Quản lý nhân lực tại tổng công ty sản xuất thiết bị viettel

Trong công tác quản lý nhân lực, VMC đã thường xuyên quan tâm tới công tác tuyển dụng, đào tạo và bồi dưỡng, xây dựng chính sách đánh ngộ và đánh giá cán bộ nhân viên để tạo động lực cho

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LƯU THỊ HƯƠNG GIANG

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY SẢN XUẤT

THIẾT BỊ VIETTEL

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội - 202

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LƯU THỊ HƯƠNG GIANG

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY SẢN XUẤT

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Quản lý nhân lực tại Tổng Công ty sản xuất thiết

bị Viettel” là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Nguyễn Thị Thu Hoài Các số liệu, tài liệu nêu ra trong luận văn là trung thực, đảm bảo tính khách quan, khoa học Các tài liệu tham khảo và nguồn trích dẫn có nguồn gốc, xuất xứ rõ ràng

Hà Nội, ngày …… tháng…… năm 2023

Tác giả

Lưu Thị Hương Giang

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình học tập và làm luận văn tốt nghiệp tại Trường Đại học Kinh

tế, Đại học Quốc gia Hà Nội, tác giả đã được các thầy cô giáo và cán bộ, nhân viên nhà trường giúp đỡ rất nhiệt tình Với những kiến thức đã được học tại trường và theo mong muốn nghiên cứu, cùng với tình hình thực tiễn đặt ra, tác giả đã lựa chọn

đề tài “Quản lý nhân lực tại Tổng Công ty sản xuất thiết bị Viettel” làm luận văn thạc sĩ của mình

Tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới nhà trường, các thầy cô giáo trong Khoa Kinh tế chính trị và đặc biệt là PGS.TS Nguyễn Thị Thu Hoài, người trực tiếp hướng dẫn khoa học, đã giúp đỡ tác giả hoàn thành luận văn tốt nghiệp này

Do các giới hạn về kiến thức và thời gian nghiên cứu, chắc chắn luận văn còn

có những thiếu sót và hạn chế Tác giả mong nhận được sự chỉ dẫn, góp ý, của thầy

cô giáo và bạn bè, đồng nghiệp

Tác giả xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày…… tháng …… năm 2023

Tác giả

Lưu Thị Hương Giang

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Tổng Công ty sản xuất thiết bị Viettel VMC

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG vi

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài và khoảng trống nghiên cứu 4

1.2 Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 6

1.2.1 Khái niệm về nhân lực và quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 6

1.2.2 Sự cần thiết và vai trò quản lý nhân lực tại doanh nghiệp 8

1.2.3 Nội dung quản lý nhân lực tại doanh nghiệp 10

1.2.4 Các tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 29

1.2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 31

1.3 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số doanh nghiệp và bài học rút ra cho VMC 37

1.3.1 Kinh nghiệm quản lý nhân lực của Tổng Công ty đóng tàu Hạ Long 37

1.3.2 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại Tổng Công ty cổ phần Lilama 7 40

1.3.3 Bài học rút ra cho VMC trong quản lý nhân lực 42

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 43

2.1 Phương pháp thu thập thông tin 43

2.2 Các phương pháp xử lý tài liệu, số liệu 44

2.2.1 Phương pháp thống kê - mô tả 44

2.2.2 Phương pháp phân tích - tổng hợp 45

2.2.3 Phương pháp so sánh 46

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY SẢN XUẤT THIẾT BỊ VIETTEL 46

3.1 Khái quát về Tổng công ty sản xuất Thiết bị Viettel 46

3.1.1 Lịch sử hình thành, phát triển và cơ cấu tổ chức 46

3.1.2 Tình hình SX-KD 48

3.1.3 Tình hình lao động tại VMC 50

3.2 Phân tích thực trạng quản lý nhân lực tại VMC 53

3.2.1 Phân tích thực trạng lập kế hoạch nhân lực 53

3.2.2 Phân tích thực trạng tác kiểm tra, giám sát 70

3.3 Đánh giá chung về thực trạng quản lý nhân lực tại VMC 72

3.3.1 Những thành tựu 72

3.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế 73

CHƯƠNG 4 ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY SẢN XUẤT THIẾT BỊ VIETTEL ĐẾN NĂM 2030 76

4.1 Bối cảnh mới và phương hướng phát triển nhân lực của VMC giai đoạn 2023 – 2030 76

4.1.1 Bối cảnh mới tác động tới hoạt động của Tổng Công ty 76

4.1.2 Phương hướng hoạt động kinh doanh của VMC giai đoạn 2023 – 2030 77

4.1.3 Phương hướng phát triển nhân lực của VMC giai đoạn 2023 – 2030 79

4.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực VMC thời gian tới 80

4.2.1 Giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch nhân lực 80

4.2.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện kế hoạch 81

4.2.3 Giải pháp hoàn thiện công tác kiểm tra, giám sát 94

4.3 Kiến nghị 94

KẾT LUẬN 97

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 99

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1: Kết quả kinh doanh của VMC từ năm 2020 – 2022 48

Bảng 3.2: Số lao động của VMC từ năm 2020 – 2022 50

Bảng 3.3: Cơ cấu lao động của VMC chia theo các loại lao động từ 2020 - 2022 51

Bảng 3.4: Trình độ nhân lực tại VMC từ 2020 đến năm 2022 51

Bảng 3.5: Cơ cấu lao động theo tuổi của VMC từ 2020 - 2022 52

Bảng 3.6: Cơ cấu lao động theo giới tính của VMC từ 2020 - 2022 52

Bảng 3.7: Tình hình tuyển dụng của VMC từ 2020 – 2022 57

Bảng 3.8: Ý kiến khảo sát về công tác tuyển dụng của VMC 58

Bảng 3.9: Tiêu chí đánh giá công việc theo tháng đối với nhân viên 60

Bảng 3.10: Các mức đánh giá xếp loại nhân viên 62

Bảng 3.11: Tổng kết đánh giá công việc các năm của VMC từ năm 2020 – 2022 63

Bảng 3.12: Kết quả khảo sát công tác bố trí nhân lực 63

Bảng 3.13: Hình thức đào tạo của VMC từ 2020-2022 66

Bảng 3.14: Khảo sát về công tác đào tạo của VMC 66

Bảng 3.15: Chế độ đãi ngộ của VMC từ 2020 – 2022 67

Bảng 3.16: Kết quả điều tra về chính sách tiền lương 69

Bảng 3.17: Số đợt thanh tra, kiểm tra của VMC từ 2020 – 2022 72

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bất cứ một doanh nghiệp, cơ quan hay tổ chức nào trong xã hội hiện nay, con người luôn được coi là trung tâm của sự phát triển, là đối tượng được chú ý nhiều nhất trong mọi vấn đề hay chính sách được đưa ra của mỗi doanh nghiệp hay

tổ chức Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải có lực lượng lao động đủ mạnh

và công tác quản lý nhân lực tốt để đào tạo người lao động chuyên nghiệp hơn, phục

vụ tốt hơn cho sự phát triển của doanh nghiệp Thực tế cho thấy vai trò trung tâm của công tác quản lý nhân lực là không thể phủ nhận Quản lý nhân lực tốt giúp cho doanh nghiệp có tính ổn định, đáp ứng các yêu cầu khách quan của thị trường và các yếu tố kinh tế - xã hội để luôn thích nghi, tồn tại và phát triển

Thời gian qua, công tác quản lý nhân lực tại Tổng Công ty sản xuất thiết bị Viettel đã được chú trọng Tổng Công ty luôn xác định, trong ba yếu tố cơ bản đầu vào của doanh nghiệp nói chung và của Tổng Công ty nói riêng: con người, vốn, tài sản thì yếu tố con người có ý nghĩa quan trọng hàng đầu Quản lý nhân lực có hiệu quả không chỉ là một nhiệm vụ của quản trị doanh nghiệp mà nó còn là điều kiện có

ý nghĩa quyết định và là vấn đề cấp bách nhất đảm bảo hoạt động kinh doanh có hiệu quả của Tổng Công ty (VMC) Trong công tác quản lý nhân lực, VMC đã thường xuyên quan tâm tới công tác tuyển dụng, đào tạo và bồi dưỡng, xây dựng chính sách đánh ngộ và đánh giá cán bộ nhân viên để tạo động lực cho cán bộ nhân viên trong quá trình làm việc, từ khâu lập kế hoạch tới khâu thanh tra, giám sát đều được VMC thực hiện nghiêm túc Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả đạt được đáng khích lệ nói trên, công tác quản lý nhân lực tại VMC cũng tồn tại một số bất cập, hạn chế đó là: công tác lập kế hoạch nhân lực còn mang tính hình thức, chưa phát huy được tinh thần dân chủ của cán bộ nhân viên trong công tác xây dựng kế hoạch; Công tác tổ chức thực hiện kế hoạch có mặt còn hạn chế (công tác tuyển dụng chưa được thường xuyên và kịp thời, công tác đào tạo và bồi dưỡng chưa chú trọng đến đội ngũ nhân lực làm công tác quản lý); Công tác thanh tra và giám sát còn mang

tính hình thức, chưa xử lý kiên quyết, triệt để các vi phạm trong công tác quản lý nhân lực, từ khâu lập kế hoạch cho tới khâu tổ chức thực hiện Những tồn tại, hạn chế nói trên đã ảnh hưởng không nhỏ tới hiệu quả làm việc của cán bộ nhân viên cũng như sự phát triển ccủaVMC trong những năm vừa qua Trước thực tế đó, yêu cầu nghiên cứu nhằm tìm ra các giải pháp để hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tạiVMC trở nên cấp thiết và quan trọng

Xuất phát từ những lý do đó, học viên lựa chọn đề tài: “Quản lý nhân lực tại

Tổng Công ty sản xuất thiết bị Viettel” làm luận văn thạc sỹ chuyên ngành quản lý

kinh tế của riêng mình

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục tiêu của luận văn

Xây dựng cơ sở lý thuyết và thực tiễn về quản lý nhân lực tại doanh nghiệp Phân tích, đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại VMC để tìm ra những thành tựu

và hạn chế, nguyên nhân của những hạn chế Trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại VMC trong thời gian tới

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa và làm rõ các vấn đề lý luận và thực tiễn về nhân lực và quản

lý nhân lực tại doanh nghiệp

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản lý nhân lực tại VMC

- Đề xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại VMC

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài

3.1 Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản lý nhân lực tại doanh nghiệp 3.2 Phạm vi nghiên cứu:

+ Về nội dung: Luận văn nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực tại doanh nghiệp trên góc độ quản lý kinh tế, bao gồm các nội dung: Lập kế hoạch nhân lực; Tổ chức thực hiện kế hoạch nhân lực; Tổ chức kiểm tra, giám sát

+ Về thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác quản lý nhân lực từ năm 2020 đến năm 2022

+ Về không gian: Tại Tổng Công ty sản xuất thiết bị Viettel

4 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần ở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và danh mục bảng biểu, danh mục các chữ viết tắt, kết cấu đề tài gồm 4 chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp;

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu;

Chương 3: Thực trạng quản lý nhân lực tại Tổng Công ty sản xuất thiết bị VViette;

Chương 4: Phương hướng và giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Tổng Công ty sản xuất thiết bị Viettel

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN

VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài và khoảng trống nghiên cứu

Với vai trò ngày càng quan trọng của chiến lược nguồn nhân lực đối với sự phát triển bền vững của các tổ chức, các nghiên cứu về đề tài chiến lược cũng được các học giả ngày càng quan tâm Đã có khá nhiều công trình khoa học, ấn phẩm, tài liệu cả trong và ngoài nước luận bàn về chiến lược nói chung cũng như chiến lược nhân sự nói riêng trong các tổ chức

 Các công trình nghiên cứu ngoài nước liên quan tới đề tài luận văn:

Một số tác giả điển hình có thể dẫn ra như Peter Boxall và John Purcell (2011) đã viết về “Chiến lược và quản lý nhân lực” hay Patrick M.Wright và Gary C.McMahan đã viết về “Quan điểm lý thuyết về Chiến lược nguồn nhân lực” Các nghiên cứu này đều thống nhất về tầm quan trọng của việc xây dựng và thực thi chiến lược nguồn nhân lực trong tổ chức nói chung Song, nghiên cứu lại thiếu những phân tích chuyên sâu về đặc điểm chiến lược của từng loại tổ chức đặc thù

Cecilia Maria Schultz (tháng 01/2009) “Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cạnh tranh tại Đại học công nghệ Tshwane” chỉ ra vấn đề thiếu chiến lược nguồn nhân lực cạnh tranh của Đại học công nghệ Tshwane Từ đó, tác giả xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cạnh tranh cho Đại học công nghệ Tshwane chú trọng đến: Kiến thức kinh doanh và triển khai nguồn nhân lực, kỹ năng cá nhân (tính chuyên nghiệp), kỹ năng quản lý (quản lý sự thay đổi, quản lý văn hóa, quản lý mối quan

hệ, quản lý hệ thống thông tin, quản lý tài chính) Tuy nhiên chiến lược mà tác giả đưa ra cũng mới chỉ dừng lại ở cấp trường đại học, nơi mà đội ngũ nhân viên có trình độ cao và tương đối đồng đều do vậy chiến lược chưa thể phổ quát để áp dụng được cho các lĩnh vực hoạt động khác

Matthew R.Allen (2006), Đại học Cornell đã thực hiện đề tài nghiên cứu

“Quản lý chiến lược nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ” Đề tài nghiên cứu này đã phát triển lý thuyết về hệ thống quản lý tài nguyên con người

như thế nào để góp phần vào thành công của các doanh nghiệp vừa và nhỏ Dựa trên

lý thuyết về chiến lược quản lý nguồn nhân lực và hoạt động kinh doanh trong các doanh nghiệp nhỏ, tác giả đã chỉ ra rằng hệ thống quản lý nguồn nhân lực tốt sẽ tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp nhất là doanh nghiệp vừa và nhỏ Trong nghiên cứu của mình, tác giả đề cập đến 3 vấn đề, thứ nhất: tác động của quản lý chiến lược nguồn nhân lực đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp; thứ hai: lợi ích liên quan từ việc lựa chọn doanh nghiệp vừa và nhỏ trong nghiên cứu; thứ ba: một số kết luận rút ra trong công tác quản lý chiến lược nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ

Ken Lovell (2009) Đại học Southern Cross - một chuyên gia công tác lâu năm trong ngành xây dựng Trong đề tài nghiên cứu của mình, tác giả đã đi sâu nghiên cứu, phân tích những lý thuyết về chiến lược nguồn nhân lực được triển khai, áp dụng như thế nào trong thực tế lĩnh vực xây dựng Cụ thể tác giả đã tập trung nghiên cứu các vấn đề trong chiến lược quản lý nguồn nhân lực tại hai Tổng Công ty lớn về xây dựng NatBuild và MechCon tại Úc (Thù lao và chế độ đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp, quản lý hiệu quả công việc) và thực tiễn quản lý nguồn nhân lực của hai Tổng Công ty này (Đào tạo và phát triển, thẩm định hiệu quả công việc, lựa chọn và tuyển dụng, thù lao và chế độ đãi ngộ, sáng tạo) Từ đó, tác giả so sánh kết quả khảo sát, đánh giá giữa hai Tổng Công ty và đưa ra khung chức năng quản

lý nguồn nhân lực chính: Thiết kế công việc và phân tích - Lựa chọn và tuyển dụng

- Quản lý hiệu quả công việc - Đào tạo và phát triển - Chế độ đãi ngộ Qua đó, giúp các nhà quản trị nói chung và những nhà quản trị tương lai nói riêng có cái nhìn sát với thực tế hơn Tuy nhiên, những bài học kinh nghiệm rút ra trong việc vận dụng lý thuyết quản lý nhân lực vào thực tế cũng mới chỉ dừng lại trong lĩnh vực xây dựng nói chung chưa thể phổ quát để áp dụng vào nhiều lĩnh vực cụ thể và có đặc thù như xây lắp viễn thông

 Các công trình nghiên cứu trong nước liên quan tới luận văn:

Tại Việt Nam cũng có nhiều đề tài nghiên cứu đề cập đến việc hoàn thiện hay xây dựng chiến lược nguồn nhân lực và đưa ra các biện pháp để nâng cao hiệu quả công tác quản lý nguồn nhân lực như:

Đề tài NCKH cấp Bộ “Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành

da giày Việt Nam giai đoạn đến 2015, tầm nhìn 2022” của Phan Thị Thanh Xuân (2014) Đề tài đã đi sâu phân tích thực trạng nguồn nhân lực của ngành da giày Việt Nam Lực lượng này chủ yếu là lực lượng lao động phổ thông, chưa được đào tạo tay nghề một cách bài bản Trên cơ sở đó, trong chiến lược phát triển nhân lực, tác giả đưa ra một số giải pháp tập trung cho việc đào tạo nâng cao trình độ học vấn, tay nghề cũng như các chế độ đãi ngộ cho NLĐ, chính sách thu hút lao động có tay nghề cao, các giải pháp cho an sinh xã hội

 Nhận xét chung về các công trình và khoảng trống cần nghiên cứu tiếp

Các công trình khoa học nêu ở trên đã cho thấy tầm quan trọng của chiến lược nguồn nhân lực đối với tổ chức, doanh nghiệp Nhất là trong giai đoạn phát triển nền kinh tế thị trường tiến tới hội nhập, toàn cầu hóa như hiện nay Tuy nhiên chưa có công trình nào nghiên cứu cụ thể về chiến lược nguồn nhân lực lĩnh vực xây dựng và lắp đặt hạ tầng viễn thông (gọi tắt là: xây lắp viễn thông) Đây là một phân ngành trong nhóm ngành xây dựng, có vai trò quan trọng trong việc hình thành nên kết cấu hạ tầng, tài sản cố định cho ngành viễn thông và bưu điện

Vì vậy, có thể khẳng định đề tài luận văn thạc sĩ “Quản lý nhân lực tại Tổng Công ty sản xuất thiết bị Viettel” là đề tài mới, không có sự trùng lặp với các đề tài trước đây và có tính cấp thiết Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, từng ngày thế giới đang đứng trước xu thế toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế trở thành xu hướng tất yếu, vừa là cơ hội vừa là thách thức Cùng với đó, sự bùng nổ về thông tin, bùng nổ về thành tựu khoa học công nghệ, yêu cầu chiến lược nguồn nhân lực cũng cần cập nhật, đổi mới cho phù hợp Việc xây dựng hoàn thiện chiến lược nguồn nhân lực có

ý nghĩa quyết định đối với doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển vững mạnh, củng cố thương hiệu và uy tín của mình

1.2 Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm về nhân lực và quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

* Khái niệm nhân lực

Hiện nay nhân lực trong doanh nghiệp đóng vai trò hết sức quan trọng góp

phần quyết định nên sự thành công hay thất bại trong tất cả các hoạt động Có nhiều quan niệm khác nhau về nhân lực, nhân lực trong tổ chức, nhưng những quan niệm

đó đều có những điểm chung cơ bản nhất

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của trường Đại học Lao động - xã hội do

Lê Thanh Hà chủ biên (2011): "Nhân lực có thể hiểu là nguồn lực của mỗi con người, bao gồm cả thể lực và trí lực Nó thể hiện qua khả năng làm việc và bao gồm

từ sức khỏe (chiều cao, cân nặng, sức bền ) cho đến trình độ (kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm), tâm lý, ý thức, hiệu suất, sự đam mê học hỏi, sáng tạo " (Nguyễn Thị Mai Phương, 2015)

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc dân do Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân đồng chủ biên: "Bất cứ tổ chức nào cũng được hình thành bởi con người hay nguồn nhân lực Cho nên nhân lực của một tổ chức sẽ bao gồm tất cả những công nhân, người lao động, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực (thể lực và trí lực) của mỗi con người lao động Thể lực chỉ là sức khoẻ của thân thế, nó phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực của con người dựa theo tuổi tác, thời gian làm việc, công tác, giới tính Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, học hỏi kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điếm, lòng tin, nhân cách Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là không bao giờ bị bỏ quên và thực sự thì nó đã

bị khai thác gần tới mức cạn kiệt Ngược lại với đó thì khai thác các tiềm năng về trí lực của con người mới ở bước đầu, chưa bao giờ cạn bởi đây là kho tàng vô tận còn chứa nhiều điều mới lạ của mỗi con người" (Nguyễn Thị Mai Phương, 2015)

Nhân lực là bộ phận đóng vai trò quan trọng trong dân số, góp phần tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội Nhân lực khác với các nguồn lực khác là do đây chính con người, hiệu quả lao động của con người đối với xã hội là thước đo giá trị của con người Người lao động có một cơ thể khỏe mạnh, có năng lực chuyên môn, có tinh thần trách nhiệm cao, chủ động học hỏi, sáng tạo, cải tiến trong công việc là một nguồn lực quan trọng của tổ chức, là điều kiện quan trọng để tổ chức

nâng cao hiệu quả trong công việc cũng để đảm bảo tổ chức tồn tại và phát triển một cách bền vững

* Khái niệm về quản lý nhân lực tại doanh nghiệp

Có nhiều cách hiểu về Quản lý nhân lực, những khái niệm dưới đây đều có những điểm chung cơ bản

Quản lý nhân lực bao gồm toàn bộ các hoạt động của một tổ chức nhằm xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và duy trì một lực lượng lao động thỏa mãn yêu cầu công việc của tổ chức về hai mặt số lượng và chất lượng

Quản lý nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức về cả mặt số lượng và chất lượng

Quản lý nhân lực là việc thiết kế, xây dựng hệ thống các triết lý, chính sách

và thực hiện các hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì nguồn lực con người trong một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức

và người lao động

Trên cơ sở những quan niệm trên và trong khuôn khổ luận văn, tác giả xin rút ra khái niệm về quản lý nhân lực tại doanh nghiệp như sau: Quản lý nhân lực tại doanh nghiệp là quá trình tác động liên tục có tổ chức, có định hướng của chủ thể quản lý (Ban Tổng Giám đốc, cán bộ quản lý bộ phận trong doanh nghiệp) lên đối tượng quản lý (cán bộ, kỹ sư, nhân viên trong doanh nghiệp) nhằm khai thác tối ưu nguồn lực của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp thông qua việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

1.2.2 Sự cần thiết và vai trò quản lý nhân lực tại doanh nghiệp

Mục tiêu cơ bản nhất của bất kỳ một tổ chức nào cũng là vận hành một cách hiệu quả nhất nhân lực đề đạt được mục tiêu, chiến lược mà tổ chức đã đề ra Việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường là

do yếu tố nhân lực tạo ra Tầm quan trọng của nhân lực trong tổ chức được phát triển từ vai trò của con người Vận hành, tổ chức và quyết định sự thành công hay

thất bại của tổ chức là do yếu tố con người cấu thành Quản lý nhân lực là khâu quan trọng trong tất cả các khâu của tổ chức Quản lý nhân lực được hiểu là những tác động hợp quy luật, quy tắc của chủ thể quản lý nhân lực đến các khách thể quản

lý nhân lực nhằm mục đích đạt các mục tiêu quản lý nhân lực đề ra

Trong thời đại hiện nay, nhân lực và quản lý nhân lực có tầm quan trọng ngày càng tăng do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường và tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng Do đó cần phải để tâm vấn đề hàng đầu là việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức, chế độ lương thưởng, đãi ngộ nhằm giữ lại những người giỏi trong tổ chức để đạt hiệu quả tối ưu

Với những phân tích trên, có thể chỉ ra 3 vai trò chủ yếu nhất của quản lý nhân lực trong các tổ chức như sau:

– Vai trò hành chính: Phòng nhân sự vẫn cần phải quan tâm đến những công

việc mang tính hành chính Cán bộ quản trị nhân sự phải chịu trách nhiệm trong những công việc như bố trí lao động, phúc lợi, nghỉ lễ, nghỉ phép Cán bộ nhân sự phải thành thạo với vô số các quy định, quy tắc, trình tự, quá trình của cả trong nội

bộ tổ chức và những luật lệ, quy định của chính phủ và các cơ quan liên quan Với vai trò này, cán bộ nhân sự hoạt động như một chuyên viên hành chính

– Vai trò hỗ trợ: Một trong những đặc tính của quản lý nhân lực ngày nay là

chịu trách nhiệm nhiều hơn đối với các cán bộ quản lý trực tiếp khác nhằm thực hiện việc quản lý con người đến gần con người hơn và qua đó, tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức Do vậy, trách nhiệm của phòng nhân sự là hỗ trợ các cán bộ quản

lý trực tiếp khác và cán bộ quản lý cấp cao trong những trường hợp cần thiết Trong vai trò này, cán bộ nhân sự phải đóng vai trò như nhà tư vấn trong lĩnh vực nhân sự,

dự báo các vấn đề có thể nảy sinh, phân tích các khuynh hướng, đề xuất những phương án khác nhau, đánh giá những phương án đó và đề nghị phương án tốt nhất Cán bộ quản lý nhân sự cần có khả năng đề xuất những ý tưởng có giá trị hơn là những công việc mang tính hành chính và thực hiện

– Vai trò chiến lược: quản lý nhân lực ngày nay cần hướng đến bức tranh

tổng thể, có nghĩa là họ cần phải hiểu về hoạt động chung của tổ chức, chiến lược, mục tiêu cần đạt và đóng vai trò đảm bảo rằng tổ chức có đủ nguồn lực con người

để thực hiện thành công những mục tiêu chiến lược đó Do vậy, phòng nhân sự không chỉ thực hiện những chỉ thị, quyết định từ cấp trên đưa xuống hoặc hỗ trợ các phòng ban và cán bộ quản lý trực tiếp khác Thay vì đó, cán bộ quản lý nhân lực như là một đối tác trong tổ chức quan tâm đến kết quả công việc và năng suất và hướng tổ chức đến việc thực hiện mục tiêu chung

1.2.3 Nội dung quản lý nhân lực tại doanh nghiệp

1.2.3.1 Lập kế hoạch nhân lực

Lập kế hoạch nhân lực là quá trình xem xét các nhu cầu về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Lập kế hoạch nhân lực thường được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn về nhân lực Dựa vào kết quả của quá trình dự báo về tình trạng thừa hay thiếu nhân lực, chúng ta có thể đưa ra nhiều giải pháp để khắc phục tình trạng trên với những ưu và nhược điểm của từng giải pháp, vấn đề là Tổng Công ty quyết định giải pháp nào còn tùy thuộc vào hoàn cảnh cụ thể của mỗi Tổng Công ty

Lập kế hoạch nhân lực cụ thể bao gồm:

Xác định cần bao nhiêu người với trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ hay mục tiêu của tổ chức

Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích hợp trong tương lai

Xác định lực lượng lao động sẽ làm việc cho tổ chức

Hoạch định nhân lực

Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, phân tính nhằm xác định yêu cầu nhân lực để đề ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm có đủ nhân lực với các nhân phâm, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất và hiệu quả cao

Hoạch định nhân lực đóng nhiệm vụ quan trọng trong việc xác định nhu cầu nhân lực nhằm đáp ứng cho hoạt động sản xuất kinh doanh, giúp tổ chức và luôn sẵn sàng có đủ nhân lực đáp ứng cho mọi hoạt động, linh hoạt, nhạy bén ứng phó

với mọi diễn biến trên thị trường Kết quả hoạch định nhân lực sẽ là thông tin hữu ích cho việc đưa ra quyết định nói chung của nhà quản trị

Quá trình hoạch định nhân lực bắt đầu từ việc nghiên cứu, phân tích môi trường và đánh giá ảnh hưởng liên quan đến nhân lực của tổ chức Những kết quả này là thông tin đầu vào cho một giai đoạn mới - giai đoạn hoạch định cầu nhân lực

Sử dụng những thông tin sau phân tích ở giai đoạn trước, sử dụng những phương pháp, công cụ kỹ thuật phù hợp tổ chức sẽ dự báo chính xác yêu cầu nhân lực cho từng giai đoạn ngắn, chung và dài hạn Quá trình hoạch định nhân lực vẫn chưa kết thúc ở đây mà cần tiếp tục phải theo dõi quá trình triển khai, sau đó kiểm tra, phân tích, đánh giá tình hình thực tế làm cơ sở để kịp thời điều chỉnh các chính sách đã hoạch định khi có những vấn đề mới xảy ra

Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức: Cung nhân lực trong nội bộ tổ chức là lượng nhân lực tương ứng với mỗi vị trí nhân sự mà tổ chức đã có và đang

có, đang làm việc hoặc sẵn sàng làm việc cho tổ chức khi cần Cơ sở dự đoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức: Những thông tin phân tích hiện trạng quản lý nhân lực, thông tin từ hồ sơ nhân lực, sơ đồ phản ánh khả năng thuyên chuyển, hồ sơ nhân viên cũ, lao động vệ tinh, lao động không thường xuyên , thống kê về tỷ lệ nghỉ việc hàng năm và xu hướng nghỉ việc, lượng lao động đến tuổi nghỉ hưu hàng năm, kế hoạch cán bộ nguồn, sơ đồ định vị nhân lực từng thời kỳ, kế hoạch phát triển sự nghiệp của nhân viên Phương pháp dự đoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức được áp dụng phổ biến là phương pháp thống kê phân tích Ngày nay, các tổ chức thường sử dụng phần mềm quản lý nhân lực Trong đó, việc thiết kế cách thức cập nhật, quản lý thông tin nhân lực đặc biệt được chú ý

Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài: Cung nhân lực từ bên ngoài là lượng nhân lực tương đương với mỗi chức danh nhân sự mà tổ chức có thể thu hút từ thị trường lao động tương ứng với các hoạt động quản lý nhân lực và một mức chi phí nhân công nhất định Các tổ chức thường ước tính hoặc sử dụng các kết quả phân tích, số liệu thống kê từ các tổ chức chuyên quản lý, cung ứng lao động khác rồi liên

hệ với các thông tin nội bộ để dự đoán cho đơn vị mình Phương pháp này giúp tổ

chức duy trì nhân lực hiện tại và luôn đảm bảo cung nhân lực từ bên ngoài khi phát sinh ra tình trạng thiếu thốn lao động

Cân đối cung cầu nhân lực và lựa chọn cách hoạt động:

- Cung không đáp ứng cầu: Là tình trạng mà lượng nhân lực ở một, một số hoặc toàn bộ các chức danh công việc đang lớn hơn lượng nhân lực có thể thực hiện công việc mà tổ chức hiện tại đang có Không có công việc nào thừa người thực hiện Trong trường hợp này, tổ chức cần phải ổn định lượng cung nhân lực tương ứng với yêu cầu đặt ra từ mỗi công việc để lấp chỗ trống đang thiếu

- Cung vượt quá cầu là tình trạng mà lượng nhân lực tổ chức hiện đang có lớn hơn so với lượng nhân lực tổ chức dùng để thực hiện công việc ở một, một số hoặc toàn bộ các chức danh công việc Các hoạt động nhân lực thường sử dụng là: tinh giản biên chế, giảm giờ làm, về hưu sớm, nghỉ không lương sao cho đảm bảo hợp tình, hợp lý, hợp pháp, đồng thời duy trì thái độ tốt đẹp, vui vẻ cho quan hệ đôi bên khi chấm dứt hợp đồng lao động và đảm bảo sự bình tâm làm việc cho những người ở lại

- Vừa thừa vừa thiếu: Đây là tình trạng khi chức danh công việc mà bộ phận này thì cung nhiều hơn cầu, có bộ phận khác cùng lại ít hơn cầu Các tổ chức cần quan tâm đến các hoạt động sau: Đào tạo, sắp xếp lại nhân sự, thuyên chuyển, đề bạt, thăng chức cho các nhân sự có tiềm năng

- Cân đối cung cầu nhân lực: Là trạng thái cung nhân lực đáp ứng vừa đúng,

đủ yêu cầu nhân lực ở mọi chức danh công việc trong tổ chức Trạng thái này là khó đạt được, tuy nhiên nếu đạt trạng thái cân bằng, tổ chức cần có các hoạt động nhằm duy trì nhân lực như thù lao lao động, phúc lợi xã hội, quan hệ lao động, tổ chức lao động, duy trì năng suất và hiệu quả làm việc

Vai trò của các cấp trong hoạch định nhân lực:

- Vai trò của bộ phận quản lý nhân lực: Bộ phận này luôn giữ vai trò quan trọng, có trách nhiệm chủ trì trong lập kế hoạch nhân lực, tổ chức và quản lý quá trình thực hiện; thiết lập, quản lý và đánh giá các chính sách nhân lực tương ứng

- Vai trò của người đứng đầu trong tổ chức: Người đứng đầu tổ chức cần có

định hướng cho công tác hoạch định nhân lực Dưới góc độ quản lý, nói đến vai trò của người đứng đầu thì trách nhiệm của họ luôn được nói đến trong việc đạt được mục tiêu của tổ chức bằng cách sử dụng một cách có hiệu lực và hiệu quả các nguồn lực của tổ chức bao gồm: Nhân lực, tài chính, vật chất và thông tin Đóng vai trò vô cùng quan trọng, thiết yếu trong việc quyết định thành công hay thất bại của tổ chức là nhân lực

Để thực hiện được mục tiêu của tổ chức, một trong những yêu cầu quan trọng là người đứng đầu đơn vị phải đáp ứng đầy đủ yêu cầu về năng lực quản lý, trình độ chuyên môn, ý thức trách nhiệm trong sự biến động không ngừng của môi trường

1.2.3.2 Tổ chức thực hiện kế hoạch

Tuyển dụng nhân lực

* Tuyển mộ: Tuyển mộ là quá trình hấp dẫn, thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động bên ngoài và bên trong tổ chức để lựa chọn đề bạt cho các vị trí làm việc còn trống của tổ chức

Nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức: Nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức bao gồm những người lao động hiện tại đang làm việc trong tổ chức Trong nhiều trường hợp tổ chức cần tuyển người vào làm ở một số vị trí quan trọng như vị trí trưởng, phó các bộ phận hoặc những vị trí làm việc trống đòi hỏi cao tương ứng với mức lương cao và nhiều cơ hội phát triển, nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức cần được ưu tiên hơn để kích thích sự phấn đấu vươn lên của nhân viên Phương pháp tuyển mộ tùy theo chức danh công việc và vị trí công việc cần tuyển, quy chế tuyển dụng và phân cấp quản lý, có thể lựa chọn một trong hai phương pháp phù hợp là tuyển mộ thông qua bảng thông báo và tuyển mộ thông qua sự giới thiệu của cán

bộ, công nhân viên trong tổ chức

Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức: Nguồn lao động này có thể là những lao động đang thất nghiệp hay là những học sinh tốt nghiệp ra trường, những người đang làm việc ở các tổ chức khác nhưng mức độ đáp ứng ở đó không cao muốn tìm công việc khác có cơ hội để phát triển tốt hơn Phương pháp tuyển mộ nguồn từ bên ngoài tổ chức rất đa dạng, có thể sử dụng các phương pháp như thông qua giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức, thông qua quảng cáo trên các

phương tiện đại chúng, các Công ty dịch vụ việc làm, hội chợ việc làm và sàn giao dịch việc làm hoặc các cơ sở đào tạo

Khi tuyển mộ cần cung cấp các thông tin cụ thể về chức danh công việc, số lượng cần tuyển, trình độ, thời gian tuyển mộ đối với người cần tuyển

*Tuyển chọn:

Tuyển chọn nhân lực là việc lựa chọn ứng cử viên cho các vị trí làm việc đang còn trống của tổ chức nhằm phù hợp yêu cầu đặt ra của tổ chức đó cho các chức danh công việc hiện đang trống và cần tuyển dụng

Mục đích của tuyển chọn là tuyển được người lao động có trí thức, kỹ năng

xử lý tình huống và kinh nghiệm đáp ứng toàn bộ yêu cầu của chức danh công việc cần tuyển, có khả năng thích nghi nhanh với môi trường làm việc và thực hiện tốt nhiệm vụ công việc được giao

Trước hết, kết quả đánh giá ứng viên trong quá trình tuyển chọn sẽ giúp nhà quản lý ra quyết định tuyển dụng đúng đắn, đáp ứng tốt các yêu cầu của tổ chức, tiết kiệm chi phí, hạn chế các rủi ro thiệt hại trong quá trình thực hiện công việc Việc tuyển chọn đúng sẽ giúp tìm ra được các cá nhân tài năng, nhân phẩm tốt, góp phần giúp sự phát triển của tổ chức đi đúng hướng

Quá trình tuyển chọn: Tùy thuộc vào đặc tính tuyển chọn của mỗi doanh nghiệp, quá trình tuyển chọn có thể được xây dựng thích hợp nhất với tổ chức Kết quả của quảng cáo tuyển chọn, thu nhận và sàng lọc hồ sơ, một danh sách các ứng

cử viên, quá trình tuyển chọn được bắt đầu với các bước sau đây: Phỏng vấn; trắc nghiệm; làm bài thi viết; kiểm tra sức khỏe; ra quyết định tuyển chọn; tiếp nhận và tập sự cho người mới tuyển vào tổ chức Định hướng nhân viên mới làm cho ứng viên hội nhập nhanh nhất với môi trường làm việc mới, làm quen với công việc mới nhằm hướng dẫn phương pháp và cách thức làm việc là bước cuối cùng của quá trình tuyển chọn

Đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân lực là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, đây là yếu tố quyết định để các tổ chức có thể

đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Vì vậy công tác đào tạo và phát triển trong các tổ chức, cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch

Trước hết, phát triển nhân lực chính là toàn bộ những hoạt động học tập được

tổ chức cho người lao động Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm

vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức

Đào tạo được hiểu là các hoạt động học hỏi, học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động cải thiện học hỏi để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động

để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn

Nhằm giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của minh và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng đáp ứng của họ với các công việc trong tương lai là mục tiêu chung của việc đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo nhân lực được chia làm hai loại:

- Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật: Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động được áp dụng trực tiếp đối với các nhân viên kỹ thuật và người lao động Các phương pháp đào tạo nâng cao trình

độ chuyên môn kỹ thuật gồm:

+ Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: Người lao động được phân công làm việc chung với một người có kỹ năng và nhiều kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo Phương pháp này áp dụng rất tối giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí rất thấp, tính thực tiễn lại cao, thiếu sót còn lại là sự bài bản và kiến thức lý luận dẫn đến nhân viên không phát huy được tính sáng tạo, đổi mới trong công việc

+ Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: Những người có trách nhiệm đào tạo liệt kê các công việc, nhiệm vụ, các bước tiến hành, những điểm then chốt và cách thực hiện công việc, tiếp đó kiểm tra kết quả công việc, uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng

+ Đào tạo theo phương pháp giảng bài: Có thể tổ chức các lớp học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cách gián tiếp cho người lao động

- Đào tạo nâng cao năng lực quản lý: Hình thức đào tạo này được phát triển

áp dụng cho người lao động ở vị trí các cấp quản lý ừ quản lý viên cấp cao đến quản

lý viên cấp cơ sở, đào tạo năng lực quản lý cho người lao động để nâng cao khả năng quản lý bằng hình thức truyền đạt các kiến thức để làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản lý Đào tạo nâng cao năng lực quản

lý là rất thiết thực đối với các doanh nghiệp, vì các quản trị gia giữ một vai trò rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức Một số phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản lý gồm:

+ Phương pháp luân phiên: Thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của người đào tạo làm cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm cho người lao động hiểu được về công việc của tổ chức một cách tổng thể nhất

+ Phương pháp kèm cặp: Người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người

mà họ sẽ thay thế trong tương lai Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo Phương pháp được áp dụng để đào tạo các quản trị gia cấp cao

+ Phương pháp đào tạo Ban Tổng Giám đốc trẻ: Là thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sát của tổ chức và Ban Tổng Giám đốc Phương pháp này áp dụng cho các quản lý viên cấp trung gian bằng cách bổ nhiệm họ vào vị trí tương đương sau đó giao quyền cho họ để họ giải quyết các vấn đề thực tế

+ Một số phương pháp khác: Phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị, phương pháp hội thảo, phương pháp nhận vai Mỗi một tổ chức đều phải có quy hoạch về nhân sự trong tổ chức để mồi cá nhân đều có cơ hội bộc lộ khả năng của mình để có cơ hội thăng tiến Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên của mỗi đơn vị xuất phát từ yêu cầu mục tiêu chiến lược của tổ chức, giúp đơn vị có đủ nhân lực Phát triển nhân lực còn giúp người lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn

Nội dung của công tác phát triển nhân lực:

- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản lý

- Giải quyết chế độ, chính sách cho nhân viên, quản lý viên khi họ rời bỏ đơn vị

- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới

Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất trong một tổ chức, để xây dựng về chiến lược nhân lực có định hướng lâu dài sẽ là nền tảng, là căn cứ cho các kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mỗi tổ chức

Để xây dựng và thực hiện một chiến lược tổng thể về đào tạo và phát triển, tổ chức cần phải xem xét các vấn đề sau: Tổ chức cần đầu tư cho đào tạo và phát triển tập trung cho các loại đào tạo nào? Phải tiến hành loại chương trình đào tạo và phát triển nào? Ai sẽ là người cung cấp chương trình đào tạo và phát triển? Làm thế nào

để đánh giá chương trình đào tạo và phát triển?

Việc xây dựng một chương trình đào tạo hoặc phát triển có thể được thực hiện theo các bước: Xác định nhu cầu, mục tiêu đào tạo, lựa chọn đối tượng, xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo, dự tính chi phí đào tạo, lựa chọn và đào tạo nhân viên, đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

Trong thực tế, các bước được thực hiện song song với nhau, hỗ trợ và điều chỉnh lẫn nhau, bộ phận chuyên trách về lao động, có vai trò tham mưu cho lãnh đạo trong việc xây dựng và tổ chức thực hiện chương trình này, trong sự ủng hộ của lãnh đạo trực tuyến và các phòng ban chức năng khác

Sử dụng và đánh giá nhân lực

* Bố trí và sử dụng nhân lực

Bố trí và sử dụng nhân lực là hoạt động dùng người, sử dụng con người nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra của doanh nghiệp Yêu cầu phát huy các kiến thức, kỹ năng của con người để đạt được hiệu suất lao động cao, đồng thời sáng tạo

cơ hội cho người lao động thể hiện tiềm năng tiềm tàng và óc tư duy, sáng tạo của mình để phục vụ cho mục tiêu xây dựng, phát triển của doanh nghiệp Nếu một doanh nghiệp biết khai thác, sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả thì sẽ góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp và bên cạnh đó chất

lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp cũng được nâng cao hơn Việc bố trí và sử dụng nhân lực được tiến hành sau khi tuyển dụng, tuyển chọn Căn cứ vào năng lực chuyên môn và trình độ đào tạo, nhà quản lý doanh nghiệp sẽ bố trí và sử dụng người đã được tuyển dụng vào các bộ phận của doanh nghiệp Đây cũng là một khâu rất quan trọng trong quản lý nhân lực ở doanh nghiệp Nếu nhà quản lý doanh nghiệp không bố trí đúng chuyên môn được đào tạo hoặc năng lực, sở trường của người tuyển chọn thì không những không đạt được mục đích của việc tuyển chọn; không phát huy được khả năng, năng lực, sở trường của người được tuyển dụng mà còn có thể làm ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của họ và Tổng Công ty Nhiều trường hợp làm cho người tuyển dụng chán nản công việc và dẫn đến các hành động tiêu cực như đình công, bỏ việc thậm chí còn lôi kéo những người khác làm những chuyện không hay ảnh hưởng đến sản xuất, kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp

* Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá theo hệ thống nhất định và chứng thực tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn chuẩn mực đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động

Đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa to lớn đối với mỗi tổ chức bởi nó phục vụ được rất nhiều mục đích quản lý đề ra và tác động trực tiếp tới cả người lao động nói riêng và tổ chức nói chung

Các mục tiêu mà đánh giá công việc phục vụ được quy về hai mục tiêu cơ bản là: Cải tiến quá trình triển khai công việc của người lao động và giúp cho những người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật

Đo lường sự thực hiện công việc là việc làm cần thiết để đưa ra đánh giá Đây là việc ấn định một thứ hạng hay một con số để phản ánh mức độ thực hiện công việc của người lao động theo các đặc trưng hoặc các khía cạnh đã được xác định trước của công việc, cần phải xây dựng một công cụ đo lường tốt và nhất quán

để trong tổ chức tất cả mọi người đều quản lý và duy trì được những tiêu chuẩn đánh giá có thể so sánh được

Thông tin phản hồi và kết quả đánh giá thường được thực hiện thông qua các cuộc thảo luận chính thức giữa người lãnh đạo và người lao động vào cuối chu kỳ đánh giá Phỏng vấn đánh giá có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động khi thực hiện các quyết định đối với họ về thù lao, vị trí việc làm, kỷ luật hay các nhu cầu đào tạo và phát triển

Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá là phải phù hợp, tính nhạy cảm, tính tin cậy và được chấp nhận trong thực tiễn

a Phương pháp đánh giá thực hiện công việc

Phương pháp đánh giá thực hiện công việc:

- Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa: Đây là phương pháp truyền thống

và được áp dụng phổ biến nhất, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao Để đánh giá, người đánh giá xác định xem thực hiện công việc của đối tượng thuộc về thứ hạng nào (xuất sắc hay trung bình ) theo từng tiêu thức, kết hợp các điểm số có thể theo cách tính bình quân hoặc tổng cộng các điểm

ở từng tiêu thức, ưu điểm của phương pháp này là rõ ràng, dễ thực hiện xây dựng tương đối đơn giản và sử dụng thuận tiện Tuy nhiên phương pháp này cùng dễ xảy

ra lỗi do chủ quan: Lỗi thiên vị, thành kiến, phân biệt, định kiến, xu hướng trung bình hay thái quá dẫn đến việc đo lường thiếu sự chuẩn xác

- Phương pháp danh mục kiểm tra: Trong phương pháp này, cần phải xây dựng một hạng mục các câu mô tả về các hành vi, thái độ có thể phát sinh ra trong quá trình thực hiện công việc của người lao động Những người đánh giá được nhận bản chụp của mẫu phiếu và sẽ đánh dấu vào lựa chọn mà họ cảm thấy phù hợp với bản thân mình đánh giá Điểm số sẽ được tính bằng các cách sau: Cộng các câu hoặc điểm của các câu Phương pháp này dễ thực hiện và tránh được các lỗi như xu hướng trung bình hay sự dễ dãi, tuy nhiên việc xác định các trọng số phức tạp và đòi hỏi có sự trợ giúp chuyên môn

- Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải chép, thu thập theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và

những hành vi không có hiệu quả trong quá trình thực hiện công việc của người lao động theo tính chất của công việc được giao Ưu điểm của phương pháp này là thuận lợi cho việc thảo luận, trao đổi với người lao động về các ưu điểm, thuận lợi,

nó cũng giúp hạn chế được các lỗi mang tính chủ quan Tuy nhiên, nhược điểm của phương pháp này là tiêu hao khá thời gian, nhiều khi công việc ghi chép bị bỏ qua hoặc có thể gây tâm lý ức chế cho người lao động

- Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi: Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp ghi chép các

sự kiện quan trọng, các thang đánh giá được miêu tả chính xác hơn bởi các hành vi

cụ thể Cần phải xác định xem hành vi của đối tượng thuộc vào loại nào trong số các thứ bậc để người đánh giá cho điểm Việc kết hợp các điểm số nhằm xác định điểm cuối cùng được tính làm tương tự như trong phương pháp thang đo đồ họa Ưu điểm của phương pháp này là không bị ảnh hưởng bởi yếu tố chủ quan như thiên vị, các đặc trưng được lựa chọn cẩn thận hơn, tạo ra sự nhất trí giữa những người đánh giá Nhược điểm của phương pháp này là việc thiết kế thang đo tiêu hao nhiều thời gian

và chi phí

- Các phương pháp so sánh:

+ Phương pháp xếp hạng: Trong phương pháp này, các nhân viên trong nhóm sẽ được sắp xếp theo thứ tự từ cao nhất tới thấp nhất, dựa trên quá trình triển khai thực hiện công việc tổng thể của từng người

+ Phương pháp phân phối bắt buộc: Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải chia các nhân viên trong nhóm thành các nhóm khác nhau theo những tỷ lệ đề

ra nhất định Xác định tỷ lệ xếp loại nhân viên thường được dựa trên "phân phối chuẩn" (trong thống kê) vì nó cho phép một tỷ lệ % lớn hơn của mẫu được xếp vào trong các thứ hạng ở giữa Phương pháp này hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá lỏng lẻo, quá nghiêm khắc

+ Phương pháp cho điểm: Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân phối một tổng số điểm cho các nhân viên trong các bộ phận Chẳng hạn như ở phương pháp này cho thấy sự khác nhau tương đối giữa các nhân viên nhưng dễ bị ảnh hưởng bởi các lỗi chủ quan như: Thành kiến, thiên vị, sự kiện gần nhất

+ Phương pháp so sánh cặp: Phương pháp này yêu cầu khá chặt chẽ vì người đánh giá phải so sánh, đối chiếu từng nhân viên với tất cả những người khác trong

bộ phận theo từng cặp Khi đánh giá, người đánh giá phải cân nhắc hai cá nhân một lúc và quyết định xem ai là người làm việc tốt hơn Ưu điểm của so sánh cặp là dễ dàng, đơn giản và có tính chính xác cao hơn các kiểu so sánh khác

- Phương pháp bản tường thuật: Đó là phương pháp trong đó người đánh giá

sẽ viết một văn bản về tình trạng, tình hình thực hiện công việc của nhân viên, về các ưu nhược điểm, các tiềm năng của họ cũng như các gợi ý, đề xuất về các biện pháp trong quá trình hoàn thành công việc của nhân viên Phương pháp này sẽ cung cấp các thông tin phản hồi rất chi tiết và hữu ích cho người lao động nếu được áp dụng tốt, tuy nhiên, việc ra các quyết định nhân sự khó có thể sử dụng các thông tin tường thuật

- Phương pháp quản lý bằng mục tiêu: Trong phương pháp này, người lãnh đạo bộ phận sẽ phối hợp với toàn bộ nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai Người lãnh đạo sẽ lấy các mục tiêu đó để đánh giá

sự đóng góp và nỗ lực của từng cá nhân và cung cấp các thông tin phản ánh, phản hồi cho họ Khác với các phương pháp trên, phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào các kết quả mà nhân viên cần đạt được nên sẽ đẩy mạnh tinh thần trách nhiệm trong công việc

b Các tiêu chí đánh giá

❖ Thái độ của nhân viên

Một trong những yếu tố quan trọng để đánh giá nhân viên là thái độ của họ Ngoài các kỹ năng chuyên môn, thái độ làm việc, cầu tiến mới là yếu tố giúp nhân viên phát triển Các đức tính tốt của nhân viên sẽ là điểm cộng lớn cho họ

- Tính trung thực

Trung thực là một đức tính quan trọng mà không điều gì có thể thay thế Một nhân viên trung thực với công việc, cấp trên, đồng nghiệp sẽ cố gắng hoàn thành tốt công việc của mình, có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp và có trách nhiệm với công việc, với quá trình phát triển của mình Nhân viên có thái độ trung thực đi đến bất

cứ đâu đều được coi trọng và đánh giá cao

- Chăm chỉ, nhiệt tình trong công việc

Nhân viên luôn chăm chỉ, nhiệt tình trong công việc sẽ tìm ra cách để hoàn thành công việc của mình tốt nhất, vượt qua yêu cầu của cấp trên Họ cũng sẽ là người sẵn sàng hỗ trợ, giúp đỡ đồng nghiệp khi cần

- Tôn trọng đồng nghiệp và khách hàng

Nhà quản lý có thể đánh giá thái độ tôn trọng và khách hàng của nhân viên qua các hoạt động, hành vi và lời nói hàng ngày như:

- Thái độ lịch sự, chân thành, cởi mở trong giao tiếp, các mối quan hệ

- Tôn trọng các ý kiến của đồng nghiệp, khách hàng

- Lắng nghe, cảm thông

- Không có thái độ xúc phạm với đồng nghiệp, khách hàng

- Tác phong làm việc chuyên nghiệp

- Ý chí cầu thị tiến bộ

Nhân viên có ý chí cầu thị tiến bộ sẽ được nhà quản lý đánh giá cao Họ thể hiện điều này qua thái độ làm việc hết mình, không bao giờ thỏa mãn thái quá với những gì đạt được Đây cũng là những người luôn luôn học hỏi, tự mình tìm ra những cách làm hiệu quả hơn, không ngừng học hỏi và phát triển

Lạc quan và cẩn trọng trong công việc

Người có thái độ tích cực với công việc thường sẽ là người tìm ra cách giải quyết công việc tốt ngay cả trong lúc khó khăn nhất Họ cũng sẽ chỉnh chu và tận tâm với công việc của minh

❖ Năng lực làm việc của nhân viên

Năng lực nhân viên là yếu tố chính để đánh giá nhân sự trong doanh nghiệp Năng lực được đánh giá bằng mức độ làm việc, kết quả công việc và sự phát triển của nhân viên

- Mức độ làm việc

Các công việc của nhân viên được đánh giá bằng công việc và thời gian thực hiện công việc đó Nói cách khác là KPI của mỗi cá nhân Bên cạnh đó, nhà quản lý cũng cần xem xét các yếu tố khách quan ảnh hưởng đến công việc của mỗi cá nhân tại mỗi thời điểm khác nhau

- Phát triển trong công việc

Với các mức KPI đã đề ra, người quản lý có thể đánh giá nhân viên qua các tiêu chí như:

+ Nhân viên đạt được mục tiêu trước hay sau thời hạn của công việc

+ Những khó khăn trong quá trình làm việc và cách giải quyết của nhân viên + Những bài học mà nhân viên có được qua công việc đã thực hiện

+ Sự phát triển của nhân viên theo KPI tăng dần

+ Mức độ hoàn thành công việc

Mức độ hoàn thành công việc là tín hiệu để người quản lý đánh giá chuẩn nhất về năng lực làm việc của nhân viên Từ đó sẽ đưa ra những kế hoạch đào tạo cũng như nâng cao kỹ năng cũng như năng lực của nhân viên lên một tầm cao mới

Chế độ đãi ngộ của doanh nghiệp

a Tạo động lực

Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự đam mê, chú tâm, tỉ mẩn làm việc nhằm đạt được kết quả tốt nhất mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động

Động cơ lao động của người lao động lại xuất phát từ việc mong muốn thỏa mãn các nhu cầu thiết yếu cơ bản của người lao động như: Nhu cầu ăn, mặc, ở, đi lại, phát triển, được tôn trọng nhu cầu này có nhiều mức độ khác nhau và trong những giai đoạn phát triển khác nhau của nền kinh tế, mức độ yêu cầu cơ bản thiết yếu của mỗi con người cũng sẽ không giống nhau nhau Với nền kinh tế kém phát triển thì mối quan tâm lớn nhất của con người là tiền bạc, vật chất Khi kinh tế phát triển ở trình độ cao nhất định thì vấn đề đi lại, ăn, mặc, ở lúc này không còn là vấn đề chính yếu đối với người lao động, thì lúc này nhu cầu của người lao động lại tập trung vào các vấn đề chủ yếu như được tôn trọng, được phát triển được khẳng định mình

Vậy có thể hiểu tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng

xử của tổ chức và các nhà quản lý nhằm tạo ra sự đam mê, nhiệt huyết và tự nguyện của người lao động, cố gắng phấn đấu để đạt được các chỉ tiêu đã đề ra của tổ chức

Các biện pháp được đặt ra có thể là lực đẩy nhằm thu hút, kích thích vật chất và tinh thần, còn cách ứng xử của tổ chức được thể hiện ở việc tổ chức đó đối với người lao động như thế nào

Xây dựng và tổ chức thực hiện các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động thực chất là việc tạo ra các đòn bẩy kích thích vật chất và tinh thần cho người lao động như hệ thống lương và phụ cấp, khen thưởng, môi trường tâm sinh lý Để tạo môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động, tổ chức cần tập trung vào một số hướng sau: cần thiết phải tạo ra môi trường làm việc mà trong đó thì các điều kiện đảm bảo an toàn, y tế, chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý

Tổ chức cần thực hiện việc đóng đầy đủ các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp cho người lao động để phòng tránh các rủi ro Mặt khác, tổ chức có thể đưa ra các chương trình phòng chống rủi ro khác như đóng bảo hiểm nhân thọ, chính sách cho vay tiền không chịu lãi hoặc với lãi suất thấp khi người lao động gặp khó khăn để tạo ra sự khác biệt với các tổ chức khác, nhằm tăng thêm sự gắn bó của người lao động với tổ chức và sự tích cực cống hiến của họ trong công việc

Trong hệ thống các nhu cầu của người lao động, nhu cầu tự hoàn thiện là nhu cầu có cấp bậc cao nhất Để đáp ứng được điều này, tổ chức cần tạo môi trường và điều kiện thuận lợi cho người lao động phát triển qua các hoạt động như: Để bạt, bổ nhiệm, đào tạo, mở rộng công việc cho người lao động, giao các công việc có tính thách thức cho người lao động, tạo điều kiện để phát triển “thương hiệu cá nhân” của người lao động

Vấn đề tạo phong cách quản lý và giao tiếp với nhân viên hiệu quả là vấn đề các tổ chức nên thực hiện nhằm thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng và thỏa mãn nhu cầu xã hội của nhân viên Một phong cách quản lý thoáng được xây dựng trên cơ sở đối xử công bằng, vô tư với tất cả các thành viên trong tổ chức sẽ tạo ra được môi trường làm việc thuận lợi, người lao động sẽ không bị ức chế do các hành động quản lý không công bằng gây ra Sự quan tâm và tôn trọng người lao động của nhà quản lý làm cho người lao động có cảm giác là mình người quan trọng của tổ chức

và tổ chức cần họ Tất cả những điều này đều có tác động tích cực trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động

độ thực hiện công việc, trình độ và thâm niên của người lao động

- Tiền công: Là số tiền trả cho người lao động tùy thuộc vào số lượng thời gian làm việc thực tế (giờ, ngày), hay số lượng sản phẩm sản xuất ra, hay tùy thuộc vào khối lượng công việc đã hoàn thành Tiền công thường được trả cho công nhân sản xuất, các nhân viên bảo dưỡng máy móc thiết bị, nhân viên văn phòng

- Tiền lương: Là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một thời gian (tuần, tháng, năm) Tiền lương thường được trả cho các cán bộ quản lý và các nhân viên chuyên môn, kỹ thuật

Tuy nhiên, trong thực tế hai thuật ngữ này thường được dùng lẫn lộn đế chỉ phần thù lao cơ bản, cố định mà người lao động được nhận trong tổ chức

- Mục tiêu cơ bản của thù lao lao động là nhằm thu hút được những lao động tốt, phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức, gìn giữ và động viên họ thực hiện công việc tốt nhất Khi đưa các quyết định thù lao, có một vài mục tiêu cần phải được xem xét đồng thời đó là hệ thống thù lao phải hợp pháp, có tác dụng kích thích người lao động, đảm bảo công bằng, bảo đảm dự đoán trước được và phải hiệu quả

- Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương mà tổ chức trả cho nhân viên do công việc mà họ đã làm cần phải có các yêu cầu cơ bản sau khi xây dựng hệ thống tiền lương:

+ Cách tính tiền lương cần đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để người lao động có thể hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình

+ Phải tuân thủ những quy định chung của pháp luật như là mức lương tối thiểu, phụ cấp, nguy hiem, làm thêm giờ

+ Phải thể hiện được tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường

+ Cần tương xứng với năng lực và đóng góp của lao động và đảm bảo sự công bằng trong đơn vị

+ Cơ cấu tiền lương phải có phần cứng (phần ổn định) và phần mềm (phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết

- Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia công việc của người lao động Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm Hình thức trả lương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao Ưu điểm của hình thức này là khuyến khích người lao động đảm bảo ngày công lao động Nhược điểm là mang tính bình quân hoá, do đó không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của người lao động, khiển người lao động có tư tưởng đối phó dẫn đến làm giảm hiệu quả công việc

- Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả dựa vào kết quả làm ra sản phẩm trong thời gian nhất định Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của họ, vì thế trả lương theo sản phẩm còn được gọi là hình thức đòn bẩy để kích thích mỗi lao động nâng cao năng suất lao động của mình

Có nhiều hình thức để trả lương theo sản phẩm khác nhau nham thích hợp với mỗi hoàn cảnh cụ thế như: Trả lương theo sản phẩm trực tiếp, gián tiếp, hay trả lương khoán

Người lao động ngoài tiền lương còn nhận được các khoản bổ sung như: Tiền thưởng vượt sản phẩm, phụ cấp, trợ cấp

- Phụ cấp: Phụ cấp lương là những khoản tiền được bổ sung ngoài tiền lương chuyên môn nghiệp vụ hoặc tiền lương chức vụ, nó thường được quy định dưới dạng hệ số phụ cấp hoặc phần trăm tăng lên so với tiền lương chức vụ Phụ cấp

lương được trả khi một người nào đó phải hao phí sức lao động do giữ thêm một cương vị nào đó, hoặc làm việc trong điều kiện không bình thường, hoặc có giá cả đắt đỏ hơn mức bình thường phụ cấp lương là khoản tiền cố định có tính tương đối và không phải ai cũng được hưởng như nhau

- Trợ cấp: Cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang tính chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ xảy ra khi có một sự kiện nào đó

* Các khuyến khích

Các khuyến khích là khoản tiền ngoài tiền công hay tiền lương để trả người lao động thực hiện tốt công việc, thù lao này gồm: Các loại tiền thưởng, phân chia năng suất, phân chia lợi nhuận, tiền hoa hồng có thể chia thành hai loại:

- Khuyến khích vật chất: Khen thưởng cán bộ, công chức có thành tích, cán

bộ, công chức có thành tích trong công vụ thì được khen thưởng theo quy định của pháp luật về thi đua khen thưởng Người lao động được khen thưởng do có thành tích xuất sắc được nâng lương trước thời hạn, được ưu tiên xem xét bổ nhiệm vị trí cao hơn nếu cơ quan, tổ chức, đơn vị có nhu cầu

- Cùng với khuyến khích vật chất, khuyến khích tinh thần cũng được thực hiện nhằm động viên người lao động nâng cao năng lực và kết quả thực hiện công việc Khuyến khích tinh thần là một phạm trù tương đối rộng trên nhiều lĩnh vực khác nhau Ở nước ta cũng như ở nhiều nước trên thế giới đều sử dụng nhiều hình thức khác nhau nhằm tôn vinh người lao động làm việc trong các tổ chức có tinh thần tận tụy phục vụ và trung thành với tổ quốc, với nhân dân Khen tặng danh hiệu thi đua từ cấp cơ sở đến cấp ngành, trung ương, tặng thưởng huân chương, huy chương cho những người có đóng góp lớn trong thời gian dài hoặc có thành tích đặc biệt xuất sắc trong các tổ chức đã và đang tạo động lực thúc đẩy người lao động

* Các phúc lợi

Các phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của người lao động như: Bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm xã hội; tiền lương hưu; tiền trả cho những ngày nghỉ: Nghỉ lễ, nghỉ phép, các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở; phương tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm

việc hoặc là thành viên trong tổ chức Các phúc lợi đối người làm việc trong các tổ chức: Các phúc lợi là một trong 3 yếu tố cấu thành của thù lao lao động của người làm việc trong tổ chức, gồm có:

- Nghỉ phép năm, nghỉ lễ, nghỉ tết được hưởng 100% lương chức vụ hoặc mức lương chuyên môn nghiệp vụ

- Được hưởng bảo hiểm xã hội theo quy định của pháp luật gồm 5 chế độ bảo hiểm bắt buộc theo quy định của Bộ Luật Lao động: Chế độ trợ cấp ốm đau, chế độ trợ cấp thai sản, chế độ trợ cấp tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, chế độ hưu trí, chế độ tử tuất

1.2.3.3 Tổ chức kiểm tra, giám sát

Tổ chức kiểm tra, giám sát thực hiện kế hoạch

Kiểm tra công tác quản lý nhân lực

Kiểm tra là tiến trình đảm bảo hành vi và thành tích tuân theo các tiêu chuẩn của tổ chức bao gồm quy tắc, thủ tục và mục tiêu, đảm bảo cho mọi hoạt động của

tổ chức công được thực hiện theo đúng kế hoạch Nội dung kiểm tra công tác quản

lý nhân lực bao gồm:

Kiểm tra việc thực hiện nội dung theo hoạch định nhân lực, ở nội dung này cần kiểm tra các kế hoạch như kế hoạch tuyển dụng, kế hoạch đào tạo, kế hoạch bố trí nhân lực, kế hoạch đãi ngộ, đài thọ với nhân lực Việc kiểm tra các kế hoạch có ý nghĩa quan trọng trong việc xác định khung quản lý nhân lực của doanh nghiệp

Kiểm tra việc triển khai, thực hiện các kế hoạch: trên cơ sở nội dung các kế hoạch đã đề ra, người lãnh đạo cần tiến hành các công tác kiểm tra việc thực hiện để đánh giá thực tiễn triển khai các bước trong các kế hoạch đã được thực hiện nghiêm túc hay chưa, trên cơ sở đó có đánh giá về tiến độ thực hiện nội dung kế hoạch để làm cơ sở cho những quyết định quản lý

Kiểm tra kết quả thực hiện: đây là nội dung quan trọng, kiểm tra kết quả thực hiện các kế hoạch trong công tác quản lý nhân lực để có cái nhìn tổng thể về công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, đánh giá hiệu quả của công tác chỉ đạo, tổ chức thực hiện và qua đó đánh giá khả năng, kinh nghiệm của nhà quản lý

Đánh giá công tác quản lý nhân lực

Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống chính thức tình hình thực hiện công việc của nhân viên trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận sự đánh giá đó Bởi vậy, đối tượng không phải là năng lực, phẩm chất đạo đức, trình độ giáo dục đào tạo, kỹ năng của người lao động mà đó chính là sự thực hiện công việc của người lao động

Đánh giá thực hiện công việc một hoạt động quan trọng trong công tác quản

lý nhân sự Việc đánh giá giúp khẳng định năng lực, khả năng của nhân viên Đây là

cơ sở giúp doanh nghiệp tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực hiện tại, đồng thời giúp doanh nghiệp xây dựng các chế độ thù lao hợp lý, đưa ra quyết định quản lý về nhân sự một cách công bằng chính xác

Mục đích của hệ thống đánh giá thực hiện công việc là nhằm cung cấp thông tin phản hồi cho nhân lực trong tổ chức giúp họ cải thiện và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc Đối với người quản lý việc đánh giá thực hiện công việc giúp họ nắm được tình hình thực hiện công việc của nhân viên, từ đó có thể đưa ra những quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến Quá trình đánh giá thực hiện công việc cần phải xây dựng một hệ thống đánh giá Hệ thống này thường được thiết lập bởi 3 nhân tố cơ bản: tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc, thông tin phản hồi kết qua đánh giá

1.2.4 Các tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

* Tiêu chí định tính

+ Sự tuân thủ quy định của pháp luật và phân cấp của Nhà nước và các cơ quan cấp trên

Chỉ tiêu này cho phép đánh giá mức độ tuân thủ các quy định của pháp luật

và phân cấp của nhà nước của tổ chức công dựa trên các quy định và pháp luật hiện hành trong từng lĩnh vực cụ thể

+ Ý thức và tinh thần phối hợp khi thực hiện công vụ

Tiêu chí này được xem xét thông các sự đánh giá của chính các công

chức trong đơn vị, họ đánh giá về sự phối hợp của các cá nhân trong phòng ban

chức năng với nhau và giữa các phòng ban với nhau khi thực hiện các công tác chuyên môn, các hoạt động khác

+ Kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao

Kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao dựa trên chỉ tiêu về số lượng và tỷ lệ tăng trưởng các hoạt động của tổ chức công ví dụ mức tăng trưởng thu nhập trung bình của mỗi cán bộ công chức trong đơn vị, tỷ lệ tăng trưởng thu nhập, tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng cán bộ

Đối với doanh nghiệp nhà nước, kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao được thể hiện thông qua tỷ lệ nhân lực hoàn thành xuất sắc, hoàn thành tốt, không hoàn thành nhiệm vụ được giao, tỷ lệ đảng viên hoàn thành xuất sắc, hoàn thành tốt, không hoàn thành nhiệm vụ được giao, tỷ lệ công đoàn viên hoàn thành xuất sắc, hoàn thành tốt, không hoàn thành nhiệm vụ được giao

+ Mức độ hài lòng đối với công việc được thể hiện thông qua tỷ lệ nhân lực hài lòng và không hài lòng đối với công việc được giao, tỷ lệ nhân lực hăng hái, tích cực trong công việc, tỷ lệ nhân lực năng động, nhiệt tình, sáng tạo trong công việc được giao…

* Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu:

- Nhóm chỉ tiêu thể hiện số lượng và cơ cấu công chức: Tổng số biên chế công chức qua các năm; số lượng công chức được tuyển dụng qua các năm

- Nhóm tiêu chí đánh giá giải pháp quy hoạch công chức: số cán bộ được quy hoạch; thời điểm quy hoạch;

- Nhóm chỉ tiêu đánh giá giải pháp đào tạo và bồi dưỡng: số công chức được đi đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn; số công chức được đào tạo nâng cao

trình độ quản lý nhà nước của công chức: chuyên viên, chuyên viên chính, chuyên viên cao cấp; số công chức được đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, trình độ lý luận chính trị

- Nhóm chỉ tiêu đánh giá nhân lực: số công chức hoàn thành xuất sắc nhiệm

vụ, hoàn thành nhiệm vụ, không hoàn thành nhiệm vụ

1.2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.5.1 Các nhân tố khách quan

* Kinh tế - xã hội

Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh có ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản

lý nhân lực Trong thời kỳ kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn, nhu cầu về lao động đối với các tổ chức cũng giảm xuống Các tổ chức, Công ty phải quyết định giảm giờ làm, cho nhân viên tạm nghỉ hoặc nghỉ việc Ngược lại, khi nền kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, các tổ chức có nhu cầu phát triển, mở rộng tổ chức

sẽ cần lao động mới để mở rộng phát triển, tăng cường đào tạo, tăng lương và phúc lợi để thu hút nhân tài, cải thiện điều kiện làm việc

Ngoài ra bối cảnh xã hội cũng có tác động mạnh mẽ đến công tác quản trị nhân lực Nếu một quốc gia có môi trường chính trị ổn định thi tổ chức cũng thuận lợi trong việc thực hiện kế hoạch mở rộng và phát triển quy mô hoạt động của minh Ngược lại, nếu môi trường chính trị bất ổn, các tổ chức sẽ cân nhắc kỹ lưỡng khi thực hiện các kế hoạch của mình, đặc biệt là các kế hoạch mở rộng, phát triển tổ chức, thậm chí nhân lực của quốc gia đó cũng sẽ có xu hướng tìm đến các thị trường lao động nước ngoài an toàn hơn

* Văn hoá xã hội

Văn hoá tổ chức là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trác chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi Văn hoá tổ chức là một yếu tố quan trọng trong quản trị nhân

sự Một môi trường văn hoá tốt, phù hợp sẽ giúp tổ chức thu hút nhân tài, củng cố lòng trung thành của các thành viên với tổ chức, phát huy tối đa khả năng, tiềm năng của nhân lực sẵn có

Văn hoá xã hội của một nước, thậm chí của từng vùng miền trong một nước cũng có ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị nhân lực ơ Việt Nam, điều đó có thể nhận thấy dễ dàng giữa các tỉnh, trong các lớp học cũng như tại các doanh nghiệp, các tổ chức là kém năng động, sự thụ động trong công việc, tính chuyên cần, tâm lý đoàn kết theo kiểu đồng hương Đó cũng là sự khác biệt rất lớn giữa văn hoá Việt Nam và văn hoá các nước phương Tây Vì vậy, đối với các tổ chức trong công tác quản lý nhân lực cần chú ý đến tính văn hóa vùng miền, việc tác động dần dần làm thay đổi các giá trị văn hoá có chọn lọc, thay đổi thái độ làm việc, thay đổi trong lối sống cũng là một thách thức lớn của công tác quản trị nhân sự

* Các đối thủ cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay, các tổ chức không chỉ cạnh tranh

về hàng hóa, sản phẩm, dịch vụ mà còn cạnh tranh nhau bằng nhân lực vì nhân sự là cốt lõi của quản trị Các tổ chức để tồn tại và phát triển, không có con đường nào tốt bằng con đường quản trị tài nguyên nhân sự một cách có hiệu quả Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất, các tổ chức phải lo giữ, duy trì và phát triển Vì vậy, các nhà quản trị nhân sự phải có kế hoạch nhân lực hợp lý trong cả ngắn hạn và dài hạn Có các chính sách hợp lý bao gồm phải biết lãnh đạo quản lý, biết động viên, thưởng phạt kịp thời, hợp lý tạo ra một bầu không khí văn hoá của tổ chức thân thiện, gắn bó ngoài ra, chính sách quan trọng nhất là phải có chính sách lương bổng hài hòa, hợp lý đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc, có chế

độ phúc lợi hợp lý từ các yếu tố như vậy, mới giúp nhà quản trị thực hiện được các kế hoạch mà tổ chức đã đặt ra

Mục tiêu, chiến lược của tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình phát triển nhân lực trong mỗi tổ chức Căn cứ vào mục tiêu, chiến lược của tổ chức mà