BÁO CÁO KẾ HOẠCH MARKETING NHÓM SHINING

Công ty quyết định gia nhập Seville và Melbourne trong phân khúc Work và Recreation do nhu cầu cao và chi phí mở cửa hàng, thuê mặt bằng hợp lý, thay vì chọn các thị trường như New York

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

47K01.5_Nguyễn Phúc Thục Quyên 47K01.5_Lê Nguyễn Thị Kiều Trinh 47K01.5_Nguyễn Thu Uyên

47K01.5_Bùi Thị Hải Yến

Đà Nẵng, 10/2024

I Tóm tắt kế hoạch 1

II Đánh giá hiệu suất tài chính và thị trường trong năm vừa qua (04 quý đầu) 1

II.1 Hiệu suất tài chính 1

II.1.1 Quý 3 1

II.1.2 Quý 4 2

II.2 Hiệu suất thị trường 2

III Đánh giá tình hình hiện tại và thị trường 3

III.1 Khách hàng 3

III.2 Đối thủ 5

III.3 Điểm mạnh và điểm yếu của bộ phận Marketing 9

III.4 Những vấn đề/cơ hội chính cần giải quyết/nắm bắt trong năm tới 11

IV Chiến lược kinh doanh cho năm tiếp theo 11

IV.1 Chiến lược Marketing 11

IV.1.1 Chiến lược: 11

IV.1.2 Thay đổi chiến lược giá 14

● Chiến thuật: 14

IV.2 Chiến lược Kênh bán hàng 16

● Chiến lược: 16

● Chiến thuật: 17

IV.3 Chiến lược Tài chính 17

V Yêu cầu tài chính – Bộ phận Marketing sẽ sử dụng nguồn tài trợ từ Trụ sở chính như thế nào? 18 VI Dự báo lợi nhuận của bộ phận Marketing (Pro Forma Profitability of Marketing Division) (Quý 1 đến Quý 8) 19

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng II-1 Kết quả tài chính quý 3 1

Bảng II-2 Kết quả tài chính quý 4 2

Bảng III-1 Nhu cầu xe đạp Work và Receation ở 2 thị trường Sevile và Melbourne 4

Bảng III-2 Nhu cầu xe đạp Work và Moutain ở thị trường Nairobi 4

Bảng III-3 Một số chỉ tiêu của 3 dòng xe Work, Recreation và Moutain ở 3 thị trường Melbourne, Sevile, Nairobi 4

Bảng III-4 Điểm đánh giá một số dòng xe Work của COSMOS, VistaRides, RideOn, SHINING 7 Bảng III-5 Điểm đánh giá một số dòng xe Recreation của VistaRides, COSMOS, Octuple, SHINING, JettBike 8

Bảng III-6 Điểm đánh giá một số dòng xe Moutain của VistaRides, COSMOS, RIGHT BIKE, SHINING 8

Bảng III-7 Tỷ lệ nhấp chuột (số lần nhấp chuột/ số lần hiển thị) 10

Bảng IV-1 Chiến thuật Marketing cho năm sau 15

Bảng IV-2 Chiến lược kênh bán hàng cho năm sau 17

Bảng IV-3 Chiến lược tài chính cho năm sau 18

Bảng VI-1 Dự báo lợi nhuận của bộ phận Marketing 19

Hình III-1 Phân khúc thị trường 3

Hình III-2 Biểu đồ tổng thị phần xe đạp quý 3 5

Hình III-3 Biểu đồ thị phần xe Work và Recreation quý 3 5

Hình III-5 Thị phần tổng và thị phần từng phân khúc Work, Recreation, Moutain 6

Hình III-6 Giá bán xe ở 3 thị trường của SHINING VÀ COSMOS 7

Hình III-7 Đánh giá giá cả của thị trường EUROPE 9

Hình III-8 Đánh giá giá cả của thị trường MEA 9

Hình III-9 Đánh giá giá cả của thị trường APAC 9

Hình III-10 Điểm đánh giá các dòng xe của SHINING 10

Hình III-11 Hiệu quả tiếp thị của SHINING 10

Hình IV-1 Số lượng xe bán được ở quý 4 12

Hình IV-2 Số lượng xe bán được ở quý 3 12

Hình IV-3 Nhu cầu xe đạp ở Nairobi 12

Hình IV-4 Số lượng xe bán được ở EUROPE và APAC 12

Hình IV-5 Kết quả ngành trong quý 4 13

Hình IV-6 Diểm đánh giá quảng cáo xe Work, Recreation, Moutain 13

Hình IV-7 Chỉ số tiếp thị Internet của xe Workaday Pro 14

Hình IV-8 Chỉ số tiếp thị Internet của xe Energetic Pro 14

Hình IV-9 Số lượng xe đã bán ở EUROPE và APAC 16

Hình IV-10 Số lượng xe đã bán ở APAC 16

I Tóm tắt kế hoạch

Để duy trì vị thế trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt, doanh nghiệp đã xây dựng chiến lược marketing nhằm thâm nhập vào các thị trường có tổng thị phần cao và tận dụng lợi thế chi phí thấp Mục tiêu là thiết lập và củng cố vị thế trên thị trường, mở rộng phạm vi hoạt động và phát triển các phân khúc mới

Bước đầu tiên là tiến hành nghiên cứu thị trường để phân tích khách hàng và khả năng chi trả Doanh nghiệp sẽ xác định các thị trường tiềm năng và lập kế hoạch sản xuất sản phẩm tối

ưu nhất để đáp ứng nhu cầu

Sau khi nghiên cứu, doanh nghiệp sẽ sản xuất hàng loạt với chiến lược tối ưu hóa chi phí Bằng cách kiểm soát quy trình sản xuất và giảm chi phí không cần thiết, doanh nghiệp có thể đưa

ra sản phẩm với giá cả cạnh tranh

Doanh nghiệp đã đạt 13% tổng thị phần, đây là cột mốc quan trọng trong việc củng cố vị thế Để duy trì tăng trưởng, doanh nghiệp sẽ đầu tư vào các phân khúc mới và thâm nhập vào thị trường chưa được khai thác

Doanh nghiệp sẽ tăng cường quảng bá sản phẩm qua các kênh truyền thông và mạng xã hội, tổ chức các chiến dịch quảng cáo và chương trình khuyến mãi để kích thích nhu cầu Sau gần 1 năm hoạt động, doanh nghiệp đạt hiệu suất tài chính 22,14%, cao hơn mức trung bình ngành 20,3% Tuy nhiên, hiệu suất thị trường trong quý 3 và 4 có xu hướng giảm, cho thấy sự cần thiết phải cải thiện khả năng tạo nhu cầu

Doanh nghiệp đã sử dụng nguồn vốn 500.000 USD mỗi quý trong năm đầu tiên cho nhiều mục đích, bao gồm khảo sát thị trường, xây dựng thương hiệu và quảng cáo Dù tổng doanh thu cho năm đầu tiên là 1,284,275 USD chưa bù đắp được chi phí 1,538,746 USD,

SHINING đã đạt được tiến bộ trên thị trường xe đạp và dần tạo được sự hiện diện cũng như vị thế của mình

II Đánh giá hiệu suất tài chính và thị trường trong năm vừa qua (04 quý đầu)

Vì quý 1 và quý 2 chưa mở bán nên chưa có doanh thu để xét được hiệu suất tài chính và cũng chưa có thị phần để xét hiệu suất thị trường

II.1 Hiệu suất tài chính

II.1.1 Quý 3

• Kết quả tài chính

Bảng II-1 Kết quả tài chính quý 3

• Hiệu suất tài chính

Hiệu suất tài chính = (Lợi nhuận hoạt động / Doanh thu bán hàng) * 100 = (-50.618 / 278.787) * 100 = -18,16

Lợi nhuận hoạt động = Lợi nhuận gộp - Chi phí hoạt động = 144.546 - 195.164 = -50.618 Chi phí đầu tư ban đầu như marketing, mở cửa hàng, và quảng cáo Những khoản chi này

có thể dẫn đến lỗ trong quý mở bán đầu tiên

II.1.2 Quý 4

• Kết quả tài chính

Bảng II-2 Kết quả tài chính quý 4

• Hiệu suất tài chính

Hiệu suất tài chính = (Lợi nhuận hoạt động / Doanh thu bán hàng) * 100 = (222.594 / 1.005.488) * 100 = 22,14

Lợi nhuận hoạt động = Lợi nhuận gộp - Chi phí hoạt động = 583.685 - 361.091 = 222.594 Dựa vào công thức bạn đã sử dụng, hiệu suất tài chính của doanh nghiệp đạt 22,14% Điều này cho thấy doanh nghiệp đang tạo ra 22,14 đồng lợi nhuận từ mỗi 100 đồng doanh thu bán hàng

Mức lợi nhuận hoạt động tương đối tốt, cho thấy doanh nghiệp có khả năng kiểm soát chi

phí và tạo ra lợi nhuận từ doanh thu So sánh với ngành thì hiệu suất cao hơn mức trung bình của

ngành là 20,3%

II.2 Hiệu suất thị trường

Là thước đo mức độ các nhà quản lý có thể tạo ra nhu cầu trong các phân khúc chính và phân khúc phụ của họ Thị phần của công ty trong hai phân khúc mục tiêu được sử dụng để đo lường khả năng tạo ra nhu cầu này Điểm số dao động từ 0 đến 1,0 và sẽ phụ thuộc vào số lượng đối thủ cạnh tranh Nếu có 8 đội, điểm số tốt sẽ lớn hơn 0,35

• Quý 3:

Hiệu suất thị trường = Thị phần trung bình các phân khúc mục tiêu / 100 = 17 / 100 = 0,17 Thị phần trung bình trong các phân khúc mục tiêu = (Thị phần trong phân khúc chính + Thị phần trong phân khúc thứ cấp) / 2 = (19 + 15) / 2 = 17

Thị phần trong phân khúc chính: 19; Thị phần trong phân khúc thứ cấp: 15

Hiệu suất thị trường của công ty trong quý 3 là 0,17 Đây là một con số khá thấp, đặc biệt khi so sánh với các tiêu chuẩn điểm số tốt Với điểm số 0,17, công ty đang gặp khó khăn trong việc tạo ra nhu cầu trong các phân khúc mục tiêu của mình Điều này có thể do nhiều yếu tố như cạnh tranh mạnh mẽ, chiến lược tiếp thị chưa hiệu quả, hoặc sản phẩm chưa đáp ứng đúng nhu cầu của thị trường

• Quý 4:

Hiệu suất thị trường = Thị phần trung bình các phân khúc mục tiêu / 100 = 16 / 100 = 0,16 Thị phần trung bình trong các phân khúc mục tiêu = (Thị phần trong phân khúc chính + Thị phần trong phân khúc thứ cấp) / 2 = (15 + 16) / 2 = 16

Thị phần trong phân khúc chính: 15; Thị phần trong phân khúc thứ cấp: 16

Công ty hiện có thị phần thấp hơn quý 3 và thấp hơn so với kỳ vọng, cho thấy khả năng cạnh tranh chưa mạnh mẽ Sự hiện diện của nhiều đối thủ có thể ảnh hưởng đến khả năng chiếm lĩnh thị trường Hiệu suất hiện tại chỉ ra rằng công ty cần tìm cách cải thiện khả năng tạo ra nhu cầu trong các phân khúc mục tiêu

III Đánh giá tình hình hiện tại và thị trường

mà công ty đặt ra đó là nhà cung cấp xe đạp với những dòng sản phẩm được định giá ở mức thấp

và chiếm được phần đa thị phần

Trong 3 quý đầu, nhóm tập trung vào hai phân khúc khách hàng chính: Work và Recreation Phân khúc Work được ưu tiên do đây là nhu cầu cơ bản của đa số người dùng, trong khi nhu cầu Recreation phụ thuộc vào sở thích và điều kiện kinh tế cá nhân Thị trường cho sản phẩm phục vụ công việc có quy mô lớn nhưng cạnh tranh cao, đòi hỏi SHINING phải sản xuất xe đạp đáp ứng nhu cầu này và áp dụng các chương trình khuyến mãi, chiến lược Marketing phù hợp

Công ty quyết định gia nhập Seville và Melbourne trong phân khúc Work và Recreation

do nhu cầu cao và chi phí mở cửa hàng, thuê mặt bằng hợp lý, thay vì chọn các thị trường như New York và Tokyo với chi phí cố định cao hơn

Trong quý 4, do cạnh tranh gay gắt và khách hàng nhạy cảm về giá ở phân khúc Work và Recreation, công ty chuyển hướng sang phân khúc Mountain, nơi khách hàng ít nhạy cảm về giá

và sẵn sàng trả thêm cho các tính năng vượt trội

cả hai phân khúc tại thị trường tiềm năng này

Bảng III-3 Một số chỉ tiêu của 3 dòng xe Work, Recreation và Moutain ở 3 thị trường Melbourne, Sevile, Nairobi

Nguồn: Marketplace

Hình III-4 Thị phần tổng và thị phần từng phân khúc Work, Recreation, Moutain

Nguồn: Marketplace

Hầu hết thị phần quý 4 của các nhóm đã bị tụt lại khá nhiều so với quý 3 Quý trước thị phần của RideOn thấp hơn SHINING 5% nhưng quý 4 thị phần của RideOn vươn lên vị trí thứ 2 SHINING tụt về vị trí thứ 3 Duy trì vị trí đứng đầu là COSMOS, đối thủ lớn trong phân khúc này

Sự chênh lệch về thị phần giữa các nhóm không đáng kể, khi chỉ chênh nhau 1%

Trong quý 3, VistaRides chiếm lĩnh phân khúc Mountain nhưng sau đó SHINING, RIGHTBIKE và COSMOS cùng tham gia VistaRides mất lợi thế độc quyền, 33% thị phần thuộc

về COSMOS Hai nhóm này dẫn đầu với thị phần gần gấp đôi các nhóm khác COSMOS nổi lên

là đối thủ cạnh tranh lớn nhất trong 3 phân khúc mà SHINING theo đuổi

Hình III-5 Giá bán xe ở 3 thị trường của SHINING VÀ COSMOS

Nguồn: Marketplace

• Điểm mạnh của COSMOS:

COSMOS dẫn đầu thị phần ở cả 3 phân khúc Work, Recreation và Moutain nhờ tập trung vào chất lượng sản phẩm và xây dựng thương hiệu mạnh mẽ COSMOS chiếm được niềm tin khách hàng, duy trì uy tín và khả năng thích ứng nhanh chóng, như việc sánh ngang với VistaRides trong phân khúc Mountain chỉ sau 1 quý Với thị phần lớn, COSMOS tận dụng lợi thế quy mô để giảm chi phí, tăng lợi nhuận và giữ giá cạnh tranh

• Điểm yếu của COSMOS:

COSMOS phải duy trì chất lượng và sáng tạo để không bị sao chép và mất khách Lợi nhuận từ các phân khúc không cao

Bảng III-4 Điểm đánh giá một số dòng xe Work của COSMOS, VistaRides, RideOn, SHINING

Jett Bike TrailVibe2 66

Bảng III-5 Điểm đánh giá một số dòng xe Recreation của VistaRides, COSMOS, Octuple, SHINING, JettBike

Nguồn: Marketplace

SHINING với sản phẩm Energetic Pro đạt 70 điểm, ngang bằng với Octuple nhưng thấp hơn VistaRides (77 điểm) và COSMOS (72 điểm), những thương hiệu dẫn đầu trong phân khúc Recreation

• Điểm mạnh của VistaRides:

Nhóm luôn sản xuất được những chiếc xe được đánh giá ở mức điểm cao từ so với các đối thủ cạnh tranh trong cùng phân khúc, luôn đạt top 2 trở lên

Nhóm hiểu rõ nhu cầu của khách hàng trong từng phân khúc và tập trung vào lợi ích của khách hàng nhận được chứ không chỉ dựa vào tính năng của xe

• Điểm yếu của VistaRides:

Mặc dù thương hiệu luôn được đánh giá ở mức cao nhưng thị phần của VistaRides lại chỉ nằm ở mức trung bình trong phân khúc Work và Recreation Phân khúc Mountain thì nhóm lại đồng dẫn đầu với COSMOS chứ chưa thực sự chiếm lĩnh được thị phần trong phân khúc này

VistaRides đầu tư nhiều vào chất lượng xe nhưng thiết lập mức giá cao so với đối thủ Trong khi phân khúc Work và Recreation nhạy cảm về giá, khách hàng có thể chuyển sang các dòng xe chất lượng tương tự với giá hợp lý hơn Điều này giải thích việc thị phần phân khúc Mountain của VistaRides lại ngang bằng với COSMOS

III.3 Điểm mạnh và điểm yếu của bộ phận Marketing

• Điểm mạnh

SHINING cung cấp sản phẩm đa dạng với nhiều dòng xe phục vụ nhiều tệp khách hàng Mỗi dòng sản phẩm hiện có 2 phân khúc giá, và trong tương lai dự định phát triển thành 3-4 phân khúc để tạo sự phong phú Các dòng sản phẩm bao gồm Work (Workaday và Workaday Pro), Recreation (Energetic và Energetic Pro), và Mountain (Mountainous) Giá sản phẩm được đánh giá tương xứng với chất lượng, thể hiện sự hài lòng của khách hàng Doanh nghiệp cũng linh hoạt điều chỉnh giá phù hợp với khả năng chi trả của từng địa phương

Bảng đánh giá mức độ hài lòng với giá các dòng sản phẩm của SHINING cho thấy điểm

số từ 0 - 100, trong đó xếp hạng tốt là từ 95 điểm trở lên, cho thấy thị trường có thể chấp nhận mức giá cao hơn

Hình III-6 Đánh giá giá cả của thị trường EUROPE

Hình III-7 Đánh giá giá cả của thị trường MEA

Hình III-8 Đánh giá giá cả của thị trường APAC

Nguồn: Marketplace

SHINING không chỉ được đánh giá cao về giá bán mà còn nhận được phản hồi tích cực về thiết kế quảng cáo từ International Advertising Federation Công ty kết hợp với các phương tiện truyền thông địa phương để tăng cường sự hiện diện tại mọi thị trường Nhận thấy rằng chất lượng

và số lượng quảng cáo ảnh hưởng đến vị trí và doanh thu, SHINING tiếp tục đẩy mạnh quảng bá thương hiệu thông qua tiếp thị Internet

Các điểm này có thể được thấy qua những điểm số đánh giá từ International Advertising Federation đối với các thiết kế quảng cáo của SHINING: Workaday - 79, Workaday Pro - 83, Energetic 2 - 78, Energetic Pro - 83, Mountain - 82

Lượng người vào trang web (hoặc cửa hàng) của SHINING tăng lên nhờ quảng cáo Điều này có thể thấy qua tỷ lệ nhấp chuột vào trang web của doanh nghiệp đều chiếm tỷ lệ cao nhất so với các đối thủ trong cả 3 thị trường, khi đó doanh nghiệp càng xây dựng được uy tín của mình trên Internet

Thị trường EUROPE Thị trường MEA Thị trường APAC Quảng cáo Workaday

Pro

Energetic Pro

Energetic Pro

Mountaino

us

Workaday Pro

Energetic Pro

• Điểm yếu

Thiếu công nghệ đột phá và chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu khách hàng Chỉ có 2 sản phẩm Workaday Pro và Energetic Pro được đánh giá ở mức "Có thể chấp nhận được" theo Customer Union

Hình III-9 Điểm đánh giá các dòng xe của SHINING

Nguồn: Marketplace

Và từ đó dẫn đến một vấn đề kéo theo là mức độ hiệu quả tiếp thị của doanh nghiệp không thật sự khả quan Điểm số này dao động từ 0 đến 1,0 và điểm số tốt sẽ lớn hơn 0,8, trong khi điểm

số trung bình của thước đo này SHINING chỉ nằm ở khoảng 0,746

Hình III-10 Hiệu quả tiếp thị của SHINING

Nguồn: Marketplace

III.4 Những vấn đề/cơ hội chính cần giải quyết/nắm bắt trong năm tới

Từ những điểm mạnh và điểm yếu của bộ phận Marketing đã nêu trên, doanh nghiệp có thể rút ra được những cơ hội cũng như thách thức phải đối mặt, để từ đó có những chiến lược, chiến thuật phù hợp trong tương lai

• Thách thức

- Sự lớn mạnh của thị trường xe đạp và mong muốn gia tăng lợi nhuận dẫn đến cạnh tranh gia tăng Trong tương lai, các doanh nghiệp có thể mở rộng vào các thị trường tiềm năng khác, tạo ra thách thức cho SHINING và yêu cầu cải tiến sản phẩm cũng như chiến lược marketing để duy trì lợi thế cạnh tranh

- Sự thay đổi trong nhu cầu khách hàng cũng là thách thức lớn khi người tiêu dùng có thể chuyển sang sản phẩm của doanh nghiệp khác, làm giảm nhu cầu đối với xe đạp và phụ kiện Do đó, SHINING cần thích nghi và đổi mới bằng cách đa dạng hóa sản phẩm và cải tiến dịch vụ để tạo sự khác biệt

IV Chiến lược kinh doanh cho năm tiếp theo

IV.1 Chiến lược Marketing

IV.1.1 Chiến lược:

a Sản phẩm

• Xác định lại phân khúc sản phẩm mục tiêu:

‑ “Recreation” thành phân khúc trọng tâm top 1: Phân khúc "Recreation" đã chứng minh hiệu quả kinh doanh vượt trội khi có doanh số khá cao trong 2 quý gần đây

So với phân khúc "Work", "Recreation" đã đạt được mức tăng trưởng lần lượt gấp đôi và gấp hai lần rưỡi trong quý 3 và quý 4, khẳng định vị thế dẫn đầu của mình