quản lý nhân lực tại bệnh viện y học cổ truyền trung ương

Nghiên cứu thực trạng phát triển nguồn nhân lực Bác sĩ tại Bệnh viện Đa khoa Đan Phượng trong thời gian qua như: Phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển là nội dung quan trọng

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được rất nhiều sự quan tâm, giúp đỡ, sự hướng dẫn tận tình của Quý Thầy, Cô, bạn bè, Ban lãnh đạo và toàn thể CB-CC-VC-NLĐ tại Bệnh viện Y học cổ truyền Trung Ương Xin trân trọng cảm ơn PGS.TS Tô Thế Nguyên, giảng viên hướng dẫn khoa học của tôi đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ tôi rất nhiều trong suốt quá trình thực hiện luận văn

Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy, Cô trong Hội đồng chấm luận văn đã

có những góp ý cho những thiếu sót của luận văn này, để tôi được hoàn thiện luận văn

Xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo và toàn thể CB-CC-VC-NLĐ tại Bệnh viện Y học cổ truyền Trung Ương đã hướng dẫn tôi, cung cấp thông tin, tài liệu khoa học và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn tại Bệnh viện

Xin trân trọng cảm ơn Bố, Mẹ, gia đình và bạn bè đã luôn đồng hành, giúp đỡ và hỗ trợ cho tôi trong suốt quá trình học tập tại nhà trường

Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, tôi xin gửi lời cảm

ơn sâu sắc nhất đến Quý Thầy, Cô trong Khoa Kinh tế chính trị, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội trong suốt thời gian qua đã tận tình giảng dạy, giúp đỡ và chỉ dẫn cho tôi trong suốt quá trình học tập tại nhà trường

Mặc dù đã có rất nhiều cố gắng, song luận văn của tôi không thể tránh khỏi được những thiếu sót và những hạn chế Rất mong nhận được sự thông cảm, những ý kiến đóng góp quý báu của Quý Thầy, Cô

Xin trân trọng cảm ơn!

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Minh Tấn

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan kết quả nghiên cứu luận văn này hoàn toàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, chưa được công bố trong bất kỳ một công trình nghiên cứu nào của người khác và dưới

sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS Tô Thế Nguyên Việc sử dụng kết quả, trích dẫn tài liệu của người khác đảm bảo đúng theo các quy định Các nội dung trích dẫn và tham khảo các tài liệu, sách, báo, thông tin được đăng tải trên các tác phẩm, tạp chí và trang web theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn này Các số liệu và kết quả có được trong luận văn này hoàn toàn là trung thực

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Minh Tấn

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ iii

DANH MỤC SƠ ĐỒ iii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN 4

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 4

1.1.1 Các công trình nghiên cứu 4

1.1.2 Khoảng trống cần nghiên cứu 10

1.2 Cơ sở lý luận quản lý nhân lực 11

1.2.1 Khái niệm liên quan đến nhân lực 11

1.2.2 Vai trò nhân lực 13

1.2.3 Đặc điểm nhân lực 14

1.2.4 Nội dung quản lý nhân lực 19

1.2.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực 26

1.2.6 Các tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực 30

1.3 Cơ sở thực tiễn quản lý nhân lực 32

1.3.1 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại Bệnh viện đa khoa Y học cổ truyền Hà Nội 32

1.3.2 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại Bệnh viện đa khoa Đông Hưng 34

1.3.3 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại Bệnh viện đa khoa Thái Thụy 35

1.3.4 Bài học kinh nghiệm rút ra cho công tác quản lý nhân lực tại Bệnh viện Y học cổ truyền Trung Ương 35

CHƯƠNG 2: ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 39

2.1 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 39

2.1.1 Đối tượng: 39

2.1.2 Phạm vi nghiên cứu: 39

2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 39

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp 39

2.2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp 40

2.3 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu 41

3.1 Khái quát về Bệnh viện Y học cổ truyền Trung Ương 44

3.1.1 Quá trình xây dựng và phát triển 44

3.1.2 Chức năng và nhiệm vụ 46

3.1.3 Sơ đồ tổ chức của Bệnh viện 50

3.1.4 Quy mô, cơ cấu nhân lực của Bệnh viện 51

3.1.5 Kết quả hoạt động của Bệnh viện giai đoạn 2020-2022 54

3.2 Phân tích thực trạng quản lý nhân lực tại Bệnh viện 55

3.2.1 Công tác lập kế hoạch nhân lực 55

3.2.2 Thực hiện kế hoạch nhân lực 56

3.2.3 Kiểm tra, giám sát nhân lực 78

3.3 Đánh giá chung về quản lý nhân lực tại Bệnh viện 80

3.3.1 Những kết quả đạt được 80

3.3.2 Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế 85

CHƯƠNG 4: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN Y HỌC CỔ TRUYỀN

4.2.1 Hoàn thiện công tác lập kế hoạch nhân lực 94

4.2.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực 95

4.2.3 Hoàn thiện công tác bố trí, sử dụng nhân lực 98

4.2.4 Hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực 99

4.2.5 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc 102

4.2.6 Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực 104

KẾT LUẬN 107

TÀI LIỆU THAM KHẢO 109 PHỤ LỤC 1

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

STT Ký hiệu Nguyên nghĩa

1 BHTN Bảo hiểm tai nạn

2 BHXH Bảo hiểm xã hội

3 BHYT Bảo hiểm y tế

DANH MỤC BẢNG

Bảng 3.1 Cơ cấu nhân lực của Bệnh viện giai đoạn năm 2020-2022 51

Bảng 3.2 Kết quả hoạt động của Bệnh viện giai đoạn 2020-2022 54

Bảng 3.3 Kết quả tuyển dụng của Bệnh viện giai đoạn 2020-2022 57

Bảng 3.4 Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực giai đoạn năm 2020-2022 59

Bảng 3.5 Đánh giá công tác bố trí, sử dụng nhân lực giai đoạn năm 2020-2022 62Bảng 3.6 Đánh giá công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực giai đoạn năm 2020-2022 65

Bảng 3.7 Đánh giá công tác quy hoạch, bổ nhiệm nhân lực giai đoạn năm 2020-2022 68

Bảng 3.8 Đánh giá quá trình thực hiện công việc giai đoạn năm 2020-2022 71Bảng 3.9 Đánh giá về chế độ, chính sách đãi ngộ đối với CB-CC-VC-NLĐ giai đoạn năm 2020-2022 76

Bảng 3.10 Kết quả kiểm tra, giám sát hoạt động quản lý nhân lực giai đoạn năm 2020-2022 79

Bảng 3.11 Kết quả tuyển dụng của Bệnh viện giai đoạn 2020-2022 81

Bảng 3.12 Kết quả đánh giá CB-CC-VC-NLĐ của Bệnh viện giai đoạn 2022 84

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Thực hiện công tác chăm sóc sức khỏe cho nhân dân thì cần nhiều loại nguồn lực khác nhau nhưng nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất trong các nguồn lực Nguồn nhân lực quyết định toàn bộ số lượng cũng như chất lượng các hoạt động của Bệnh viện và dịch vụ chăm sóc sức khỏe cho nhân dân Các cơ sở y tế, đặc biệt là các nhà quản lý nếu không chú ý đến quản lý và phát triển nhân lực đúng mức sẽ không thể hoàn thành được nhiệm vụ của đơn vị mình, vì thế nhiệm vụ quản lý nhân lực cần được mọi cán bộ, đặc biệt

là các cán bộ quản lý có nhận thức đầy đủ và quan tâm đúng mức đến công tác quản lý nhân lực Quản lý nhân lực chặt chẽ nhằm góp phần thực hiện công tác quy hoạch và phát triển, bồi dưỡng cán bộ ngày càng hợp lý, góp phần đảm bảo số lượng, chất lượng cán bộ, nâng cao chất lượng toàn diện mọi mặt công tác chăm sóc sức khỏe nhân dân Mọi cá nhân, mọi đơn vị đều cần thực hiện quản lý nhân lực trong phạm vi trách nhiệm của đơn vị mình Quản

lý tốt nguồn nhân lực cũng có nghĩa là phải xây dựng kế hoạch phát triển nhân lực hợp lý, xác định các loại hình cán bộ và tổ chức đào tạo, triển khai

và sử dụng đúng số lượng, đúng khả năng và trình độ ngành đào tạo của cán

bộ Rất nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng, gần như trong bất kì hoàn cảnh nào, nhân lực luôn là yếu tố mang tính then chốt ảnh hưởng một cách toàn diện và sâu sắc tới quá trình tồn tại, cũng như phát triển của Bệnh viện

Bệnh viện Y học cổ truyền Trung Ương tiền thân là Viện Nghiên cứu Đông Y trực thuộc Bộ Y tế được chính thức thành lập theo Nghị định số 238/TTg ngày 07 tháng 6 năm 1957 của Thủ tướng Chính phủ, tiếp theo đó

Bộ Y tế có Quyết định số 2213/QĐ-BYT ngày 18 tháng 6 năm 2003 của Bộ trưởng Bộ Y tế về việc đổi tên Viện Nghiên cứu Đông Y thành Bệnh viện Y học cổ truyền Trung ương cho tới ngày nay

Với bề dày truyền thống gần 65 năm xây dựng phát triển, cùng với quy

mô 630 giường bệnh; 34 khoa, phòng, trung tâm; cùng 481 CB-CC-VC-NLĐ, trong đó Phó Giáo sư là 04 người chiếm 0,83%; Tiến sĩ là 12 người chiếm 2,49%; Thạc sĩ là 68 người chiếm 14,14%; Bác sĩ chuyên khoa 2 là 13 người chiếm 2,7%; Bác sĩ chuyên khoa 1 là 13 người chiếm 2,7%; Bác sĩ là 45 người chiếm 9,36%; Điều dưỡng là 151 người chiếm 31,39%; Kỹ thuật y là

31 người chiếm 6,44%; Dược sĩ là 58 người chiếm 12,06% và người lao động tại Bệnh viện là 86 người chiếm 17,88%; Tuy nhiên, vấn đề quản lý nhân lực cũng như chất lượng nhân lực hiện nay của Bệnh viện vẫn còn nhiều bất cập

và thách thức như: Sự cạnh tranh từ các Bệnh viện Y học cổ truyền trong cùng khu vực; Số lượng người bệnh đến khám và điều trị tại Bệnh viện chủ yếu các bệnh mạn tính; Nhân lực chất lượng cao vẫn còn ít; Phòng tổ chức cán bộ chưa quan tâm và đoàn kết các phòng/khoa/trung tâm với nhau; Công tác tạo nguồn thụ động; Công tác tuyển dụng và bố trí nhân lực gặp hạn chế

do chỉ tiêu biên chế được Bộ Y tế phê duyệt còn ít; Hiệu quả công tác đào tạo, bồi dưỡng chưa cao; Công tác kiểm tra, đánh giá còn mang tính hình thức làm hạn chế hiệu quả hoạt động khám chữa bệnh và sản xuất thuốc của Bệnh viện

Đó là một trong những nguyên nhân chính dẫn tới các kết quả khám chữa bệnh và sản xuất thuốc không được như mong đợi Do đó, việc có một nghiên cứu làm cơ sở cho Ban lãnh đạo Bệnh viện có giải pháp quản lý nhân lực, nâng cao năng lực đội ngũ nhân lực của Bệnh viện là rất cần thiết Từ những thực tiễn nêu trên và sau khi đã hoàn thành chương trình đào tạo Thạc sĩ Quản

lý kinh tế tại nhà trường, tác giả chọn đề tài: “Quản lý nhân lực tại Bệnh

viện Y học cổ truyền Trung Ương” làm luận văn tốt nghiệp trình độ Thạc sĩ

chuyên ngành Quản lý kinh tế Hy vọng những kết quả của nghiên cứu về quản lý nhân lực này có thể đóng góp một phần nhỏ trong việc xây dựng kế hoạch nhân lực và phát triển của Bệnh viện trong thời gian tới

2 Câu hỏi nghiên cứu

Ban lãnh đạo Bệnh viện Y học cổ truyền Trung Ương cần có giải pháp gì nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Bệnh viện trong thời gian tới?

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài này là đánh giá thực trạng hoạt động quản

lý nhân lực tại Bệnh viện Y học cổ truyền Trung Ương, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Bệnh viện trước yêu cầu mới hiện nay để phù hợp với yêu cầu phát triển trong giai đoạn tới

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và các vấn đề thực tiễn về quản lý nhân lực tại các cơ sở y tế

- Phân tích và đánh giá thực trạng về quản lý nhân lực tại Bệnh viện Y học cổ truyền Trung Ương; chỉ ra kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản lý nhân lực tại Bệnh viện Y học cổ truyền Trung Ương trong thời gian tới

4 Kết cấu luận văn

Ngoài phần lời cam đoan, lời cảm ơn, phần mục lục, mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn được kết cấu gồm 4 chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về quản lý nhân lực tại Bệnh viện Y học cổ truyền Trung Ương

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng quản lý nhân lực tại Bệnh viện Y học cổ truyền Trung Ương

Chương 4: Phương hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực tại Bệnh viện Y học cổ truyền Trung Ương

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Các công trình nghiên cứu

Trong những năm qua ở Việt Nam đã có rất nhiều nghiên cứu về quản lý nhân lực theo nhiều góc độ khác nhau Đa số các công trình nghiên cứu có hướng tập trung xem xét vấn đề phát triển công tác quản lý nhân lực tầm vĩ

mô hoặc gắn phát triển công tác quản lý nhân lực với chiến lược phát triển chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh của Bệnh viện công, một số đề tài nghiên cứu như:

Nghiên cứu của Tô Ngọc Hưng và Nguyễn Đức Trung (2010) đã đưa ra những vấn đề chung về sự phát triển và quản lý nhân lực từ góc nhìn chiến lược chung cho cả hệ thống Bệnh viện tại Việt Nam Các tác giả đã đưa ra những đánh giá sắc sảo cũng như những phân tích về thực trạng quản lý nhân lực của Bệnh viện hiện nay (Tô Ngọc Hưng và Nguyễn Đức Trung, 2010) Tiếp đó, nghiên cứu của Nguyễn Thị Nhung (2016) đã hệ thống hóa các lý thuyết liên quan đến phát triển nguồn nhân lực Nghiên cứu thực trạng phát triển nguồn nhân lực Bác sĩ tại Bệnh viện Đa khoa Đan Phượng trong thời gian qua như: Phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển là nội dung quan trọng hàng đầu trong quản lý đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại đơn vị, đây là bước đầu tiên trong công tác quản lý vì chỉ khi nhận ra tầm quan trọng của hoạt động này và có phương pháp đánh giá phù hợp thì mới tìm ra được nhu cầu đào tạo và phát triển đúng cho đơn vị, bên cạnh đó việc đánh giá nhu cầu đào tạo ở đơn vị chưa thực hiện phân tích tổ chức trong bệnh viện, việc phân tích công việc chưa chuyên nghiệp, việc xác định nhu cầu đào tạo dựa trên phân tích cá nhân còn chưa thể hiện rõ ràng ở đơn vị;

Hoạt động lập kế hoạch đào tạo và phát triển đã được đơn vị thực hiện, tuy nhiên mới chỉ dừng lại ở một số tiêu chí cơ bản, chưa có kế hoạch thực hiện

cụ thể, việc xây dựng các chính sách về phát triển nguồn nhân lực hay cụ thể

là phát triển nguồn nhân lực Bác sĩ chưa được quan tâm thực hiện thường xuyên tại đơn vị, việc xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực dài hạn và

kế hoạch đào tạo và phát triển hằng năm chưa đáp ứng được yêu cầu; Công tác tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo, phát triển và công tác đánh giá hoạt động phát triển nguồn nhân lực còn nhiều vướng mắc cần được giải quyết Đơn vị đã đề xuất một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực Bác sĩ tại Bệnh viện Đa khoa Đan Phượng trong thời gian tới cụ thể như: Nâng cao nhận thức

về vai trò của ban lãnh đạo trong công tác phát triển nguồn nhân lực Bác sĩ tại đơn vị; Xây dựng chính sách, chiến lược, thực hiện chức năng phát triển nguồn nhân lực Bác sĩ tại đơn vị; Hoàn thiện hoạt động quản lý đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Bác sĩ tại đơn vị; Thực hiện chính sách thu hút và duy trì những Bác sĩ giỏi tại đơn vị; Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc; Xây dựng văn hóa Bệnh viện, khuyến khích học tập nâng cao trình độ và hệ thống thông tin quản lý nguồn nhân lực một cách cụ thể, hiệu quả (Nguyễn Thị Nhung, 2016)

Nghiên cứu của Ngô Anh Nam (2019) đã tổng quan được một số công trình có liên quan đến luận văn, chỉ ra được những nội dung chính và không trùng lặp Phân tích được cơ sở lý luận với những nội dung cơ bản của khung

lý thuyết, như nội dung, tiêu chí đánh giá, yếu tố ảnh hưởng và kinh nghiệm quản lý nhân lực Phân tích được thực trạng quản lý nhân lực tại Trung tâm y

tế huyện Kim Sơn, tỉnh Ninh Bình như: Công tác hoạch định nhân lực, Tuyển dụng và sử dụng nhân lực, Đào tạo và phát triển nhân lực, Chế độ đãi ngộ với người lao động; chỉ ra những kết quả đạt được như đơn vị đã tiến hành xây dựng khung tiêu chuẩn công việc, mô tả, yêu cầu cụ thể cho từng vị trí, từ đó

nang cao hiệu quả làm việc, đồng thời làm cơ sở cho các hoạt động quản lý nhân lực khác đồng thời đơn vị cũng tiến hành đào tạo liên tục cho CB-CC-VC-NLĐ tại cơ sở cũng như cử CB-CC-VC-NLĐ đi học để nâng cao trình

độ, cập nhật các kỹ thuật khoa học, công nghệ nhằm nâng cao năng suất làm việc, bên cạnh Trung tâm cũng đã liên kết với các đơn vị y tế khác để trao đổi, học tập kinh nghiệm trong quản lý nhân lực tại đơn vị; hạn chế đơn vị gặp phải là chưa có chiến lược cụ thể, chưa xuất phát từ vị trí việc làm, cơ cấu ngạch và tiêu chuẩn ngạch để xác định nhu cầu nhân lực, bên cạnh đó công tác xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực còn chưa kịp thời, chậm so với kế

hoạch, số lượng nhân lực tuyển dụng còn thấp hơn so với chi tiêu đã đặt ra, làm ảnh hưởng không nhỏ tới mục tiêu, nhiệm vụ mà đơn vị đã được giao, ngoài ra đơn vị chưa quản lý được thời gian và chất lượng công việc của CB-CC-VC-NLĐ, lãnh đạo đơn vị chưa có những căn cứ, biện pháp phù hợp để phân biệt một cách minh bạch giữa những người làm tích cực, hiệu quả công việc tốt với những người làm việc thiếu tích cực, chểnh mảng, hiệu suất công việc thấp và chính sách đãi ngộ và tạo động lực làm việc cho CB-CC-VC-NLĐ chưa thật sự thu hút; nguyên nhân của những hạn chế đó là do chính sách thu hút nhân lực, đãi ngộ cho các trường hợp sau khi hoàn thành chương trình học trở về đơn vị làm việc chưa thực sự hấp dẫn, việc quy hoạch, bổ nhiệm còn gặp nhiều khó khăn do vướng mắc về cơ chế chính sách, chính sách tiền lương chưa thực sự phân biệt giữa những CB-CC-VC-NLĐ có trình

độ chuyên môn khác nhau (Đại học, Thạc sĩ, …) và công tác đánh giá CC-VC-NLĐ vẫn còn chung chung, nể nang, chưa đánh giá đúng năng lực của CB-CC-VC-NLĐ tại đơn vị Đơn vị đã đề xuất được hệ thống giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực tại Trung tâm y tế huyện Kim Sơn, tỉnh Ninh Bình thời gian tới như: Hoàn thiện quy hoạch nhân lực của đơn vị; Tăng cường đào tạo nâng cao trình độ cho CB-CC-VC-NLĐ; Nâng cao chế độ phúc

CB-lợi, đảm bảo cuộc sống cho CB-CC-VC-NLĐ và Nâng cao điều kiện làm việc cho CB-CC-VC-NLĐ (Ngô Anh Nam, 2019)

Nghiên cứu của Nguyễn Thị Gấm (2019) đã hệ thống hóa một số vấn đề

lý luận về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Mắt Tiền Giang Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Mắt Tiền Giang (Nguyễn Thị Gấm, 2019) Bên cạnh đó, nghiên cứu của Nguyễn Hồng Vân (2019) đã nói lên nguồn nhân lực y tế là yếu tố then chốt, quyết định trong việc nâng cao hơn nữa chất lượng khám chữa bệnh của Bệnh viện Bà Rịa Nghiên cứu này đã trình bày, phân tích những đánh giá về thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện Bà Rịa như: Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2020 cho thấy tỷ lệ lao động nữ chiếm tỷ lệ rất cao với 65,6% trong tổng số lao động tại đơn vị, điều này khiến cho lãnh đạo đơn vị phải có những chính sách quan tâm nhiều hơn đến cán bộ nữ về thời gian làm việc, giờ giấc nghỉ ngơi cũng như chế độ trực cho lao động nữ; Cơ cấu lao động theo độ tuổi cho thấy độ tuổi từ 35-50 tuổi chiếm tỷ lệ 22,1% và đây cũng chính là nguồn nhân lực quan trọng của đơn vị, vì với độ tuổi này thì trình độ tay nghề cũng như chuyên môn nghiệp vụ đã vững vàng và có thể đáp ứng được yêu cầu về chuyên môn nghiệp vụ của đơn vị; Trình độ chuyên môn của đơn vị đảm bảo 100% CB-CC-VC-NLĐ tại đơn vị đều tốt nghiệp phổ thông trình độ 12/12 hay 10/10 theo quy định, bên cạnh đó cán bộ có trình độ trên đại học thấp và luôn dưới mức 5%, số lượng thực tế tăng qua từng năm nhưng

vẫn còn chiếm một tỷ lệ nhỏ trong tổng số CB-CC-VC-NLĐ tại đơn vị, ngoài

ra cán bộ là Bác sĩ và Điều dưỡng có trình độ đại học và cao đẳng chiếm tỷ lệ khác cao từ 36-40% và tăng dần qua các năm, mặt khác đơn vị đang phấn đấu phát triển chuyên khoa, chuyên ngành phải tốt hơn nữa để đáp ứng nhu cầu khám chữa bệnh ngày càng cao của người dân; Công tác thu hút nguồn nhân

lực của đơn vị đôi khi dựa trên cảm tính chứ chưa dựa trên phân tích công việc cụ thể, muốn có nhiều người để giảm bớt việc nên xu hướng là đề xuất càng nhiều càng tốt; Công tác đào tạo và phát triển của đơn vị đã thực hiện công tác đào tạo và phát triển nghề nghiệp theo hướng dẫn quy định tại Thông

tư số 22/2013/TT-BYT chưa thực sự phát sinh từ nhu cầu của đơn vị; Công tác duy trì nguồn nhân lực của đơn vị được thực hiện thông qua chính sách đãi ngộ, trong thời gian qua nhìn chung được CB-CC-VC-NLĐ tại đơn vị đánh giá cao và đạt trên mức trung bình so với mặt bằng chung của các đơn vị khác trên địa bàn tỉnh, điều này giúp cho Bệnh viện duy trì được một nguồn nhân lực ổn định để phục vụ cho mục tiêu phát triển của Bệnh viện Đặc biệt

là công tác thu hút, tuyển dụng, quản lý và sử dụng cán bộ luôn được quan tâm để phân bổ và phát huy tối đa năng lực của từng cán bộ y tế Một số biện pháp khắc phục những tình trạng trên được Bệnh viện sử dụng như: Công tác thu hút nguồn nhân lực được đơn vị xây dựng và duy trì việc cập nhật đối với bảng mô tả công việc cho từng vị trí việc làm, cần quan tâm tới việc xây dựng

kế hoạch nguồn nhân lực ở tầm dài hạn với phương pháp hoạch định nguồn nhân lực khoa học, bám sát vào nội dung, chiến lược, định hướng hoạt động của Bệnh viện, tiến hành kiểm tra, đánh giá công tác hoạch định, kế hoạch hóa nguồn nhân lực thực hiện thường xuyên và nghiêm túc, tiến hành xây dựng quy trình, tiêu chuẩn tuyển dụng trong chiến lược lâu dài một cách cụ thể; Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được đơn vị xây dựng kế hoạch ở tầm dài hạn theo chiến lược của Bệnh viện, hoạt động đào tạo dựa trên nhu cầu hiện tại của Bệnh viện đang cần và có những hoạt động, chương trình đào tạo phong phú đa dạng và có kế hoạch khung chương trình tổng thể cho việc đào tạo dài hạn, tiến hành xây dựng các tiêu chuẩn cụ thể để cử CB-CC-VC-NLĐ đi đào tạo tại các đơn vị đào tạo uy tín trong và ngoài nước và tiến hành xây dựng kế hoạch liên kết với các đơn vị đào tạo để thực hiện đào

tạo tại cơ sở để nâng cao trình độ cho CB-CC-VC-NLĐ tại đơn vị mà vẫn đảm bảo hiệu quả thực hiện công việc mà Bệnh viện hướng tới; Công tác duy trì nguồn nhân lực được Bệnh viện xây dựng các chính sách đặc thù cho CB-CC-VC-NLĐ có trình độ cao (sau đại học), thành lập Ban chấp hành Công đoàn của Bệnh viện làm việc theo chế độ chuyên trách để quan tâm và bảo vệ quyền lợi chính đáng của công đoàn viên tại Bệnh viện một cách hiệu quả (Nguyễn Hồng Vân, 2019)

Nghiên cứu của Đinh Thị Lan Hương (2020) đã tổng hợp và nghiên cứu

về nguồn nhân lực, các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực đã nêu lên thực trạng nguồn nhân lực tại Bệnh viện Mắt, tỉnh Ninh Bình như: Công tác quy hoạch nguồn nhân lực được thực hiện theo đúng Hướng dẫn số 05-HD/BTCTU ngày 27/11/2012 của Ban Tổ chức Tỉnh ủy; Công tác đào tạo phần lớn được CB-CC-VC-NLĐ tại Bệnh viện đánh giá là cảm thấy hài lòng với hoạt động đào tạo của Bệnh viện, song bên cạnh đó vẫn còn một số ý kiến cho rằng thời gian đào tạo chưa hợp lý và tổng thể về hoạt động chung về đào tạo còn ở mức ít hài lòng; Hoạt động sắp xếp, bố trí lao động được Bệnh viện thực hiện tốt công tác sử dụng CB-CC-VC-NLĐ cụ thể: Tiến hành tiếp nhận CB-CC-VC-NLĐ từ nơi khác chuyển về theo đúng quy định, trình tự, thủ tục, phân công, điều động CB-CC-VC-NLĐ trong Bệnh viện để đảm bảo cho công tác khám chữa bệnh diễn ra thuận lợi, tiến hành bổ nhiệm, bổ nhiệm lại các chức danh Phó Giám đốc, Trưởng/Phó khoa phòng, Điều dưỡng theo đúng tiêu chuẩn, điều kiện, quy trình bổ nhiệm, bổ nhiệm lại và thời gian bổ

nhiệm, bên cạnh đó sắp xếp, bố trí và sử dụng nhân lực theo nguyên tắc đúng người, đúng việc, đúng các vị trí, chức danh công tác phù hợp với trình độ chuyên môn, khả năng của từng CB-CC-VC-NLĐ; Công tác tuyển dụng thực hiện đúng theo sự hướng dẫn và chỉ đạo trực tiếp từ Sở Y tế, thông tin tuyển dụng được công khai, minh bạch trên các phương tiện thông tin đại chúng;

Chế độ đãi ngộ và thu hút nhân tài thực hiện theo Quyết định số TTG của Thủ tướng Chính phủ với hướng dẫn chi tiết thông qua Thông tư liên tịch số 10/2014/TTLT-BYT-BNV-BTC-BLĐTBXH ngày 26/02/2014, ngoài ra Bệnh viện thực hiện các chế độ phúc lợi cho CB-CC-VC-NLĐ như chi trả các khoản trợ cấp ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, … kịp thời, bênh cạnh đó Công đoàn cũng có quỹ riêng cho các việc hiếu – hỷ, ốm đau, thai sản, khen thưởng, … nhằm động viên kích lệ tinh thần cho CB-CC-VC-NLĐ

73/2011/QĐ-Từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại đây như: Trau dồi kiến thức cho CB-CC-VC-NLĐ tại Bệnh viện; Trau dồi phẩm

chất và thái độ cho CB-CC-VC-NLĐ tại Bệnh viện; Trau dồi thêm các kỹ năng cho CB-CC-VC-NLĐ; Nâng cao chất lượng thể lực cho CB-CC-VC-NLĐ và các giải pháp khác (Hoàn thiện công tác tuyển dụng; Hoàn thiện chế

độ đãi ngộ, phúc lợi cho CB-CC-VC-NLĐ) Nhiệm vụ nghiên cứu: Hệ thống hóa các lý luận về chất lượng nhân lực và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Nghiên cứu thực trạng nguồn nhân lực tại Bệnh viện Mắt, tỉnh Ninh Bình Đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Bệnh viện Mắt, tỉnh Ninh Bình (Đinh Thị Lan Hương, 2020)

Các công trình nghiên cứu đã có những đóng góp nhất định trong việc khái quát cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trên mọi lĩnh vực nói chung và trong lĩnh vực Bệnh viện thương mại nói riêng

1.1.2 Khoảng trống cần nghiên cứu

Nhân lực là một yếu tố quan trọng trong việc quyết định sự tồn tại và phát triển của một tổ chức Hiện nay, quản lý nhân lực là một đề tài được rất nhiều tác giả quan tâm và khai thác nghiên cứu làm rõ, điều đó được thể hiện thông qua số lượng các nghiên cứu về quản lý nhân lực là rất lớn, đa dạng trong nhiều ngành nghề, lĩnh vực khác nhau Y tế là một ngành đặc thù có ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển của một đất nước nói chung và một tổ chức

nói riêng, cho nên nghiên cứu về quản lý nhân lực trong lĩnh vực y tế dược rất nhiều người quan tâm và nghiên cứu Tuy nhiên, các nghiên cứu tác giả tham khảo chủ yếu khai thác đi sâu vào công tác lập kế hoạch nhân lực, tuyển dụng nhân lực, bố trí nhân lực, đào tạo nhân lực, phát triển nhân lực và nâng cao chất lượng nhân lực Bằng những bài học kinh nghiệm được rút ra từ những công trình nghiên cứu trước đó, tác giả mong muốn nghiên cứu sâu hơn về thực trạng công tác quản lý nhân lực, đặc biệt là thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Bệnh viện Y học cổ truyền Trung Ương, là Bệnh viện có số lượng nhân lực đông đảo nhất trong hệ thống Bệnh viện Y học cổ truyền tại Việt Nam Vì vậy, luận văn sẽ bổ sung khoảng trống nghiên cứu nói trên, phân tích những ưu điểm, hạn chế và tìm ra những nguyên nhân của hạn chế

để đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Bệnh viện Y học cổ truyền Trung Ương trong thời gian tới

1.2 Cơ sở lý luận quản lý nhân lực

1.2.1 Khái niệm liên quan đến nhân lực

1.2.1.1 Khái niệm về nhân lực

Theo liên hợp quốc: “Nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống và con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng

để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng” (Oxford, 2000)

Theo “Từ điển Tiếng việt” định nghĩa: “Nhân lực là sức người dùng trong lao động sản xuất” hay “Sức lao động là toàn bộ thể lực và trí lực trong mỗi con người, trong nhân cách sinh động của một con người thể lực và trí lực làm cho con người phải hoạt động để sản xuất ra những vật có ích” (Viện Ngôn ngữ học - Viện Hàn lâm Khoa học xã hội Việt Nam, 2010)

Trong cuốn “Một số thuật ngữ hành chính” các tác giả đã phân biệt nghĩa rộng và nghĩa hẹp của “Nhân lực” Theo các tác giả của cuốn sách này

thì: “Nhân lực theo nghĩa rộng được hiểu như nguồn lực của con người”

“Nhân lực” theo nghĩa hẹp được hiểu như sau: “Nhân lực Bệnh viện là lực lượng lao động của từng Bệnh viện, là số người có trong danh sách của Bệnh viện” (Viện nghiên cứu hành chính - Học viện hành chính quốc gia, 2000) Theo Đỗ Minh Cương & Nguyễn Thị Doan (2008) thì: “Nhân lực là những cá nhân có nhân cách, có khả năng lao động sản xuất” (Đỗ Minh Cương và Nguyễn Thị Doan, 2008)

Từ các khái niệm về “Nhân lực”, có thể hiểu nhân lực tại Bệnh viện Y học cổ truyền Trung Ương là toàn thể CB-CC-VC-NLĐ làm việc tại Bệnh viện đó theo cơ cấu được xác định của Bệnh viện, được Bệnh viện quản lý và phát triển nhằm đạt được mục tiêu mà Bệnh viện đã đề ra Tuy nhiên, Bệnh viện Y học cổ truyền Trung Ương có những yếu tố đặc thù riêng, không giống như các Bệnh viện Y học hiện đại khác Đó là sự cạnh tranh và thu hút người bệnh giữa các Bệnh viện, đặc biệt giữa Bệnh viện Y học cổ truyền và Bệnh viện Y học hiện đại Chính vì thế khái niệm “Nhân lực” của Bệnh viện Y học

cổ truyền Trung Ương cần được hiểu một cách rộng hơn đó là lực lượng đang làm việc, sẽ làm việc tại Bệnh viện Y học cổ truyền Trung Ương đáp ứng với mục tiêu đã đặt ra của Bệnh viện về trình độ (Kiến thức - kỹ năng)/vị trí/lĩnh vực/kinh nghiệm công tác ở mức độ cao - phức tạp, phù hợp với yêu cầu phát triển của Bệnh viện, của xã hội và của nền kinh tế trong từng giai đoạn

1.2.1.2 Khái niệm về quản lý nhân lực

Theo giáo sư Felix Migro “Quản lý nhân lực là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể” (Felix Migro, 2006) Từ

đó cho thấy quản lý nhân lực có hàm nghĩa rất rộng Quản lý nhân lực được thể hiện qua các chỉ tiêu về tình trạng phát triển thể lực, kiến thức chuyên môn, trình độ học vấn, trình độ quản lý, cơ cấu về giới tính, độ tuổi, trong

một Bệnh viện Xét theo nghĩa hẹp: Quản lý nhân lực là quá trình Bệnh viện thực hiện những hoạt động như: Tuyển dụng, luân chuyển, điều động, giao nhiệm vụ, đào tạo, đánh giá chất lượng nhân lực, chế độ lương thưởng, đã ngộ cho CB-CC-VC-NLĐ, nhằm đạt được những mục tiêu mà Bệnh viện đã đề ra Như vậy quản lý nhân lực gắn liền với mọi Bệnh viện: “Quản lý nhân lực là quá trình tuyển dụng, bố trí sử dụng nhân lực, phát triển và tạo điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong Bệnh viện nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của Bệnh viện đó”

Từ những khái niệm về “Nhân lực” tại Bệnh viện và quản lý nhân lực nêu trên, có thể hiểu rằng quản lý nhân lực tại Bệnh viện là hệ thống các chính sách quản lý để hoạch định, thu hút, đào tạo phát triển và nâng cao chất lượng nhân lực trong Bệnh viện giúp nâng cao năng lực làm việc, kỹ năng xử lý công việc và thái độ trong công việc của các nhân lực tại Bệnh viện Đây là các hoạt động nhằm nâng cao mức độ đáp ứng về khả năng làm việc của CB-CC-VC-NLĐ trên các phương diện như: Trí lực, thể lực, năng lực đáp ứng yêu cầu của công việc Nhằm đạt được mục tiêu chung mà Bệnh viện đã đề ra

1.2.2 Vai trò nhân lực

Nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại

và phát triển của Bệnh viện, cụ thể:

Một là, do sự cạnh tranh giữa các Bệnh viện với nhau nên các Bệnh viện muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến Bệnh viện của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính

chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu

Ba là, quản lý nhân lực giúp cho nhà quản lý đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một nhà quản lý có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ Bệnh viện rõ ràng, có hệ thống kiểm tra chính xác, … nhưng nhà quản lý đó vẫn có thể thất bại nếu không tuyển đúng người cho từng vị trí việc làm hoặc không biết cách khuyến khích CB-CC-VC-NLĐ làm việc Để quản lý có hiệu quả, nhà quản lý cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình

Nhờ vậy, quản lý nhân lực đóng vai trò trọng tâm trong quá trình điều hành hoạt động khám chữa bệnh của Bệnh viện, giúp Bệnh viện có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: Con người là yếu tố cấu thành nên Bệnh viện; Bản thân con người vận hành Bệnh viện và con người quyết định sự thắng bại của Bệnh

viện Chính vì vai trò quan trọng của nhân lực nên quản lý nhân lực là một lĩnh vực hết sức quan trọng trong Bệnh viện

1.2.3 Đặc điểm nhân lực

- Có tính đa dạng và phong phú trong ngành y tế:

Nhân lực ngành y tế có tính khoa học đa dạng, phong phú, đòi hỏi sự phát triển cao về kỹ thuật, công nghệ trong lĩnh vực y tế Yếu tố công nghệ đóng góp khá quan trọng, nó giúp tăng hiệu quả, rút ngắn thời gian khám chữa bệnh Bên cạnh đó, cần kết hợp hài hòa giữa công nghệ cao và con người để phát huy cao nhất sức mạnh của y tế, khám chữa bệnh cho người bệnh bằng phương pháp y học cổ truyền, kết hợp giữa y học cổ truyền với y học hiện đại Bởi vậy, ngành y tế đòi hỏi nhân lực ngành y tế là những người không chỉ có trí tuệ cao mà phải có đạo đức tốt “Lương y như từ mẫu” và

“Lấy người bệnh làm trung tâm” để phấn đấu, xây dựng, phát triển để nâng cao chất lượng khám chữa bệnh cho người dân Nghề y là nghề liên quan

không chỉ đến sức khỏe, mà còn đến tính mạng của con người nên người hành nghề y phải là thầy thuốc có chuyên môn giỏi đồng thời phải có tấm lòng thương yêu, tận tụy phục vụ người bệnh

Trong Nghị quyết số 46/NQ-TW của Bộ Chính trị về “công tác bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khỏe nhân dân trong thời kỳ đổi mới” với quan điểm “ Nghề y là một nghề đặc biệt, cần được tuyển chọn, đào tạo, sử dụng và đãi ngộ đặc biệt” (Nông Đức Mạnh (Bộ Chính trị), 2005) Điều này cho thấy, Đảng, Nhà nước luôn quan tâm đến chất lượng nhân lực y tế, chất lượng công tác khám chữa bệnh tại các cơ sở y tế đặc biệt là y tế tuyến cơ sở

Ngành y tế có rất nhiều chuyên ngành, mỗi chuyên ngành vừa có tính độc lập vừa có tính gắn kết với các chuyên ngành khác Số lượng chuyên ngành lớn nên ngành y tế đòi hỏi một lượng lớn nhân viên để phục vụ các chuyên ngành khác nhau Bên cạnh đó các chuyên ngành có tính gắn kết nên các nhân viên cần có khối kiến thức nền tảng trước, và sau đó chuyên sâu từng chuyên ngành để xử lý công việc hiệu quả nhất Vì vậy, nâng cao chất lượng cho nhân lực y tế cần có sự đầu tư về kinh phí và có lộ trình cụ thể để vừa đảm bảo công tác chuyên môn, vừa nâng cao chất lượng nhân lực y tế Ngành y tế là ngành cung ứng dịch vụ và thuộc hệ thống chính sách an sinh xã hội, luôn nhận được sự quan tâm của mọi tầng lớp nhân dân, chịu sự phán xét cao của dư luận xã hội khi xảy ra những sai sót trong chuyên môn và đạo đức nghề nghiệp của nhân viên y tế Vì thế, nhân viên y tế phải tập trung cao độ, gắn trách nhiệm với tính mạng của người bệnh Cùng với đó, công việc luôn khẩn trương giành giật từng giây, từng phút trước tử thần để cứu tính mạng người bệnh Nhân viên y tế phải lao động liên tục cả ngày đêm, diễn ra trong điều kiện không phù hợp của quy luật sinh lý con người làm ảnh hưởng rất nhiều đến sức khỏe nhân viên y tế, trực đêm, ngủ ngày và ngược lại Lao động trong môi trường không thuận lợi, không phù hợp với tâm lý

con người luôn phải tiếp xúc với người bệnh đau đớn, bệnh tật, độc hại, lây nhiễm, hoá chất, chất thải và môi trường Bệnh viện Bên cạnh đó, nhân viên y

tế chịu sức ép nặng nề của dư luận xã hội, thái độ hành vi không đúng của người bệnh và người nhà người bệnh Đây là lý do ảnh hưởng đến chất lượng nhân lực y tế hiện nay

- Thực hiện nhiệm vụ thường quy Cấp cứu – khám bệnh – chữa bệnh: Tiếp nhận tất cả các trường hợp người bệnh từ ngoài vào hoặc từ các cơ

sở y tế chuyển đến để cấp cứu, khám bệnh chữa bệnh nội trú hoặc ngoại trú

Tổ chức khám sức khỏe và chứng nhận sức khỏe theo quy định của Nhà nước

Có trách nhiệm giải quyết toàn bộ bệnh thông thường về nội khoa và các trường hợp cấp cứu về ngoại khoa Tổ chức chuyển người bệnh qua tuyến chuyên môn cao khi vượt quá khả năng của Bệnh viện

- Đào tạo cán bộ y tế:

Bệnh viện là cơ sở thực hành cho các trường lớp y, dược nói chung và y, dược cổ truyền nói riêng Tổ chức đào tạo liên tục cho các thành viên trong Bệnh viện và cơ sở y tế tuyến dưới để nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng quản lý chăm sóc sức khỏe ban đầu

- Nghiên cứu khoa học về y học:

Tổ chức tổng kết, đánh giá các đề tài và chương trình về chăm sóc sức khỏe ban đầu Tham gia các công trình nghiên cứu về đông y, y tế cộng đồng và dịch

tễ học trong công tác chăm sóc sức khỏe ban đầu cấp Bộ và cấp Cơ sở Nghiên cứu áp dụng y học cổ truyền, kết hợp y học cổ truyền với y học hiện đại và các phương pháp chữa bệnh không dùng thuốc, phục hồi chức năng

- Chỉ đạo tuyến dưới về chuyên môn kỹ thuật:

Lập kế hoạch và chỉ đạo tuyến dưới (Bệnh viện đa khoa, y tế cơ sở thuộc lĩnh vực y học cổ truyền) thực hiện các phác đồ chẩn đoán và điều trị Tổ chức chỉ đạo các cơ sở y tế có nhu cầu thực hiện công tác chăm sóc sức khỏe ban đầu và thực hiện các chương trình y tế ở tuyến cơ sở

- Có trình độ chuyên môn sâu trong lĩnh vực khám chữa bệnh:

Tại Bệnh viện có rất nhiều nghiệp vụ chuyên môn như: Khám bệnh, chuẩn đoán hình ảnh, xét nghiệm, siêu âm, nội soi, phẫu thuật, và các hoạt động khác có liên quan đến các tác nghiệp tại Bệnh viện Chính vì vậy, các nhân lực tại Bệnh viện cần có trình độ chuyên môn về Y học nói chung và Y học cổ truyền nói riêng để có thể phân tích, đánh giá tình hình khám chữa bệnh, vận dụng những kiến thức chuyên môn để áp dụng vào quá trình khám chữa bệnh cho người bệnh

- Có khả năng xử lý tình huống và thích ứng cao trong công việc:

Trong môi trường khám chữa bệnh cho người bệnh ngày càng đa dạng

và phong phú, đặc biệt là trong thời kỳ dịch Covid-19 bùng phát mạnh mẽ trên cả nước đòi hỏi mỗi CB-CC-VC-NLĐ phải có khả năng xử lý tốt các tình huống xảy ra trong quá trình làm việc, điều đó ảnh hưởng trực tiếp đến khả

năng tồn tại và phát triển của Bệnh viện trong mỗi cá nhân Bên cạnh đó là sự phát triển không ngừng của khoa học công nghệ, đổi mới sáng tạo đòi hỏi mỗi CB-CC-VC-NLĐ phải luôn luôn tự nâng cao trình độ chuyên môn của mình,

để thích ứng với công việc và sự thay đổi trong thời đại hiện nay

- Kỹ năng tác nghiệp và sử dụng công nghệ hiện đại:

Hiện nay, trong các Bệnh viện công lập và Bệnh viện tư nhân (Bệnh viện theo Y học hiện đại và Bệnh viện Y học cổ truyền) đã và đang áp dụng những công nghệ hiện đại, tiên tiến nhất trong quá trình khám chữa bệnh cho người bệnh của Bệnh viện, chính sự hỗ trợ của khoa học công nghệ nên công tác khám chữa bệnh ngày càng nhanh chóng, đơn giản và có độ chính xác cao hơn, giúp các bác sĩ đỡ mất nhiều thời gian thăm khám, giúp người bệnh biết chính xác được tình trạng bệnh của mình, điều đó giúp quá trình điều trị bệnh cho người bệnh càng trở nên đơn giản và hiệu quả hơn Chính vì thế đòi hỏi mỗi CB-CC-VC-NLĐ phải thành thạo các quy trình nghiệp vụ, có khả năng làm việc độc lập và chịu được những áp lực cao, trau dồi cho mình những kỹ năng về nghiệp vụ, ngoại ngữ, công nghệ tiên tiến để chủ động làm chủ được công nghệ hiện đại trong công việc và hoàn thành tốt nhiệm vụ chuyên môn của mình

- Có khả năng nghiên cứu và sáng tạo trong công việc:

Để bắt kịp với trình độ khoa học hiện đại như ngày nay thì các bác sĩ phải thường xuyên trau dồi kinh nghiệm từ các bác sĩ khác trong và ngoài nước để nâng cao trình độ khám chữa bệnh của mình, giúp ích cho người bệnh Bên cạch đó, mỗi CB-CC-VC-NLĐ cần tự nghiên cứu những tài liệu khoa học để có thêm những kiến thức quý báo về lĩnh vực chuyên môn mà mình đang phụ trách Khả năng sáng tạo là yêu cầu cao nhất đối với mỗi CB-CC-VC-NLĐ trong lĩnh vực y tế, để có thể phát huy hết năng lực của mỗi người Điều này đòi hỏi khả năng sáng tạo, chủ động của mỗi CB-CC-VC-NLĐ để giải quyết thật nhanh công việc của mình một cách chính xác, hiệu quả

1.2.4 Nội dung quản lý nhân lực

1.2.4.1 Lập kế hoạch nhân lực

Lập kế hoạch nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nhân lực để thực hiện mục tiêu và xây dựng kế hoạch lao động nhằm đáp ứng các nhu cầu của Bệnh viện Đây là việc xây dựng một bản kế hoạch về nhân lực trong tương lai và các biện pháp để thực hiện mục tiêu Trong Bệnh viện, lập

kế hoạch quản lý nhân lực chính là quá trình lập chiến lược về nhân lực và có vai trò trọng yếu trong hoạt động quản lý nhân lực của Bệnh viện

Vai trò của công tác lập kế hoạch quản lý nhân lực:

+ Lập kế hoạch quản lý nhân lực giúp cho Bệnh viện chủ động thấy được những khó khăn, thách thức về nhân lực để tìm ra những biện pháp khắc phục, nhìn nhận được những hạn chế về nhân lực hiện có, xác định khoảng cách tình hình nhân lực hiện tại và nhân lực trong tương lai, tăng cường sự tham gia của người quản lý vào quá trình kế hoạch hóa nhân lực

+ Lập kế hoạch quản lý nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế, đào tạo, phát triển nhân lực Các Bệnh viện sẽ căn cứ vào kế hoạch quản lý nhân lực để xác định nhu cầu tuyển dụng, nhu cầu đào tạo và thời gian thực hiện cụ thể cho từng việc

1.2.4.2 Bệnh viện thực hiện kế hoạch nhân lực

a Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn và sử dụng CB-CC-VC-NLĐ Đây là khâu quan trọng nhất để tìm kiếm được người tài, nhân lực chất lượng phù hợp với công việc Quá trình này phải được chuẩn bị

kỹ lưỡng, phải được xuất phát từ mục tiêu kế hoạch của Phòng Tổ chức cán

bộ, kế hoạch nhân lực cụ thể của Bệnh viện

Tuyển dụng nhân lực phải tính đến cả nguồn lực bên trong và bên ngoài của Bệnh viện, phải đảm bảo tính công khai, khách quan và gia tăng cơ hội

lựa chọn Chế độ thi tuyển là phương pháp khoa học để Bệnh viện lựa chọn được số lượng và chất lượng CB-CC-VC-NLĐ

Nhằm đạt được mục đích tuyển dụng khách quan và có chất lượng, các nhà quản lý tiến hành thực hiện chuyên môn hóa tuyển dụng với việc lập ra

bộ phận chuyên trách tuyển dụng thuộc Phòng Tổ chức cán bộ Các công đoạn chủ yếu bao gồm: Dự tính nhu cầu tuyển dụng - Thông báo tuyển dụng - Tiếp nhận và kiểm tra hồ sơ - Các vòng khảo thí ứng viên - Ra quyết định tuyển dụng hoặc từ chối ứng viên

b Bố trí, sử dụng nhân lực

Đây là quá trình sắp xếp nhân lực vào các vị trí công việc cụ thể, khai thác và phát huy tối đa năng lực của CB-CC-VC-NLĐ nhằm đạt được hiệu quả tối ưu trong công việc Việc bố trí và sử dụng nhân lực trong Bệnh viện cần đảm bảo những yêu cầu như:

- Phải đảm bảo đúng số lượng và chất lượng nhân lực, đáp ứng mục tiêu

mà Bệnh viện đã đề ra Để làm tốt khâu này, cần phải làm tốt công tác hoạch định nhân lực

- Phải đảm bảo tính phù hợp: Đúng người, đúng việc, phù hợp với sở trường và nguyện vọng của nhân lực

- Phải đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt, hạn chế những đột biến về nhân lực do tác động của các yếu tố như nghỉ hưu, thôi việc và chuyển công tác

Bố trí và sử dụng nhân lực trong Bệnh viện bao gồm các công tác như: Điều động CB-CC-VC-NLĐ, luân chuyển vị trí công việc, bổ nhiệm chức danh lãnh đạo, thôi giữ chức vụ,

c Đào tạo, bồi dưỡng nhân lực

Đào tạo nhân lực là hoạt động thường quy của Bệnh viện, được thực hiện theo quy định và quy trình của Bệnh viện, bằng kiến thức và các phương

pháp đào tạo khác nhau nhằm bổ sung và nâng cao kiến thức cho NLĐ Có nhiều vấn đề cơ bản trong công tác đào tạo cần được quan tâm như: Xác định mục tiêu, yêu cầu phát triển nhân lực từng thời kỳ, xây dựng chương trình đào tạo, kế hoạch đào tạo cụ thể, xác định đối tượng đào tạo, xây dựng nội dung đào tạo, xây dựng phương pháp đào tạo, Mỗi chương trình đào tạo

CB-CC-VC-sẽ có phương pháp và cách thức tiến hành khác nhau để phù hợp với hoàn cảnh, đối tượng khác nhau

Các chương trình đào tạo trong Bệnh viện:

- Định hướng nhân lực: Mục đích là để phổ biến, định hướng và cung cấp các kiến thức mới cho nhân lực mới tuyển dụng Các kiến thức cơ bản về nghiệp vụ chuyên môn cho từng vị trí công việc trong Bệnh viện

- Phát triển kỹ năng: Mục đích là bổ sung và nâng cao những kỹ năng cần thiết cho nhân lực để thực hiện công việc hiện tại hoặc đáp ứng được sự thay đổi vị trí công việc, sự thay đổi về khoa học công nghệ, máy móc thiết

bị, ứng dụng khoa học công nghệ trong Bệnh viện

- Đào tạo chuyên sâu nghiệp vụ: Mục đích là cập nhật những kiến thức chuyên sâu, những kiến thức mới của nghiệp vụ Phổ biến những kiến thức mới thuộc các lĩnh vực liên quan đến Bệnh viện mang tính đặc thù

- Đào tạo kỹ năng mềm: Mục đích là để tạo dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, bên cạnh kiến thức chuyên môn, Bệnh viện còn quan tâm đến việc rèn luyện kỹ năng mềm cho CB-CC-VC-NLĐ, cho các nhà quản lý, Các kỹ năng mềm cần thiết cho nhân lực của Bệnh viện bao gồm: Kỹ năng giao tiếp, kỹ năng khám chữa bệnh, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng xử lý tình huống,

d Quy hoạch, bổ nhiệm

Quy hoạch cán bộ lãnh đạo, quản lý phải xuất phát từ tình hình thực tế đội ngũ CB-CC-VC-NLĐ, yêu cầu nhiệm vụ chính trị của Bệnh viện trong

từng nhiệm kỳ và định hướng nhiệm kỳ kế tiếp; Đồng thời, gắn kết chặt chẽ với các khâu khác trong công tác cán bộ Bảo đảm sự lãnh đạo của Cấp ủy, tổ chức Đảng và Ban lãnh đạo có thẩm quyền, nguyên tắc tập trung dân chủ, công bằng, công tâm, khách quan, công khai, minh bạch Công tác quy hoạch cán bộ được thực hiện theo phương châm quy hoạch "động" và "mở", trong

đó quy hoạch "động" là định kỳ rà soát, bổ sung, điều chỉnh để đưa ra khỏi quy hoạch những cán bộ không còn đủ tiêu chuẩn, điều kiện, không hoàn thành nhiệm vụ, vi phạm quy định của Đảng, pháp luật của Nhà nước hoặc uy tín thấp và kịp thời bổ sung vào quy hoạch những cán bộ có phẩm chất, năng lực, uy tín, triển vọng phát triển Quy hoạch "mở" được hiểu là không khép kín trong phòng/khoa/trung tâm của Bệnh viện mà cần mở rộng nguồn cán bộ

từ nơi khác để đưa vào quy hoạch những cán bộ đáp ứng tiêu chuẩn, điều kiện

và yêu cầu nhiệm vụ của Bệnh viện

Bổ nhiệm cán bộ là hoạt động quan trọng trong xác định các chức danh làm việc trong Bệnh viện Được diễn ra theo định kỳ bổ nhiệm với các quy trình nghiêm ngặt Đảm bảo tìm được người tài, có năng lực và trình độ đối với công việc quản lý lãnh đạo Được thực hiện khá thường xuyên của Bệnh viện Và công việc này được thực hiện bởi các chủ thể có thẩm quyền, với đề

cử của Ban lãnh đạo cấp cao nhất Mang đến quyết định bổ nhiệm một cá nhân đảm nhiệm chức vụ mới Hoạt động bổ nhiệm cán bộ diễn ra theo quy trình với các nội dung đảm bảo Trong đó, có thể xác định với cách thức tiến hành mới nhất thông qua 5 bước triển khai:

Bước 1: Trên cơ sở chủ trương, yêu cầu nhiệm vụ của Bệnh viện và

nguồn nhân sự trong quy hoạch, Ban lãnh đạo thảo luận và đề xuất về cơ cấu, tiêu chuẩn, điều kiện, quy trình giới thiệu nhân sự

Bước 2: Ban lãnh đạo mở rộng thảo luận và thống nhất về cơ cấu, tiêu

chuẩn, điều kiện, quy trình giới thiệu nhân sự và tiến hành giới thiệu nhân sự bằng phiếu kín

Bước 3: Ban lãnh đạo căn cứ vào cơ cấu, tiêu chuẩn, điều kiện, yêu cầu

nhiệm vụ và khả năng đáp ứng của CB-CC-VC-NLĐ; trên cơ sở kết quả giới thiệu nhân sự ở bước 2, tiến hành thảo luận và giới thiệu nhân sự bằng phiếu kín

Bước 4: Tổ chức lấy ý kiến của cán bộ chủ chốt về nhân sự được Ban

lãnh đạo giới thiệu ở bước 3 bằng phiếu kín

Bước 5: Ban lãnh đạo thảo luận và biểu quyết nhân sự

e Đánh giá sự thực hiện công việc

Mục tiêu của việc đánh giá thực hiện công việc nhằm cung cấp thông tin phản hồi cho nhà quản lý nhân lực giúp họ nắm bắt, cải thiện và có phương án điều chỉnh hoặc phát huy việc sử dụng nhân lực để nâng cao hiệu quả công việc Bên cạnh đó, đánh giá kết quả thực hiện công việc là cơ sở cần thiết cho việc xây dựng kế hoạch nhân lực cho năm tiếp theo, cho công tác tuyển dụng, đào tạo, phát triển, bồi dưỡng nhân lực và cũng là cơ sở quan trọng để làm căn cứ cho việc quản lý tính lương, thưởng, chế độ đãi ngộ cho CB-CC-VC-NLĐ Đánh giá thực hiện công việc bao gồm các nội dung sau:

- Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc: Nhà quản lý cần lựa chọn những tiêu chí quan trọng và thiết thực nhất liên quan đến từng vị trí công việc cụ thể Các tiêu chí đề ra phải rõ ràng và cụ thể về mặt số lượng, yêu cầu về chất lượng

- Thiết lập kỳ vọng công việc: Từ những tiêu chí, mục tiêu công việc đã

đề ra, nhà quản lý sẽ xây dựng nên bảng mô tả công việc, những tiêu chí, yêu cầu cần đạt được và thông báo cụ thể những tiêu chí này đến với các nhân lực làm việc

- Đánh giá kết quả thực hiện công việc: Được tiến hành định kỳ theo các tháng hoặc theo từng quý Dựa trên những tiêu chuẩn đã được đề ra để đánh giá kết quả làm việc của nhân lực Việc đánh giá phải được thực hiện chi tiết, công bằng, công khai và minh bạch

- Trao đổi với CB-CC-VC-NLĐ: Sau khi đánh giá kết quả thực hiện công việc, nhà quản lý cần trao đổi với CB-CC-VC-NLĐ về kết quả thực hiện công việc của họ Cùng nhìn nhận những thành tích mà CB-CC-VC-NLĐ đã làm được, đồng thời chỉ ra những hạn chế trong công việc của CB-CC-VC-NLĐ Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình phức tạp, chịu nhiều ảnh hưởng bởi những yếu tố tình cảm do nó dựa trên sự đánh giá chủ quan của người quản lý Chủ quan trong đánh giá thực hiện công việc là nguyên nhân của rất nhiều lỗi cơ bản trong đánh giá dẫn đến sai lệch các ý kiến đánh giá về kết quả làm việc của CB-CC-VC-NLĐ, giảm động lực làm việc Vấn đề đặt ra với các Bệnh viện là phải xây dựng một hệ thống đánh giá có hiệu quả, thiết thực, cụ thể, hạn chế những yếu tố khách quan tác động nhằm đánh giá đúng năng lực của CB-CC-VC-NLĐ

f Thực hiện chính sách đãi ngộ

Chế độ đãi ngộ nhân lực là điều kiện để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động khám chữa bệnh của Bệnh viện Để thu hút và giữ chân được CB-CC-VC-NLĐ gắn bó và cống hiến với Bệnh viện, thì việc tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp với các cơ hội phát triển và thăng tiến, đồng thời có chế độ lương, thưởng và phúc lợi hợp lý, hấp dẫn sẽ là những yếu tố quan trọng không thể thiếu

Khi hoạch định các chế độ đãi ngộ, các nhà quản lý của Bệnh viện cần phải nghiên cứu kỹ các yếu tố xác định và ảnh hưởng đến đãi ngộ Đó là các yếu tố như: Môi trường làm việc, thị trường lao động, vị trí việc làm và công việc của CB-CC-VC-NLĐ Nếu không nghiên cứu các vấn đề này thì hệ thống lương, thưởng và đãi ngộ của Bệnh viện sẽ mang tính chủ quan Đãi ngộ nhân lực có vai trò quan trọng đối với CB-CC-VC-NLĐ tạo điều kiện để CB-CC-VC-NLĐ nâng cao đời sống vật chất và tinh thần, tạo động lực khích

lệ CB-CC-VC-NLĐ làm việc hăng say và gắn bó với Bệnh viện Mặt khác,

đãi ngộ nhân lực là điều kiện để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động khám chữa bệnh của Bệnh viện, giúp nâng cao hiệu quả của các chức năng quản lý nhân lực trong Bệnh viện

Chế độ đãi ngộ nhân lực phải đảm bảo các yếu tố sau:

- Đảm bảo các lợi ích vật chất: Bao gồm tiền lương, tiền thưởng và các quyền lợi vật chất khác: Hệ thống tiền lương đóng vai trò quan trọng trong tổng thể các chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần Tiền lương là thu nhập chủ yếu giúp cho CB-CC-VC-NLĐ duy trì và nâng cao đời sống Tiền lương cũng là thước đo thể hiện địa vị, uy tín của CB-CC-VC-NLĐ Chế độ lương cần đảm bảo những nguyên tắc như: Cách tính đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để CB-CC-VC-NLĐ có thể tự tính được lương của mình; Cơ cấu tiền lương cần có 2 phần là lương cứng (cố định) và lương mềm (Là phần có thể điều chỉnh khi thay đổi các yếu tố liên quan đến tiền lương) Chế độ tiền lương phải đảm bảo sự công bằng, phải tuân thủ những quy định của pháp luật về tiền lương tối thiểu, trợ cấp, phụ cấp, bảo hiểm, và tiền lương phải dựa trên cơ sở năng lực làm việc của CB-CC-VC-NLĐ Tiền thưởng là yếu tố thúc đẩy CB-CC-VC-NLĐ làm việc tích cực, cống hiến, có trách nhiệm và không ngừng phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc Có thể xây dựng chế độ tiền thưởng theo năng suất lao động, thưởng theo chất lượng khám chữa bệnh thông qua đánh giá của người bệnh, thưởng theo các chương trình thi đua, Các chế độ đãi ngộ như: Trả lương trong thời gian nghỉ phép, nghỉ lễ, trợ cấp

ốm đau, thai sản, hưu trí,

- Đảm bảo lợi ích tinh thần: Chủ yếu là hướng vào xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, gắn bó trong công việc như: Xây dựng chính sách thi đua khen thưởng, xây dựng văn hóa Bệnh viện, tổ chức các hoạt động tập thể hằng năm, khen thưởng, vinh danh những cá nhân, tổ chức

có thành tích xuất sắc trong công việc

1.2.4.3 Kiểm tra, giám sát hoạt động nhân lực

Tại các Bệnh viện, việc kiểm tra giám sát nhằm mục đích để nhà quản lý nắm bắt được tình hình nhân lực, trình độ chuyên môn của nhân lực để xây dựng các kế hoạch: Tuyển dụng, điều chuyển, đào tạo, quy hoạch cán bộ, Các nội dung của công tác kiểm tra, giám sát, đánh giá công tác quản lý nhân lực bao gồm:

- Hoạch định nhân lực;

- Tuyển dụng nhân lực;

- Bố trí, sử dụng nhân lực;

- Đào tạo nhân lực;

- Thực hiện chế độ, chính sách, công tác đãi ngộ nhân lực

1.2.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực

Quản lý nhân lực là cả một quá trình và có sự tác động từ nhiều phía

Hiện nay, có khá nhiều yếu tố tác động đến quản lý nhân lực và các yếu tố này thường xuyên thay đổi, có thể phân chia các yếu tố thành các nhóm yếu tố tác động cơ bản như: Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài như tài chính, điều kiện kinh tế mỗi gia đình, dân số, các yếu tố dịch bệnh, pháp luật, văn hóa, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật; Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong như mục tiêu, chiến lược của Bệnh viện, văn hóa Bệnh viện, phong lãnh đạo của nhà quản lý,

1.2.5.1 Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên trong Bệnh viện

Nhóm nhân tố thuộc về Bệnh viện

- Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng/khoa/trung tâm, các mối quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp Cần phải xác định được chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những người đảm nhận các công việc Thực tế cho thấy, tổ chức tốt bộ máy là yếu tố quan trọng quyết định đến kết quả hoạt động khám chữa bệnh của một Bệnh viện

Cơ cấu tổ chức của Bệnh viện quy định cách thức quản lý nhân lực tại Bệnh viện đó Tuy nhiên, dù cho thiết kế được một cơ cấu tổ chức tối ưu mà không biết cách tuyển chọn những con người phù hợp, trao nhiệm vụ và quyền hạn cho họ để thực hiện công việc thì cũng không đạt được các mục tiêu đề ra Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc, mở rộng hay thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu hẹp quyền hạn, thì công tác quản lý nhân lực cũng phải thay đổi

- Chính sách và các quy định của Bệnh viện: Mọi chính sách, quy định trong Bệnh viện đều ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động khám chữa bệnh nói chung và hoạt động quản lý nhân lực nói riêng Nó quy định về cách bố trí, sắp xếp, cách tuyển dụng, đào tạo nhân lực, chế độ lương, thưởng, nội quy làm việc, Khi chính sách của Bệnh viện thay đổi thì ít nhiều cũng ảnh hưởng đến các vấn đề trên

- Văn hóa Bệnh viện: Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất, quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các CB-CC-VC-NLĐ trong Bệnh viện, phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho Bệnh viện Văn hóa Bệnh viện chịu ảnh hưởng nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách của Bệnh viện, phong cách của lãnh đạo, Đặc biệt, hoạt động quản lý nhân lực trong Bệnh viện là yếu tố quan trọng quy định và phát triển văn hóa Bệnh viện, đồng thời văn hóa Bệnh viện cũng ảnh hưởng đến công tác quản lý của Bệnh viện đó

Nhóm nhân tố thuộc về đội ngũ nhân lực

- Đội ngũ lãnh đạo: Đội ngũ Ban lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều tới công tác quản lý nhân lực trong Bệnh viện, thể hiện qua tư duy phát triển, tầm nhìn,

sự am hiểu, phong cách giao tiếp, qua việc áp dụng các công cụ khuyến khích thích hợp để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của CB-CC-VC-NLĐ

Ban lãnh đạo của Bệnh viện phải có đủ năng lực và những phẩm chất cần thiết của nhà lãnh đạo Đồng thời, phải biết lựa chọn những cách thức quản lý phù hợp, khuyến khích thích hợp để tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả khám chữa bệnh Ban lãnh đạo của Bệnh viện cần sử dụng linh hoạt các phương pháp quản lý và kết hợp với nghệ thuật lãnh đạo để sử dụng nhân lực phù hợp với những điều kiện của công việc cũng như việc bố trí cho phù hợp với chức năng, năng lực và trình độ của CB-CC-VC-NLĐ Trên cơ sở đó họ sẽ đạt được những thành công trong công tác quản lý nhân lực tại Bệnh viện

- Mục tiêu, chiến lược của Bệnh viện: Mỗi Bệnh viện đều có mục tiêu, chiến lược phát triển riêng Các mục tiêu, chiến lược được xây dựng trong ngắn hạn và dài hạn, toàn bộ nhân lực của Bệnh viện sẽ tập trung để đạt được mục tiêu, chiến lược đó Các Bệnh viện sẽ áp dụng tất cả những chính sách về đào tạo, phát triển, đãi ngộ cho nhân lực trong Bệnh viện để hoàn thành các mục tiêu đã đề ra Mục tiêu, chiến lược là cơ sở để Bệnh viện xây dựng các hoạt động quản lý nhân lực, nâng cao nghiệp vụ và tinh thần trách nhiệm trong công việc

- Năng lực cạnh tranh của Bệnh viện: Quản lý nhân lực là hoạt động thiết yếu đối với các Bệnh viện Mọi hoạt động và quyết định về nhân lực đều phải dựa vào năng lực cạnh tranh của Bệnh viện, bao gồm các yếu tố như: Tình hình tài chính, uy tín, thương hiệu Bệnh viện Khi tình hình tài chính của Bệnh viện tốt sẽ có chính sách đãi ngộ vượt trội so với các bên cạnh tranh khác, khi đó sẽ thu hút được nhân tài, có nhiều hoạt động để nâng cao hiệu quả quản lý nhân lực Khi Bệnh viện có uy tín, thương hiệu trên thị trường sẽ

là điều kiện thuận lợi để thu hút nhân tài, giúp cho quá trình hoạch định và tuyển dụng nhân lực đạt hiệu quả cao

1.2.5.2 Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài Bệnh viện

- Yếu tố môi trường tài chính, kinh tế: Các chỉ tiêu về tăng trưởng, lạm

phát luôn ảnh hưởng đến hoạt động của Bệnh viện và ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực tại Bệnh viện đó Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các Bệnh viện phải có sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược khám chữa bệnh của mình dẫn đến sự thay đổi trong các chiến lược và chính sách quản lý nhân lực của mình Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp nhận công nghệ tiên tiến và mở ra thị trường rộng lớn, áp lực cạnh tranh từ nước ngoài mà các Bệnh viện sẽ khó vượt qua nếu không có

sự chuẩn bị trước

- Chính sách pháp luật: Đây là yếu tố có tác động lớn đến công tác quản

lý nhân lực Tại Việt Nam, Luật lao động đã được ban hành và áp dụng từ 01/01/1995 Bộ Luật lao động chi phối mối quan hệ lao động trong tất cả các Bệnh viện nhà nước và trong mọi hình thức sở hữu khác

- Yếu tố về môi trường công nghệ, kỹ thuật và thông tin: Sự tiến bộ của khoa học công nghệ làm cho các Bệnh viện phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực, đồng thời các Bệnh viện có thể phải đối diện với việc giải quyết lao động dư thừa do áp dụng được các thành tựu khoa học công nghệ vào hoạt động khám chữa bệnh

- Yếu tố môi trường chính trị: Hoạt động khám chữa bệnh cũng như công tác quản lý nhân lực trong các Bệnh viện chịu trách nhiệm trực tiếp bởi yếu tố pháp luật, chính trị Hệ thống pháp luật buộc các Bệnh viện ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của CB-CC-VC-NLĐ và môi trường sinh thái Các Bệnh viện cần có những chính sách quản lý phù hợp, đẩy mạnh đào tạo

để có thể phát triển bền vững, giữ vững lợi thế cạnh tranh

- Mức độ cạnh tranh trên thị trường với các Bệnh viện khác: Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản lý không chỉ cạnh tranh về dịch vụ và chất lượng khám chữa bệnh mà còn cạnh tranh về cả nhân lực Nhân lực là cốt lõi của hoạt động quản lý Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường quản lý nhân lực một cách có hiệu quả Nhân lực là tài nguyên quý giá

nhất, vì vậy Bệnh viện phải giữ gìn, duy trì và phát triển Để thực hiện được điều này các Bệnh viện phải có chính sách nhân lực hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng kịp thời Ngoài ra, có chế độ tiền lương đủ giữ chân CB-CC-VC-NLĐ làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc, cải thiện phúc lợi Nếu không thực hiện tốt chính sách nhân lực thì đối thủ cạnh tranh

sẽ lợi dụng, lôi kéo những người có đủ trình độ và như vậy sẽ mất nhân tài

1.2.6 Các tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực

1.2.6.1 Lập kế hoạch nhân lực

- Tính phù hợp: Để đảm bảo công tác quản lý nhân lực đạt hiệu quả thì các kế hoạch xây dựng phải phù hợp với tình hình thực tế tại Bệnh viện, phù hợp với nguồn lực, bối cảnh chung của toàn xã hội nói chung và hệ thống Bệnh viện nói riêng Tính phù hợp càng cao thì công tác lập kế hoạch nhân lực càng khả thi và ngược lại

- Tính hiệu lực: Được thể hiện khi các kế hoạch nhân lực được áp dụng triển khai đầy đủ, chính xác, kịp thời và phổ biến Tính hiệu lực đảm bảo rằng các kế hoạch nhân lực đáp ứng được yêu cầu thực hiện giúp công tác tổ chức, quản lý đạt hiệu quả cao

1.2.6.2 Thực hiện kế hoạch nhân lực

Công tác tổ chức thực hiện các hoạt động quản lý nhân lực được đánh giá dựa trên sự so sánh giữa kết quả thực hiện và mục tiêu đề ra Việc so sánh được thực hiện giữa: Số lượng nhân lực được đào tạo thực tế và so với kế hoạch đã đề ra; Số lượng khóa đào tạo thực tế và so với kế hoạch đã đề ra; Chi phí đào tạo thực tế và so với kế hoạch đã đề ra; Năng suất lao động thực

tế so với kế hoạch đã đề ra,

Nếu những kết quả thực tế đạt được lớn hơn hoặc bằng so với kế hoạch

đã đề ra thì công tác quản lý nhân lực đạt hiệu quả, các kế hoạch nhân lực được đánh giá là có tính khả thi cao và phù hợp với thực tế của Bệnh viện