Bíquyếtcủa công tythựcphẩm JBS Khi côngty JBSSAdo gia đình Batista sáng lập đã trở thành nhà cung cấp thịt lớn nhất thế giới, nhiều người cất công tìm hiểu bíquyết quản lý của họ. Wesley Mendonca Batista, Giám đốc điều hành của JBS, tại văn phòng ở Sao Paulo. Và câu chuyện bắt đầu khi Wesley Mendonca Batista từ Brazil đến Greeley, Colorado vào năm 2007, với dáng vẻ của một tay cao bồi chính hiệu nhưng không biết tiếng Anh! Khi đó Wesley Batista bắt đầu hoạt động kinh doanh của JBSSAtại Mỹ bằng việc cung cấp thịt bò cho chuỗi cửa hàng tạp hóa Swift. Bốn năm sau, Wesley Batista, lúc đó 41 tuổi, đã "lột xác" với bộ tóc đen chải ngược ra sau, comple đắt tiền, cà vạt đỏ thắt chặt và đôi giày da sang trọng, đang ngồi chăm chú đọc một bài thuyết trình bằng tiếng Anh trong tiền sảnh của khách sạn InterContinental tại New York. Trên tay ông là chiếc BlackBerry. Điều gì đã xảy ra với chàng cao bồi đến từ thị trấn Goias, Brazil? "Truyền thuyết" về JBS Sự thành côngcủa gia đình Batista với côngtyJBS trong giới kinh doanh thịt tại Mỹ đang được truyền tụng như một điều thần kỳ. Được José Batista Sobrinho thành lập năm 1953, JBS ban đầu chỉ là một điểm giết mổ thô sơ cung cấp 1 - 2 con bò cho các hàng thịt ở Anapolis. Vào năm 1956, khi thủ đô mới của Brazil, Brasilia, được xây dựng cách đó 200km về phía Đông, Sobrinho đã cung cấp thịt cho các cửa hàng và nhà hàng ở đó. Năm 1968, Sobrinho mua một lò mổ nhỏ, tăng lượng gia súc giết mổ lên đến 100 con/ngày. Hai năm sau, một lò mổ khác được mở với năng suất lên đến 500 con/ngày. Cùng với đó, gia đình Sobrinho cũng đã tăng thêm thành viên với ba trai, ba gái. Ở tuổi 17, Wesley bỏ học trung học để quản lý chuỗi các lò mổ thuộc sở hữu của gia đình, tham gia mua bán bò, thương lượng với khách hàng và tìm hiểu các hoạt động sâu hơn của lĩnh vực kinh doanh thực phẩm. Ở tuổi 77, Sobrinho vẫn là cố vấn nhưng chủ yếu tập trung vào khu trang trại, để công việc quản lý hằng ngày cho các con trai. Các cô con gái của ông cũng là thành viên của ban quản trị của JBS. Hiện tại, gia đình Batista nắm giữ 28% cổ phần củaJBS (tương đương 2,6 tỷ USD). Với công việc kinh doanh phát triển mạnh, từ đầu những năm 1970, gia đình Batista đã tính đến chuyện mở rộng phạm vi kinh doanh với việc tiến hành mua một số côngty kinh doanh thịt ở Brazil. Tiếp đó, họ tính đến việc mở rộng ra Nam Mỹ trong đó thương vụ lớn nhất là mua lại Swift Armour SA (năm 2005), nhà sản xuất và xuất khẩu thịt bò lớn nhất của Argentina. Sau đó, mục tiêu củaJBS chuyển sang Mỹ, nước duy nhất xuất khẩu thịt nhiều hơn Brazil. Vào năm 2007, JBS phát hành cổ phiếu tại Brazil. Đó là khi việc mua lại các côngty nước ngoài được thực sự thả nổi, JBS đã nhận được sự giúp đỡ của Ngân hàng Phát triển Brazil (BNDES) thông qua khoản vốn 390 triệu USD. Đó là lúc JBSquyết định mua lại Swift. Cơ hội hoàn hảo Swift đã mang đến cho JBS một cơ hội hoàn hảo, như Batista đã nói. Đó là côngty có hiệu suất tệ nhất trong thị trường thịt bò Mỹ trong khi các côngty khác kinh doanh tương đối tốt. Đối với JBS, vấn đề của Swift chính là quản lý kém. JBS đã thanh toán 225 triệu USD tiền mặt và khoản nợ 1,2 tỷ USD cho Swift, đổi lại là 12 nhà máy tại Mỹ và Australia giúp tăng năng suất giết mổ củaJBS thêm 23.000 con bò/ngày. Trước khi ký kết hợp đồng, Batista, người đã không thể nói chuyện bằng tiếng Anh vào thời điểm đó, quyết định rằng để tạo ra bước ngoặt cho JBS tại Mỹ, ông phải đưa vợ và ba con nhỏ đến Greeley. Ông dành 45 ngày trước khi ký kết hợp đồng cùng với một phiên dịch phỏng vấn 300 nhân viên của Swift. Ông ví điều đó như trải nghiệm để trở thành một nhà quản lý đội bóng đá: "Khi bạn là một quản lý mới, điều đầu tiên bạn phải làm là tìm hiểu đội bóng đó". Và chỉ trong 4 năm tiếp theo, JBS tại Mỹ đã thực hiện thêm 13 cuộc giao dịch, bao gồm việc mua lại các cửa hàng tạp hóa Swift của Mỹ, Smithfield Beef và Pilgrims Pride. Không nhiều người Mỹ biết đến JBS, nhưng côngty này cung cấp tới 22% lượng thịt bò cho nước Mỹ. Khoảng 70% doanh thu đến từ cửa hàng của hãng tại Mỹ. Điều này đã giúp JBS SA trở thành nhà sản xuất thịt hàng đầu thế giới và đứng thứ 766 trong danh sách 2.000 côngty lớn nhất thế giới. Tuy nhiên, việc mở rộng đến cả các côngty ở Australia và Argentina đã thêm vào khoản nợ củaJBS tới 6,9 tỷ USD. Một số nhà phân tích lo ngại rằng JBS đã hơi tham lam. Hãng đã bị lỗ 160 triệu USD trên doanh thu 33 tỷ USD của năm 2010 với nguyên nhân chủ yếu là do chi phí sáp nhập Pilgrims và nhà máy chế biến thịt Bertin của Brazil. Các nhà đầu tư cảm thấy bất an do cổ phiếu củaJBS trên sàn giao dịch Novo Mercado của Brazil giảm tới 30% trong năm ngoái. Các nhà sản xuất thịt khác, kể cả đối thủ chính của JBS, Tyson Foods, cũng phải đối mặt với nỗi lo lắng về doanh số bán hàng, chủ yếu là do giá ngô tăng đột biến dẫn đến chi phí chăn nuôi gia súc tăng. Hiện nay, JBS tập trung vào việc giải quyết vấn đề mua lại, sáp nhập bằng cách giảm nợ với chỉ số EBITDA từ 3 xuống 2 lần vào cuối năm 2012 và tăng lãi ròng lên 3,6% (phạm vi của ngành này là từ 3% đến 6,1%). Batista nói rằng JBS là cơ hội trong thời kỳ suy thoái. Hiện nay, sự phục hồi đang diễn biến theo chiều hướng khả quan, doanh thu bán hàng không bao gồm việc thu mua lại đã tăng 14% trong năm 2010. Năm nay, JBS sẽ chú trọng tới vấn đề sáp nhập. Chọn điều đơn giản nhất Wesley cho biết JBS thành công là do gia đình đánh giá cao hành động với các phương pháp đơn giản nhất có thể. Ông phản đối nạn quan liêu và khuyến khích sự linh hoạt, hiệu quả và quyết đoán. Năm 1996, Wesley đã đưa về Jeremiah OCallaghan, hiện là Giám đốc quan hệ đầu tư của JBS, phụ trách mở rộng JBS ra toàn cầu. Gia đình Batistas đã để OCallaghan tự do phát triển sản phẩm và bao bì mới; đào tạo nhân viên về an toàn thựcphẩm và các quy định khác. OCallaghan cho hay: "Tôi giống như một đứa trẻ trong cửa hàng đồ chơi. Tôi tìm thấy được một côngty luôn nói rằng tôi cứ tiến lên và thực hiện". Trong khi Wesley tập trung vào các hoạt động với vai trò là giám đốc điều hành củaJBS Mỹ (công ty con tại Mỹ), anh trai Joesley ở lại Brazil làm giám đốc điều hành JBS và tập trung vào tài chính. Hai ông vẫn liên lạc thường xuyên với nhau. Callaghan cho biết: "Họ lúc nào cũng nói chuyện, luôn luôn tranh luận. Họ sử dụng những kỹ năng của mình để bổ sung cho nhau". Năm 2009, kinh doanh củaJBS đã sụt giảm khi sáp nhập với nhà máy chế biến thịt Bertin S.A của Brazil. Côngty còn mở rộng thêm sản phẩm gia cầm với chi phí 800 triệu USD cho 64% lãi suất của Pilgrims Pride. JBS đã giúp Pilgrim thoát khỏi phá sản với hợp đồng tương ứng với giá trị doanh nghiệp 2,8 tỷ USD. Hai vụ mua lại được thực hiện nhờ khoản tài trợ 2 tỷ USD của BNDES, đã giúp JBS trở thành nhà sản xuất thịt bò lớn nhất và sản xuất gia cầm lớn thứ hai thế giới. JBS hợp nhất các trụ sở chính của Pilgrim đến Greeley và cắt giảm 860 nhân viên. Don Jackson, người đã điều hành Pilgrims Pride trong suốt quá trình cải tổ, cho hay: mặc dù JBS là một phần trong quá trình cải tổ doanh nghiệp củacông ty, nhưng JBS không can thiệp vào lĩnh vực kinh doanh gia cầm. Đến cuối năm 2010, Pilgrims đã nỗ lực để giảm nợ từ 2,1 tỷ USD xuống còn 1,3 tỷ USD. Nhờ sáp nhập nhiều côngty ở các quốc gia khác nhau nên hoạt động xuất khẩu thịt củaJBS vào các thị trường trọng điểm như EU, Mỹ có nhiều thuận lợi Là nhà sản xuất thựcphẩm giàu chất đạm đa dạng toàn cầu đã cho phép JBS điều hướng được thị trường theo cách mà chỉ có ít nhà sản xuất có thể làm được. Ví dụ, vào năm 2008, khi Liên minh châu Âu (EU) hạn chế thịt có nguồn gốc từ Brazil, cáo buộc các nhà chăn nuôi không tuân thủ các biện pháp truy xuất nguồn gốc của EU, JBS đã dựa vào côngty con tại Australia để xuất khẩu sang châu Âu (thịt bò của Brazil được tiếp tục xuất khẩu sang EU vào năm 2009). Tương tự, khi không có nhà sản xuất thịt nào của Brazil có thể xuất khẩu thịt đã cắt miếng sang Mỹ do các quy tắc an toàn của nước này thì JBS làm được do có côngty con tại đây. Mở rộng toàn cầu cũng có những giới hạn của nó. Vào năm 2008, khi JBScông bố mua National Beef Packing, nhà máy chế biến thịt bò lớn thứ tư của Mỹ, các nhà quản lý ở Washington đã nộp đơn kiện chống độc quyền khẳng định việc mua lại sẽ tạo ra "một sự chuyển dịch cơ cấu cơ bản cho ngành công nghiệp chế biến thịt bò của Mỹ" và "loại bỏ sự cạnh tranh trực tiếp". Vụ kiện khiến JBS hủy hợp đồng vào năm 2009. Vượt qua những giới hạn Sau gần 4 năm ở Greeley, Wesley đã trở lại São Paulo, Brazil, vào tháng 2/2011, nơi ông và gia đình đang sinh sống. Hiện nay, ông giữ vai trò giám đốc điều hành toàn cầu của JBS, còn anh trai Joesley là Chủ tịch trong khi người em Jackson đã trở thành người đứng đầu JBS tại Mỹ và chịu trách nhiệm về việc sáp nhập. Mặc dù côngty được điều hành bởi các anh em ruột nhưng Wesley không coi đó là một doanh nghiệp gia đình. Ông nói rằng: "JBS sẽ không thể hoạt động nếu chỉ vì lợi ích tuyệt đối của gia đình. Côngty chịu trách nhiệm rất lớn đối với các cổ đông và chủ nợ khác. Với quan niệm như vậy, Wesley và Joesley đã điều hành côngty không giống như cách của nhiều doanh nghiệp gia đình khác". Wesley nói rằng ngay cả hiện tại JBS cũng không nhất thiết phải thành công trong một vụ mua mới, "cơ hội hợp lý" sẽ tự xuất hiện. Ông dành phần lớn thời gian để đi du lịch, 1 tuần tại Mỹ (ông vẫn giữ ngôi nhà tại Colorado), 1 tuần ở Australia và 2 tuần ở Brazil. Ông thăm các nhà máy, nhưng phần lớn thời gian dành để gặp gỡ khách hàng và các nhà đầu tư. Cách đây 10 năm, Wesley không bao giờ có thể nghĩ rằng côngtycủa gia đình sẽ có mặt ở Mỹ. Ông nói: "Bạn đạt được một mục tiêu và có được một giá trị thực tế nhất định, sau đó bạn sẽ sẵn sàng để đạt được một giá trị thực tế khác. Từng bước, từng bước một". . Bí quyết của công ty thực phẩm JBS Khi công ty JBSSAdo gia đình Batista sáng lập đã trở thành nhà cung cấp thịt lớn nhất thế giới, nhiều người cất công tìm hiểu bí quyết quản lý của. trang trại, để công việc quản lý hằng ngày cho các con trai. Các cô con gái của ông cũng là thành viên của ban quản trị của JBS. Hiện tại, gia đình Batista nắm giữ 28% cổ phần của JBS (tương đương. cho JBS một cơ hội hoàn hảo, như Batista đã nói. Đó là công ty có hiệu suất tệ nhất trong thị trường thịt bò Mỹ trong khi các công ty khác kinh doanh tương đối tốt. Đối với JBS, vấn đề của