Môn Quản Trị Chiến Lược pptx

Môn Quản Trị Chiến Lược Tiểu Luận Chiến Lược … Giáo viên hướng dẫn: …. Nhóm sinh viên thực hiện: ………… Lớp … Lời Mở Đầu Kính gửi thầy …… Vận dụng những kiến thức thầy dạy chúng em ở trên lớp và kinh nghiệm thực tế của bản thân,nhóm chúng em đã cố gắng hết mình để hoàn thành bài tiểu luận mà thầy giao cho. Với trình độ và kinh nghiệm còn hạn chế ,thời gian lại gấp ,chắc chắn sẽ có nhiều thiếu sót. Nhiều quan điểm, nội dung có thể chưa đạt sức thuyết phục cao nhưng chúng em hy vọng thầy cho chúng em thật nhiều ý kiến để chúng em có thể hiểu rõ ,chính xác hơn phần mà chúng em còn nhiều thiếu sót và qua đấy hiểu sâu hơn về môn quản trị chiến lược Chúng em xin chân thành cảm ơn sự dõi theo và chỉ dẫn của thầy Nam Định ,ngày … tháng … năm 2011 Nhóm sinh viên thực hiện : ……… Mục Lục Bài tiểu luận này bao gồm : I, mô thức EFAS II. mô thức IFAS III.mô thức IE IV. doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực NHTM V.thiết lập mô thức TOWS để lựa chọn chiến lược thế vị ,sử dụng chính sách maketing để triển khai chiến lược đó I.mô thức EFAS (mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài) Có 5 bước trong mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên ngoài (EFAS) bao gồm : Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội và đe dọa) có vai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 đến 0.0 dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng nhân tố đến vị thế chiến lược hiện tại của doanh nghiệp. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành công với những doanh nghiệp không thành công. Tổng độ quan trọng của tất cả các nhân tố này =1 Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4(nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các nhân tố này. Như vậy xếp loại này là riêng biệt với từng doanh nghiệp, trong khi đó sự xếp loại độ quan trọng ở bước 2 là riêng biệt theo từng ngành. Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định điểm quan trọng của từng nhân tố. Bước 5: Cộng điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định tổng điểm quan trọng của DN. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0(Tốt) đến 1.0 (kém) và 2.5 là giá trị trung bình. II.mô thức IFAS (mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố môi trường bên trong) Bước 1: liệt kê các điểm mạnh,điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp Bước 2: ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất ) cho từng yếu tố. tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp. không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong ,thì các yếu tố được xem là có ảnh hưởng càng lớn đến hoạt động doanh nghiệp thì có độ quan trong càng cao Bước 3: xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất ) đến 4 ( cao nhất ) căn cứ vào đặc điểm hiện tại của doanh nghiệp đối với nhân tố đó . việc xếp loại ở bước này căn cứ vào đặc thù của doanh nghiệp trong khi căn cứ ở bước 2 phải căn cứ vào ngành hàng Bước 4 : nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm xác định điểm quan trọng cho từng biến số Bước 5 : xác định tổng số điểm quan trọng của donh nghiệp bằng cách cộng điểm quan trọng của từng biến số . tổng số điểm quan trọng nằm từ 4,0 (tốt ) đến 1,0 (kém) và 2,5 là giá trị trung bình III.mô thức IE(mô thức chiến lược tổng hợp bên trong - bên ngoài) ∑Mục tiêu : đánh giá vị thế chiến lược và vị thế chiến lược cho tổ hợp kinh doanh của công ty ∑Mô thức IE được xây dựng dựa trên 2 biến số: Biến số bên trong IFAS Biến số bên ngoài EFAS ∑Quy trình : 6 bước ∑Biểu diễn tổng điểm của mô thức IFAS trên trục hoành và tổng điểm mô thức EFAS trên trục tung ∑mỗi SBU của công ty cần phải xây dựng một mô thức IFAS và một mô thức EFAS ∑tổng số điểm IFAS từ 1,0 tới 1,99 phản ánh vị trí yếu bên trong ,điểm từ 2,0 đến 2,99 là mức trung bình và 3,0 tới 4,0 là mức cao. Tương tự trên trục tung ,tổng số điểm EFAS từ 1,0 tới 1,99 bị coi là yếu ,từ 2,0 đến 2,99 là mức trung bình và 3,0 tới 4,0 là mức cao. ∑tương tự mô thức BCG mô thức SBU được biểu diễn bằng một đường tròn,độ lớn tỉ lệ với mức độ đóng góp về doanh thu và phần cung tròn đen biểu diễn tỉ lệ đóng góp về lợi nhuận Mô thức IE có thể được chia thành 3 vùng chiến lược ∑SBU năm trong các ô I ,II,IV phần “tăng trưởng và phát triển”,chiến lược cường độ ( thâm nhập thi trường,phát triển thị trường và phát triển sản phẩm) và chiến lược tích hợp (phía trước ,sau và theo chiều ngang) ∑SBU nằm trong các ô III ,V ,VII phần “giữ vững và duy trì” : chiến lược thâm nhập thị trường và phat triển sản phẩm là 2 chiến lược thường được khai thác sử dụng nhiều nhất ∑SBU năm trong các ô VI, VIII, IX phần “thu hoạch và loại trừ” IV.môt doanh nghiệp hoat động trong lĩnh vực NHTM IV.Mô thức EFAS, IFAS: Phân tích Môi trường bên trong và Môi trường bên ngoài của Ngân hàng VPBank Ngân hàng thương mại cổ phần các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam (VPBank) được thành lập ngày 12/8/1993 với thời gian hoạt động 99 năm. Các chức năng hoạt động chủ yếu của VPBank bao gồm: huy động vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn từ các tổ chức kinh tế và dân cư; cho vay vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn đối với các tổ chức kinh tế và dân cư từ khả năng nguồn vốn của ngân hàng; kinh doanh ngoại hối; chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và các chứng từ có giá khác; cung cấp các hoạt động giao dịch giữa các khách hàng và các dịch vụ ngân hàng khác theo quy định của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Giá trị cốt lõi của ngân hàng này là: Kết hợp hài hoà lợi ích khách hàng, nhân viên, cổ đông và cộng đồng là sợi chỉ xuyên suốt mọi hành động Xây dựng văn hoá ngân hàng theo phương châm tạo dựng 1 tập thể đoàn kết, tương trợ, văn minh, không ngừng học hỏi hoàn thiện; luôn trao đổi thông tin để cùng tiến bộ ·Công nghệ tiên tiến và quản trị thông tin có khoa học là cơ sở để tăng tốc và duy trì sức mạnh Đội ngũ nhân viên luôn minh bạch và có tinh thần trách nhiệm, luôn thể hiện tính chuyên nghiệp và sáng tạo là cơ sở cho thành công của ngân hàng. I/ Môi trường bên ngoài 1/ Cơ hội a)Thị trường thẻ thanh toán hấp dẫn Tháng 12/2006 cùng với việc phê duyệt đề án phát triển thanh toán không dùng tiền mặt giai đoạn 2006-2010 và tầm nhìn đến 2020, Chính phủ cũng đã ban hành nghị định 161/2006/ND-CP quy định về thanh toán bằng tiền mặt. Ông Basel Abdelmoneim – Phó chủ tịch BGS ( smartcard Systems AG) tỏ ra khá am hiểu về thị trường Việt Nam khi đưa ra những con số khá chính xác: 86% chi phí mua sắm của người dân Việt Nam hiện nay được trả bằng tiền mặt; 32% tiền thuế được thu bằng tiền mặt; và 22% dịch vụ khác thanh toán bằng tiềng mặt. ông cho rằng Việt Nam là một trong những nền kinh tế mạnh trong khu vực, cộng với vai trò là thành viên của WTO chắc chắn việc thanh toán phi tiền mặt sẽ tăng trong tương lai. Và theo ông, ngay từ bây giờ phải xây dựng nền tảng cho hệ thống thanh toán đa mục tiêu. Từ đầu năm 2006, ông Michael Cannon, Tổng giám đốc phụ trách thẻ thưông mại khu vực châu Á-Thái Bình Dương Tập đoàn Visa đã nhận định: Nếu Việt Nam đạt được mức chi tiêu thương mai trung bình trong khu vực thì sẽ có hơn 200 triệuUSD được thanh toán bằng thẻ tín dụng. Đây sẽ là cơ hội lớn cho các donah nghiệp và khu vực chính phủ. Nhờ đó các ngân hàng có thể phát triển thị trường bán lẻ. Bên cạnh đó, hiện nay, thương mại điện tử ngày càng phát triển, rất nhiều cửa hàng online, buôn bán trên mạng ngày càng phổ biến. Khi mua hàng trực tuyến như vậy, người mua phải có tài khoản tại ngân hàng. Điều này làm tăng nhu cầu về dịch vụ ngân hàng, chính là cơ hội cho các ngân hàng thương mại. b)Việt Nam gia nhập WTO. Cam kết mở rộng dịch vụ Ngân hàng-Tài chính sau khi gia nhập WTO cho phép Ngân hàng 100% vốn nước ngoài được phép hoạt động và mở chi nhánh tại Việt Nam bắt đầu từ ngày 1/4/2007, được phép mua cổ phần của các Ngân hàng Việt Nam. Việc các Ngân hàng nước ngoài mở chi nhánh tại Việt Nam sẽ tạo cơ hội cho các Ngân hang trong nước tăng vốn, tiếp thu kiến thức, kinh nghiệm , công nghệ quản lý hiện đại từ các Ngân hàng nước ngoài và tiếp cận với thị trường quốc tế. Đối với Vpbank, nhờ cam kết của Chính phủ, Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam đã phê duyệt để Vpbank được bán cổ phần cho Ngân hàng OCBC của Singapore. Hiện tại, OCBC chiếm 20% cổ phần và là đối tác chiến lược quan trọng của Vpbank. Trở thành cổ đông chiến lược của Vpbank, OCBC sẽ hỗ trợ VPBank về mặt kỹ thuật, côn nghê, đào tạo các biện pháp quản trị rủi ro và công nghệ thông tin… Ngân hàng này sẽ giúp VPBank mở rộng hợp tác với các Ngân hàng nước ngoài, nhanh chóng tiếp cận công nghệ hiện đại. Đây sẽ là môi trường rất tốt cho các cán bộ điều hành của VPBank bắt nhịp được với công nghệ quản trị Ngân hàng tiên tiến trên thế giới, giúp VPBank nhanh chóng nâng cao năng lực cạnh tranh khi hội nhập. Bên cạnh đó, khi Việt Nam gia nhập WTO, đầu tư nước ngoài vào Việt Nam tăng có thể giúp ngân hàng phát triển vốn, công nghệ… Bên cạnh đó, xuất khẩu gia tăng là cơ hội giúp các ngân hàng phát triển các loại hình dịch vụ của mình. c)Thị trường bán lẻ tiềm năng đang trở thành xu hướng tất yếu. Trong nền kinh tế mở, nhu cầu về dịch vụ Ngân hàng ngày càng tăng, nhất là dịch vụ Ngân hàng bán lẻ (NHBL). Dịch vụ NHBL được định nghĩa là việc cung ứng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng tới từng cá nhân riêng lẻ, các doanh nghiệp vừa và nhỏ, thông qua mạng lưới chi nhánh. Khách hàng còn có thể tiếp cận trực tiếp với sản phẩm và dịch vụ ngân hàng qua các phương tiện viễn thông và công nghệ thông tin tiên tiến, khi sử dụng dịch vụ online hoặc qua điệ thoại di động. Đối tượng của ngân hàng bán lẻ là các cá nhân, doanh nghiệp vùă và nhỏ, nên dịch vụ thường đơn giản, thuận tiện, phục vụ nhu cầu thường nhật, tập trung và dịch vụ tiền gửi và tài khoản, vay vốn, thẻ thanh toán… Việt Nam với dân số khoảng 85 triệu người và mức thu nhập ngày càng tăng, là thị trường đầy tiềm năng cho dịch vụ NHBL. Các ngân hàng trong nước đã quan tâm và tập trung khai thác thị trường bán, như đẩy mạnh hiện đại hoá công nghệ, phát triển dịch vụ mới, đa tiện ích và được xã hội chấp nhận như máy giao dịch tự động (ATM), internet banking, home banking, PC banking… Thực tế này đã đánh dấubước phát triển mới của thị trường dịch vụ NHBL tại Việt Nam, làm cơ sở cho việc phát triển dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt. Nhờ đó tỉ trọng nguồn vốn huy động từ dân cư tăng lên đáng kể và chiếm 35-40% vốn huy động. VPBank cũng nhận ra đây là một cơ hội lớn, khẳng định kiên trì thực hiện chiến lược ngân hàng bán lẻ, phấn đấu trong 1 vài năm tới trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu khu vực phía Bắc và nằm trong nhóm 5 ngân hàng dẫn đầu các ngân hàng TMCP trong cả nước. VPBank hiện đang là 1 trong những ngân hàng tiên phong trong quá trình phát triển kinh doanh thẻ và mạng lưới ATM rộng lớn tại Việt Nam. VPBank cũng khẳng định thế mạnh của ngân hàng bán lẻ thông qua quyết định đầu tư 1000 máy ATM tên cả nước trong khoảng thời gian 3 năm, từ 2007-2010 (hiện đã lắp đặt được gần 300 máy). Nếu thực hiện theo đúng kế hoạch này, VPBank sẽlà ngân hàng có số lượng máy ATM lớn thứ hai trong hệ thống ngân hàng, sau Vietcombank d)Nhu cầu về vốn ở thị trường Việt Nam vẫn là rất lớn. Việt Nam là thị trường mới nổi, đối với hoạt động ngân hàng, xét về khía cạnh cung vốn sẽ tiếp tục phát triển. Việt Nam là nước đang phát triển cần rất nhiều vốn trong việc xây dựng cơ sỏ hạ tầng, phát triển kinh tế… Để đạt được mục tiêu trở thành quốc gia công nghiệp hoá và hiện đại hoá trong 20 năm đầu của thế kỷ 21, Việt Nam phải hoàn tất củng cố hệ thống cơ sở hạ tầng. Điều này yêu cầu một nguồn vốn khổng lồ, bao gồm quỹ Nhà nước và vốn từ các cá nhân cả trong nước và nước ngoài, cũng như sự hợp tác chặt chẽ giữa Nhà nước và cá nhân trong việc phát triển hệ thống cơ sở hạ tầng quốc gia nói chung và cơ sở hạ tầng giao thông nói riêng. Đối với nhu cầu đầu tư vốn để nâng cao hệ thống giao thông cho đến năm 2020, [...]... tác chiến lược của mình trong phương hướng phát triển thời gian tới Trở thành cổ đông chiến lược của Vpbank, OCBC sẽ hỗ trợ VPBank về mặt kỹ thuật, công nghệ, đào tạo quản trị rủi ro và công nghệ thông tin… Ngân hàng này sẽ giúpVPBank mở rộng hợp tác với ngân hàng nước ngoài, nhanh chóng tiếp cận công nghệ hiện đại Đây sẽ là môi trường tốt cho cán bộ điều hành của Vpbank bắt nhịp được với công gnhẹ quản. .. vụ ngân hàng Đạt được những kết quả đáng khích lệ nêu trên là nhờ VPBank có một tập thể Ban lãnh đạo, Hội đồng Quản trị và cán bộ nhận viên đoàn kết, một lòng phấn đấu và cống hiến vì sự phát triển của VPBank; Ban lãnh đạo VPBank gồm những người có kinh nghiệm và làm việc có định hướng, chiến lược rõ ràng; Quan trọng hơn, VPBank nhận được sự ủng hộ của NHNN TW và NHNN chi nhánh các tỉnh thành phố, của... Hội (trực thuộc Chi nhánh Hồ Chí Minh), phòng giao dịch Cẩm Phả (trực thuộc CN Quảng Ninh), phòng giao dịch Phạm văn Đồng (trực thuộc CN Thăng long), phòng giao dịch Hưng Lợi (trực thộc CN Cần Thơ) Bên cạnh việc mở rộng mạng lưới giao dịch trên đây, trong năm 2006, VPBank cũng đã mở thêm hai Công ty trực thuộc đó là Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản; Công ty Chứng Khoán Tính đến tháng 8 năm 2006,... kết, hợp tác với các tổ chức trong và ngoài nước 1 Hoạt động Điểm yếu Marketing 4 Hoạt động kiểm tra, kiểm toán nội bộ 5 Năng lực tài chính Tổng 1 3.2 Giải thích V.thiết lập mô thức TOWS để lựa chọn chiến lược thế vị,sử dụng chính sách maketing để triển khai kế hoạch đó ... phẩm mới, kịp thời cải biến các quy trình hiện có để đáp ứng nhu cầu thị truờng T24 có thể tự động hoá các lịch trình công việc, do vậy cho phép phản hồi nhanh yêu cầu của khách hàng Dựa trên T24, việc quản lý dữ liệu khách hàng, xây dựng các sản phẩm mới, tạo các báo cáo về hoạt động ngân hàng sẽ nhanh chóng và có hệ thống Liên quan đến hệ thống máy ATM, Vpbank chọn dòng sản phẩm Opteva của Dielbold... điểm giao dịch gồm có: Hội sở chính tại Hà Nội, 21 Chi nhánh và 16 phòng giao dịch tại các Tỉnh, Thành phố lớn của đất nước là Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Thừa Thiên Huế, Đà Nẵng, Cần Thơ, Quảng Ninh, Vĩnh Phúc; Bắc Giang và 2 Công ty trực thuộc Năm 2006, VPBank sẽ mở thêm các Chi nhánh mới tại Vinh (Nghệ An); Thanh Hóa, Nam Định, Nha Trang, Bình Dương; Đồng Nai, Kiên Giang và các phòng... thanh tóan điện tử liên Ngân hàng đã được xây dựng, tạo ra một trục xương sống cho các hoạt động thanh toán của nền kinh tế với hạ tầng công nghệ hiện đại, đạt tiêu chuẩn quốc tế Với hệ thống này, NHNN sẽ quản lý tập trung được hoạt đọng thanh toán và chu chuyển vốn của nền kinh tế một cách hiệu quả Cùng với thẻ ATM, ngan hàng điện tử ( e-banking) với phương thức thanh toán trực tuyến ngày càng tạo nhiều... Ngân hàng này sẽ giúpVPBank mở rộng hợp tác với ngân hàng nước ngoài, nhanh chóng tiếp cận công nghệ hiện đại Đây sẽ là môi trường tốt cho cán bộ điều hành của Vpbank bắt nhịp được với công gnhẹ quản trị ngân hàng tiên tiến trên thế giới, giúp VPBank nhanh chóng nâng cao năng lực cạnh tranh khi hội nhập Vpbank được các thành viên của “Sàn giao dịch vàng SJC” uỷ quyền là đơn vị lưu ký và ngân hàng thanh... vẫn chưa được các ngân hàng quan tâm đúng mức Gần đây, thương hiệu VPBank ngày càng trở nên quen thuộc với người dân, đặc biệt là những người quan tâm đến ngành tài chính ngân hàng Công tác xây dựng và quảng bá thương hiệu đã được VPBank chú trọng từ năm 2002 với nhiều hoạt động truyền thông hỗ trợ như: tờ rơi, poster, băng rôn, kết hợp với các hoạt động truyền hình… Tuy nhiên do kinh phí eo hẹp nên... quả mang lại vẫn chưa thật sự cao ·Hoạt động kiểm tra, kiểm toán nội bộ Hoạt động kiểm tra, kiểm toán nội bộ của NHTMVN nói chung và VPBank nói riêng còn yếu kém, thiếu tính độc lập Hệ thống thông tin quản lý và báo cáo tài chính, kế toán chưa đạt chuẩn mực và thông lệ quốc tế, còn mang nặng tính lý thuyết, khuôn mẫu ·Năng lực tài chính Theo con số thống kê ngày 1/10/2008, vốn điều lệ của VPBank là . Môn Quản Trị Chiến Lược Tiểu Luận Chiến Lược … Giáo viên hướng dẫn: …. Nhóm sinh viên thực hiện: ………… Lớp … Lời. đến 1,0 (kém) và 2,5 là giá trị trung bình III.mô thức IE(mô thức chiến lược tổng hợp bên trong - bên ngoài) ∑Mục tiêu : đánh giá vị thế chiến lược và vị thế chiến lược cho tổ hợp kinh doanh. 3 vùng chiến lược ∑SBU năm trong các ô I ,II,IV phần “tăng trưởng và phát triển” ,chiến lược cường độ ( thâm nhập thi trường,phát triển thị trường và phát triển sản phẩm) và chiến lược tích