các phản ứng tấn công hay phòng thủ, tạo ra một môi trường cạnh tranh liên tục phát triển nơi xuất hiện người thắng và kẻ thua

Cạnh tranh giữa những người bán hàng đối thủ có thê đặt ra giả thiết về nhiều hình thức được

mở rộng vượt ra ngoài cuộc cạnh tranh giá cả sinh động Ví dụ, các đối thủ có thê dùng đến các

chiến thuật tiếp thị như chương trình khuyến mãi đặc biệt, quảng cáo rầm rộ, giảm gia, hay tai

trợ vốn lãi suất thấp Các đối thủ hoạt động có thể chạy đua với nhau đề phân biệt sản phâm

của họ bằng cách cung cấp các tính năng mang hiệu suất tốt hơn, chất lượng cao hơn hay cải

thiện dịch vụ khách hàng hoặc sự lựa chọn sản pham da dang hon Cac déi tha cũng có thê

cạnh tranh thông qua việc giới thiệu sơ qua các sản phâm thế hệ tiếp theo, giới thiệu thường xuyên các sản phẩm mới hoặc sản phâm đã được cải tiến, và nỗ lực để xây dựng mạng lưới đại

lý mạnh, thiết lập vị trí trong các thị trường nước ngoài, hoặc mở rộng khả năng phân phối và hiện diện trên thị trường

Mức độ cạnh tranh là khác nhau giữa các ngành và phụ thuộc vào các yếu tổ sau:

AMức độ cạnh tranh cao hơn ở các thị trường nơi nhu cầu khách hàng đang tăng chậm hoặc giảm - và thấp hơn tại các thị trường đang phát triển nhanh Tại các thị trường mà nhu cầu người mua đang có xu hướng tăng lên nhanh chóng thì sự cạnh tranh là yếu hơn do thị trường tạo ra đủ công việc kinh doanh mới cho tất cả các thành viên trong ngành đề phát triển

mà không cần chiến lược thúc đây lượng bán đề thu hút khách hàng từ doanh nghiệp đối thủ

Nhưng trong những thị trường mà nhu cầu người mua đang tăng trưởng chỉ 1-2 phan trăm hoặc đang thu hẹp lại, các công ty nóng lòng (hoặc đôi khi liều lĩnh) để có được nhiều công việc

kinh doanh hơn đối thủ bằng cách giảm giá, khuyến mại, và các chiến thuật khác để thúc đây doanh số bán hàng, đôi khi đến mức gây ra một trận chiến khốc liệt để giành thi phan

Aức độ cạnh tranh tăng lên khi chỉ phí chuyền đổi sản phẩm của khách hàng giảm di

Chi phí chuyển đôi sản phẩm thấp thì khách hàng có thê dễ dàng bị sản phẩm của các đối thủ khác hấp dẫn, lôi kéo Còn khi chi phí chuyên đối đó cao thì xu hướng chuyển đổi sản phẩm

của khách hàng sẽ giảm đi Chi phí chuyên đối sản phẩm không chỉ bao gồm tiền bạc, mà còn

cả thời gian, sự bất tiện, và các chỉ phí liên quan đến yếu tâm lý Ví dụ các nhà phân phối va bán lẻ có thê không chuyển sang các nhãn hiệu của đối thủ sản xuất vì họ ngại cắt đứt mối quan

hệ với nhà cung cấp lâu nay, hay phải chịu chi phí hỗ trợ kỹ thuật hoặc chi phí giữ lại để

chuyền đôi, hay gặp những rắc rồi trong kiêm tra chất lượng và độ tin cậy của các thương hiệu

đối thủ, hoặc dành nhiều nguồn lực đề tiếp thị các thương hiệu mới (đặc biệt là nếu các thương hiệu không nổi tiếng)

Cạnh tranh gia tăng khi các doanh nghiệp cung ứng những sản phẩm giống nhau, và

giảm đi khi sản phẩm có nức độ di biệt cao Khi sản phẩm bán ra của các đôi thủ là giống hệt

nhau hoặc ít có sự khác biệt, người mua có it ly do hon để trung thành với 1 thương hiệu - một điều kiện tạo cho các đối thủ cơ hội dễ dàng đề thuyết phục người mua đề chuyên sang dịch vụ của họ Và kê từ khi thương hiệu của những người bán hàng khác nhau có các thuộc tính so sánh, người mua có thể mua sắm trên thị trường với những thỏa thuận tốt nhất và chuyên đổi

thương hiệu theo ý muốn Mặt khác, sản phâm bán ra có sự khác biệt lớn giữa các đối thủ cạnh

tranh sẽ giúp củng cố sự trung thành thương hiệu về phía người mua - bởi vì nhiều người mua nhìn nhận các thuộc tính của một số thương hiệu dường như hấp dẫn hơn hoặc phù hợp hơn với nhu cầu của họ Mức độ khác biệt sản phẩm cũng ảnh hưởng đến chỉ phí chuyển đôi Khi sản

phâm bán ra của các đối thủ là giống hệt nhau hoặc ít có sự khác biệt, việc người mua chuyển

đổi mua hàng của từ người bán này sang người bán khác thường dễ dàng và ít tổn kém hơn Nhưng trong trường hợp của các thương hiệu có sự khác biệt mạnh mẽ với các tính năng và

chức năng hoàn toàn khác nhau (như các thương hiệu đối thủ về điện thoại di động), người mua

có thê không sẵn lòng đối với việc chuyền đổi thương hiệu

Cạnh tranh khốc liệt hơn khi có có tình trạng công suất dụ thừa, đặc biệt là nếu sản

phẩm của ngành có chỉ phí cỗ định cao hoặc chỉ phí lưu kho cao Khi một thị trường đang dư cung (ví dụ như việc người bán đã không vận dụng đến năng lực sản xuất và/ hoặc quá nhiều hàng tồn kho), kết quả là tồn tại một "thị trường của người mua, thị trường này làm gia tăng tình trạng cạnh tranh của ngành đến mức có thể đe dọa sự sống còn của các công ty kém cạnh tranh Các doanh nghiệp phải chịu áp lực đáng kế khi cắt giảm giá để tăng doanh số bán hàng bất cứ khi nào họ đang hoạt động chưa hết công suất Không tận dụng hết công suất sản xuất của ngành tạo nên một sự thiệt thòi đáng kê về giá tăng bởi vì có it don vi dé chia sé chỉ phí cô định hơn Áp lực chỉ phí lưu trữ hoặc chỉ phí có định cao có thê đây các công ty đối thủ đến

nhượng giá, giảm giá đặc biệt, giảm giá và các chiến lược cạnh tranh thúc đầy khối lượng khác

Cạnh tranh ngày càng gay gắt khi số lượng đổi thủ cạnh tranh gia tăng, và khi các đối thủ cạnh tranh ngày càng tương đồng nhau về quy mô và sức mạnh cạnh tranh Số đôi thủ cạnh

tranh càng lớn thì xác suất mà một hoặc nhiều doanh nghiệp áp dụng các biện pháp nhằm nâng cao vị thé thi trường của mình cảng cao, từ đó gia tăng áp lực cạnh tranh đối với các đối thủ khác Ngoài ra, khi các đối thủ có quy mô tương đương và có sức mạnh cạnh tranh ngang bằng thì cuộc chiến giữa các đối thủ tương đương có xu hướng gay gắt hơn so với một cuộc chiến

mà trong đó một hoặc nhiều thành viên trong ngành có tác động lớn hơn đến thị trường cỗ

phiều và nguồn lực và khả năng lớn hơn đáng kể so với các đối thủ nhỏ hơn nhiều

Cạnh tranh thường trở nên ác liệt hơn cũng như khó đoán hơn khi có sự gia tăng khác biệt giữa các đối thủ cạnh tranh gia tăng về hướng phát triển dà hạn, nưục tiêu, chiến lược Một nhóm người bán đa dạng thường gồm một hoặc nhiều các công ty sẵn sàng thử những cách tiếp cận thị trường mới lạ hay phá vỡ các quy tắc, do đó tạo ra một môi trường cạnh tranh sống

động và khó dự đoán hơn Thị trường cạnh tranh toàn cầu thường làm tăng cường độ cạnh

tranh, đặc biệt là khi những đối thủ cạnh tranh có chỉ phí thấp hơn hoặc các sản phẩm với các

tính năng hấp dẫn hơn có ý định giành chỗ đứng vững chắc trong thị trường các nước mới Cạnh tranh trở nên mạnh hơn khi rào cản rút lui khỏi ngành cao, gây khó khăn cho các công ty thua lỗ trong việc rời khỏi ngành Trong những ngành mà tài sản khó bán hoặc chuyển sang mục đích sử dụng khác, hay các công nhân được hưởng quyền bảo hộ lao động, hoặc các

chủ sở hữu phải cam kết duy trì kinh doanh vì những lý do cá nhân, các doanh nghiệp thất bại

có xu hướng trụ lại lâu hơn mức có thê ngay cả họ đang trên bờ vực của sự phá sản Điều này làm tăng sự cạnh tranh trong thời đại này Các công ty đang mất chỗ đứng hoặc gặp rắc rối về tài chính thường sử dụng đến chiết khấu giá mạnh có thể gây ra một cuộc chiến giá cả và làm mất ôn định một ngành công nghiệp hấp dẫn khác Ngoài ra, các trở ngại rút khỏi ngành cao làm cho những ngành công nghiệp trở nên quá tải hơn nó vốn có, và điều này làm tăng sự cạnh

tranh và buộc các công ty yếu nhất phải tranh giành nhau để giành đủ lượng bán hàng và doanh thu để trụ lại kinh doanh

Bảng 2.1 - Các loại "vũ khí” cạnh tranh phố biến

Các loại vũ khí cạnh tranh Ảnh hưởng chính

Chiét khâu giá, bán hàng giảm giá Việc giảm giá (P), hoạt động để thúc day

tổng doanh số và thị phần, làm giảm lợi

nhuận trên một đơn vị bán khi giá giảm nhiều

tương đôi nhỏ

Các mục quảng cáo, phiêu mua hàng Hành vi tăng khối lượng đơn vị bán hàng và

lợi nhuận, giảm giá (P), tang chi phi theo don

vi (C), co thể làm giảm tỷ suất lợi nhuận trên

một đơn vị bán (P- C)

Đặc tính quảng cáo dịch vụ hay sản phẩm, sử

dụng quảng cáo dé nâng cao hình ảnh hay

danh tiếng của công ty

Thúc đây nhu câu người mua, làm tăng sự

khác biệt sản phẩm và giá trị nhận được (V), dẫn đến tăng tông khối lượng bán hàng và thị phan, co thé lam tang chi phi don vi (C) và /

hoặc làm giảm ích lợi cận biên cho mỗi sản

phâm bán

Đôi mới đê nâng cao hiệu suât và chât lượng

sản phâm

Hanh vi làm tăng sự khác biệt và giá trị sản

phâm (V), thúc đây nhu cầu của người mua, đóng vai trò thúc đây tổng khối lượng bán hàng, có khả năng tăng chi phi don vi (C)

Giới thiệu các tính năng mới hoặc đã được

cải thiện, tăng số lượng các mô hình hay kiểu

mẫu cung cấp lựa chọn sản phẩm tốt hơn

Hanh vi làm tăng sự khác biệt và giá trị sản

phẩm (V), đây mạnh nhu cầu của người mua, đóng vai trò thúc đây tổng doanh số và thị

phân, có khả năng tăng chỉ phi don vi (C)

Tăng tuy biên của sản phâm hoặc dịch vụ Hành vi làm tăng sự khác biệt và giá trị sản

phâm (V), làm tăng chi phí chuyền đối, dẫn đến thúc đây tổng khối lượng bán hàng,

thường làm tăng chi phí đơn vị (C)

Nâng cấp bảo hành, cung cấp tài chính với lãi

suất thấp Hanh vi làm tăng sự khác biệt và giá trị sản

pham (V), lam tang chi phi don vi (C), lam

tăng chỉ phí mua để chuyền đôi thương hiệu, hoạt động để thúc đây tổng doanh số và thị