Nghiên cứu của Fantahun và cộng sự 2023 đã khám phá các yếu tố có ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của các nhân viên y tế làm việc tại các bệnh viện công lập ở Tây nam Oromia, Ethiop
Tính cấp thiết của đề tài
Bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu đã tạo điều kiện mạnh mẽ cho sự phát triển của ngành ngân hàng, nhƣng nó cũng dẫn đến thách thức quan trọng mà họ phải đối mặt đó là sự gắn kết với tổ chức (Asrar-ul-Hag và cộng sự, 2017) Thời gian qua, tại Việt Nam đã chứng kiến sự bứt phá của hoạt động ngân hàng, sự thành lập và gia nhập của các ngân hàng trong và ngoài nước đang khiến cho ngành ngân hàng càng trở nên cạnh tranh Điều này đồng nghĩa với việc người lao động có nhiều cơ hội để lựa chọn tổ chức ngân hàng làm việc Do đó, việc chống chảy máu chất xám, giữ chân nhân viên giỏi, nâng cao sự gắn kết của nhân viên là vấn đề cấp thiết cần đƣợc chú trọng
Sự gắn kết của nhân viên đƣợc coi là một trong những vấn đề quản lý thách thức nhất trong ngành ngân hàng vì nó đóng một vai trò quan trọng đối với sự tăng trưởng của một ngân hàng (Hays, 2014) Một nhân viên gắn bó với tổ chức cao có khả năng làm việc ổn định, hiệu quả và thể hiện nỗ lực bền bỉ để đáp ứng các nhu cầu của tổ chức Những nhân viên thể hiện mức độ gắn kết cao có nhiều khả năng mang lại sự hài lòng cao hơn cho khách hàng và có ý định nghỉ việc thấp hơn so với các nhân viên khác (Harter và cộng sự, 2002) Việc thiếu sự gắn kết của các nhân viên sẽ gây ra ảnh hưởng nghiêm trọng đối với phần lớn các tổ chức tín dụng (Lockwood, 2007; Nguyễn Hồng Quân và Nguyễn Thị Anh Thơ, 2022) Theo báo cáo của Ngân hàng Nhà nước (2022) điều tra tại 10 NHTM trên địa bàn thành phố
Hà Nội trên 1.546 nhân viên cho thấy có 46,3% nhân viên không có ý định gắn kết với tổ chức, trong đó có đến 23,5% nhân viên có ý định chuyển đổi sang nghề nghiệp khác Ngoài ra, số lƣợng nhân viên của toàn hệ thống BIDV trong năm 2022 đã giảm 1.563 nhân viên tương đương với 5,8% tổng số nhân viên của toàn hệ thống (27.233 nhân viên) so với năm 2021 và con số này đƣợc dự báo sẽ tiếp tục tăng trong những năm tiếp theo
Theo các chuyên gia, nhân viên ngân hàng phải chịu nhiều áp lực trong công việc bởi tình hình cạnh tranh gay gắt, thu hút khách hàng ngày càng khó khăn nên
100% nhân viên ngân hàng đều đƣợc gắn chỉ tiêu doanh số phải hoàn thành Điều đó càng gây áp lực và khó hơn trong công việc trong khi lương tăng chậm, người lao động có thái độ mệt mỏi, chán nản và không có tâm thế làm việc
Nhận thức rõ được vai trò quan trọng của nguồn lực con người đối với sự phát triển bền vững, trong thời gian qua, Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) - Chi nhánh Thanh Xuân đã nỗ lực không ngừng để nâng cao sự gắn kết của đội ngũ nhân viên Tuy nhiên, theo báo cáo nội bộ của BIDV Thanh Xuân, trước bối cảnh thực hiện lộ trình mở cửa hội nhập kinh tế quốc tế, số lượng nhân viên nghỉ việc có xu hướng gia tăng trong giai đoạn 2019-2022 dao động từ 10-20% trong tổng số 203 nhân viên và số lƣợng nhân viên tuyển dụng mới chỉ vừa đủ để bù đắp cho số lƣợng nhân viên nghỉ việc Quan trọng hơn, sự bù đắp này chỉ đáp ứng về mặt số lƣợng nhƣng chƣa thỏa mãn đƣợc khía cạnh chất lƣợng Bởi theo báo cáo nội bộ của BIDV Thanh Xuân, trong số nhân viên nghỉ việc có 75% là nhân viên có kinh nghiệm trên 1 năm Mặc dù tình hình nghỉ việc của nhân viên tại BIDV Thanh Xuân đang ở trong mức kiểm soát đƣợc nhƣng đang có dấu hiệu tăng dần, điều đó chứng tỏ nhân viên thiếu sự gắn kết với BIDV Thanh Xuân Mặt khác, bản thân BIDV Thanh Xuân phải chịu cơ chế tổ chức nhân sự do các đơn vị có cổ phần nhà nước chi phối nên bị hạn chế rất nhiều trong việc tuyển dụng thêm nhân viên chính thức do vướng cơ chế định biên, đồng thời phải bỏ ra không nhỏ những khoản chi phí, thời gian, nhân lực, vật lực để đào tạo những nhân viên mới đáp ứng đủ kiến thức và kỹ năng cho yêu cầu công việc Chính vì vậy, ban lãnh đạo của Chi nhánh cần quan tâm hơn nữa đến công tác quản trị nguồn nhân sự, đặc biệt là sự gắn kết của nhân viên
Xuất phát từ thực tiễn trên cùng với tâm huyết đóng góp của bản thân muốn đóng góp xây dựng cho sự phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam (BIDV) chi nhánh Thanh Xuân – nơi tác giả đang công tác, luận văn “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại
Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thanh Xuân” được thực hiện nhằm đánh giá cụ thể ảnh hưởng của các yếu tố đến
3 sự gắn kết của nhân viên tại BIDV Thanh Xuân và giúp ban lãnh đạo ngân hàng hiểu đƣợc tầm quan trọng của sự gắn kết để có những biện pháp, chính sách gắn kết nhân viên hiệu quả.
Câu hỏi nghiên cứu
Câu 1: Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự gắn kết của nhân viên tại BIDV chi nhánh Thanh Xuân?
Câu 2: Các hàm ý quản trị nào đƣợc thực hiện để cải thiện sự gắn kết của nhân viên tại BIDV chi nhánh Thanh Xuân?
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên tại BIDV chi nhánh Thanh Xuân
+ Phạm vi không gian: BIDV chi nhánh Thanh Xuân
+ Phạm vi nội dung: các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại BIDV Thanh Xuân gồm (1) bản chất công việc, (2) thu nhập và phúc lợi, (3) cơ hội đào tạo và thăng tiến, (4) môi trường làm việc, (5) đồng nghiệp, (6) lãnh đạo
+ Phạm vi thời gian: các dữ liệu thứ cấp đƣợc thu thập trong giai đoạn 2019-
2022 và đề xuất các giải pháp đến năm 2025 Bên cạnh đó, các số liệu khảo sát tập trung từ tháng 02 năm 2023 đến tháng 04 năm 2023.
Đóng góp mới của luận văn
+ Góp phần nghiên cứu, làm sáng tỏ cơ sở lý luận về sự gắn kết của nhân viên tại các ngân hàng thương mại
+ Phân tích và đo lường được các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại BIDV chi nhánh Thanh Xuân trong thời gian qua
Từ phân tích mức độ tác động của các yếu tố đến sự gắn kết của nhân viên tại BIDV chi nhánh Thanh Xuân đã cung cấp cơ sở khoa học cho việc đƣa ra các hàm ý quản trị nhằm cải thiện sự gắn kết của nhân viên tại BIDV chi nhánh Thanh Xuân từ nay đến năm 2025
Nghiên cứu cũng có thể là tài liệu tham khảo cho các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực hành vi tổ chức và là cơ sở lý luận cho các nghiên cứu tiếp theo phát triển.
Kết cấu luận văn
Để thực hiện mục tiêu và nhiệm vụ của đề tài, ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung chính của luận văn đƣợc chia thành 4 chương:
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức
Chương 2: Quy trình và thiết kế phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Kết quả nghiên cứu và thảo luận
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC
Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
1.1.1 Các nghiên cứu nước ngoài
Sự gắn kết của nhân viên là một vấn đề rất quan trọng trong lý thuyết và thực tế quản lý của các nhà quản trị Có nhiều học giả trên thế giới đã nghiên cứu về chủ đề này trong thời gian qua, có thể kể đến một số công trình tiêu biểu nhƣ:
Nghiên cứu của Lamsal (2023) đã xem xét các khía cạnh của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm lựa chọn và tuyển dụng, phát triển và đào tạo, thù lao, đánh giá hiệu suất có tác động đến sự hài lòng và sự gắn kết của nhân viên tại các NHTM của Nepal ở tỉnh Nawalpur Kết quả nghiên cứu tiết lộ rằng thực hành lựa chọn và tuyển dụng có tác động đáng kể đến sự gắn kết của nhân viên và đang đƣợc thực hiện tốt tại các NHTM ở Nepal Trong khi đó, các khía cạnh gồm phát triển và đào tạo, thù lao và đánh giá hiệu suất cũng có ảnh hưởng tích cực đáng kể đến sự gắn kết của nhân viên nhƣng lại chƣa đƣợc các NHTM ở Nepal thực hiện tốt
Nghiên cứu của Fantahun và cộng sự (2023) đã khám phá các yếu tố có ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của các nhân viên y tế làm việc tại các bệnh viện công lập ở Tây nam Oromia, Ethiopia Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng mức độ gắn kết của nhân viên cao hơn nếu họ thoả mãn đƣợc các khía cạnh liên quan đến sự công nhận, môi trường làm việc, sự hỗ trợ của cấp trên và khối lượng công việc Ngoài ra, thực hành tốt các phong cách lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền cho nhân viên cũng đƣợc tìm thấy có liên quan đáng kể đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
Nghiên cứu của Ebrahimi và cộng sự (2023) đã đánh giá sự gắn kết của nhân viên thuộc các tổ chức ở nông thôn của Iran Nghiên cứu đã thực hiện khảo sát đối với 164 nhân viên đang làm việc tại Tổ chức Jihad-e-Agriculture ở tỉnh Isfahan Kết quả nghiên cứu cho thấy các yếu tố quan trọng nhất có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên là trách nhiệm xã hội, yếu tố tâm lý và sự hài lòng về tiền lương có thể giải thích đến 50% sự gắn kết của nhân viên
Nghiên cứu của Aryal và cộng sự (2022) đã kiểm tra tác động của đánh giá hiệu suất, sự hài lòng trong công việc đối với sự gắn kết với tổ chức của nhân viên tại các NHTM ở Nepal Kết quả cho thấy đánh giá hiệu suất công việc và sự hài lòng trong công việc có mối quan hệ cùng chiều với sự gắn kết tổ chức của nhân viên Do đó, nghiên cứu kết luận rằng sự hài lòng trong công việc và đánh giá hiệu suất là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự kết tổ chức của nhân viên Tuy nhiên, hạn chế của nghiên cứu này chỉ giới hạn ở các ngân hàng thương mại nên kết quả nghiên cứu có thể chƣa phù hợp với các tổ chức ngân hàng khác
Nghiên cứu của Silva và Iddagoda (2021) đã xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại ABC Bank PLC Nghiên cứu đã khảo sát 100 nhân viên quản lý tại ABC Bank PLC Các tác giả đánh giá sự gắn kết của nhân viên dựa trên 6 yếu tố gồm: thực tiễn làm việc hiệu suất cao, lãnh đạo, phần thưởng tài chính, phần thưởng phi tài chính, cân bằng giữa công việc và cuộc sống và niềm tin Kết quả cho thấy cả 6 yếu tố đều tác động đến sự gắn kết của nhân viên tại ABC Bank PLC
Nghiên cứu của Ibrahim và cộng sự (2021) đã xác định mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi, tiếng nói của nhân viên, đào tạo và phát triển và sự gắn kết của nhân viên giữa các nhân viên trong một tổ chức tài chính ở Kuala Lumpur bằng cách sử dụng lý thuyết trao đổi xã hội Nghiên cứu đã thực hiện khảo sát 248 nhân viên Kết quả nghiên cứu đã phát hiện rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi, đào tạo và phát triển có liên quan tích cực đến sự gắn kết của nhân viên Tuy nhiên, tiếng nói của nhân viên không có ảnh hưởng đáng kể đến sự gắn kết của nhân viên
Nghiên cứu của Vijayalakshmi và cộng sự (2021) đã xem xét các khía cạnh nổi bật của một cá nhân trong mối quan hệ với sự gắn kết của nhân viên gồm động lực làm việc, sự hài lòng công việc, hiệu quả của nhóm và thực tiễn giám sát Một bảng câu hỏi tiêu chuẩn hóa đã đƣợc sử dụng để thu thập dữ liệu từ 412 nhân viên tại các thành phố đƣợc lựa chọn của các ngân hàng khu vực công và tƣ nhân ở Chhattisgarh Trong nghiên cứu này, các tác giả nhận định rằng việc hiểu các đặc điểm, mong muốn và nguyện vọng cụ thể của Gen Y trong các ngân hàng nhà nước
7 và tƣ nhân ở Chhattisgarh là rất quan trọng trong bối cảnh ngày nay Hiểu cách nhân viên Gen Y hành động và điều gì thúc đẩy họ, cũng nhƣ sự khác biệt của nhân viên Gen Y với nhân viên Gen X, là trọng tâm chính mà các tác giả hướng đến
Nghiên cứu của Asrar-ul-Hag và cộng sự (2014) đã điều tra các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên tại các ngân hàng của Pakistan vì ngành ngân hàng đang đối mặt với ý định nghỉ việc của nhân viên cao Các tác giả đã xây dựng khung lý thuyết dựa trên học thuyết đánh đổi xã hội và học thuyết nhận thức sự hỗ trợ từ tổ chức Nghiên cứu đã tiến hành khảo sát 147 nhân viên đang làm việc tại các chi nhánh ngân hàng khác nhau ở Lahore (Pakistan) Trong nghiên cứu này, các tác giả đã tiết lộ các yếu tố có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại các ngân hàng gồm: các phần thưởng của tổ chức (vật chất và phi vật chất), sự hỗ trợ của lãnh đạo, sự hỗ trợ công việc – gia đình, điều kiện làm việc và cơ hội thăng tiến
Nghiên cứu của Jafri (2013) đã khảo sát 250 người lao động tại 2 công ty lớn của Anh là Druk Green Power Corporation và Druk Holding and Infrastructure Tác giả đã nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên thông qua 4 khía cạnh của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là: đào tạo và phát triển, cân bằng giữa công việc và cuộc sống, đánh giá hiệu quả công việc và khen thưởng Kết quả nghiên cứu cho thấy cả
4 khía cạnh của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đều ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động Điều này có nghĩa là hoạt động quản lý nhân sự càng tốt sẽ càng nâng cao sự gắn kết của người lao động với tổ chức Tuy nhiên, nghiên cứu này có mẫu khảo sát đều là người lao động ở bộ phận sản xuất về các vật liệu xây dựng, không phù hợp với mẫu khảo sát là người lao động làm việc trong lĩnh vực ngân hàng của nghiên cứu này
Nghiên cứu của Sidiki và Maqsood (2008) cho rằng sự gắn kết của nhân viên là một động lực kinh doanh quan trọng trong lĩnh vực ngân hàng ở Pakistan, cụ thể hơn là hoạt động kinh doanh của ngân hàng AlFalah Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên trong nghiên cứu gồm: (1) Các yếu tố truyền thông; (2) Các yếu tố quản lý; (3) Yếu tố lương và lợi ích; (4) Các yếu tố đào tạo và phát triển Kết quả nghiên cứu cho thấy cả 4 yếu tố ảnh hưởng đều có tác động trực tiếp và tích cực đến sự gắn kết của nhân viên
1.1.2 Các nghiên cứu trong nước
Tương tự các nhà nghiên cứu trên thế giới, các nhà nghiên cứu của Việt Nam cũng có những quan điểm, góc độ đánh giá từ các khía cạnh đa dạng nhằm đƣa ra những hướng tiếp cận đa chiều và kết luận về những yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên trong nhiều ngành nghề khác nhau nói chung và ngành ngân hàng nói riêng
Nghiên cứu của Đỗ Anh Đức (2023) đã nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại Ngân hàng VPBank chi nhánh Sở giao dịch Nghiên cứu đã phác hoạ khá chi tiết cơ sở lý luận về sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, trong đó có đề cập đến các tiêu chí đánh giá sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức là thông qua tỷ lệ nhân viên nghỉ việc và sự hài lòng của nhân viên đối với những yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức Kết quả đánh giá cho thấy, sự gắn kết của nhân viên tại VPBank chi nhánh Sở Giao dịch chịu sự tác động bởi các yếu tố gồm: sự trao quyền, thu nhập và sự công bằng, đào tạo và phát triển, phong cách lãnh đạo, sự công nhận, môi trường làm việc và (7) các yếu tố khác (thương hiệu, tính chất công việc…)
Cơ sở lý luận về sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức
1.2.1 Khái niệm sự gắn kết của nhân viên
Khái niệm gắn kết lần đầu tiên đƣợc thể hiện trong các nghiên cứu lý thuyết vào những năm 1970 liên quan đến vấn đề học sinh bỏ học (Finn và Zimmer, 2012; Reschly và Christenson, 2012) những học sinh bỏ học đó đƣợc cho là thiếu liên kết với trường học Những nghiên cứu thực nghiệm đầu tiên đã tạo ra các khái niệm bao gồm “thời gian thực hiện nhiệm vụ”, “thời gian gắn kết” và “đi học” (Anderson và Butzin, 1974) nhanh chóng đƣợc nhân rộng thành các chỉ số hành vi của tổ chức để đánh giá mức độ gắn kết
Kể từ đó, Mosher và MacGowan (1985) đã đƣa ra các định nghĩa lý thuyết cho các khái niệm gắn kết sớm nhất bao gồm các khía cạnh hành vi và hiệu quả Sự gắn kết của nhân viên đã được Kahn (1990) định nghĩa là những người trong tổ chức làm việc bằng cách thể hiện bản thân với sự hòa nhập về thể chất, nhận thức và cảm xúc cao Thứ nhất, các khía cạnh vật chất của sự gắn kết của nhân viên bao gồm năng lƣợng vật chất do nhân viên tạo ra để hoàn thành nhiệm vụ làm việc của họ Thứ hai, các khía cạnh nhận thức của sự gắn kết của nhân viên tập trung vào nhân viên đối với các giá trị của tổ chức, các nhân viên khác và điều kiện làm việc Thứ ba, yếu tố cuối cùng là yếu tố cảm xúc, bao gồm cách nhân viên cảm nhận về cả ba khía cạnh này, giải thích cho việc họ có thái độ tích cực hay tiêu cực đối với công việc, cấp trên và toàn bộ tổ chức
Tương tự như vậy, Luthans và Peterson (2002) gợi ý rằng những nhân viên gắn kết với tổ chức bằng cách làm việc với tinh thần tốt sẽ có xu hướng thực hiện công việc của họ bằng cách đạt đƣợc mục đích và mục tiêu của tổ chức Bên cạnh đó, Saks (2006) đã chỉ ra rằng sự gắn kết nhân viên là một thang đo đa chiều tập trung vào 3 yếu tố chính: nhận thức, cảm xúc và hành vi của nhân viên Ngoài ra, Saks (2006) đã khẳng định một cách tiếp cận lý thuyết đơn giản có thể đƣợc sử dụng để hiểu thấu đáo về sự gắn kết của nhân viên, đó là Lý thuyết Trao đổi Xã hội (SET) Nói cách khác, SET là cách mà một cá nhân có thể bù đắp cho tổ chức của mình bằng cách kiểm tra mức độ gắn kết của nhân viên
Christian và cộng sự (2011) khẳng định rằng sự gắn kết của nhân viên là trạng thái suy nghĩ lâu dài của nhân viên liên quan đến việc đầu tƣ đồng thời năng lƣợng cá nhân vào trải nghiệm hoặc hiệu suất làm việc
Theo Patrick và Bhat (2014), sự gắn kết của nhân viên là một khái niệm rất quan trọng vì những nhân viên gắn bó với công việc của họ cũng nhƣ với tổ chức, chính là những người tạo ra mọi thứ Iddagoda và cộng sự (2016) cho rằng sự gắn kết của nhân viên là mức độ nhận thức, cảm xúc và hành vi của nhân viên trong công việc cũng nhƣ trong tổ chức
Ngoài ra, theo Nada và Singh (2016), gắn kết là một thái độ tích cực, có ý nghĩa và mang tính động lực; trong đó, (i) Nghị lực là nghị lực cao độ, sự kiên cường và khát vọng phấn đấu, không bao giờ bỏ cuộc trước thử thách; (ii) Cảm giác cống hiến đáng giá, nhiệt huyết, giá trị và thách thức; (iii) Sự hấp thụ nhƣ một đặc tính có đƣợc trong quá trình tập trung cho một nhiệm vụ nhất định (Schaufeli và cộng sự, 2002)
Shahid (2019) cũng làm rõ rằng sự gắn kết của nhân viên đề cập đến sự giao tiếp và truyền tải giữa người sử dụng lao động và nhân viên với việc tạo niềm tin của các thành viên trong nhóm vào văn hóa tổ chức Quan điểm của Shahid (2019) đƣợc hỗ trợ bởi khẳng định của Bakker và Schaufeli (2008), giải thích rằng sự gắn kết của nhân viên là sự quan tâm của nhân viên khi làm việc trong một tổ chức có thể đƣợc sử dụng để dự đoán mối liên hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi, tiếng nói và đào tạo của nhân viên và sự phát triển
Quan trọng hơn, cần nhấn mạnh rằng, sự gắn kết của nhân viên (employee engagement) khác với sự gắn kết với tổ chức (organizational commitment) Robinsion và cộng sự (2004) coi sự gắn kết nhân viên là bước tiến của sự gắn kết với tổ chức Một số học giả cho rằng 2 khái niệm này có sự tương đồng bởi cả hai có bắt nguồn từ cảm xúc, tình cảm và mang tính tự nguyện của nhân viên với tổ chức Nhƣng “sự gắn kết với tổ chức” nhấn mạnh rằng nhân viên ở lại với tổ chức vì những lợi ích mà họ nhận đƣợc từ tổ chức, còn “sự gắn kết của nhân viên” làm nổi bật lên nguồn cảm hứng của nhân viên nhận đƣợc từ tổ chức truyền cho họ để tiếp tục ở lại và cống hiến các nỗ lực của cá nhân vào sự thành công chung của tổ chức
Mặc dù có nhiều quan điểm khác nhau về sự gắn kết của nhân viên, nhƣng điểm chung của các nghiên cứu đều lý giải rằng sự gắn kết của nhân viên là việc nhân viên sẽ ở lại tổ chức nhằm đóng góp những nỗ lực của mình vào thành công chung của tổ chức, mong muốn đó xuất phát từ nguồn cảm hứng để làm việc hiệu quả mà tổ chức truyền cho nhân viên
1.2.2 Tầm quan trọng của sự gắn kết nhân viên
Một là, gia tăng doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp Dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt cùng với cùng chất lƣợng sản phẩm/dịch vụ và năng suất tốt là tiền đề để nâng cao doanh thu của một tổ chức, từ đó gia tăng lợi nhuận Trong các nghiên cứu trước đây đã chứng minh những tổ chức có tỷ lệ gắn kết của nhân viên cao thì doanh thu sẽ cao hơn so với những tổ chức không có sự gắn kết Schieman và cộng sự (2009) nhấn mạnh rằng các doanh nghiệp có năng lực quản lý tốt sẽ đạt hiệu quả kinh doanh vƣợt trội hơn so với các đối thủ có năng lực quản lý kém Khi nhân viên của tổ chức không nắm rõ được mục tiêu và định hướng phát triển của tổ chức cũng nhƣ các chính sách nhân sự không tạo điều kiện để nhân viên phát huy tối đa các giá trị của họ, thì các nhân viên sẽ làm việc kém hiệu quả và không mang lại lợi nhuận cao cho tổ chức Sự gắn kết của nhân viên là sự thể hiện thái độ, hành vi tích cực làm cho kết quả kinh doanh đƣợc cải thiện theo cách mà họ mong muốn
Hai là, cải thiện và nâng cao hiệu suất công việc Các nghiên cứu trước đây đã cho thấy những nhân viên có sự gắn kết cao thường sẽ làm việc chăm chỉ và nỗ lực nhiều hơn để hoàn thành công việc đƣợc giao, chính vì vậy hiệu suất công việc của họ sẽ cao hơn những nhân viên không có sự gắn kết Kết quả nghiên cứu năm
2006 của Conference Board (2006) cho rằng “hiệu suất của nhóm nhân viên gắn kết vƣợt 20% so với mức hiệu suất bình quân” Điều đó chứng tỏ, nếu tổ chức thành công trong việc xây dựng một môi trường gắn kết của nhân viên thì hiệu suất làm việc sẽ tăng cao hơn đồng thời tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp (Mokaya và Kipyegon, 2014)
Ba là, giảm thiểu rủi ro Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là việc đƣa ra một cam kết sâu sắc hơn từ nhân viên Sự ảnh hưởng của một nhân viên cũng ảnh hưởng đáng kể đến năng suất của tổ chức, làm trì trệ công việc và thậm chí có thể sẽ khiến hình ảnh thương hiệu xấu đi đối với khách hàng Nếu một nhân viên có sự gắn kết cao thì nhân viên đó sẽ có động lực để hoàn thành công việc một cách tốt nhất cũng khao khát trở thành một nhân viên tuyệt vời của tổ chức Theo Russel và Stone (2002), mất đi những nhân viên có hiệu suất làm việc cao đồng nghĩa với việc
15 tổ chức phải bỏ ra nhiều chi phí để thay thế họ Chi phí tuyển dụng thay thế có thể lên đến 100-150% so với chi phí lương cho nhân viên làm việc hiệu suất cao với các kỹ năng chuyên biệt (Somaya và cộng sự, 2008) Khi một nhân viên chuyển sang một tổ chức không chỉ đơn giản là họ rời đi mà họ còn mang đi những giá trị thuộc về nguồn vốn con người, các kiến thức, kỹ năng và cả các bí quyết, tài liệu quan trọng của tổ chức, qua đó tổ chức phải chịu tốn thất khá lớn Nhƣ vậy, nếu mất đi những nhân viên tài năng, tổ chức sẽ mất đi nhiều giá trị vô hình hơn so với những thiệt hại đƣợc tính bằng tiền, làm giảm trí lực của tổ chức, giảm năng lực cạnh tranh của tổ chức
Bốn là, dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt hơn Sự thể hiện tốt trong công việc của nhân viên sẽ giúp nâng cao giá trị thương hiệu của doanh nghiệp và được đo lường thông qua chất lượng trải nghiệm của khách hàng, lòng trung thành và sự hài lòng của khách hàng (Fraser, 2008) Nhân viên sẽ tự hào khi đƣợc thực hiện công việc với khả năng tốt nhất và cảm thấy tự hào, trung thành khi làm việc cho tổ chức
Do đó, sự gắn kết của nhân viên sẽ cung cấp dịch vụ tốt hơn đối với khách hàng
THIẾT KẾ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Sau khi đã xác định mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại BIDV chi nhánh Thanh Xuân, tác giả thực hiện nghiên cứu thông qua khảo sát mẫu và đƣợc tiến hành gồm:
- Nghiên cứu định tính nhằm xây dựng mô hình nghiên cứu và thang đo, bảng câu hỏi khảo sát
- Nghiên cứu định lƣợng nhằm thu thập, phân tích dữ liệu khảo sát cũng nhƣ ƣớc lƣợng và kiểm định mô hình nghiên cứu
Nguồn: Tác giả xây dựng
Cơ sở lý luận Thang đo sơ bộ Phỏng vấn chuyên gia Điều chỉnh thang đo, phỏng vấn mẫu, chạy thử
Phân tích nhân tố khám phá
Thảo luận và kết luận
Hình 2 1: Quy trình nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu
2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
Trong quá trình nghiên cứu, tác giả đã sử dụng hai nguồn dữ liệu: sơ cấp và thứ cấp Trong đó:
+ Phiếu khảo sát nhận đƣợc từ nhân viên đang làm việc tại BIDV
+ Kết quả phỏng vấn, thảo luận với lãnh đạo ngân hàng để nắm rõ hơn về quan điểm, kế hoạch cũng nhƣ đánh giá của họ về vấn đề nghiên cứu
- Dữ liệu thứ cấp: cơ sở lý thuyết và các bài viết đƣợc chọn lọc trên các tạp chí là nguồn thông tin thứ cấp quan trọng phục vụ cho việc nghiên cứu:
+ Các bài luận văn, luận án, bài báo khoa học về sự gắn kết của nhân viên tại các NHTM nói riêng và các tổ chức nói chung
+ Các bài giảng về phương pháp nghiên cứu và phân tích dữ liệu SPSS + Báo cáo hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) chi nhánh Thanh Xuân
Thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại BIDV Thanh Xuân đƣợc kế thừa từ thang đo JDI trong nghiên cứu của Đào Thanh Nhàn và Nguyễn Thị Ngọc Phương (2023) với 27 biến quan sát và thang đo “Sự gắn kết của nhân viên” bởi Silva và Iddagoda (2021) với 3 biến quan sát Để thang đo các yếu tố trong mô hình nghiên cứu đề xuất phù hợp với thực tế tại BIDV Thanh Xuân, tác giả đã tiến hành phỏng vấn sâu với 5 chuyên gia trong lĩnh vực hành vi tổ chức tại một số trường đại học trên địa bàn thành phố Hà Nội và thảo luận tay đôi với 10 cán bộ nhân viên gồm có 01 giám đốc, 02 phó giám đốc và
7 trưởng bộ phận của các phòng ban tại BIDV Thanh Xuân bằng phương pháp chọn mẫu có chủ đích để tìm hiểu sâu sắc hơn nội dung các yếu tố, ghi nhận các ý kiến đóng góp cho mô hình nghiên cứu đề xuất, điều chỉnh các biến quan sát cho phù
41 hợp với chủ đề nghiên cứu, kiểm tra lại mối quan hệ giữa các yếu tố và giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình thảo luận Quá trình phỏng vấn sâu và thảo luận nhóm đƣợc thực hiện trong tháng 01 năm 2023 và đƣợc ghi âm với thời lƣợng 10 phút Tác giả sử dụng phần mềm Nvivo 11 để lưu trữ, mã hóa và phân tích dữ liệu định tính
Kết quả phỏng vấn sâu và thảo luận cho thấy, 100% các đối tƣợng tham gia phỏng vấn sâu và thảo luận nhóm nhất trí với các yếu tố và các mối quan hệ có trong mô hình nghiên cứu đề xuất Trong đó, biến quan sát của các thang đo JDI và sự gắn kết của nhân viên đã nhận đƣợc sự đồng thuận từ các thành viên và đƣợc giữ nguyên trạng với thang đo gốc Cụ thể: Đối với thang đo bản chất công việc có 5 biến quan sát, trong đó biến quan sát “Công việc sử dụng năng lực cá nhân” có nội dung giải thích chƣa rõ nên điều chỉnh lại là “Công việc này cho phép tôi sử dụng tốt năng lực cá nhân” Đối với thang đo thu nhập và phúc lợi có 5 biến quan sát, trong đó biến quan sát “Tôi được tăng lương đều đặn” nên điều chỉnh lại là “Tôi thường xuyên được tăng lương” Đối với thang đo cơ hội đào tạo và thăng tiến có 4 biến quan sát, trong đó biến quan sát “Tôi có nhiều cơ hội phát triển” nên đƣợc điều chỉnh lại là “Cơ quan tạo cho tôi nhiều cơ hội phát triển bản thân” Đối với thang đo môi trường làm việc có 4 biến quan sát, trong đó biến quan sát “Địa điểm làm việc an toàn” nên điều chỉnh lại là “Địa điểm làm việc mang lại cho tôi cảm giác an toàn.” Đối với thang đo đồng nghiệp có 4 biến quan sát, trong đó biến quan sát
“Đồng nghiệp có vẻ thân thiện” nên đƣợc điều chỉnh lại là “Đồng nghiệp luôn vui vẻ, thân thiện” Đối với thang đo lãnh đạo có 5 biến quan sát, trong đó biến quan sát “Tôi có thể đóng góp ý kiến” nên điều chỉnh lại là “Lãnh đạo khuyến khích tôi tham gia vào những quyết định quan trọng”
42 Đối với thang đo sự gắn kết của nhân viên có 3 biến quan sát, trong đó biến quan sát “Tôi làm việc hiệu quả” nên điều chỉnh lại là “Cơ quan truyền cảm hứng cho tôi làm việc hiệu quả”
Ngoài ra, tác giả đã hiệu chỉnh một vài từ ngữ để biến quan sát của các thang đo dễ hiểu hơn, mô tả rõ ràng nội dung muốn truyền đạt và tránh gây ra nhầm lẫn và phù hợp với trình độ của người được khảo sát Như vậy, thông qua kết quả nghiên cứu định tính, thang đo các yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên tại BIDV Thanh Xuân đƣợc xác định nhƣ sau (xem Bảng 2.1):
Luận văn sử dụng đo Likert 5 mức độ Với mức điểm từ 1 đến 5, giá trị khoảng cách = (Giá trị lớn nhất - Giá trị nhỏ nhất) / n = (5-1)/5 = 0,8 nên ý nghĩa các mức điểm trung bình nhƣ sau:
+ Thang điểm: 1 = Rất không tốt; 2 = Không tốt; 3 = Trung bình; 4 = Khá tốt; 5 = Rất tốt
+ Ý nghĩa điểm trung bình: 1,00 – 1,80: Rất kém; 1,81 – 2,60: Kém; 2,61 – 3,40: Trung bình; 3,41 – 4,20: Khá; 4,21 – 5,00: Tốt
Bảng 2 1: Thang đo các yếu tố trong mô hình nghiên cứu
Bản chất công việc (BCCV)
BCCV1 Công việc này cho phép tôi sử dụng tốt năng lực cá nhân Điều chỉnh của tác giả theo Đào Thanh Nhàn và Nguyễn Thị Ngọc Phương (2023)
BCCV2 Công việc của tôi rất thú vị
BCCV3 Công việc của tôi có nhiều thách thức và rủi ro
BCCV4 Công việc của tôi không có áp lực
BCCV5 Công việc này mang lại cho tôi nhiều cơ hội phát triển
Thu nhập và phúc lợi (TNPL)
TNPL1 Tôi được trả lương xứng đáng với kết quả làm việc Điều chỉnh của tác giả theo Đào TNPL2 Thu nhập và phúc lợi là công bằng và hợp lý
TNPL3 Tôi có thể sống tốt hoàn toàn dựa vào tiền lương đƣợc trả
Thanh Nhàn và Nguyễn Thị Ngọc Phương (2023) TNPL4 Tôi thường xuyên được tăng lương
TNPL5 Cơ quan luôn tuân thủ đầy đủ các chính sách về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp cũng nhƣ các chính sách phúc lợi khác
Cơ hội đào tạo và thăng tiến (DTTT)
DTTT1 Cơ quan cho phép tôi đi học nâng cao trình độ Điều chỉnh của tác giả theo Đào Thanh Nhàn và Nguyễn Thị Ngọc Phương (2023)
DTTT2 Cơ quan tạo cho tôi nhiều cơ hội phát triển bản thân
DTTT3 Chính sách thăng tiến của cơ quan công bằng
DTTT4 Luôn có sự cạnh tranh công bằng trong công việc
Môi trường làm việc (MTLV)
MTLV1 Thời gian làm việc của tôi đƣợc cơ quan bố trí hợp lý Điều chỉnh của tác giả theo Đào Thanh Nhàn và Nguyễn Thị Ngọc Phương (2023)
MTLV2 Bầu không khí tại nơi làm việc sạch và tốt
MTLV3 Cơ quan trang bị đầy đủ trang thiết bị, dụng cụ làm việc cho tôi
MTLV4 Địa điểm làm việc mang lại cho tôi cảm giác an toàn Đồng nghiệp (DN)
DN1 Đồng nghiệp luôn vui vẻ, thân thiện Điều chỉnh của tác giả theo Đào Thanh Nhàn và Nguyễn Thị Ngọc Phương (2023)
DN2 Đồng nghiệp sẵn sàng hợp tác, phối hợp làm việc tốt
DN3 Đồng nghiệp sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm, chia sẻ thông tin
DN4 Đồng nghiệp thường quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau
LD1 Tôi đƣợc đối xử công bằng, không phân biệt Điều chỉnh của tác giả theo Đào Thanh Nhàn và Nguyễn Thị Ngọc Phương (2023)
LD2 Lãnh đạo đánh giá cao năng lực của tôi
LD3 Tôi luôn có sự hỗ trợ từ lãnh đạo trực tiếp trong mọi vấn đề
LD4 Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hòa nhã
LD5 Lãnh đạo khuyến khích tôi tham gia vào những quyết định quan trọng
Sự gắn kết của nhân viên (SGK)
SGK1 Cơ quan truyền cảm hứng cho tôi làm việc hiệu quả Điều chỉnh của tác giả theo Silva và Iddagoda
SGK2 Tôi luôn làm tốt hơn mức cần thiết
SGK3 Tôi cố gắng theo kịp sự phát triển trong lĩnh vực của mình
Nguồn: Tác giả xây dựng
2.2.1.3 Quy mô mẫu khảo sát
Cỡ mẫu tối thiểu cho phân tích EFA là 50 và tối ƣu là 100 hoặc nhiều hơn (Hair & cộng sự, 2010) Tỷ lệ quan sát cho 1 biến phân tích là 5:1 hoặc 10:1 sẽ cung cấp tỷ lệ mẫu tối thiểu để bảo đảm độ tin cậy Vì vậy, nghiên cứu này sử dụng tỷ lệ 5:1 Với 30 biến quan sát nên số quy mô mẫu tối thiểu là 150 mẫu
Nhƣ vậy, do số lƣợng nhân viên của BIDV chi nhánh Thanh Xuân khá lớn
(173 cán bộ nhân viên) và để tránh việc xác suất thu hồi phiếu thấp, tác giả sẽ phát ra 165 phiếu điều tra cho các nhân viên với dự trù mất mẫu là 10%
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
Khái quát chung về Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) chi nhánh Thanh Xuân
3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Tên đầy đủ: Ngân hàng Thương mại Cổ phần đầu tư và phát triển Việt Nam chi nhánh Thanh Xuân
Tên quốc tế: Joint Stock Commercial Bank for Investment and Development of Vietnam – Thanh Xuan Branch
Tên viết tắt: BIDV Thanh Xuân Địa chỉ: Tầng 1 – Tòa nhà Golden Place – Số 54 Lê Văn Lương – Phường Nhân Chính – Quận Thanh Xuân – Thành phố Hà Nội Điện thoại: 024 666 43 019
Ngân hàng Thương mại Cổ phần đầu tư và phát triển Việt Nam chi nhánh Thanh Xuân đƣợc thành lập theo Quyết định số 880/QĐ-HĐQT ngày 02/10/2008 của Ngân hàng Thương mại Cổ phần đầu tư và phát triển Việt Nam và chính thức khai trương cũng như hoạt động từ ngày 01/12/2008 BIDV chi nhánh Thanh Xuân đƣợc hình thành trên cơ sở phòng giao dịch địa ốc (chi nhánh Hà Thành), điểm giao dịch số 3 (chi nhánh Hà Nội) và phòng giao dịch số 3 (chi nhánh Đông Đô) và đặt trụ sở ban đầu tại 198 đường Nguyễn Tuân, quận Thanh Xuân, Hà Nội Nhưng đến năm 2012, chi nhánh đã chuyển địa điểm đến tòa nhà HAPULICO COMPLEX – Số
1 – Đường Nguyễn Huy Tưởng – Thanh Xuân – Hà Nội Và từ năm 2020 đến nay, chi nhánh tọa lạc tại Tầng 1 – Tòa nhà Golden Place – Số 54 Lê Văn Lương – Phường Nhân Chính – Thanh Xuân – Hà Nội Để đứng vững, tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường có sự cạnh tranh khốc liệt giữa các ngân hàng, cho đến nay BIDV Thanh Xuân đã mở rộng phát triển bao gồm nhiều phòng tại Hội sở chi nhánh, 04 phòng giao dịch Trong đó, mở thêm
2 phòng giao dịch mới là phòng giao dịch Mỹ Đình và phòng giao dịch số 2 Ngoài ra, BIDV Thanh Xuân đã mở thêm 1 tổ điện toán thuộc phòng kế hoạch tổng hợp, 1 tổ thanh toán quốc tế thuộc phòng dịch vụ khách hàng với tổng số 173 cán bộ nhân
50 viên, trong đó 100% cán bộ nhân viên có trình độ đại học và 101 cán bộ nhân viên có trình độ đại học trở lên
Cơ cấu tổ chức của BIDV Thanh Xuân đƣợc thể hiện trong Sơ đồ 3.1 nhƣ sau:
Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính BIDV Thanh Xuân (2023) Nhiệm vụ và chức năng cụ thể của các bộ phận: a Ban giám đốc: chịu trách nhiệm trước pháp luật và Hội sở chính về toàn bộ hoạt động kinh doanh của chi nhánh và trực tiếp điều hành mọi hoạt động của
Khối quản lý rủi ro
Khối quan hệ khách hàng
Khối quản lý nội bộ
Phòng quản lý rủi ro
Phòng quản trị tín dụng Phòng GD KH
DV kho quỹ Phòng TCKT
Phòng KHTH – Điện toán Phòng TCHC Các phòng GD
Sơ đồ 3 1: Cơ cấu tổ chức của BIDV chi nhánh Thanh Xuân
51 chi nhánh Ban giám đốc gồm có giám đốc chi nhánh, phó giám đốc kinh doanh và phó giám đốc tài chính b Khối tác nghiệp
Khối tác nghiệp có nhiệm vụ triển khai quản lý tín dụng với các nội dung cụ thể: tham mưu cho ban giám đốc về các giải pháp tăng trưởng, chính sách cải thiện chất lƣợng của hoạt động tín dụng; thực hiện phân tích điều hành và kiểm soát hạn mức giới hạn tín dụng sao cho phù hợp với từng đối tƣợng, mỗi lĩnh vực nhằm nhận định đƣợc các rủi ro có khả năng xảy ra đối với danh mục tín dụng, phân loại nợ, xử lý nợ xấu và xếp loại tín dụng c Khối quan hệ khách hàng
+ Nhiệm vụ quan trọng nhất của khối quan hệ khách hàng là hoạt động marketing và tăng cường mở rộng các mối quan hệ với khách hàng bằng cách marketing trực tiếp và bán các dịch vụ của ngân hàng (dịch vụ khách hàng bán buôn, dịch vụ khách hàng bán lẻ…); Chịu trách nhiệm thiết lập, duy trì và phát triển quan hệ hợp tác với khách hàng và bán sản phẩm của ngân hàng
+ Ngoài ra, khối quan hệ khách hàng cũng có nhiệm vụ thực hiện hoạt động tín dụng với công việc cụ thể là trực tiếp đề xuất với ban giám đốc chi nhánh hạn mức và giới hạn của các khoản vay tín dụng, đồng thời giám sát thực tiễn sử dụng tài sản đảm bảo khoản vay, sử dụng các khoản vay của khách hàng và thực tiễn trả gốc và lãi của các khoản vay của khách hàng, đồng thời có trách nhiệm rà soát, phân loại các khoản vay xấu để phát hiện rủi ro nhanh chóng
+ Thực hiện các nhiệm vụ đƣợc phân công khác nhƣ phối hợp hoặc hỗ trợ với các đơn vị có liên quan để mở rộng quan hệ khách hàng, quản lý dữ liệu và thông tin của khách hàng, theo dõi và báo cáo các biến động của thị trường tài chính… d Khối quản lý rủi ro
+ Khối quản lý rủi ro có chức năng quan trọng nhất là quản lý rủi ro tín dụng với các nội dung cụ thể: tham mưu cho ban giám đốc về các giải pháp tăng trưởng, chính sách cải thiện chất lƣợng của hoạt động tín dụng; Theo dõi, giám sát và quản
52 lý, phân tích, đánh giá rủi ro tiềm ẩn đối với danh mục tín dụng của chi nhánh; duy trì áp dụng hệ thống đánh giá, xếp hạng tín dụng vào việc quản lý danh mục; thực hiện theo dõi công tác xác định và phân loại nợ xấu để làm cơ sở trích lập quỹ dự phòng rủi ro cho các khoản vay
+ Công tác quản lý rủi ro tín dụng: Tham mưu, đề xuất xây dựng các qui định, biện pháp quản lý rủi ro tín dụng; Trình lãnh đạo cấp tín dụng bảo lãnh cho khách hàng…
+ Công tác quản lý rủi ro tác nghiệp: Đề xuất, hướng dẫn các chương trình, biện pháp triển khai để phòng ngừa, giảm thiểu rủi ro tác nghiệp; xây dựnh và quản lý dữ liệu thông tin về rủi ro tác nghiệp của chi nhánh
+ Công tác phòng chống rửa tiền: Hướng dẫn, kiểm tra, hỗ trợ Phòng dịch vụ khách hàng và các phòng liên quan thực hiện công tác phòng chống rửa tiền
+ Công tác quản lý hệ thống chất lƣợng ISO: xây dựng và đề xuất với Giám đốc các chương trình cải tiến hệ thống quản lý chất lượng; đo lường mức độ đáp ứng sự hài lòng của khách hàng; tổng hợp kết quả đánh giá hệ thống chất lƣợng của Chi nhánh
+ Công tác kiểm tra nội bộ: Xây dựng kế hoạch tự kiểm tra, kiểm soát nội bộ về việc thực hiện quy định, quy trình nghiệp vụ, quy chế điều hành của Chi nhánh e Khối quản lý nội bộ
- Phòng Kế hoạch tổng hợp – Điện toán :
Kết quả nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên tại BIDV Thanh Xuân
3.2.1 Đặc điểm mẫu nghiên cứu
Sau khi sàng lọc các phiếu khảo sát, thu lại 160 phiếu khảo sát có giá trị với tỷ lệ thu hồi 97,0% Với tổng số 160 nhân viên cung cấp dữ liệu, kết quả phân tích thống kê mô tả đặc điểm mẫu nghiên cứu tại Bảng 3.8 cho thấy:
- Về giới tính: Số lƣợng nhân viên tham gia khảo sát là nữ chiếm 64,5% cao hơn tỷ lệ nhân viên tham gia khảo sát là nam chiếm 35,5%
- Về độ tuổi: Nhóm nhân viên có độ tuổi từ 18-30 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất là 58,2% Tiếp theo là nhóm nhân viên có độ tuổi từ 30-45 chiếm 28,9% Nhóm nhân viên có độ tuổi trên 45 với tỷ lệ thấp nhất chiếm 12,9%
- Về trình độ học vấn: Phần lớn nhân viên tham gia khảo sát có trình độ học vấn tốt nghiệp đại học chiếm 91,3% và 8,7% người có trình độ trên đại học
- Về thâm niên làm việc: có 45 người khảo sát có kinh nghiệm làm việc tại cơ quan từ 1-3 năm chiếm tỷ lệ 28,1%; tiếp theo là 87 người làm việc từ 5-10 năm chiếm 54,4% và còn lại là 28 người có thời gian làm việc trên 10 năm chiếm 17,5%
Nhìn chung, đặc điểm mẫu khảo sát phù hợp với đặc điểm ngành ngân hàng của Việt Nam, nhân viên làm việc tại các NHTM phần lớn là nữ giới có độ tuổi khá trẻ, trình độ học vấn cao và có kinh nghiệm làm việc dưới 10 năm
Bảng 3 8: Đặc điểm mẫu nghiên cứu
Nguồn: Phân tích từ dữ liệu khảo sát (2023) Đặc điểm Tần số Tỷ lệ (%)
Trung cấp, cao đẳng 0 0 Đại học 146 91,3
3.2.2.1 Phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo
Bảng 3 9: Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha của các thang đo
Quy mô trung bình nếu loại biến
Quy mô phương sai nếu loại biến
Hệ số tương quan biến-tổng
Hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến Bản chất công việc (BCCV): Cronbach’s Alpha = 0,887
Thu nhập và Phúc lợi (TNPL): Cronbach’s Alpha = 0,804
Cơ hội đào tạo và thăng tiên (DTTT): Cronbach’s Alpha = 0,893
Môi trường làm việc (MTLV): Cronbach’s Alpha = 0,897
MTLV4 23,46 13,40 0,798 0.784 Đồng nghiệp (DN): Cronbach’s Alpha = 0,817
Quy mô trung bình nếu loại biến
Quy mô phương sai nếu loại biến
Hệ số tương quan biến-tổng
Hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến
Lãnh đạo (LD): Cronbach’s Alpha = 0,801
Sự gắn kết của nhân viên (SGK): Cronbach’s Alpha = 0,835
Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu khảo sát (2023)
Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo của mô hình nghiên cứu cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo thấp nhất là 0,804 và cao nhất là 0,897 Tất cả các biến quan sát đều đạt yêu cầu vì đều vượt ngưỡng 0,6 Các hệ số tương quan biến – tổng đều có kết quả lớn hơn 0,3 Hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến (Cronbach’s Alpha if item Deleted) của tất cả 30 biến quan sát đều nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha tổng nên không có biến nào bị loại Chính vì vậy, giá trị tin cậy và giá trị phân biệt của các thang đo đã đạt đƣợc nên thang đo đƣợc đánh giá là tốt, đủ điều kiện để thực hiện phân tích EFA
3.2.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Kết quả phân tích nhân tố khám phá các biến độc lập cho thấy hệ số KMO đạt 0,673 (0,5 < KMO < 1) và thống kê Chi-square của kiểm định Bartlett Test đạt
65 giá trị 7364,829 với mức ý nghĩa 0,000 (< 0,05) Tại mức giá trị Eigenvalue bằng 1,349 lớn hơn 1, phân tích nhân tố đã trích ra được 6 nhân tố với tổng phương sai trích đạt 80,453% (> 50%) Sáu nhân tố này giải thích đƣợc 80,453% sự biến thiên của dữ liệu Hệ số tải của các biến quan sát đều lớn hơn 0,5 từ đó cho thấy phân tích nhân tố khám phá các biến độc lập là phù hợp
Bảng 3 10: Kết quả phân tích EFA các biến độc lập
Hệ số KMO = 0,673 Kiểm định Bartlett’s Giá trị Chi bình phương xấp xỉ 7364,829
Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu khảo sát (2023)
Kết quả phân tích nhân tố khám phá biến phụ thuộc sự gắn kết của nhân viên có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0,5 Kiểm định KMO cho kết quả là 0,666 (0,5 < KMO
< 1) và thống kê Chi-square của kiểm định Bartlett Test đạt giá trị 356,673 với mức ý nghĩa 0,000 (< 0,05), hệ số Eigenvalue = 2,362 lớn hơn 1, tổng phương sai trích đƣợc 80,352% (> 50%) Nhƣ vậy, kết quả phân tích nhân tố khám phá biến phụ thuộc là phù hợp
Bảng 3 11: Kết quả phân tích EFA biến phụ thuộc
Biến quan sát Nhân tố
Kiểm định Bartlett’s Giá trị Chi bình phương xấp xỉ
Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu khảo sát (2023)
Tóm lại, kết quả phân tích nhân tố cho thấy thang đo JDI trích xuất đƣợc 6 nhân tố gồm bản chất công việc, thu nhập và phúc lợi, cơ hội đào tạo và thăng tiến,
67 môi trường làm việc, đồng nghiệp và lãnh đạo với 27 biến quan sát Đối với thang đo sự gắn kết của nhân viên trích đƣợc 1 nhân tố với 3 biến quan sát ban đầu Do vậy, mô hình nghiên cứu và giả thuyết đã đề xuất phù hợp, nên mô hình nghiên cứu đƣợc giữ nguyên so với ban đầu và không điều chỉnh
3.2.3.3 Phân tích hồi quy đa biến
Trước khi tiến hành phân tích hồi quy đa biến, tác giả tiến hành phân tích tương quan để xem xét mối tương quan giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc và giữa các biến độc lập với nhau trong mô hình nghiên cứu Từ kết quả phân tích hệ số tương quan, các giá trị cho thấy các biến có tương quan với nhau, 6 biến độc lập đều có tương quan với biến phụ thuộc sự gắn kết của nhân viên Trong đó tương quan mạnh nhất là biến DTTT (Cơ hội đào tạo và thăng tiến 0,615) và tương quan yếu nhất với biến BCCV (Bản chất công việc là 0,453) và mối tương quan có ý nghĩa thống kê ở độ tin cậy 99% nên có thể kết luận các biến độc lập này có thể đƣa vào mô hình để giải thích cho biến phụ thuộc là sự gắn kết của nhân viên Nhƣ vậy, kết quả ma trận tương quan cho thấy các biến độc lập có sự tương quan với biến phụ thuộc và giữa các biến độc lập với nhau, do đó đủ điều kiện để thực hiện phân tích hồi quy đa biến
Bảng 3 12: Kết quả ma trận tương quan SGK BCCV TNPL DTTT MTLV DN LD
SGK Hệ số tương quan Pearson
Mức ý nghĩa 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 BCCV Hệ số tương quan Pearson
Mức ý nghĩa 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 TNPL Hệ số tương quan Pearson
Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu khảo sát (2023) Để xác định đo lường ảnh hưởng của các yếu tố đến sự gắn kết của nhân viên tại BIDV Thanh Xuân, tác giả thực hiện phương pháp phân tích hồi quy 6 nhân tố độc lập: (1) Bản chất công việc; (2) Thu nhập và phúc lợi; (3) Cơ hội đào tạo và thăng tiến; (4) Môi trường làm việc; (5) Đồng nghiệp; (6) Lãnh đạo và biến phụ thuộc là sự gắn kết của nhân viên bằng phương pháp Enter Kết quả phân tích hồi quy đa biến đƣợc thể hiện trong Bảng 3.13
Bảng 3 13: Kết quả phân tích mô hình hồi quy
Hệ số hồi quy chƣa chuẩn hóa
Hệ số hồi quy chuẩn hóa Hệ số t
Thống kê đa cộng tuyến
Hệ số B Độ lệch chuẩn
Giá trị phóng đại phương sai (VIF)
DTTT Hệ số tương quan Pearson
Mức ý nghĩa 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 MTLV Hệ số tương quan Pearson
DN Hệ số tương quan Pearson
LD Hệ số tương quan Pearson
** Tương quan có ý nghĩa ở mức 0,01
Hệ số hồi quy chƣa chuẩn hóa
Hệ số hồi quy chuẩn hóa Hệ số t
Thống kê đa cộng tuyến
Hệ số B Độ lệch chuẩn
Giá trị phóng đại phương sai (VIF)
LD 0,278 0,032 0,314 1,327 0,000 0,603 1,829 a Biến phụ thuộc: Sự gắn kết của nhân viên (SGK)
Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu khảo sát (2023)
Kết quả phân tích hồi quy đƣợc thể hiện trên Bảng 3.13 cho thấy, sự giải thích các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên (biến độc lập) trong mô hình hồi quy: bản chất công việc, thu nhập và phúc lợi, cơ hội đào tạo và thăng tiến, môi trường làm việc, đồng nghiệp và lãnh đạo đều có ý nghĩa thống kê với Sig 0,000 (< 0,05) Do đó, phương trình hồi quy đa biến theo hệ số Beta chuẩn hóa như sau:
SGK (Y) = 0,217*BCCV + 0,327*TNPL + 0,508*DTTT + 0,309*MTLV +
Sự gắn kết của nhân viên = 0,217*Bản chất công việc + 0,327*Thu nhập và phúc lợi + 0,508*Cơ hội đào tạo và thăng tiến + 0,309*Môi trường làm việc +
3.2.3.1 Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến
Kết quả phân tích mô hình hồi quy tại Bảng 3.18 cho thấy, giá trị phóng đại phương sai (VIF) nhỏ hơn 2 nên mô hình không bị đa cộng tuyến
Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại BIDV chi nhánh Thanh Xuân
3.3.1 Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Bảng 3 21: Mức độ hài lòng của nhân viên về “Cơ hội đào tạo và thăng tiến”
Mã hóa Nội dung GTNN GTLN GTTB ĐLC
DTTT1 Cơ quan cho phép tôi đi học nâng cao trình độ 2 5 3,33 0,650
DTTT2 Cơ quan tạo cho tôi nhiều cơ hội phát triển bản thân 2 5 3,40 0,644
DTTT3 Chính sách thăng tiến của cơ quan công bằng 1 5 3,09 0,690
DTTT4 Luôn có sự cạnh tranh công bằng trong công việc 2 5 3,17 0,687
Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu khảo sát (2023)
Thời gian qua, BIDV chi nhánh Thanh Xuân đã đầu tƣ xây dựng và tăng cường hệ thống đào tạo trực tuyến, xây dựng các khung năng lực và các chương trình đào tạo theo từng vị trí, phát triển năng lực giảng dạy nội bộ, đổi mới phương pháp đào tạo nhằm tăng cường trải nghiệm cho nhân viên tham gia đào tạo và xây dựng văn hoá học tập chủ động trong toàn Chi nhánh
Trong các năm 2020 và 2021, dù chịu tác động bởi đại dịch COVID-19 nhưng công tác đào tạo tại BIDV chi nhánh Thanh Xuân vẫn được duy trì thường xuyên thông qua các chương trình đào tạo như đào tạo chuyển tiền quốc tế, đào tạo kỹ năng giao tiếp khách hàng, kỹ năng phát triển ngân hàng số, đào tạo khoá lãnh đạo tương lai Thời gian gần đây, để phù hợp với nhu cầu thực tiễn của toàn ngân hàng trong bối cảnh mới, BIDV nói chung và BIDV chi nhánh Thanh Xuân nói riêng đã triển khai chương trình đào tạo core banking phục vụ quá trình chuyển đổi hệ thống của ngân hàng
Kết quả khảo sát tại Bảng 3.21 cho thấy, nhân viên tại BIDV chi nhánh Thanh Xuân có nhiều cơ hội đƣợc phát triển bản thân (ĐTB = 3,40/5) cũng nhƣ đƣợc cơ quan tạo điều kiện để đi học nâng cao trình độ (ĐTB = 3,33/5) Trên thực tế, các cấp quản lý có tổ chức các chương trình đào tạo nội bộ hoặc mời chuyên gia về đào tạo Đồng thời, nhân viên cũng được tạo điều kiện tham gia các chương trình đào tạo chính quy (Thạc sĩ, Tiến sĩ) bằng hình thức hưởng nguyên lương khi đi học đƣợc thể hiện tại Công văn số 206/BIDV TX- TCHC ngày 20/08/2021 về việc hỗ trợ cán bộ nhân viên trong quá trình tham gia chương trình đào tạo Thạc sĩ, Tiến sĩ
Bảng 3 22: Tình hình đào tạo chuyên môn của nhân viên tại BIDV chi nhánh
Thanh Xuân giai đoạn 2019-2022 Năm Đào tạo trong nước Đào tạo nước ngoài Đào tạo nội bộ Tổng
Nguồn: Phòng TCHC BIDV Chi nhánh Thanh Xuân (2022)
Kết quả phân tích tại Bảng 3.22 cho thấy giai đoạn 2019-2022 tình hình nhân viên được đào tạo trong và ngoài nước nhằm mục đích nâng cao kỹ năng, trình độ chuyên môn và nâng cao kiến thức nghề nghiệp có khuynh hướng ổn định trong thời gian qua Số lượng nhân viên được đào tạo ở nước ngoài có khuynh hướng gia tăng, tuy nhiên 2 năm 2020 và 2021, ảnh hưởng của đại dịch COVID-19, các quốc gia đóng cửa nên số lượng nhân viên đào tạo ở nước ngoài bị giảm xuống, thay vào đó BIDV chi nhánh Thanh Xuân đã cho tăng cường số lượng nhân viên tham gia đào tạo nội bộ Nhìn chung, các số liệu trên phản ánh rằng Ban lãnh đạo BIDV chi nhánh Thanh Xuân rất tâm đến công tác đào tạo, bồi dƣỡng chuyên môn cho nhân viên Ngoài ra, đối với các nhân viên đƣợc cử đi học, Chi nhánh sẽ hỗ trợ 100% học phí đối với khoá học ngắn hạn và 50% học phí đối với khoá học dài hạn, trường hợp cá nhân tự đăng ký sẽ đƣợc hỗ trợ 30% học phí đối với khoá học ngắn hạn nhƣng không hỗ trợ đối với khoá học dài hạn
Kết quả khảo sát tại Bảng 3.21 cho thấy nhân viên cảm thấy không hài lòng với chính sách thăng tiến của ngân hàng, có dấu hiệu của sự không công bằng (ĐTB
Hình 3 1: Lộ trình thăng tiến tại BIDV chi nhánh Thanh Xuân
Nguồn: Phòng TCHC BIDV chi nhánh Thanh Xuân (2022)
Nhân viên của BIDV chi nhánh Thanh Xuân có lộ trình thăng tiến nhƣ trên Hình 3.1, tuy nhiên, BIDV đã đƣa ra quy định áp dụng chung cho toàn bộ các chi nhánh, điều kiện tối thiểu để thăng tiến lên một vị trí mới là cán bộ nhân viên phải giữ chức vụ tối thiểu 1 năm tại vị trí cũ và không có trường hợp ngoại lệ Ngoài yếu tố về thời gian thì các nhân viên phải luôn có sự thay đổi về trình độ chuyên môn,
81 các thành tích, sự đánh giá của quản lý, đồng nghiệp Do vậy, tại BIDV chi nhánh Thanh Xuân không phải nhân viên nào cũng có cơ hội thăng tiến
3.3.2 Thu nhập và phúc lợi
Theo số liệu thống kê của Ngân hàng Nhà nước, thu nhập bình quân của nhân viên ngân hàng tại BIDV đƣợc xếp hạng ở vị trí thứ 7 trong nhóm 10 ngân hàng có thu nhập bình quân nhân viên cao nhất năm 2022 của Việt Nam (31,8 triệu đồng/người/tháng)
Nguồn: Tổng hợp của tác giả Đây là mức thu nhập đáng mong đợi của thị trường lao động hiện nay, đặc biệt trong bối cảnh nhiều doanh nghiệp chỉ đáp ứng thu nhập trên mức tối thiểu, không đảm bảo được đời sống của người lao động Tuy nhiên, sự gắn kết của nhân viên tại BIDV chi nhánh Thanh Xuân vẫn bị ảnh hưởng bởi tính cạnh tranh về thu nhập với các ngân hàng nhóm trên nhƣ Techcombank, MB, HDBank, ACB… Cũng có hiện tƣợng nhân viên của BIDV dịch chuyển sang các ngân hàng khác để có thu nhập cao hơn
Biểu đồ 3 1: Biểu đồ thu nhập bình quân của nhân viên ngân hàng năm 2022
Bảng 3 23: Mức độ hài lòng của nhân viên về “Thu nhập và Phúc lợi”
Mã hóa Nội dung GTNN GTLN GTTB ĐLC
TNPL1 Tôi được trả lương xứng đáng với kết quả làm việc 2 5 3,24 0,740
TNPL2 Thu nhập và phúc lợi là công bằng và hợp lý 2 5 3,13 0,745
TNPL3 Tôi có thể sống tốt hoàn toàn dựa vào tiền lương được trả 2 5 3,37 0,652
TNPL4 Tôi thường xuyên được tăng lương 2 5 3,35 0,729
Cơ quan luôn tuân thủ đầy đủ các chính sách về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp cũng nhƣ các chính sách phúc lợi khác
Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu khảo sát (2023)
Kết quả khảo sát tại Bảng 3.23 cho thấy “Tôi được trả lương xứng đáng với kết quả làm việc” có giá trị trung bình là khá thấp (ĐTB = 3,24/5) và nội dung “Thu nhập và phúc lợi là công bằng và hợp lý” có giá trị trung bình thấp nhất (ĐTB 3,13/5), các nhân viên chƣa thực sự đồng thuận với các ý kiến Điều này chứng minh một thực trạng rất đáng quan tâm về mức lương không tương xứng với kết quả làm việc của nhân viên và thiếu sự công bằng giữa các vị trí công việc tại BIDV chi nhánh Thanh Xuân
Bảng 3 24: Bảng mức lương bình quân tại một số vị trí tại BIDV chi nhánh
STT Vị trí Thu nhập (triệu đồng)
3 Cán bộ quản lý/chuyên viên cấp cao 25-30
4 Nhân viên có HĐ lao động từ 1 năm trở lên 20-25
5 Nhân viên có HĐ lao động dưới 1 năm 15-20
Nguồn: Phòng TCKT BIDV chi nhánh Thanh Xuân (2022)
Mặc dù tính bình quân mức thu nhập của nhân viên làm ở hệ thống của BIDV là khá cao (31,8 triệu đồng/người) nhưng số lượng nhân viên đạt được mức thu nhập đó là không nhiều, hơn nữa, do tính bình quân nên là cộng dồn chia đều cho tất cả các vị trí Ngoài ra, đề đạt được mức lương này, nhân viên còn phải đạt về doanh số, xếp loại… từ đó tính ra mức thu nhập không tương xứng với mức độ đóng góp cũng nhƣ kết quả làm việc của họ
Theo kết quả trao đổi nhanh với một số cán bộ nhân viên của BIDV Thanh Xuân, đa số tổng thu nhập bình quân của 80% nhân viên ở mức 25-30 triệu đồng/tháng, mức thu nhập tương đối cao hơn so với các ngân hàng thuộc sở hữu nhà nước Agribank và đa số ngân hàng tư nhân khác như SHB, OCB nhưng vẫn chưa đạt 100% nhân viên nhận được mức lương bình quân của hệ thống là 31,8 triệu đồng/người/tháng Tuy nhiên, mức lương của BIDV chi nhánh Thanh Xuân vẫn đƣợc đánh giá là cao hơn so với các chi nhánh khác của BIDV trên địa bàn thành phố Hà Nội nhƣ Đống Đa, Gia Lâm, Hoài Đức, Hoàng Mai… Điều đó đƣợc lý giải là do BIDV chi nhánh Thanh Xuân là một trong 5 chi nhánh trụ cột của hệ thống ngân hàng BIDV, có lợi nhuận vƣợt mốc 1000 tỷ đồng/năm, đồng thời có sự chú trọng đến các chính sách về tiền lương cho cán bộ nhân viên trong toàn hệ thống Tuy nhiên, BIDV nói chung và BIDV Thanh Xuân nói riêng có một khung lương riêng cho cán bộ nhân viên theo từng vị trí, chức vụ, bộ phận và theo trình độ, bên cạnh đó cũng có những chính sách tăng lương dựa trên thâm niên làm việc, hiệu quả công việc của cán bộ nhân viên thông qua KPI từ đó đảm bảo sự công bằng giữa cán bộ nhân viên
Kết quả phân tích tại Bảng 3.23 cho thấy, các nhân viên của BIDV chi nhánh Thanh Xuân cũng đánh giá các chính sách phúc lợi đƣợc Chi nhánh thực hiện đầy đủ (ĐTB = 3,31) như chế độ thai sản, bảo hiểm metlife (bảo hiểm trọn đời), thưởng và tổ chức các hoạt động kỷ niệm vào những ngày lễ Tết (30/4, 1/5, 2/9, 20/10…), đi du lịch nước ngoài (dịp hè) và trong nước (sinh nhật của chi nhánh) 1 lần mỗi năm, may đo đồng phục 1 năm 2 lần, thanh toán tối đa 3 triệu đồng/năm cho tứ thân phụ mẫu và con…
Bảng 3 25: Các chế độ phúc lợi cán bộ nhân viên được hưởng tại BIDV chi nhánh Thanh Xuân
STT Nội dung Giá trị
1 Tham quan du lịch Tối đa 15.000.000 đồng/người/năm
2 Quà trung thu cho con em cán bộ nhân viên
3 Sinh nhật Tối đa 3.000.000 đồng/người
4 Đám hiếu Tối đa 3.000.000 đồng/người
5 Đám hỷ Tối đa 5.000.000 đồng/người
6 Ốm đau nằm viện trên 15 ngày
7 Ốm đau nằm viện trên 15 ngày
Nguồn: Phòng TCKT BIDV chi nhánh Thanh Xuân (2022)
Ngoài ra, công tác thi đua khen thưởng cũng có nhiều chuyển biến tích cực, đáng kể, việc duy trì và phát triển các phong trào thi đua ngày càng gắn với hoạt động chuyên môn, trở thành động lực thúc đẩy hoạt động kinh doanh của BIDV chi nhánh Thanh Xuân Công tác khen thưởng đảm bảo kịp thời, chính xác đúng người, đúng thời điểm, phát huy tối đa khả năng và sự sáng tạo của cán bộ nhân viên , đóng góp tích cực vào thành công chung của toàn hệ thống BIDV
Thực trạng sự gắn kết của nhân viên tại BIDV chi nhánh Thanh Xuân
Kết quả thống kê mức độ gắn kết của nhân viên tại BIDV chi nhánh Thanh Xuân đƣợc trình bày ở Bảng 3.34 nhƣ sau:
Bảng 3 34: Kết quả đánh giá về “Sự gắn kết của nhân viên” tại BIDV chi nhánh Thanh Xuân
Mã hóa Nội dung GTNN GTLN GTTB ĐLC
SGK1 Cơ quan truyền cảm hứng cho tôi làm việc hiệu quả
SGK2 Tôi luôn làm tốt hơn mức cần thiết 1 5 3,42 0,849 SGK3 Tôi cố gắng theo kịp sự phát triển trong lĩnh vực của mình
Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu khảo sát (2023) Đo lường sự gắn kết của nhân viên tại BIDV chi nhánh Thanh Xuân được thực hiện thông qua 3 biến quan sát, sử dụng thang đo Likert 5 điểm, với mức đánh
94 giá trung bình là 3,46 chỉ lớn hơn mức trung bình của thang đo Likert 5 điểm (Trung bình = 3), chƣa đạt đến mức 4 = Đồng ý Điều này cho thấy, sự gắn kết của nhân viên tại BIDV chi nhánh Thanh Xuân chƣa cao Trong đó, nội dung “Tôi luôn làm tốt hơn mức cần thiết” có điểm trung bình thấp nhất là 3,42/5 và cao nhất là
“Tôi cố gắng theo kịp sự phát triển trong lĩnh vực của mình” với điểm trung bình 3,50/5 Để nhìn rõ hơn tổng quan sự gắn kết của nhân viên tại BIDV chi nhánh Thanh Xuân, tác giả phân tích sự biến động nhân sự của Chi nhánh giai đoạn 2019-
Bảng 3 35: Tình hình biến động nhân sự tại BIDV chi nhánh Thanh Xuân giai đoạn 2019-2022
Số lượng nhân viên đầu năm (người) 217 203 182 178
Số lƣợng nhân viên nghỉ việc, thuyên chuyển (người) 20 21 17 8
Số lượng nhân viên tuyển mới (người) 6 0 13 3
Số lượng nhân viên cuối năm (người) 203 182 178 173
Nguồn: Phòng TCHC BIDV chi nhánh Thanh Xuân (2022)
Bảng 3 36: Thống kê số lƣợng nhân viên nghỉ việc, thuyên chuyển theo các khối nghiệp vụ tại BIDV chi nhánh Thanh Xuân giai đoạn 2019-2022
Khối quan hệ khách hàng 10 7 5 3
Khối quản lý rủi ro 3 5 4 2
Khối quản lý nội bộ 2 2 2 1
Nguồn: Phòng TCHC BIDV chi nhánh Thanh Xuân (2022)
Kết quả phân tích số liệu thống kê tại Bảng 3.35 và Bảng 3.36 cho thấy, số lƣợng nhân viên nghỉ việc tại BIDV chi nhánh Thanh Xuân tập trung chủ yếu ở khối quan hệ khách hàng và khối quản lý rủi ro Điều này cũng dễ hiểu vì đặc thù
95 công việc mang tính chất áp lực cao, thời gian làm việc lớn, phải thường xuyên đi gặp gỡ, quan hệ với khách hàng để lấy đƣợc hợp đồng tín dụng Thời gian làm việc từ 10 – 12 tiếng dẫn tới mất bằng giữa công việc và gia đình, các buổi tiếp khách với bia rượu ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng sức khoẻ làm cho các nhân viên chán nản, dẫn đến tìm một công việc khác Đối với khối quản lý nội bộ và khối tác nghiệp, số lƣợng nhân viên có sự biến động nhƣng không cao, trung bình khoảng 2 nhân viên mỗi năm Ngoài ra, khối trực thuộc có số lƣợng nhân viên nghỉ biến động không ổn định qua các năm Để bù đắp số lƣợng nhân viên nghỉ hoặc thuyên chuyển hẳn lên Hội sở chính (không thuộc biên chế của BIDV chi nhánh Thanh Xuân), Chi nhánh đã phải tuyển dụng và đào tạo lại nhân sự Số lƣợng nhân viên tuyển mới trong giai đoạn 2019-
2022 tăng từ 6 nhân viên vào năm 2019 lên 13 nhân viên vào năm 2021 nhƣng lại giảm xuống 3 nhân viên vào năm 2022 Nhìn chung, việc tuyển dụng nhân viên mới làm cho BIDV chi nhánh Thanh Xuân tốn nhiều thời gian và chi phí cho việc đào tạo nhân sự mới, ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của Chi nhánh Đây cũng chính là một lý do thôi thúc Ban lãnh đạo BIDV chi nhánh Thanh Xuân đƣa ra các chính sách, hàm ý để nâng cao sự gắn kết của nhân viên nhằm giữ chân họ ở lại làm việc lâu dài
Trong Chương này, tác giả đã khái quát hóa lịch sử hình thành và phát triển, cơ cấu tổ chức, kết quả hoạt động kinh doanh cũng nhƣ thực trạng nhân sự tại BIDV chi nhánh Thanh Xuân
Ngoài ra, Chương này cũng trình bày và thảo luận các kết quả phân tích đã thực hiện để giải quyết các mục tiêu nghiên cứu đặt ra trong chương này, các đặc điểm của các biến định danh và định lƣợng đã đƣợc mô tả Tiến hành kiểm định thang đo bao gồm đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng công cụ Cronbach’s Alpha và đánh giá giá trị thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá; kết quả cho thấy 6 nhân tố với 27 biến quan sát, thang đo sự gắn kết của nhân viên gồm có 3 biến quan sát đạt độ tin cậy cao Phân tích tương quan cũng được tiến hành nhằm đảm bảo phù hợp của việc phân tích hồi quy
Việc kiểm định các vi phạm về giả định, phân tích hồi quy đa biến cũng đƣợc nêu rõ trong chương này tất cả các dữ liệu và kết quả các phân tích đều được trích nguyên từ kết quả xử lý dữ liệu của phần mềm SPSS Kết quả phân tích hồi quy đa biến cho thấy tất cả 6 nhân tố thành phần của thang đo JDI đều tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên Bên cạnh đó, tác giả cũng kiểm định sự khác nhau về giá trị trung bình của các nhân tố thành phần của thang đo JDI và sự gắn kết của nhân theo đặc điểm nhân khẩu học của cán bộ nhân viên tại BIDV Thanh Xuân
Ngoài ra, tác giả cũng đã phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại BIDV chi nhánh Thanh Xuân Đồng thời, phân tích thực trạng sự gắn kết của nhân viên tại BIDV chi nhánh Thanh Xuân thời gian qua
HÀM Ý QUẢN TRỊ
Định hướng phát triển kinh doanh của BIDV chi nhánh Thanh Xuân đến năm 2025
Thực hiện theo đúng định hướng của hệ thống BIDV, BIDV Thanh Xuân tiếp tục thực hiện phương châm hành động “Hợp tác đồng hành phát triển”, nỗ lực đẩy mạnh các dịch vụ hoạt động, đặc biệt là công tác khách hàng Dựa trên định hướng chung của Ban lãnh đạo BIDV và căn cứ vào tình hình thực tiễn tại chi nhánh, Ban giám đốc BIDV Thanh Xuân đã xác định chuyển đổi trọng tâm kinh doanh vào phát triển bán lẻ và dịch vụ bên cạnh các sản phẩm truyền thống, vận dụng linh hoạt các định hướng của trung ương vào điều kiện cụ thể trên địa bàn thành phố Hà Nội Theo đó, BIDV Thanh Xuân đã đề ra các nhiệm vụ trọng tâm đến năm 2025 nhƣ sau:
- Hoạt động bán lẻ: phát triển tín dụng đối với các khách hàng bán lẻ, mở rộng hoạt động tín dụng tại các phòng giao dịch và tăng cường hoạt động bán chéo
- Thu dịch vụ: tăng mạnh tỷ trọng thu nhập phi tín dụng, trọng tâm là thu dịch vụ, nâng tỷ trọng thu từ dịch vụ
Từ nay đến năm 2025, chi nhánh tiếp tục thực hiện nguyên tắc “mua buôn – bán lẻ”, chú trọng khai thác nguồn vốn giá rẻ từ tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi ngoại tệ Về tín dụng, tập trung tăng trưởng tín dụng ngay từ đầu năm, tập trung tăng trưởng bán lẻ, tín dụng các phòng giao dịch, định hướng khách hàng có tài chính lành mạnh và khả năng chống đỡ rủi ro cao, khả năng sử dụng tổng thể các sản phẩm dịch vụ của BIDV Thanh Xuân
Với trọng tâm phát triển kinh doanh bán lẻ và tăng thu dịch vụ, BIDV Thanh Xuân coi công tác phát triển khách hàng là nhiệm vụ trọng tâm, yêu cầu các khối, phòng ban trong chi nhánh phải nghiêm túc thực hiện để đảm bảo các chỉ tiêu kinh doanh đƣợc hoàn thành tốt nhất Bởi chỉ có phát triển khách hàng và nâng cao sự hài lòng của họ thì các chỉ tiêu kinh doanh mới có căn cứ để thực hiện Ngoài việc duy trì lƣợng khách hàng truyền thống thì cần tiếp cận mở rộng và phát triển mạnh mẽ khách hàng mục tiêu tiềm năng bằng các cách thức:
+ Tăng cường tiếp cận khách hàng mang lại nhiều lợi ích cho ngân hàng, sử dụng tổng thể các dịch vụ; phát triển khách hàng gắn với gia tăng thị phần của BIDV Thanh Xuân
+ Thúc đẩy phát triển mạnh khách hàng cao cấp là mục tiêu trọng tâm của công tác bán lẻ từ nay đến năm 2025
+ Thường xuyên rà soát, xác định và cập nhật danh sách khách hàng mục tiêu, khách hàng tiềm năng để đƣa ra các giải pháp tiếp cận, thiết lập quan hệ với BIDV Thanh Xuân
Ngoài ra, công tác nguồn nhân lực cũng sẽ đƣợc chú trọng vào việc tuyển dụng đội ngũ nhân viên bán hàng để đẩy mạnh hoạt động bán lẻ Bên cạnh đó, các chương trình đào tạo và tự đào tạo cũng sẽ được triển khai để đội ngũ nhân viên chi nhánh có thể nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, đáp ứng yêu cầu của công việc trong bối cảnh mới, xây dựng đội ngũ nhân viên nhiệt thành, chuyên nghiệp mang lại sự hài lòng cho khách hàng khi đến giao dịch trực tiếp và tuân thủ theo đúng chuẩn mực của BIDV.
Một số hàm ý quản trị nhằm cải thiện sự gắn kết của nhân viên tại BIDV chi nhánh Thanh Xuân đến năm 2025
4.2.1 Hàm ý đề xuất về yếu tố cơ hội đào tạo và thăng tiến
Cơ hội đào tạo và thăng tiến có tác động mạnh nhất đến sự gắn kết của nhân viên tại BIDV chi nhánh Thanh Xuân (β = 0,508) Nhƣ vậy, đây là yếu tố cần đƣợc BIDV chi nhánh Thanh Xuân quan tâm nhất vì nó ảnh hưởng quan trọng nhất đến sự gắn kết của nhân viên tại Chi nhánh nhƣng giá trị trung bình của thang đo này đƣợc nhân viên đánh giá chƣa cao (3,25/5)
Trong các nội dung của thang đo Cơ hội đào tạo và thăng tiến thì nội dung
“chính sách thăng tiến của cơ quan công bằng” đƣợc nhân viên đánh giá đồng ý thấp nhất với giá trị trung bình 3,09 Điều này chứng tỏ đa số nhân viên của BIDV chi nhánh Thanh Xuân cảm thấy không hài lòng với chính sách thăng tiến của ngân hàng, có dấu hiệu của sự không công bằng Chính vì vậy, BIDV chi nhánh Thanh Xuân cần phải chứng minh lộ trình thăng tiến minh bạch cho nhân viên Thực tế, bất
99 kỳ người lao động nào đi làm cũng mong muốn có những bước phát triển trong công việc, có cơ hội để thể hiện năng lực cá nhân Vì vậy, ban lãnh đạo của Chi nhánh nên thiết lập định hướng thăng tiến rõ ràng cho tất cả nhân viên Quan trọng hơn, ban lãnh đạo của chi nhánh cần thể hiện bằng hành động chứng minh cho các nhân viên thấy rằng người có nỗ lực và năng lực trong công việc chắc chắn được ban lãnh đạo tạo điều kiện để thăng tiến Khi có vị trí quản lý trống hoặc vị trí mới trong các phòng ban cần xem xét những nhân viên đã nỗ lực đóng góp cho ngân hàng trước khi quyết định tuyển dụng nhân lực từ nguồn bên ngoài Hành động này cần phải được ban lãnh đạo của ngân hàng thực hiện thường xuyên để nhân viên cảm nhận đƣợc sự quan tâm, sự công nhận của lãnh đạo đối với những đóng góp, nỗ lực trong công việc của họ, qua đó càng thêm gắn kết với ngân hàng
Ngoài ra, ban lãnh đạo BIDV chi nhánh Thanh Xuân cần đẩy mạnh hoàn thiện trung tâm đào tạo của chi nhánh Mở rộng đào tạo hoặc kết hợp với các trường, trung tâm, viện đào tạo có uy tín để đào tạo tập trung đội ngũ nhân viên Định kỳ tổ chức thi nghiệp vụ hằng năm để nhân viên có cơ hội ôn tập lại các kiến thức, chính sách, quy trình, quy định của ngân hàng để phục vụ công việc đƣợc tốt hơn
Bên cạnh đó, có chính sách khuyến khích tự đào tạo trong các đơn vị để giảm gánh nặng về chi phí cho Chi nhánh, đồng thời kích thích sự chủ động trong học tập phát triển bản thân của mỗi nhân viên Ngoài ra, Chi nhánh cần đẩy mạnh hỗ trợ nhân viên có nguyện vọng học lên các chương trình đào tạo cao hơn như thạc sĩ, tiến sĩ, chuyên viên tín dụng cấp cao… Đối với các nhân viên mới, thì BIDV chi nhánh Thanh Xuân cần hướng dẫn công việc cụ thể cho họ Bởi nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn trong những ngày đầu làm việc, chương trình định hướng của ngân hàng sẽ giúp họ nhanh chóng thích nghi với công việc tại chi nhánh
Hơn nữa, nhằm giải quyết tình trạng tập huấn, đào tạo tràn lan không hiệu quả BIDV chi nhánh Thanh Xuân cần tập trung vào đào tạo các nghiệp vụ cần thiết cho từng bộ phận, vị trí công việc cụ thể để tránh trùng lặp khoá học Đồng thời, tập
100 trung tổ chức các lớp đào tạo nghiệp vụ mới, đào tạo chuyên sâu nghiệp vụ, đào tạo thực tế các chi nhánh nước ngoài, đào tạo kỹ năng mềm và đào tạo pháp lý
4.2.2 Hàm ý đề xuất về yếu tố thu nhập và phúc lợi
Sau yếu tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” thì yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” có tác động mạnh thứ hai đến sự gắn kết của nhân viên tại BIDV chi nhánh Thanh Xuân (β = 0,327) Giá trị trung bình của thang đo này cũng đƣợc nhân viên đánh giá chƣa cao (3,28/5) Điều đó chứng tỏ rằng, đa số các nhân viên không đánh giá cao mức thu nhập và phúc lợi mà BIDV chi nhánh Thanh Xuân mang lại cho họ hoặc một số nhân viên nhận thấy thu nhập này chưa tương xứng với công sức làm việc
Do đó, ngân hàng cần nghiêm túc hơn trong việc đề ra các giải pháp nhằm nâng cao cảm nhận của nhân viên về vấn đề này
Thứ nhất, BIDV chi nhánh Thanh Xuân cần xây dựng chính sách tiền lương phù hợp Việc trả lương không tương xứng với những công sức làm việc của nhân viên sẽ làm cho họ không muốn gắn kết với ngân hàng và từ đó làm thôi thúc ý định nghỉ việc của nhân viên Tuy nhiên, việc tăng lương đồng bộ cho toàn thể chi nhánh cũng là một gánh nặng lớn đối với BIDV chi nhánh Thanh Xuân do đó cần phải có những chính sách lương riêng biệt đối với mỗi nhóm nhân viên khác nhau
Nhìn chung, theo thống kê của NHNN Việt Nam thì BIDV luôn có mức lương bình quân nằm trong nhóm cao của hệ thống các NHTM tại Việt Nam Trong đó, tỷ lệ lợi nhuận bình quân trên 1 nhân viên của BIDV chi nhánh Thanh Xuân luôn dẫn đầu hệ thống Điều đó chứng tỏ, nhân viên của BIDV chi nhánh Thanh Xuân luôn làm việc trong áp lực cao và cố gắng hết sức để hoàn thành các mục tiêu đƣợc giao Chính vì vậy, BIDV chi nhánh Thanh Xuân cần phải có các điều chỉnh về tiền lương để nhân viên cảm thấy họ đang nhận được những giá trị tương xứng với đóng góp của họ
Một là, ban lãnh đạo chi nhánh cần phải có sự phân định rõ ràng giữa mức lương của các bộ phận có áp lực công việc cao và có đóng góp quan trọng trong việc đem lại lợi nhuận cho ngân hàng Mặc dù tất cả các chức danh, bộ phận đều cùng chung mục tiêu đóng góp xây dựng phát triển chi nhánh nhƣng vẫn tồn tại sự
101 chênh lệch nhất định giữa các bộ phận, đặc biệt là tăng chênh lệch cho các nhân viên kinh doanh để đảm bảo sự phân phối lương công bằng và hợp lý với những đóng góp công việc
Hai là, mỗi năm ban lãnh đạo BIDV chi nhánh Thanh Xuân cần xem xét tăng lương 2 lần vào các tháng 4 và 10 hằng năm Rút ngắn thời gian đánh giá hàng tháng hoặc hàng Quý để giảm thời gian xét tăng lương đối với đội ngũ nhân viên của chi nhánh Nhƣ vậy, nhân viên mới cảm thấy các nỗ lực, cố gắng của họ trong thời gian qua đƣợc đền bù kịp thời
Ba là, giảm lương thâm niên dành cho các nhân viên có thời gian làm việc trên 10 năm tại chi nhánh Thực tế, hiện có quá nhiều nhân viên giữ các vị trí bình thường làm hiệu với năng suất không cao nhưng lại có mức lương cao thậm chí còn cao hơn cả những nhân viên làm việc lâu năm Điều này gây ra tâm lý không hài lòng giữa các nhân viên trẻ Do đó, chi nhánh cần giảm tỷ lệ lương thâm niên hằng năm thay vào đó là thay bằng các khoản thưởng hoàn thành công việc, từ đó sẽ tạo thêm sự gắn kết của nhân viên
Ngoài ra, công đoàn của BIDV chi nhánh Thanh Xuân cần có các chính sách quan tâm hơn nữa đến đội ngũ nhân viên trong các trường hợp bệnh tật, tai nạn, cưới hỏi, sinh con, gia đình có tang, sinh nhật… để nhân viên cảm nhận được sự quan tâm từ ngân hàng, từ đó sự gắn kết có xu hướng tăng lên Ngoài ra, thực tế có nhiều nhân viên của chi nhánh chƣa nắm rõ hết các chính sách phúc lợi của ngân hàng, chính vì vậy phòng TCHC nên tổ chức các buổi tọa đàm trao đổi về các chính sách của Chi nhánh dành cho nhân viên, đặc biệt là các nhân viên mới để họ hiểu rõ những quyền lợi đƣợc nhận
Một số hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo
4.3.1 Một số hạn chế của nghiên cứu
Mặc dù đã đạt đƣợc mục đích nghiên cứu và những đóng góp nhất định, phần nào giúp cho BIDV chi nhánh Thanh Xuân hiểu rõ các nhân tố ảnh hưởng đến
109 sự gắn kết của nhân viên Tuy nhiên cũng nhƣ các nghiên cứu khác, nghiên cứu này cũng không tránh khỏi một số hạn chế nhất định:
Một là, do sự hạn hẹp về điều kiện nghiên cứu nhƣ thời gian, chi phí… nên nghiên cứu chỉ đƣợc thực hiện tại BIDV chi nhánh Thanh Xuân Vì vậy, việc chỉ thực hiện điều tra tại 1 địa điểm sẽ không đƣợc phản ánh chính xác cho nhân viên trong toàn hệ thống của BIDV
Hai là, hạn chế về phương pháp nghiên cứu do sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện, số lƣợng mẫu nhỏ nên chƣa mang tính khái quát cao
Ba là, nghiên cứu này chỉ tập trung đánh giá 6 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại BIDV chi nhánh Thanh Xuân dựa trên thang đo mô tả công việc (JDI) của Nguyễn Hồng Quân và Nguyễn Thị Anh Thơ (2022) Tuy nhiên, còn có những yếu tố khác ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên chưa được khám phá trong nghiên cứu này nhƣ văn hóa tổ chức, sự ổn định của công việc…
Bốn là, nghiên cứu không thể tránh khỏi hiện tượng có người tham gia khảo sát trả lời không trung thực, không khách quan do họ lo sợ thông tin trả lời bị lộ ra ngoài làm ảnh hưởng đến công việc, sự nghiệp trong tương lai của họ
4.3.2 Hướng nghiên cứu trong tương lai Để khắc phục các hạn chế trên, tác giả đề xuất một số hướng nghiên cứu trong tương lai như sau:
Một là, mở rộng phạm vi nghiên cứu nhƣ hệ thống các chi nhánh BIDV tại thị trường Hà Nội hoặc TP Hồ Chí Minh Hoặc cũng có thể là hệ thống tài chính chứ không đơn thuần là ngân hàng
Hai là, sử dụng phương pháp chọn mẫu xác suất kết hợp với phương pháp lấy mẫu theo tỷ lệ để cho kết quả khảo sát mang tính khái quát và ý nghĩa cao hơn
Ba là, nghiên cứu bổ sung các yếu tố khác cũng có tác động đến sự gắn kết của nhân viên nhƣ tính cách cá nhân, vốn tâm lý, văn hóa doanh nghiệp,…
Chương 4 đã đưa ra một số định hướng phát triển kinh doanh của BIDV chi nhánh Thanh Xuân đến năm 2025 Trên cơ sở phân tích kết quả nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên tại BIDV Thanh Xuân kết hợp với định hướng phát triển kinh doanh của BIDV Thanh Xuân đến năm 2025 là cơ sở để đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm cải thiện sự gắn kết của nhân viên tại BIDV Thanh Xuân gồm: (1) hàm ý về yếu tố cơ hội đào tạo và thăng tiến; (2) hàm ý về yếu tố thu nhập và phúc lợi; (3) hàm ý về yếu tố lãnh đạo; (4) hàm ý về yếu tố môi trường làm việc; (5) hàm ý về yếu tố đồng nghiệp và (6) hàm ý về yếu tố bản chất công việc Bên cạnh đó, một số hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo cũng đã được tác giả đưa ra trong chương này
