Hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần phát triển hạ tầng kỹ thuật becamex bình phước giai Đoạn 2023 2027

29 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP PTHTKT BECAMEX - BÌNH PHƯỚC .... Đối tượng, phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh Công t

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG

NGUYỄN VĂN PHÚC

21000006

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG KỸ THUẬT BECAMEX - BÌNH PHƯỚC

GIAI ĐOẠN 2023-2027

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ NGÀNH: 8340101

Bình Dương, năm 2024

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG

NGUYỄN VĂN PHÚC

21000006

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG KỸ THUẬT BECAMEX - BÌNH PHƯỚC

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng luận văn “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần

Phát triển Hạ tầng Kỹ thuật Becamex – Bình Phước giai đoạn 2023-2027” là bài

nghiên cứu của chính tôi

Những số liệu và kết quả nghiên cứu được đưa ra là hoàn toàn trung thực, không sao chép hay sử dụng kết quả của bất kỳ đề tài nào tương tự

Nếu có bất cứ sai phạm hoặc phát hiện có sự sao chép nào, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường và các bên liên quan

Tác giả

Nguyễn Văn Phúc

Tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành đến TS Cao Thị Việt Hương, nhờ sự hỗ trợ

và hướng dẫn nhiệt tình của cô đã giúp tác giả đã hoàn thành luận văn thạc sỹ này Tác giả cũng gửi lời cám ơn sâu sắc đến Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Phát triển Hạ tầng Kỹ thuật Becamex - Bình Phước, các anh chị quản lý đang làm việc tại công ty và các đơn vị đã đóng góp ý kiến cho bài luận văn

Một lần nữa, tác giả xin kính chúc Hội đồng bảo vệ luận văn tốt nghiệp của Trường

Đại học Bình Dương, quý thầy cô và TS Cao Thị Việt Hương luôn mạnh khỏe, hạnh

phúc, đạt nhiều thành công trong cuộc sống và trong công tác giảng dạy

Trân trọng cám ơn!

TÓM TẮT

Trước bối cảnh kinh tế, chính trị thế giới có nhiều biến động, nền kinh tế trong nước tăng trưởng còn chậm tác động mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của các doanh

nghiệp Do vậy, tác giả đã lựa chọn đề tài “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh Công ty

Cổ phần Phát triển Hạ tầng Kỹ thuật Becamex – Bình Phước giai đoạn 2023-2027”

nhằm làm sáng tỏ các vấn đề còn tồn tại và tìm ra các giải pháp giải quyết khó khăn,

phát huy tối đa các nguồn lực của doanh nghiệp

Trên cơ sở phân tích, thu thập các dữ liệu môi trường bên ngoài, môi trường bên trong của doanh nghiệp, tác giả đã xây dựng các ma trận EFE, IFE, CPM, làm cơ sở cho việc phân tích, lựa chọn chiến lược bằng mô hình SWOT, QSPM và đưa ra những giải pháp phù hợp nhất trong thời gian tới tại Cổ phần Phát triển Hạ tầng Kỹ thuật Becamex – Bình Phước

Để đảm bảo các số liệu, thông tin được phản ánh một cách khách quan và đa chiều, tác giả đã tiến hành phỏng vấn chuyên gia và khảo sát đối với ban điều hành công ty và các đơn vị đối tác lớn trong dự án Qua đây, tác giả cũng đề xuất một số hướng nghiên cứu tiếp theo để hoàn thiện hơn mục tiêu nghiên cứu và mở ra những hướng đi mới

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT ……….iii

MỤC LỤC……… iv

DANH MỤC VIẾT TẮT viii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ ix

DANH MỤC BẢNG BIỂU x

DANH MỤC HÌNH ẢNH xi

MỞ ĐẦU……… .1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1 ……… 5

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5

1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 5

1.2 Các yếu tố cấu thành chiến lược kinh doanh 6

1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh 7

1.4 Phân loại chiến lược kinh doanh 8

1.4.1 Phân loại theo cấp chiến lược 8

1.4.2 Phân loại theo cách thức cạnh tranh 9

1.4.3 Phân loại theo loại hình chiến lược 10

1.5 Cách xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả 12

1.5.1 Xác định mục tiêu kinh doanh 13

1.5.2 Phân tích môi trường bên ngoài 14

1.5.3 Phân tích nội bộ 17

1.5.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 18

1.5.5 Thực hiện chiến lược 18

1.5.6 Kiểm tra, đánh giá chiến lược 19

1.6 Một số tiêu chí đánh giá chiến lược kinh doanh 20

1.7 Một số công cụ xây dựng chiến lược 21

1.7.1 Ma trận EFE 21

1.7.2 Ma trận CPM 22

1.7.3 Ma trận IFE 22

1.7.4 Ma trận SWOT 23

1.7.5 Ma trận QSPM 24

1.8 Các nghiên cứu có liên quan 25

1.8.1 Các nghiên cứu nước ngoài 25

1.8.2 Các nghiên cứu trong nước 26

1.8.3 Khoảng trống nghiên cứu 27

Tóm tắt chương 1 28

CHƯƠNG 2… 29

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP PTHTKT BECAMEX - BÌNH PHƯỚC 29

2.1 Tổng quan về công ty 29

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 29

2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi 31

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 32

2.1.4 Định hướng, mục tiêu phát triển của Công ty 34

2.1.5 Chiến lược kinh doanh của Công ty thời gian qua 36

2.1.6 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua 39

2.2 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của công ty 41

2.2.1 Môi trường vĩ mô 41

2.2.2 Môi trường vi mô 47

2.2.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 52

2.3 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của công ty 54

2.3.1 Hoạt động thu hồi đất 54

2.3.2 Đầu tư xây dựng 56

2.3.3 Marketing và bán hàng 58

2.3.4 Hoạt động tài chính 62

2.3.5 Quản trị nguồn nhân lực 63

2.3.6 Nghiên cứu và phát triển 65

2.3.7 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 66

Tóm tắt chương 2 68

CHƯƠNG 3 ……….69

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CP PTHTKT BECAMEX - BÌNH PHƯỚC ĐẾN NĂM 2027 69

3.1 Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh 69

3.1.1 Phân tích ma trận SWOT 69

3.1.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh thông qua ma trận QSPM 70

3.2 Một số giải pháp thực hiện chiến lược của Công ty Cổ phần Phát triển Hạ tầng Kỹ thuật Becamex – Bình Phước đến năm 2027 75

3.2.1 Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm 75

3.2.2 Giải pháp thực hiện chiến lược chuyển hướng 76

3.2.3 Giải pháp tăng cường ứng dụng công nghệ số 78

3.2.4 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 79

3.3 Kiến nghị 80

3.3.1 Đối với nhà nước 80

3.3.2 Đối với UBND tỉnh Bình Phước 81

Tóm tắt chương 3 82

KẾT LUẬN ……….83

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO i

PHỤ LỤC……… i

PHỤ LỤC 1: PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN CHUYÊN GIA VỀ CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA DOANH NGHIỆP i

PHỤ LỤC 2: PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN CHUYÊN GIA VỀ CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA DOANH NGHIỆP iiiPHỤ LỤC 3: PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN CHUYÊN GIA VỀ YẾU TỐ CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP vPHỤ LỤC 4: DANH SÁCH CHUYÊN GIA viiPHỤ LỤC 5: BẢNG TỔNG HỢP MA TRẬN CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI xiPHỤ LỤC 6: BẢNG TỔNG HỢP MA TRẬN CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG xiiPHỤ LỤC 7: BẢNG TỔNG HỢP MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH xivPHỤ LỤC 8: PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN CHUYÊN GIA VỀ PHÂN TÍCH MA TRẬN QSPM xvPHỤ LỤC 9: BẢNG TỔNG HỢP KHẢO SÁT CHUYÊN GIA VỀ PHÂN TÍCH

MA TRẬN QSPM xvii

DANH MỤC VIẾT TẮT

2 CP PTHTKT Cổ phần Phát triển Hạ tầng Kỹ thuật

14 ROE Tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu

16 SWOT Ma trận kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ

hội, thách thức

18 Tổng Công ty Becamex

IDC

Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển Công nghiệp - CTCP (Becamex IDC)

20 TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2 1: Kết quả thu hút vốn đăng ký đầu tư FDI tại Việt Nam 42

Biểu đồ 2 2: Kết quả chi trả tiền bồi thường, hỗ trợ và tái định cư 55

Biểu đồ 2 3: Kết quả thu hút đầu tư các năm tính theo diện tích (ha) 60

Biểu đồ 2 4: Kết quả thu hút vốn đầu tư theo quốc gia tính đến tháng 3/2023 61

Biểu đồ 2 5: Cơ cấu lao động theo trình độ đến cuối năm 2022 64

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2 1: Danh sách cổ đông Công ty đến cuối năm 2022 32

Bảng 2 2: Kết quả đầu tư góp vốn qua các năm 38

Bảng 2 3: Một số chỉ tiêu tài chính Công ty giai đoạn 2020-2022 39

Bảng 2 4: Kết quả thu hút đầu tư tỉnh Bình Phước tính đến tháng 9/2022 47

Bảng 2 5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) 49

Bảng 2 6: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 53

Bảng 2 7: Tiến độ giải phóng mặt bằng giai đoạn năm 2020 đến tháng 3/2023 55

Bảng 2 8: Kết quả đầu tư cơ sở hạ tầng tại các KCN, KDC 58

Bảng 2 9: Giá thuê đất tại một số KCN đến tháng 12/2022 59

Bảng 2 10: Bảng thống kê số lượng xúc tiến đầu tư các năm 59

Bảng 2 11: Bảng thống kê số lượng cho thuê nhà ở công nhân đến tháng 3/2023 62 Bảng 2 12: Cơ cấu nguồn vốn tại Công ty qua các năm 62

Bảng 2 13: Tăng trưởng doanh thu, chi phí, lợi nhuận các năm 63

Bảng 2 14: Bảng thông kê mức lương người lao động giai đoạn 2020-2022 64

Bảng 2 15: Bảng phân tích Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 67

Bảng 3 1: Bảng phân tích Ma trận SWOT 69

Bảng 3 2: Ma trận QSPM nhóm chiến lược tăng trưởng 71

Bảng 3 3: Ma trận QSPM nhóm chiến lược suy giảm 72

Bảng 3 4: Ma trận QSPM nhóm chiến lược hỗ trợ 73

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1 1: Mô hình xây dựng chiến lược tổng quát 13

Hình 1 2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh 16

Hình 1 3: Ma trận SWOT 24

Hình 2 1: Sơ đồ tổ chức Công ty Becamex - Bình Phước 32 Hình 2 2: Mô hình các lĩnh vực trọng tâm của chuyển đổi số trong doanh nghiệp 45

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Thời gian qua, tình hình kinh tế, chính trị thế giới có nhiều bất ổn, gây ra tình trạng kinh tế suy thoái, đặc biệt là ảnh hưởng của đại dịch Covid - 19 bùng phát trên khắp toàn cầu Mặc dù đến nay, nền kinh tế đang có những dấu hiệu phục hồi tuy nhiên vẫn còn rất nhiều những thách thức và có dấu hiệu hình thành các xu hướng mới trên phạm vi toàn cầu

Trước những nguy cơ, thách thức mới đặt ra, mỗi doanh nghiệp cần phải xem xét lại một cách toàn diện về chiến lược kinh doanh của mình, xác định lại các vấn đề trọng tâm, tìm kiếm, khai thác những cơ hội mới, củng cố năng lực cốt lõi nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho bản thân mình đảm bảo cho sự phát triển bền vững trong tương lai Đặc biệt đối với doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực bất động sản công nghiệp Một lĩnh vực vừa chịu tác động của môi trường kinh doanh trong nước vừa phải chịu tác động từ những thay đổi của nền kinh tế thế giới

Công ty Cổ phần Phát triển Hạ tầng Kỹ thuật Becamex – Bình Phước được thành lập với tư cách là công ty liên doanh giữa hai doanh nghiệp nhà nước là Công ty TNHH MTV Cao su Sông Bé và Tổng công ty đầu tư và phát triển công nghiệp - TNHH MTV (Becamex IDC) để thực hiện dự án Khu Công nghiệp và Dân cư Becamex - Bình Phước được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt chủ trương vào năm 2008 Đến năm 2015, dự án bắt đầu triển khai đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng Đầu năm 2019, Công ty TNHH MTV Cao su Sông Bé chính thức cổ phần hóa và thực hiện thoái vốn theo quy định, các công

ty thành viên thuộc Tổng công ty đầu tư và phát triển công nghiệp - CTCP (Becamex IDC) đã mua lại cổ phần tiếp tục thực hiện dự án Với tổng diện tích quy hoạch lên đến hơn 4.600ha, trong đó diện tích đất thuộc hộ gia đình, cá nhân chiếm hơn 80% tổng diện tích Mặc dù, công ty đã có nhiều giải pháp tích cực để đẩy nhanh công tác giải phóng mặt bằng, được hầu hết người dân ủng hộ tuy nhiên việc thực hiện vẫn tồn đọng những khó khăn nhất định, ảnh hưởng đến việc đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng Bên cạnh đó, nền kinh tế suy thoái do đại dịch Covid – 19 và tình hình chính trị trên thế giới đã ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của công ty cũng như hoạt động đầu tư, mở rộng cơ sở sản xuất của các nhà đầu tư Năm 2021, báo cáo tài chính của công ty ghi

nhận mức lợi nhuận âm 163 tỷ đồng Bước sang năm 2022, lợi nhuận sau thuế chỉ đạt mức 27 tỷ đồng, tương đương khoảng 0,4% so với tổng nguồn vốn của công ty Trong bối cảnh nền kinh tế vẫn đang còn những biến động khó lường sẽ gây ra những thách thức về mặt tài chính cũng như kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian tới khi mà dự án vẫn đang trong giai đoạn giải phóng mặt bằng, đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng, đòi hỏi nguồn vốn rất lớn trong khi doanh thu chưa đạt như kỳ vọng

Xuất phát từ những lý do trên, tác giả đã chọn đề tài “Hoàn thiện chiến lược kinh

doanh Công ty Cổ phần Phát triển Hạ tầng Kỹ thuật Becamex – Bình Phước giai đoạn 2023-2027” làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp của mình Với kết quả nghiên cứu

của mình, tác giả rất mong muốn có thể đánh giá một cách tổng thể về doanh nghiệp và các tác động của môi trường đến doanh nghiệp, từ đó đưa ra được những giải pháp nhằm góp phần xây dựng công ty ngày càng phát triển hơn nữa

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát:

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công

ty Cổ phần Phát triển Hạ tầng Kỹ thuật Becamex – Bình Phước giai đoạn 2023-2027

Mục tiêu chi tiết:

+ Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Công ty

+ Đề xuất chiến lược phù hợp và các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty đến năm 2027

Câu hỏi nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, tác giả tiến hành trả lời các câu hỏi sau:

1/ Chiến lược kinh doanh của Công ty CP PTHTKT Becamex - Bình Phước bị ảnh hưởng bởi những yếu tố nào?

2/ Công ty nên lựa chọn chiến lược kinh doanh nào trong giai đoạn 2023-2027 và các giải pháp nào phù hợp nhất để thực hiện những chiến lược đó

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Phát triển Hạ

tầng Kỹ thuật Becamex – Bình Phước

Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Phát triển Hạ tầng Kỹ thuật Becamex –

Bình Phước

Phạm vi thời gian: Các số liệu đánh giá thực trạng kinh doanh của Công ty Cổ

phần Phát triển Hạ tầng Kỹ thuật Becamex – Bình Phước được thu thập trong giai đoạn

từ năm 2020 đến tháng 3/2023

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu định tính: đây là phương pháp nghiên cứu chính được áp dụng trong nghiên cứu nhằm hệ thống hóa lý thuyết phù hợp với đối tượng nghiên cứu cụ thể Trên cơ sở đó, tiến hành thu thập và phân tích dữ liệu phục vụ cho việc đánh giá một cách khách quan, khoa học

- Phương pháp thống kê mô tả: nhằm mục đích tóm tắt thông tin và đánh giá mối tương quan giữa các thông tin theo mục đích của việc phân tích, tác giả đã sử dụng phương pháp thống kê mô tả thông qua các bảng biểu, biểu đồ để tăng tính trực quan cho bài luận văn của mình

- Phương pháp chuyên gia: Việc khảo sát được thực hiện với số lượng 16 người, trong đó bao gồm Ban Tổng giám đốc, Giám đốc/phó giám đốc điều hành các phòng ban công ty, các cán bộ quản lý từ Tổng Công ty Becamex IDC và một số lãnh đạo từ đơn vị cung cấp chính cho các dự án mà công ty là chủ đầu tư Trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh và xác định các nhân tố có thể ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của công ty, tác giả tiến hành thu thập ý kiến chuyên gia nhằm hoàn chỉnh và lượng hóa các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài, các yếu tố thành công quan trọng và phản ứng của doanh nghiệp trước các yếu tố này Sau khi đã xây dựng ma trận SWOT và hình thành các nhóm chiến lược, tác giả tiếp tục khảo sát ý kiến chuyên gia về mức độ hấp dẫn của các chiến lược trong cùng nhóm để lựa chọn các chiến lược có mức độ hấp dẫn cao nhất Mục đích của việc khảo sát nhằm thu thập ý kiến, đánh giá của nhóm chuyên gia từ nhiều đơn vị khác nhau để đảm bảo tính khách quan và đa chiều, mỗi ý kiến chuyên gia đều có trọng số như nhau

5 Bố cục đề tài

Luận văn được kết cấu thành 3 chương, cụ thể như sau:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh

Chương 2: Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phẩn

Phát triển Hạ tầng Kỹ thuật Becamex - Bình Phước

Chương 3: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phẩn Phát triển Hạ tầng

Kỹ thuật Becamex - Bình Phước đến năm 2027

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Ngày nay, từ “chiến lược” đã trở nên phổ biến và được sử dụng trong hầu hết các lĩnh vực trong cuộc sống Vì vậy, để định nghĩa từ chiến lược này một cách chính xác, cần phải xét xét nguồn gốc ban đầu của nó Hầu hết chúng ta đều biết rằng chiến lược xuất hiện từ hàng ngàn năm trước và có nguồn gốc từ lịch sử quân sự Ở phương Tây,

chiến lược bắt nguồn từ hai từ Hy lạp là stratos và agein kết hợp lại thành strategus có nghĩa là chỉ huy quân sự, còn ở phương Đông tương ứng với từ “heiho” có nguồn gốc từ tiếng Trung Quốc, trong đó “hei” có nghĩa là binh lính và “ho” có nghĩa là hình thức

hay phương pháp (Stringham, 2015)

Từ thập niên 60 của thế kỷ XX, chiến lược được vận dụng trong lĩnh vực kinh doanh và ra đời thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh có sự khác biệt về bản chất so với chiến lược trong thuật ngữ quân sự đó là chiến lược kinh doanh nhằm tìm kiếm những lợi thế cạnh tranh so với đối thủ để đạt được mục tiêu mà không hướng đến mục đích đánh bại hoặc tiêu diệt kẻ thù Đến nay, khái niệm chiến lược kinh doanh được rất nhiều tác giả trình bày với nhiều cách tiếp cận khác nhau

- Alfred Chandler (1962), một trong những tác giả đầu tiên đưa ra khái niệm chiến lược kinh doanh cho rằng chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.

- Michael Porter (1980), một trong những nhà quản trị có tầm ảnh hưởng nhất thế giới đã đưa ra định nghĩa về chiến lược cạnh tranh là một công thức chung về cách thức mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh, mục tiêu sẽ trở thành và những chính sách cần thiết để thực hiện những mục tiêu đó

- Kenneth Andrews (1987) trong tác phẩm “Khái niệm chiến lược doanh nghiệp” định nghĩa về chiến lược kinh doanh là mô hình quyết định trong một công ty nhằm xác định và tiết lộ các mục tiêu, sứ mệnh, tầm nhìn, tạo ra các chính sách và kế hoạch cơ

bản để đạt được mục tiêu đó và xác định phạm vi kinh doanh mà công ty theo đuổi, loại tổ chức kinh tế và con người mà công ty đó dự định trở thành, những đóng góp kinh tế và phi kinh tế mà nó dự định thực hiện cho các cổ đông, nhân viên, khách hàng và cộng đồng của mình

- Bruce D Henderson (1980), một trong những nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston (BCG) đã đưa ra khái niệm chiến lược kinh doanh trên quan điểm cạnh tranh, theo đó Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điểm khác biệt giữa doanh nghiệp và đối

thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn

- Johnson và Scholes (1999) trong tác phẩm “Khám phá chiến lược kinh doanh”

định nghĩa về chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các

bên hữu quan

- Shand Stringham (2015) trong tác phẩm “Lãnh đạo chiến lược và quản trị chiến lược” cho rằng quá trình hình thành chiến lược được khắc họa bằng việc cân bằng mục tiêu với những cách thức và phương tiện để đạt mục tiêu đó

Trên cơ sở những điểm chung nhất từ các khái niệm nêu trên, tác giả cho rằng chiến lược kinh doanh được hiểu là một chuỗi các hoạt động xác định mục tiêu dài hạn và lựa chọn các cách thức, phương tiện cần thiết để thực hiện mục tiêu đó nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh, thỏa mãn nhu cầu khách hàng và mong đợi của các bên liên quan

1.2 Các yếu tố cấu thành chiến lược kinh doanh

Một chiến lược kinh doanh cần phải đảm bảo 5 yếu tố: mục tiêu chiến lược, phạm

vi chiến lược, lợi thế cạnh tranh, các hoạt động chiến lược và năng lực cốt lõi (Ngô Quý Nhâm, 2014) Các yếu tố này cần phải được đảm bảo tính nhất quán và tương thích với nhau

- Mục tiêu chiến lược: được hiểu là một kết quả cụ thể nào đó mà doanh nghiệp

mong muốn đạt được trong một thời gian nhất định Mục tiêu chiến lược đóng vai trò chỉ đạo cho các giai đoạn tiếp theo của tiến trình chiến lược, hơn nữa nó cũng là cơ sở cho việc kiểm tra, đánh giá kết quả thực hiện và điều chỉnh chiến lược Tùy thuộc vào

ngành nghề kinh doanh, giai đoạn phát triển mà mỗi doanh nghiệp sẽ thiết lập các mục tiêu khác nhau như tăng trưởng, ổn định, thu hẹp…

- Phạm vi chiến lược: Phạm vi của chiến lược là phạm vi hoạt động mà chiến lược

đó áp dụng và ảnh hưởng Phạm vi chiến lược có thể được xác định bởi một số yếu tố như: thị trường, sản phẩm dịch vụ, khách hàng Bằng cách xác định rõ ràng phạm vi chiến lược, doanh nghiệp có thể tập trung nỗ lực và tài nguyên của mình vào những khu

vực quan trọng nhất để đạt được mục tiêu kinh doanh của mình một cách hiệu quả

- Lợi thế cạnh tranh: Lợi thế cạnh tranh là những điểm mạnh mà một doanh

nghiệp sở hữu so với đối thủ trong cùng một ngành hoặc thị trường Đây là những yếu tố mà doanh nghiệp có thể sử dụng để tạo ra giá trị cho khách hàng, khác biệt với các đối thủ, và cuối cùng đạt được sự thành công trong kinh doanh Một số lợi thế có thể kể

đến như chi phí, sản phẩm dịch vụ, thương hiệu, phân phối, công nghệ…

- Các hoạt động chiến lược: để có thể mang đến những giá trị khác biệt đến khách

hàng đòi hỏi sự nỗ lực của tất cả các phòng, ban, bộ phận của doanh nghiệp Tuy nhiên, tùy thuộc vào lợi thế cạnh tranh khác nhau mà doanh nghiệp sẽ thiết lập hệ thống các quy trình, công việc cho phù hợp, tạo thành một chuỗi các hoạt động xuyên suốt, có sự liên kết chặt chẽ với nhau để tạo nên sức mạnh tổng hợp, mang đến sự hài lòng cho

khách hàng

- Năng lực cốt lõi: Năng lực cốt lõi là những kỹ năng, kiến thức, tài nguyên và

quy trình mà một tổ chức sở hữu và phát triển để tạo ra lợi thế cạnh tranh và đạt được mục tiêu chiến lược của mình Nó thường là những khả năng đặc biệt mà các tổ chức có thể sử dụng để tạo ra giá trị độc đáo và không thể sao chép cho khách hàng của họ

1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh giúp xác định hướng đi chung của doanh nghiệp và đặt

ra mục tiêu cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong tương lai Điều này giúp cung cấp hướng dẫn và mục tiêu cho tất cả các hoạt động kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp xác định và tận dụng lợi thế cạnh tranh của mình như sản phẩm, sự phục vụ độc đáo, chi phí sản xuất thấp, hoặc mạng lưới phân phối rộng lớn

- Chiến lược kinh doanh giúp quản lý tài nguyên như vốn, nhân lực và thời gian một cách hiệu quả để đạt được mục tiêu kinh doanh Chiến lược kinh doanh cũng giúp quản lý và giảm thiểu rủi ro bằng cách phát triển kế hoạch dự phòng và chuẩn bị cho các tình huống không mong muốn

- Chiến lược kinh doanh định hình cách mà doanh nghiệp phát triển và tiếp thị sản phẩm và dịch vụ của mình để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và tối ưu hóa lợi nhuận

1.4 Phân loại chiến lược kinh doanh

1.4.1 Phân loại theo cấp chiến lược

Xét trên khía cạnh đẳng cấp khi ra quyết định, doanh nghiệp thường được chia thành 3 cấp tương ứng với 3 cấp chiến lược: công ty, đơn vị kinh doanh và chức năng Trong trường hợp doanh nghiệp nhỏ hoặc kinh doanh đơn ngành thì chỉ cần 2 cấp chiến lược là chiến lược cấp công ty và chiến lược chức năng (Pearce & Robinson, 2021) Hiện nay, quá trình hội nhập ngày càng diễn ra mạnh mẽ, chiến lược toàn cầu được thừa nhận rộng rãi hơn và được xem là cấp chiến lược thứ tư

- Chiến lược cấp công ty: được thực hiện bởi các nhà quản trị cấp cao bao gồm hội đồng quản trị, tổng giám đốc và giám đốc điều hành Nó bao gồm các quyết định hướng đến các mục tiêu mang tính dài hạn và có ý nghĩa quyết định đến các chiến lược kinh doanh và chiến lược chức năng của doanh nghiệp

- Chiến lược cấp kinh doanh: được thực hiện bởi những người đứng đầu và các nhà quản trị phụ trách các đơn vị kinh doanh (SBU) Các chiến lược ở cấp này nhằm chuyển hóa chiến lược cấp kinh doanh, tập trung tìm cách kết hợp cụ thể các sản phẩm, thị trường và công nghệ để tạo ra lợi nhuận trong những phân khúc thị trường đã được chọn

- Chiến lược cấp chức năng: được thực hiện bởi các nhà quản trị các dòng sản phẩm, khu vực địa lý và các lĩnh vực chức năng Nhiệm vụ chính của chiến lược cấp chức năng này là giải quyết các vấn đề về hiệu suất và hiệu quả trong hệ thống sản xuất, marketing, chất lượng dịch vụ hay làm gia tăng thị phần của doanh nghiệp cho những dòng sản phẩm nhất định

- Chiến lược toàn cầu: là chiến lược được áp dụng cho các doanh nghiệp có nhu cầu mở rộng thị trường, tăng doanh số và lợi nhuận ra phạm vi toàn cầu thông qua việc

cắt giảm chi phí trên phạm vi toàn thế giới Đặc trưng của chiến lược này tập trung vào việc cạnh tranh về chi phí với các đối thủ ở thị trường khác

1.4.2 Phân loại theo cách thức cạnh tranh

Theo Micheal Porter (1980), doanh nghiệp có thể tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách theo đuổi một trong ba chiến lược cơ bản:

- Chiến lược chi phí thấp: là chiến lược nhằm tạo lợi thế cạnh tranh thông qua việc sản xuất các sản phẩm hoặc dịch vụ được khách hàng chấp nhận tại mức giá thấp nhất trong tương quan với đối thủ cạnh tranh Ở chiến lược này, doanh nghiệp có thể thu về lợi nhuận cao hơn đối thủ bằng việc tăng số lượng khách hàng hoặc tăng lợi nhuận biên trên mỗi sản phẩm Để thực hiện chiến lược chi phí thấp, doanh nghiệp cần lưu ý các vấn đề sau:

✓ Các hoạt động tiết kiệm chi phí thì dễ dàng bị sao chép

✓ Sự dẫn dắt về chi phí có thể dẫn đến độc quyền

✓ Sự cắt giảm chi phí quá mức có thể làm giảm các lợi thế cạnh tranh khác liên quan đến đặc trưng sản phẩm

✓ Sự khác biệt về chi phí thường bị thu hẹp theo thời gian

- Chiến lược khác biệt hóa: là chiến lược nhằm thu hút khách hàng dựa trên những đặc tính về sản phẩm mà đối thủ cạnh tranh không có nhờ vào việc tận dụng các thế mạnh về năng lực của công ty về sản xuất, công nghệ, dịch vụ, uy tín thương hiệu, marketing… Để thực hiện chiến lược này một cách thành công, các doanh nghiệp cần tập trung vào các khía cạnh sau:

✓ Sự phối hợp mạnh giữa các chức năng R&D, phát triển sản phẩm và marketing

✓ Các đo lường và khuyến khích tài chính khách quan

✓ Các tiện nghi để thu hút lao động có kỹ năng cao

✓ Truyền thống gắn kết với khách hàng

✓ Một số kỹ năng tương tác con người trong bán hàng và sản xuất

- Chiến lược tập trung: chiến lược này được thực hiện khi doanh nghiệp muốn tối

đa hóa lợi nhuận bằng việc tập trung vào một phân khúc thị trường nhỏ hơn mà doanh nghiệp có lợi thế hơn so với các đối thủ cạnh tranh thông qua chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hóa Chiến lược này được ưu tiên thực hiện khi mức độ cạnh tranh trong

ngành ở mức cao và phân khúc thị trường mục tiêu ít được chú ý hơn so với các phân khúc khác trên thị trường

1.4.3 Phân loại theo loại hình chiến lược

Có rất nhiều chiến lược được đưa ra trong các nghiên cứu khác nhau, tuy nhiên về

cơ bản, một doanh nghiệp có thể lựa chọn một hoặc kết hợp trong số mười lăm chiến lược chính có thể chia thành 3 nhóm sau đây (Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam, 2006; Pearce & Robinson, 2021):

• Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung

- Thâm nhập thị trường: là loại chiến lược hướng việc sử dụng các nguồn lực của công ty vào những sản phẩm chủ lực có sự tăng trưởng về lợi nhuận nhằm khai thác triệt để trong phạm vị thị trường cạnh tranh hẹp mà công ty có lợi thế cạnh tranh hơn so với các đối thủ

- Phát triển thị trường: chiến lược này cho phép các doanh nghiệp tạo lực đòn bẩy cho một số thế mạnh truyền thống của họ bằng cách nhận dạng các cách sử dụng khác của những sản phẩm hiện hữu và các phân khúc thị trường mới theo khu vực địa lý, nhân khẩu học và tâm lý

- Phát triển sản phẩm: chiến lược này nhằm bổ sung một cách đáng kể cho những sản phẩm hiện hữu hay tạo ra một sản phẩm mới nhưng có liên quan đến sản phẩm hiện tại để tiếp thị cho những khách hàng hiện tại thông qua các kênh phân phối đang sử dụng Đây là loại chiến lược này nhằm kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm

- Đổi mới: khác với chiến lược phát triển sản phẩm, chiến lược đổi mới tập trung vào việc tìm kiếm lợi nhuận cao ban đầu thông qua việc cải tiến liên tục các sản phẩm

và làm cho những sản phẩm hiện hữlà chiến lược trở nên lỗi thời

• Nhóm chiến lược phát triển hội nhập

- Hợp nhất theo chiều ngang: là chiến lược mà một doanh nghiệp tạo sự tăng trưởng bằng cách hợp nhất một hay nhiều công ty hoạt động trong cùng một ngành Việc hợp nhất cho phép loại trừ các đối thủ cạnh tranh, tạo cơ hội cho công ty tiếp cận các nguồn lực thiết yếu để hỗ trợ tăng trưởng, mở rộng các danh mục sản phẩm hiện có trên thị trường

- Hợp nhất theo chiều dọc: là việc doanh nghiệp hướng đến việc mua lại những đơn vị cung ứng các nhập lượng đầu vào (hợp nhất về phía sau) hoặc những khách hàng mua xuất lượng của nó (hợp nhất về phía trước) Chiến lược này cho phép doanh nghiệp kiểm soát các yếu tố đầu vào và đầu ra của sản phẩm, gia tăng hiệu quả kinh tế theo quy

mô và hiệu suất sử dụng vốn

• Nhóm chiến lược tăng trưởng đa dạng

- Đa dạng hóa đồng tâm: là việc mua lại những đơn vị kinh doanh có quan hệ với công ty về phương diện công nghệ, thị trường hay sản phẩm Chiến lược này đòi hỏi sự hợp lực giữa công ty mua lại và các đơn vị kinh doanh mới để có thể tạo ra lợi nhuận nhờ vào sự gia tăng các sức mạnh và cơ hội đồng thời giảm đi những điểm yếu và rủi ro

- Đa dạng hóa theo hình thức tổ hợp: là việc doanh nghiệp mua lại những đơn vị kinh doanh trong một thị trường có tiềm năng tăng trưởng cao nhằm vào một số mục đích như để đạt được sự cân bằng trong danh mục kinh doanh, hạn chế sự biến động theo chu kỳ, tối ưu hóa dòng tiền… Chiến lược này không đòi hỏi có sự tương thích về thị trường, sản phẩm hay công nghệ giữa doanh nghiệp mua lại mà đơn vị kinh doanh,

vì vậy, nó cũng tiềm ẩn nhiều rủi ro hơn do ít tận dụng được các năng lực cốt lõi sẵn có

• Nhóm chiến lược suy giảm

- Chuyển hướng: chiến lược này hướng đến việc cắt giảm các loại chi phí, tài sản của doanh nghiệp để củng cố những năng lực đặc thù nhằm cải thiện kinh doanh trong giai đoạn suy thoái kinh tế, hoạt động sản xuất kém hiệu quả hay khả năng cạnh tranh từ các đối thủ Chiến lược này mang tính ngắn hạn hơn và được xem là bước phòng thủ đầu tiên khi có những dấu hiệu xấu đến từ môi trường

- Từ bỏ: là việc bán một công ty hay các bộ phận của công ty Chiến lược này được sử dụng khi công ty hoặc bộ phận đó không tương thích với chuỗi các hoạt động tạo nên giá trị gia tăng của doanh nghiệp hoặc do doanh nghiệp đang cần nguồn thu cho các hoạt động kinh doanh khác

- Thanh lý tài sản: là việc doanh nghiệp bán một phần hoặc toàn bộ tài sản hữu hình của mình Chiến lược này chỉ được thực hiện khi doanh nghiệp đã chấp nhận sự thất bại và nhận thức rằng hành động này sẽ dẫn đến những hậu quả xấu cho bản thân và người lao động

- Phá sản: là việc doanh nghiệp mất khả năng thanh toán và chấm dứt hoạt động kinh doanh theo luật định do sự thất bại trong kinh doanh Trước khi chính thức phá sản, doanh nghiệp thông thường sẽ thương thảo với các bên liên quan để thực hiện một số phương án phục hồi hoạt động kinh doanh hoặc thống nhất phương án trả nợ do khả năng thanh toán không thể đáp ứng các khoản nợ hiện tại

- Liên doanh: là việc hai hay nhiều doanh nghiệp liên kết với nhau theo hình thức đồng sở hữu Liên doanh giúp cho các bên tận dụng được những thế mạnh riêng của mình, tăng sức cạnh tranh trên thị trường, chia sẻ rủi ro, đồng thời cũng tạo ra những cơ hội mới cho sự phát triển

- Các liên minh chiến lược: đây là một hình thức mà các công ty hợp tác tồn tại trong một thời gian xác định và các đối tác sẽ đóng góp kỹ năng, năng lực chuyên môn trong một dự án hợp tác mà không thực hiện tham gia cổ phần đồng sở hữu như chiến lược liên doanh Chiến lược này giúp doanh nghiệp kết hợp các năng lực để đối phó với các đe dọa từ đối thủ lớn hơn hoặc các đối thủ cạnh tranh mới

- Tập đoàn: là việc kết nối nhiều đơn vị kinh doanh trong cùng một ngành nhằm tối thiểu hóa rủi ro cạnh tranh trong một môi trường kinh doanh lớn, ngoài ra mô hình này giúp các đon vị kinh doanh chia sẻ chi phí và tăng hiệu quả kinh tế theo quy mô

1.5 Cách xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả

Tùy vào điều kiện, hoàn cảnh khách nhau mà mỗi doanh nghiệp sẽ sử dụng các phương pháp khác nhau để xây dụng chiến lược kinh doanh cho riêng mình Theo Fred

R David, việc xây dựng chiến lược kinh doanh sẽ trải qua giai đoạn: hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược Các mũi tên có tính hai chiều ngụ ý việc xây dựng, đánh giá chiến lược đều cần được xem xét một cách toàn diện ở tất cả các bước (Pearce & Robinson, 2021)

Hình 1 1: Mô hình xây dựng chiến lược tổng quát

Nguồn: David (1997)

Trên cơ sở nội dung nghiên cứu, tác giả đề xuất quy trình xem xét, đánh giá chiến lược thực hiện theo các bước như sau:

1.5.1 Xác định mục tiêu kinh doanh

Mục tiêu kinh doanh là những mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra và dự đoán sẽ đạt được trong một khoảng thời gian được xác định Các mục tiêu được xem là đại diện cho những mục đích lớn hơn của doanh nghiệp và có khả năng điều hướng nhân viên đi tới mục tiêu cuối cùng được thiết lập Nó không nhất thiết phải cụ thể hoặc có những hành động rõ ràng mà là những kết quả cuối cùng doanh nghiệp muốn đạt được

Nguyên tắc thiết lập mục tiêu kinh doanh:

Để xây dựng mục tiêu kinh doanh một cách hiệu quả, các doanh nghiệp cần phải thiết lập mục tiêu đảm bảo 5 tiêu chuẩn sau: linh hoạt, đo lường được theo thời gian, có tính động viên, phù hợp và có thể thấu hiểu hiểu

Linh hoạt: các mục tiêu cần được điều chỉnh kịp thời để thích ứng với các thay

đổi bất thường về cạnh tranh và môi trường kinh doanh so với dự báo Tuy nhiên, sự linh hoạt có thể dẫn đến việc kém cụ thể hóa, vì vậy doanh nghiệp cần chú ý đặt mục

tiêu có thể linh hoạt trong việc điều chỉnh về mặt cấp độ mà không thay đổi bản chất của mục tiêu

Có thể đo lường được: các mục tiêu cần được phát biểu một cách rõ ràng và cụ

thể về những gì cần đạt được và khi nào sẽ đạt được Việc đo lường giúp cho doanh nghiệp đánh giá được kết quả thực hiện mục tiêu, làm cơ sở đánh giá giúp doanh nghiệp nhanh chóng phát hiện ra những vấn đề còn tồn tại để có phương án điều chỉnh phù hợp

Có tính động viên: việc đặt ra mục tiêu quá cao sẽ tạo ra tâm lý chán nản và mục

tiêu quá thấp sẽ không khai thác hết năng lực cho những người thực hiện Do vậy, mục tiêu được đặt ra nên ở một mức vừa đủ cao để tối đa hiệu quả của nó Doanh nghiệp cũng cần lưu ý mỗi cá nhân hoặc nhóm khác nhau sẽ có những cảm nhận về mức độ khác nhau, tránh tính trạng áp dụng một mức độ chung cho tất cả các cá nhân hoặc nhóm

Tính phù hợp: các mục tiêu đặt ra cần có sự phù hợp với mục tiêu chung, với tầm

nhìn và tuyên bố sứ mệnh của công ty để đảm bảo sự thống nhất trong quá trình thực hiện

Có thể thấu hiểu: các mục tiêu cần được phát biểu theo cách thức mà người tiếp

nhận và người truyền đạt có thể thấu hiểu, xuyên suốt từ lãnh đạo cấp cao đến từng nhân viên để mọi người có một tiếng nói chung khi thực hiện mục tiêu nào đó

1.5.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Là tập hợp các yếu tố bên ngoài phạm vi doanh nghiệp và có tiềm năng tác động đến việc chọn định hướng và hành động của doanh nghiệp, cấu trúc tổ chức và các quy trình nội bộ Môi trường của tổ chức có thể chia thanh hai mức độ: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

1.5.2.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố phát sinh bên ngoài doanh nghiệp và có ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh Một số yếu tố môi trường vĩ mô có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp như:

+ Yếu tố kinh tế: Gồm các yếu tố như: Tốc độ tăng trưởng; tỷ lệ lạm phát; tỷ giá hối đoái; lãi suất; xu hướng thất nghiệp; chi phí nhân công; giai đoạn của chu kỳ kinh doanh; tín dụng; dòng chảy thương mại và mô hình liên quan; kiểm soát thương mại;

chính sách tiền tệ; chính sách tài khóa; chính sách thuế (phí và ưu đãi); biến động giá cả; xu hướng thị trường chứng khoán

+ Yếu tố văn hóa - xã hội: Gồm các khía cạnh xã hội quan trọng nhất mà tổ chức phải quan tâm như: tỷ lệ tăng dân số; tỷ lệ giới tính; xu hướng và thói quen tiêu dùng đối với hàng hóa dịch vụ; cơ cấu dân tộc, trình độ học vấn; công việc, giải trí, sự nghiệp và nghỉ hưu; xu hướng tiết kiệm và đầu tư; lối sống; tôn giáo và tín ngưỡng; thái độ đối với sản phẩm “xanh” hoặc các sản phẩm sinh thái

+ Yếu tố chính trị: Các yếu tố liên quan đến thể chế hiện có trong bối cảnh môi trường chính trị mà tổ chức hoạt động và có khả năng tác động, thay đổi đến hoạt động của tổ chức bao gồm: Hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới

+ Yếu tố công nghệ: gồm các xu hướng, sự sáng tạo và hướng công nghệ sắp tới tác động đến ngành và tổ chức, các yếu tố có thể kể đến là: Cơ sở hạ tầng, độ phủ sóng, tốc độ của Internet và khả năng tiếp cận công nghệ mới nhất; chi phí cho nghiên cứu và phát triển; trình độ công nghệ trong ngành; hạ tầng truyền thông

+ Yếu tố Môi trường sinh thái: Những yếu tố về môi trường sống tác động đến hoạt động của tổ chức như: Thời tiết, biến đổi khí hậu; mức độ ô nhiễm không khí và nguồn nước, dịch bệnh…

+ Yếu tố pháp lý: Những quy định pháp luật có ảnh hưởng, tác động trực tiếp đến ngành và ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức, cụ thể như sau: Các văn bản quy phạm pháp luật như: Luật Đầu tư, Luật Doanh nghiệp, Luật Lao động; Luật Bản quyền, bằng sáng chế/Luật Sở hữu trí tuệ; Thuế quan; Quy chế cạnh tranh… (Vũ Hồng Thanh, 2021) Ngày nay, các yếu tố môi trường bên ngoài ngày càng năng động và thay đổi liên tục Vì vậy, các doanh nghiệp cần theo dõi, cập nhật thường xuyên để có thể kịp thời phản ứng với những thay đổi cũng như xuất hiện các yếu tố mới

1.5.2.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất, mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter đã mô tả các dạng áp lực mà các doanh nghiệp phải đối mặt trong môi trường ngành kinh doanh của mình, tình trạng cạnh tranh trong một ngành lệ thuộc vào mức độ của 5 áp lực cạnh tranh, bao gồm:

Hình 1 2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh

Nguồn: Micheal Porter (1980)

- Đối thủ cạnh tranh: Áp lực này chủ yếu nhằm phân tích thông tin thị trường với các nội dung như cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cơ cấu của ngành, hàng rào, số lượng doanh nghiệp cùng ngành, và các sản phẩm đang cung cấp Khi phải đối mặt với nhiều yếu tố tác động xuất phát từ đặc thù kinh tế của ngành, các doanh nghiệp sẽ cố gắng để tạo ra sự khác biệt để giành lấy thị phần

- Khách hàng: Khách hàng ở đây có thể hiểu là người tiêu dùng cuối cùng, là nhà phân phối hoặc nhà mua công nghiệp Khi trên thị trường có nhiều doanh nghiệp cung cấp, người tiêu dùng càng có nhiều quyền lực đối với sản phẩm cũng như khả năng thay đổi lựa chọn từ thương hiệu này sang thương hiệu khác Ngoài ra, người tiêu dùng còn có khả năng gây áp lực bằng cách liên kết với nhau để có được mức giá tốt hoặc tạo xu hướng mua sắm cho thương hiệu

- Đối thủ tiềm năng: Đây là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành Ngành càng dễ gia nhập thì tỉ lệ cạnh tranh càng cao, trong đó quan trọng là hàng rào chi phí quyết định Điều này đe dọa các doanh nghiệp hiện tại và mức độ cạnh tranh sẽ trở nên khốc liệt hơn

- Nhà cung cấp: Áp lực này cho thấy tầm ảnh hưởng của các nhà cung cấp tới giá bán sản phẩm, tác động trực tiếp tới lợi nhuận của doanh nghiệp Nhà cung cấp có thể trở thành một áp lực khi tăng giá nhập đầu vào hoặc giảm chất lượng của sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp Qua đó làm giảm khả năng cung ứng của doanh nghiệp, không đảm bảo được yếu tố đầu vào đủ về số lượng và đúng chất lượng cần thiết Bên cạnh đó, khi số lượng nhà cung cấp trên thị trường càng ít thì họ càng có nhiều quyền lực, dẫn tới rủi

ro cao hơn cho doanh nghiệp

- Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt Ngày nay, sản phẩm của các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau thông qua việc sáng tạo ra các giá trị mới, giá trị tăng thêm, giá trị cảm nhận hơn là giá trị hữu dụng vốn có của nó và người mua

1.5.3 Phân tích nội bộ

Là việc xem xét một cách toàn diện các năng lực nội tại của doanh nghiệp và sử dụng kết quả phân tích này để định hình các giải pháp chiến lược Một số công cụ phân tích nội bộ hiện nay được sử dụng phổ biến như phân tích SWOT, phân tích chuỗi giá trị, phân tích dựa trên nền tảng nguồn lực (Pearce & Robinson, 2021) Do hoạt động của công ty trải qua nhiều giai đoạn và tính chất công việc khác nhau, tác giả đề xuất ứng dụng phân tích theo chuỗi giá trị của Michael Porter để làm rõ các hoạt động nội bộ của công ty, cụ thể như sau:

Các hoạt động chính bao gồm:

+ Thu hồi đất: gồm các công tác bồi thường, giải phóng mặt bằng, các thủ tục giao đất, thuê đất cho công ty

+ Đầu tư xây dựng: gồm các hoạt động thiết kế, cấp phép, thi công, giám sát, lựa chọn nhà cung cấp…

+ Marketing và bán hàng: gồm các hoạt động như xúc tiến đầu tư, quảng bá hình ảnh, thương hiệu, chăm sóc khác hàng…

Các hoạt động hỗ trợ:

+ Quản trị tài chính: theo dõi các chỉ số tài chính, tình hình huy động vốn, cơ cấu doanh thu – chi phí…

+ Quản trị nguồn nhân lực: gồm các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, chính sách tiền lương, thưởng…

+ Hoạt động nghiên cứu và phát triển: gồm các hoạt động về cải tiến, phát triển sản phẩm, quy trình nội bộ…

1.5.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược

Chiến lược kinh doanh là nền tảng cho việc phối hợp và duy trì hướng đến hoàn thành các mục tiêu, kế hoạch dài hạn Trên cơ sở phân tích nội bộ, môi trường bên ngoài, tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ lựa chọn một trong các chiến lược kinh doanh phù hợp nhất với điều kiện thực tế của mình để theo đuổi Đây là một giai đoạn quan trọng trong việc định hướng cho các hoạt động sản xuất kinh doanh trong dài hạn

1.5.5 Thực hiện chiến lược

Theo Pearce & Robinson (2021), giai đoạn thực hiện chiến lược là giai đoạn triển khai thực hiện các chiến lược đã được lựa chọn Một số nội dung mà doanh nghiệp cần xem xét thực hiện trong giai đoạn này bao gồm:

+ Nhận dạng các mục tiêu ngắn hạn: các mục tiêu ngắn hạn là những kết quả có thể đo lường được hay mong muốn đạt được trong khoảng thời gian từ 01 năm trở xuống Các mục tiêu ngắn hạn nhằm mục đích cụ thể hóa các mục tiêu dài hạn, phát hiện và điều chỉnh kịp thời các mẫu thuẫn giữa các bộ phận chức năng đồng thời là cơ sở để đo lường kết quả của các kế hoạch hoạt động hay các hoạt động chức năng

+ Khởi xướng các chiến thuật chức năng: các chiến thuật chức năng là những hoạt động chủ yếu và theo lộ trình được thực hiện trong từng lĩnh vực Cũng tương tự như việc xem xét giữa mục tiêu dài hạn, chiến lược chính, các mục tiêu ngắn hạn và các chiến thuật chức năng cũng cần được xem xét một cách đồng thời để đảm bảo tính tương quan, thống nhất

+ Đặt hàng những dịch vụ không thiết yếu: ngày nay, càng nhiều doanh nghiệp sử dụng các dịch vụ đặt hàng bên ngoài để giảm chi phí sản xuất, chi phí nhân công, tồn kho…nhưng vẫn đảm bảo thực hiện chiến lược đã đề ra Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng sẽ đối mặt với nhiều áp lực hơn từ bên ngoài đòi hỏi việc quản trị các rủi ro phải được thực hiện một cách chặt chẽ, hiệu quả

+ Thực hiện các chính sách giao quyền cho người lao động: Việc đưa ra các định hướng để dẫn dắt tư duy, quyết định và hành động của các nhà quản trị và nhân viên trong quá trình thực hiện chiến lược nhằm tăng tính tự chủ cho nhân viên, đảm bảo cho việc ra quyết định tương thích với sứ mênh, chiến lược và chiến thuật kinh doanh và truyền đạt đến các bên liên quan

+ Xây dựng hệ thống khen thưởng có hiệu quả: là việc lên kế hoạch thù lao có tính khen thưởng cho các nhà quản trị cấp cao của công ty nhằm đảm bảo tối đa lợi nhuận cho các cổ đông đồng thời thúc đẩy các nhà quản trị làm việc tốt hơn hướng đến hoàn thành các mục tiêu đã đề ra

+ Tái cấu trúc, tái thiết kế và tái tập trung trong tổ chức: Các nội dung công việc bao gồm xem xét lại cấu trúc tổ chức, lãnh đạo, văn hóa, hệ thống khen thưởng… sẽ giúp doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh về chi phí và chất lượng theo yêu cầu đặc thù của chiến lược

1.5.6 Kiểm tra, đánh giá chiến lược

Kiểm tra, đánh giá chiến lược đóng vai trò quan trọng trong quá trình quản trị chiến lược, giúp nhà quản trị giám sát chiến lược trong quá tình thực hiện, phát hiện những vấn đề hay các thay đổi trong những tiền đề cơ bản, từ đó tiến hành các điều chỉnh cần thiết Việc kiểm soát chiến lược cần được thực hiện một cách thường xuyên để nhà quản

trị có thể chủ động nắm bắt tình hình trong bối cảnh nền kinh tế diễn biến ngày càng phức tạp

1.6 Một số tiêu chí đánh giá chiến lược kinh doanh

Để thực hiện đánh giá kết quả thực hiện chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả, doanh nghiệp nên thiết lập cho mình một hệ thống các tiêu chí phù hợp với mục tiêu đánh giá, đặc điểm, lĩnh vực kinh doanh của mình Theo Phan Thanh Tú (2019), các tiêu chí đo lường có thể bao gồm: chỉ tiêu định lượng và chỉ tiêu định tính:

* Chỉ tiêu định lượng: là các tiêu chuẩn có thể lượng hóa, phân tích, so sánh và đối

chiếu với kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp với khoảng thời gian nhất định, với đối thủ cạnh tranh hoặc với mức trung bình ngành Một số chỉ tiêu định lượng

cơ bản thường được sử dụng như:

- Tỷ số lợi nhuận ròng trên tài sản (ROA): đo lường khả năng sinh lợi trên mỗi

đồng tài sản của công ty Tài sản của một công ty được hình thành từ vốn vay và vốn chủ sở hữu Cả hai nguồn vốn này được sử dụng để tài trợ cho các hoạt động của công

ty ROA càng cao thì càng tốt vì công ty đang kiếm được nhiều tiền hơn trên lượng đầu

tư ít hơn

- Tỷ suất hoàn vốn trên vốn chủ sở hữu (ROE): đo lường khả năng sinh lợi trên

mỗi đồng vốn của chủ sở hữu, tỷ suất này càng cao chứng tỏ doanh nghiệp sử dụng hiệu quả đồng vốn của cổ đông

- Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS): Tỷ suất này cho biết lợi nhuận chiếm

bao nhiêu phần trăm trong doanh thu Tỷ số này mang giá trị dương nghĩa là công ty kinh doanh có lãi, tỷ số càng lớn nghĩa là lãi càng lớn Tỷ số mang giá trị âm nghĩa là công ty kinh doanh thua lỗ

- Doanh thu: là chỉ tiêu cơ bản nhưng quan trọng nhất để đánh giá kết quả hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp Nguồn doanh thu ổn định sẽ giúp doanh nghiệp duy trì hoạt động kinh doanh, tiếp tục đầu tư, mở rộng quy mô, hạn chế sự phụ thuộc vào các khoản vay, giúp doanh nghiệp chủ động hơn trong các quyết định đầu tư

- Thị phần: đây cũng là chỉ số quan trọng trong quản trị chiến lược Doanh nghiệp

nào chiếm thị phần lớn sẽ có lợi thế thống trị thị trường Thị phần tỷ lệ thuận với doanh thu của doanh nghiệp

* Chỉ tiêu định tính: khác với chỉ tiêu định lượng, chỉ tiêu định tính cung cấp các thông

tin về các khía cạnh không thể đo lường được bằng số liệu Các yếu tố định tính giúp cho

người quản lý đánh giá một cách sâu sắc về các giá trị, mục tiêu của công ty, khách hàng và người lao động Một số chỉ tiêu định tính quan trong cần được xem xét như:

- Mức độ hài lòng của khách hàng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ, chăm sóc khách hàng, hậu mãi

- Khả năng thích nghi của doanh nghiệp với sự thay đổi của môi trường và đáp ứng các nhu cầu mới

- Uy tín thương hiệu, hình ảnh, mối quan hệ với các bên liên quan

1.7 Một số công cụ xây dựng chiến lược

1.7.1 Ma trận EFE

Ma trận EFE (External Factor Evaluative) là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của Doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố cơ hội và các yếu tố đe dọa đến doanh nghiệp Nó được xây dựng qua các bước sau:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công

ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng lớn

hơn 2,5 cho thấy công ty tận dụng cơ hội và hạn chế những đe dọa từ môi trường ở mức độ trên trung bình (Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam, 2006)

1.7.2 Ma trận CPM

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là một mô hình xác định các đối thủ cạnh tranh chính của công ty và các điểm mạnh và điểm yếu của chính công ty trong tương quan với vị thế chiến lược của công ty cạnh tranh Quá trình xây dựng ma trận CPM gồm 5 bước: Bước 1: Lập một danh sách các yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận Đánh giá: So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty (Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam, 2006)

1.7.3 Ma trận IFE

Ma trận IFE (Internal Factor Evaluative) là ma trận đánh giá các yếu tố bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Ma trận này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận chức năng và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này trong doanh nghiệp Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước sau:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá trình đánh giá các yếu tố bên trong Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tổng số các mức quan trọng phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh yếu nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định số điểm về tầm quan trọng Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm cao nhất mà mỗi doanh nghiệp có thể nhận được có thể là 4.0, thấp nhất là 1.0 và trung bình là 2.5 Tổng số điểm lớn hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về các điểm nội bộ và ngược lại nếu nhỏ hơn 2.5 (Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam, 2006)

+ Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): Các chiến lược này sử dụng điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài

+ Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội từ môi trường bên ngoài

+ Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST): Các chiến lược này sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài

+ Các chiến lược điểm yếu – đe dọa (WT): Là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

+ Cuối cùng từ các chiến lược được hình thành từ việc kết hợp SO, ST, WO, WT, đưa ra chiến lược tổng quát theo nguyên tắc chung là khai thác điểm mạnh, cải thiện điểm yếu để tận dụng các cơ hội và né tránh các mối đe dọa

Ma trận QSPM được xây dựng qua 6 bước căn bản sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/ mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên trong Xác định phân loại: 1= Rất yếu; 2 = Yếu; 3 = mạnh; 4 = Rất mạnh

Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS): 1 = không hấp dẫn; 2 = ít hấp dẫn; 3 = khá hấp dẫn; 4 = rất hấp dẫn

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS): Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố thành công quan trọng ở bên cạnh)

Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM (Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam, 2006)

1.8 Các nghiên cứu có liên quan

1.8.1 Các nghiên cứu nước ngoài

- John A Pearce II và Richard B Robinson, Jr (2021) trong tác phẩm Quản trị

chiến lược (Biên dịch: Trần Đăng Khoa và Hoàng Lâm Tịnh) trình bày một cách tương

đối đầy đủ và chi tiết về các nội dung trong công tác quản trị chiến lược của một tổ chức như xây dựng, thực hiện, kiểm soát, đánh giá và đổi mới Bên cạnh những lý thuyết đã được thừa nhận và áp dụng từ trước đến nay, tác giả đã cập nhật những xu hướng thay đổi trong nền kinh tế thế kỷ XXI như toàn cầu hóa, vấn đề môi trường và trách nhiệm xã hội, kèm theo đó là các tình huống cụ thể mà các doanh nghiệp lớn trên thế giới đã áp dụng và thành công Nghiên cứu là một tài liệu tham khảo hữu ích đối với sinh viên, học viên và các nhà quản trị để có thể hiểu một cách sâu sắc hơn về quản trị chiến lược

- W Chan Kim và Mauborgne (2021) trong tác phẩm Chiến lược đại dương xanh

đề cập đến khía cạnh mang tính cốt lõi của một chiến lược kinh doanh, đó là vấn đề thị trường và tạo lợi thế cạnh tranh Tác giả cho rằng việc các doanh nghiệp thay vì tập trung vào các chiến lược để tạo lợi thế cạnh tranh trong cùng một sản phẩm và phân khúc thị trường theo tư duy truyền thống (chiến lược “đại dương đỏ”) thì họ nên tìm kiếm các thị trường còn bỏ ngỏ, chưa được khai thác trên cơ sở đổi mới giá trị Tác giả cũng nêu ra những quy trình thực hiện cụ thể để các doanh nghiệp có thể áp dụng và tạo

ra một chiến lược “đại dương xanh” cho riêng mình Nghiên cứu gợi ý những thay đổi

tích cực trong tư duy chiến lược của nhà lãnh đạo trong môi trường kinh doanh đầy biến động trong thế kỷ XXI

- Shand Stringham (2015) trong tác phẩm Lãnh đạo chiến lược và quản trị chiến

lược thực hiện trong bối cảnh nền kinh tế ngày càng bất ổn và cạnh tranh gay gắt Tác

giả đã làm rõ vai trò của nhà quản trị và nhà lãnh đạo trong một doanh nghiệp, trong đó các nhà quản trị luôn hướng đến sự ổn định và khả năng có thể dự báo, trong khi các nhà lãnh đạo lại thường hướng đến sự không chắc chắn và biến đổi Ông cho rằng, trong bối cảnh hiện nay cũng như trong tương lai, các doanh nghiệp cần năng động hơn trong vấn đề quản trị bằng việc sử dụng các mô hình nghiên cứu linh hoạt hơn, đồng thời thay đổi tư duy chiến lược theo hướng biến nó thành các hoạt động mang tính thường xuyên và ở các cấp quản lý trong doanh nghiệp

1.8.2 Các nghiên cứu trong nước

- Bộ Chính trị (2022) đã ban hành “Nghị quyết số 24-NQ/TW ngày 10/7/2022 về

việc phát triển kinh tế, xã hội và đảm bảo quốc phòng, an ninh vùng Đông Nam Bộ đến năm 2030, tầm nhìn đến năm 2045” Nghị quyết xác định Đông Nam Bộ là khu vực có

tổng vốn đầu tư FDI lớn nhất cả nước (chiếm 44,1%), tuy nhiên nhìn chung mạng lưới hạ tầng, liên kết nội vùng và liên vùng chưa thực sự hiệu quả Do vậy, để duy trì, vai trò, vị trí chiến lược đặc biệt quan trọng của cả nước, Chính phủ đã xây dựng các mục tiêu cụ thể và các giải pháp nhằm phát triển toàn diện về kinh tế, chính trị, xã hội của vùng, trong đó ưu tiên phát triển các khu công nghiệp hiện đại, khu công nghiệp công nghệ cao, chuyển dịch nhanh các lĩnh vực sử dụng nhiều tài nguyên sang sử dụng các công nghệ cao, thân thiện với môi trường, đồng thời đẩy mạnh tính liên kết vùng, hạ tầng giao thông liên vùng tạo điều kiện thu hút các dự án công nghiệp quy mô lớn, có khả năng tham gia sâu vào mạng lưới sản xuất và chuỗi giá trị toàn cầu Điều này là một dấu hiệu tích cực cho sự phát triển của tỉnh cũng như công ty trong thời gian tới

- Lê Mai Hải (2017) nghiên cứu đề tài “Marketing địa phương trong thu hút đầu

tư trực tiếp nước ngoài: trường hợp tỉnh Bình Dương”, luận án tiến sĩ kinh tế đã nghiên

cứu, vận dụng lý thuyết về marketing địa phương trong việc đánh giá thực trạng thu hút đầu tư trực tiếp nước ngoài trên địa bàn tỉnh Bình Dương, tập trung vào các nội dung của marketing – mix bao gồm (1) Cung sản phẩm địa phương (Products); (2) Giá cả –

chi phí địa phương (Price); (3) Phân phối – mức độ hỗ trợ (Place); (4) Truyền thông và quảng bá (Promotion) và (5) Vai trò của chính quyền (Power) và công chúng (Public) Từ đó, tác giả đề xuất các giải pháp hoàn thiện marketing địa phương nhằm tăng cường thu hút FDI cho tỉnh Bình Dương Kết quả khảo sát đối với các doanh nghiệp FDI trên địa bàn cho thấy chiến lược marketing trong hoạt động thu hút FDI nói chung và cho thuê đất khu công nghiệp nói riêng cần được xem xét trên tổng thể các hoạt động của bản thân doanh nghiệp và vai trò của chính quyền địa phương trong thu hút đầu tư nước ngoài Đây là một tài liệu thảm khảo hữu ích cho tác giả trong việc tham khảo, so sánh với thực trạng xây dựng chiến lược marketing tại công ty để từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp nhất

- Hà Nam Khánh Giao & Quan Vĩnh Phong (2019) nghiên cứu đề tài “Xây dựng

chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Thiết bị y tế Mega trong giai đoạn 2019-2024”

đã nghiên cứu, ứng dụng cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh và các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh từ đó đánh giá tác động của các yếu tố môi trường bên trong, môi trường bên ngoài đến hoạt động kinh doanh thiết bị y tế Mega trong giai đoạn hiện tại và thời gian tới Trên cơ sở đó, tác giả đã tiến hành phân tích ma trận SWOT, QSPM để lựa chọn các chiến lược phù hợp nhất với 4 chiến lược: Chiến lược phát triển thị trường, Chiến lược phát triển sản phẩm, Chiến lược marketing và chiến lược liên doanh, liên kết Về giải pháp thực hiện, tác giả đã đề xuất 4 giải pháp nhằm triển khai các chiến lược nêu trên là giải pháp về phát triển nguồn nhân lực, marketing, tài chính và thương hiệu Nghiên cứu cung cấp hệ thống cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh và giúp tác giả hoàn thiện hơn trong việc triển khai, phân tích chiến lược kinh doanh tại công ty

1.8.3 Khoảng trống nghiên cứu

Chiến lược kinh doanh vẫn luôn là một trong những chủ tài được nhiều tác giá nghiên cứu trong và ngoài nước quan tâm bởi kết quả nghiên cứu sẽ có những đóng góp nhất định trong việc xem xét, đánh giá lại quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong bối cảnh môi trường bên trong và bên ngoài liên tục thay đổi Về tổng quan, các tác giả đã xây dựng hệ thống lý thuyết tương đối đầy đủ, khách quan và khoa học, đảm bảo cho hoạt động nghiên cứu Thời gian qua, bất động sản khu công