Các yếu tố này cũng tác động rất lớn đến chi phí và giá của sản phẩm khi cùng một chi phí bỏ ra cho hoạt động sản xuất nhưng hơn phân nửa thời gian là dành cho những công việc không mang
Lí do chọn đề tài
Hiện nay, toàn cầu hóa đang diễn ra ở khắp mọi nơi trên thế giới, đây là một hiện tượng, xu hướng liên kết trong thời đại mới làm tăng sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các mối liên hệ quốc tế về nhiều mặt trong đời sống xã hội Theo Tổ chức thương mại thế giới (WTO), các hoạt động toàn cầu hóa như sáp nhập, mua lại, liên doanh và các hoạt động chiến lược làm tăng trưởng khối lượng thương mại khoảng 7,2% vào năm 2021 Theo Barrios và cộng sự (2005), xu hướng này cũng tạo điều kiện thuận lợi để các tập đoàn đa quốc gia có cơ hội trở thành những thực thể lớn mạnh về kinh tế lẫn quyền lực có thể lấn át các quốc gia nhỏ Điều này cũng đã được chứng minh trong thời kỳ COVID 19, các doanh nghiệp lớn về công nghệ thu lại được lợi nhuận khổng lồ và quyền lực kiểm soát thông tin, phương tiện liên lạc
Bên cạnh những cơ hội cũng tồn tại những thách thức đối với các doanh nghiệp trong bối cảnh toàn cầu hóa Các doanh nghiệp ngày càng phải dè chừng những thách thức làm ảnh hưởng đến sản lượng sản xuất của họ như góc nhìn của xã hội về những vấn đề môi trường Ngoài ra, sự toàn cầu hóa cũng tạo ra những vấn đề ảnh hưởng đến cách thức hoạt động của các tập đoàn trên thế giới như sự chênh lệch kinh tế gia tăng, xu hướng ưa chuộng những sản phẩm nước ngoài của người tiêu dùng, biến động tỷ giá tiền tệ, chiến tranh thương mại, (Kraemer và cộng sự, 2005) Trong bối cảnh đầy tính cạnh tranh ấy, các doanh nghiệp dù ở bất kì ngành kinh tế nào cũng phải chú trọng nâng cao chất lượng sản phẩm của mình, áp dụng các chiến lược để tối ưu chi phí vận hành, chi phí sản xuất để sản phẩm của doanh nghiệp đến tay người tiêu dùng có mức giá hợp lí từ đó mới có cơ hội mở rộng thị phần
Công ty TNHH Mercedes-Benz Việt Nam (MBV) là một trong những doanh nghiệp lắp ráp xe ô tô lâu đời với gần 30 năm hoạt động tại thị trường Việt Nam, chuyên cung cấp những mẫu xe sang trọng và chất lượng Nắm bắt được xu thế toàn cầu hóa, đội ngũ nhân viên tại đây cũng đã thực hiện nhiều dự án cải tiến với hy vọng tối ưu hóa quá trình sản xuất và cung cấp những sản phẩm chất lượng đến tay khách hàng, nâng cao vị thế thương
2 hiệu trên thị trường Để vận hành hiệu quả một thương hiệu xe hơi lớn gồm nhiều nhà máy sản xuất trên thế giới như hiện nay, Mercedes-Benz phải liên tục chú ý đến các dữ liệu thời gian của từng nhà máy đồng thời đặt mục tiêu chung để quá trình sản xuất ngày càng đạt hiệu quả cao Trong đó dữ liệu về thời gian mang lại giá trị (Value added hay VA) và không mang lại giá trị (Non Value Added hay NVA) trong sản xuất là vô cùng quan trọng, chúng phản ánh sự hiệu quả của quá trình sản xuất tại nhà máy Khi hoạt động sản xuất diễn ra, nếu NVA lớn hơn nhiều so với VA , điều đó chứng tỏ các nhà quản lý cần phải xem xét lại quy trình hiện tại của nhà máy đã tối ưu hay chưa Trong nguyên lý về sản xuất tinh gọn, người ta tin rằng có một sự thật đơn giản rằng khách hàng sẽ trả tiền cho các giá trị của dịch vụ họ nhận được và sẽ không trả tiền cho các lãng phí (Rawabdeh, 2005) Các yếu tố này cũng tác động rất lớn đến chi phí và giá của sản phẩm khi cùng một chi phí bỏ ra cho hoạt động sản xuất nhưng hơn phân nửa thời gian là dành cho những công việc không mang lại giá trị cho sản phẩm và khách hàng sẽ không sẵn lòng trả tiền cho những việc này
Tại Mercedes-Benz có hai yếu tố đại diện cho value added và non value added time lần lượt là eHPV (engineered Hour Per Vehical) và MV (Manufacturing Variables) Kiểm soát được 2 yếu tố này đồng nghĩa với việc hiểu rõ được những hoạt động nào khách hàng sẵn lòng trả tiền và những hoạt động nào là không cần thiết, nên được loại bỏ khỏi quá trình sản xuất Theo Mercedes-Benz (2024), nhận thấy được tầm quan trọng của 2 chỉ số này đối với quy trình sản xuất, tập đoàn Mercedes-Benz đặt mục tiêu đến năm 2025, tỷ lệ eHPV phải lớn hơn 50% so với thời gian MV thực tế tại các nhà máy thành viên Một công cụ hữu ích giúp các nhà quản lý có thể nhận diện được các yếu tố này đó chính là Yamazumi chart Theo Sabadka và cộng sự (2017), biểu đồ Yamazumi đề cập đến biểu đồ thanh thể hiện thời gian chu kỳ cần thiết để mỗi máy trạm hoặc người vận hành hoàn thành công việc của họ Áp dụng biểu đồ Yamazumi để thống kê các chỉ số về thời gian trong quá trình sản xuất tại Mercedes-Benz Việt Nam là trong những bước quan trọng để có thể cân bằng được tỷ lệ eHPV và MV đáp ứng mục tiêu mà tập đoàn đề ra, đồng thời cũng mở đường cho các hoạt động cải tiến giảm thiểu lãng phí về sau Nhận thấy được tầm quan trọng giữa Yamazumi và tỷ lệ eHPV&MV, tác giả quyết định thực hiện đề tài “SỬ DỤNG BIỂU ĐỒ
YAMAZUMI ĐỂ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP GIÚP CÂN BẰNG TỶ LỆ EHPV&MV TẠI DÂY CHUYỀN LẮP RÁP MẪU XE X254 CỦA CÔNG TY TNHH MERCEDES – BENZ VIỆT NAM”.
Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài được thực hiện với mục tiêu: Phân tích thực trạng tại dây chuyền lắp ráp mẫu xe X254 của Công ty TNHH Mercedes – Benz Việt Nam thông qua sử dụng biểu đồ Yamazuimi Từ đó đề xuất các giải pháp giúp cân bằng tỉ lệ EHPV&MV để nâng cao hiệu quả sản xuất trong doanh nghiệp.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Tỉ lệ EHPV&MV của tại dây chuyền lắp ráp mẫu xe X254 của Công ty TNHH Mercedes – Benz Việt Nam
- Phạm vi về không gian: Dây chuyển lắp ráp mẫu xe X254
- Phạm vi về thời gian: trong khoảng thời gian từ 10/2023 đến 04/2024
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu định lượng: thu thập những thông tin và dữ liệu trong thời gian thực tập từ công ty và trong quá trình sản xuất tại dây chuyền lắp ráp mẫu xe x254 để tác giả tiến hành phân tích, tìm ra nguyên nhân xuất hiện vấn đề Dữ liệu thu thập bao gồm:
- Dữ liệu sơ cấp: Thu thập từ khu vực dây chuyền lắp ráp, tiến hành quay phim các thao tác trên chuyền và tính thời gian
- Dữ liệu thứ cấp: Nghiên cứu sẽ tham khảo các báo cáo và số liệu từ các phòng ban khác trong công ty để có cái nhìn toàn diện về môi trường làm việc và quy trình sản xuất Ngoài ra, tìm kiếm thông tin từ các nguồn bên ngoài như tài liệu, luận văn và bài báo trên mạng để bổ sung và kiểm chứng thông tin thu thập
Phương pháp tổng hợp, phân tích:
- Thu thập dữ liệu: Tiến hành thu thập dữ liệu từ các phòng ban khác nhau trong công ty, bằng cách sử dụng các phương tiện như cuộc phỏng vấn với các quản lý và nhân viên trực tiếp tham gia sản xuất, cũng như quan sát trực tiếp quy trình sản xuất
- Tổng hợp dữ liệu: Tập hợp và sắp xếp dữ liệu thu thập từ các nguồn khác nhau để tạo ra một tập hợp dữ liệu đầy đủ và toàn diện, cung cấp cái nhìn rõ ràng về hiện trạng và vấn đề cần giải quyết
- Phân tích dữ liệu: Sử dụng các phương pháp phân tích để phát hiện ra mối liên hệ và xu hướng trong dữ liệu, từ đó đưa ra những nhận định và khuyến nghị có giá trị để cải thiện quy trình sản xuất và hiệu suất công việc
Phương pháp chuyên gia: lấy ý kiến trao đổi, đóng góp từ các nhân viên có liên quan trực tiếp đến khu vực sản xuất bao gồm: anh Phan Minh Hiếu – Quản lý cấp cao bộ phận sản xuất, anh Võ Đăng Hiếu – Kỹ sư sản xuất và các anh chị phòng ban sản xuất khác.
Đóng góp của đề tài
Lựa chọn đề tài này được căn cứ vào hai khía cạnh quan trọng:
- Về mặt học thuật: Bằng cách áp dụng phương pháp phân tích biểu đồ Yamazumi, đề tài mang lại những kiến thức sâu sắc và thực tiễn về quy trình sản xuất và cân bằng tỷ lệ eHPV&MV trong ngành công nghiệp ô tô Bước tiếp cận này cung cấp cái nhìn chi tiết về hiệu suất làm việc và tối ưu hóa quy trình sản xuất, đồng thời mở ra những cơ hội nghiên cứu và ứng dụng rộng rãi trong lĩnh vực quản lý sản xuất
- Về mặt thực tiễn: Đề tài không chỉ tập trung vào khía cạnh lý thuyết mà còn đưa ra các giải pháp cụ thể và thiết thực để cải thiện hiệu suất sản xuất tại nhà máy của Mercedes-Benz Việt Nam Những giải pháp này có thể được triển khai ngay trong thực tế sản xuất, giúp tăng cường hiệu quả hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành công nghiệp ô tô đầy cạnh tranh.
Kết cấu của đề tài
Đề tài gồm 4 chương như sau:
Chương 1: Tổng quan công ty TNHH Mercedes-Benz Việt Nam
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
Chương 3: Sử dụng biểu đồ Yamazumi để phân tích thời gian tại dây chuyền lắp ráp mẫu xe X254
Chương 4: Đề xuất các giải pháp để cân bằng tỷ lệ eHPV&MV
TỔNG QUAN CÔNG TY TNHH MERCEDES – BENZ VIỆT NAM 6
Giới thiệu về tập đoàn Mercedes-Benz Group AG
Tên tập đoàn: Mercedes-Benz Group AG
Trụ sở chính: Stuttgart, Đức
Nhà sáng lập: Dieter Zetsche
Mercedes-Benz Group AG là một công ty sản xuất ô tô của Đức và là nhà sản xuất ô tô lớn trên thế giới Nếu tính theo thu nhập, thì đây là một trong những công ty lớn nhất của Đức Ngoài sản xuất ô tô, Mercedes-Benz Group AG còn chuyên sản xuất xe tải và cung cấp các dịch vụ tài chính thông qua nhánh Daimler Financial Services Công ty này cũng nắm giữ cổ phần ở tập đoàn vũ trụ EADS, tập đoàn ô tô McLaren Group, nhà sản xuất xe tải của Nhật Mitsubishi Fuso Truck and Bus Corporation và nhà sản xuất ô tô
Tổng quan về công ty Mercedes – Benz Việt Nam
Tên công ty: Công ty TNHH Mercedes – Benz Việt Nam
Mã số thuế: 0300709284 Địa chỉ: Số 693, Đường Quang Trung, Phường 8, Quận Gò Vấp, TP Hồ Chí Minh
Người đại diện: Bradley Christian Anthony Kelly
Công suất nhà máy: Trên dưới 6000 xe/năm
Quy mô về nhân sự: hơn 3000 nhân viên
Hình 1.1: Logo công ty Mercedes-Benz Việt Nam
Nguồn: Công ty Mercedes-Benz Việt Nam
- Sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược:
Ngành công nghiệp ô tô đang không ngừng phát triển và thay đổi Xe điện, xe tự lái và nhiều công nghệ tối tân trên xe đang thay đổi hoàn toàn định nghĩa về di chuyển của tương lai Là hãng xe dẫn đầu thị trường ô tô hạng sang trên thế giới nói chung và tại Việt Nam nói riêng, Mercedes-Benz Việt Nam luôn hiểu rõ vị thế và vai trò của mình, không ngừng mang đến những công nghệ hiện đại nhất cùng những dịch vụ hàng đầu cho khách hàng
Mong muốn không chỉ đáp ứng mà còn vượt trên cả hài lòng của khách hàng, tạo ra một môi trường đầy đồng lực và định hướng làm việc cho nhân viên Vì vậy, MBV luôn không ngừng tập trung nâng cao kỹ năng cho nguồn nhân lực cũng như sự chuyên nghiệp trong cung cách làm việc
Mercedes-Benz Việt Nam luôn nỗ lực hỗ trợ để trở thành nhà sản xuất ô tô thành công nhất cùng định hướng hỗ trợ khách hàng hiệu quả Để thực hiện điều đó, MBV luôn hướng tới sự tối ưu hóa và cải tiến không ngừng nhằm khẳng định chất lượng cao cấp lâu đời của Mercedes-Benz mà thế giới đã biết đến Sự thành công này nhờ vào những nhân viên tay nghề cao, có thể đáp ứng tiêu chuẩn khắt khe của tập đoàn và được đào tạo thường xuyên thông qua các khóa huấn luyện thường kỳ của công ty
Nhờ những điều kiện tiên quyết này, MBV có thể mang lại dịch vụ tuyệt vời cho khách hàng và đa dạng danh mục sản phẩm Các hoạt động này lý giải cho chất lượng đẳng cấp thế giới mà Mercedes-Benz đã đặt ra và cốt lõi của sự thành công Mức độ hài lòng của khách hàng và khả năng đáp ứng vượt xa ngoài mong đợi của họ luôn là mục tiêu hàng đầu của MBV
Mục tiêu của Mercedes-Benz được đúc kết trong câu “First Move The World”, có thể hiểu là động lực, là ý nghĩa của mọi việc mà Mercedes-Benz thực hiện, “First Move The World” là lời thúc đẩy phải đạt được nhiều hơn, tiến xa hơn những mục tiêu ngay trước mắt Tinh thần này giúp định hướng cho chiến lược hinh doanh hòa hợp và bền vững cho mọi quyết định Tinh thần này cũng được thể hiện qua Tầm nhìn 2039 – con đường đến với di chuyển bền vững, tìm các nguồn năng lượng xanh và duy trì quan hệ đối tác chiến lược cho các dự án xe không người lái với tập đoàn mẹ Daimler và Tập đoàn BMW
- Lịch sử hình thành: Để mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, Mercedes-Benz Việt Nam đã thiết lập nhà máy lắp ráp xe tại 37 nước trên thế giới, trong đó có Việt Nam Mercedes-Benz thành lập văn phòng đại diện ở Việt Nam năm 1990 và sau đó được cấp giấy phép số 1205/GP về việc lắp ráp xe hơi, xe tải nhẹ và xe buýt ở TP HCM với tổng số vốn đầu tư là 50 tỷ EUR, trong đó Mercedes-Benz chiếm 70% vốn đầu tư và đối tác liên doanh phía Việt Nam là Tổng Công ty Cơ khí Ô tô Sài Gòn (SAMCO) chiếm 30% vốn đầu tư dưới dạng tiền thuê đất, nhà xưởng sẵn có
9 Được cấp giấy phép 4/1995, sau một quá trình chuẩn bị tích cực đến tháng 6/1995 MBV đã tiến hành khởi công xây dựng nhà xưởng sản xuất và mở văn phòng đại diện TP HCM Tháng 5/1996 MBV đưa nhà xưởng sản xuất lắp ráp vào hoạt động Đây là một bước phát triển mạnh về công nghệ của liên doanh MBV Và cũng trong năm 1996, MBV đã khai trương sản phẩm Mercedes lắp ráp tại Việt Nam Việc lắp ráp hoàn thiện sản phẩm của hãng MBV đã cho thấy công nghệ cao của nước ngoài đã bước đầu được áp dụng trong nền công nghiệp ô tô Việt Nam và người thợ MBV đã chứng tỏ trình độ của mình trong việc lĩnh hội những kiến thức công nghệ cao Song song vào đầu tư vào công nghệ MBV còn tiến hành mở rộng các hoạt động bán hàng và bảo hành: mở trung tâm bán và bảo dưỡng Star Motor tại đường Võ Thị Sáu – TP HCM, mở trung tâm bán và bảo dưỡng tại đường Láng Hạ - Hà Nội, các đại lý bán hàng ở các tỉnh, thành phố liên tiếp ra đời, văn phòng đại diện tại Hà Nội phát triển thành chi nhánh phân phối sản phẩm cho các tỉnh phía Bắc Sản phẩm của MBV trở nên thông dụng trên thị trường, đã chiếm lĩnh phần lớn thị trường xe hơi ở Việt Nam Được thành lập năm 1995, Mercedes-Benz Việt Nam là công ty con của Tập đoàn Daimler AG - Đức, chuyên sản xuất xe du lịch và xe thương mại, là doanh nghiệp tiên phong từ Đức đầu tư sản xuất và kinh doanh xe ô tô tại Việt Nam Trong các dòng xe sang hiện nay, Mercedes-Benz là dòng xe vào nước ta sớm nhất Mercedes-Benz có mức độ phổ cập tốt hơn nhiều so với các đối thủ khác
Năm 1996, Mercedes-Benz Việt Nam đã giới thiệu đến thị trường trong nước mẫu xe cao cấp đầu tiên được lắp ráp tại Việt Nam - mẫu xe E230 (W210)
Các dòng xe du lịch và xe thương mại khác của Mercedes-Benz cũng được lắp ráp ở Việt Nam bao gồm C-Class, GLK/GLC và S-Class Mercedes-Benz Việt Nam là nhà máy lắp ráp xe đầu tiên ngoài nước Đức đã lắp ráp thành công dòng GLK và S-Class
Trong 25 năm qua, Mercedes-Benz Việt Nam đã đưa hơn 40.000 xe sang đến tay khách hàng, trong đó có 10.000 chiếc SUV hạng sang của mẫu xe bán chạy nhất - GLC
Năm 2008, Mercedes-Benz bắt đầu đa dạng hóa danh mục sản phẩm với các sản phẩm nhập khẩu nguyên chiếc Dù vậy, thế mạnh của thương hiệu ngôi sao ba cánh tại Việt Nam vẫn là sản xuất, lắp ráp trong nước Để phục vụ khách hàng tốt hơn, hệ thống đại lý bán lẻ cũng được mở rộng qua từng năm, từ một trung tâm bán hàng vào năm 1997 lên 16 trung tâm bán hàng và dịch vụ trên cả nước đến thời điểm hiện tại
Mercedes-Benz Việt Nam cam kết tiếp tục đầu tư và phát triển lâu dài tại Việt Nam với Trung tâm Phân phối phụ tùng và Trung tâm Kiểm tra và hoàn thiện xe trước khi giao, cũng như áp dụng tiêu chuẩn đại lý toàn cầu mới nhất MAR 2020
Hình 1.2: Đại lý bán xe Mercedes-Benz
Nguồn: Mercedes-Benz Việt Nam
Vì “trách nhiệm” luôn là giá trị cốt lõi của thương hiệu, công ty luôn ý thức thực hiện các trách nhiệm xã hội song song với việc tăng trưởng kinh doanh Mercedes-Benz
Việt Nam vẫn là một trong những nhân tố quan trọng của ngành ô tô Việt Nam với gần 90% số lượng xe được lắp ráp trong nước
Năm 2017 đánh dấu sự phát triển mạnh mẽ của “Ngôi sao 3 cánh” với mức doanh số hơn 6000 xe Đây là một kỷ lục mới trên thị trường xe sang Việt Nam
Năm 2018, MBV vừa đạt được Quý I tốt nhất trong lịch sử 23 năm hoạt động với doanh số hơn 1400 xe
Kết thúc năm 2019, thị trường xe sang ở Việt Nam tiêu thụ hơn 11.000 chiếc xe Trong đó, hãng xe Mercedes-Benz chiếm hơn 65% thị phần với 6819 xe được tiêu thu Mercedes-Benz dẫn đầu về mức tiêu thụ xe ở Việt Nam Nhiều chuyên gia lý giải mức độ phổ biến, chính sách hậu mãi chính là những yếu tố giúp hãng xe này vượt mặt so với đối thủ Mercedes-Benz có lợi thế to lớn nhờ hãng có nhà máy lắp ráp, kho bãi ở Việt Nam Trong khi đó, các hãng xe khác không có hệ thống kho bãi phải thường xuyên xả bớt hàng tồn
Dù chịu ảnh hưởng của dịch Covid-19 nửa đầu năm 2020 nhưng Mercedes-Benz Việt Nam vẫn duy trì đà tăng trưởng và kỳ vọng đạt mức doanh số ngang bằng năm 2019 Đây là nỗ lực vượt bậc trong bối cảnh hiện nay của toàn ngành, trong thị trường toàn cầu nói chung và thị trường trong nước nói riêng
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Sản xuất tinh gọn
Khái niệm về sản xuất tinh gọn:
Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing hay còn được còn gọi là Lean, viết tắt: Lean), là một hệ thống các công cụ và phương pháp quản trị hiện đại nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất Lãng phí được coi là bất cứ thứ gì mà khách hàng không tin rằng sẽ làm tăng thêm giá trị và không sẵn sàng trả tiền Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, rút ngắn thời gian sản xuất, gia tăng hiệu quả kinh doanh, đáp ứng được nhu cầu thị trường
Theo Ohno, TPS (1988), Lean Manufacturing hay sản xuất tinh gọn là cách tạo ra sản phẩm tối ưu thông qua việc loại bỏ những loại lãng phí
Theo Badurdeen (2007), sản xuất tinh gọn dùng cách tiếp cận có hệ thống và liên tục để loại bỏ lãng phí khỏi quá trình sản xuất
Theo Nguyễn Đăng Minh (2014), quản trị tinh gọn là một phương pháp quản lý hữu ích, hỗ trợ doanh nghiệp cắt giảm các lãng phí trong quá trình sản xuất kinh doanh thông qua các công cụ và phương pháp (5S, Kaizen, Quản lý trực quan, ), từ đó giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất và lợi nhuận”
Lean có nghĩa là làm tinh gọn và tinh gọn hơn bằng cách loại bỏ những gì không tăng thêm lợi nhuận cho doanh nghiệp Theo Lean trong quản lý và sản xuất bao gồm bảy loại lãng phí lớn (sản xuất dư thừa, gia công dư thừa, hàng tồn kho, làm lại/ sửa sai, chờ đợi, sự vận chuyển và thao tác dư thừa) Kiểm soát được lãng phí và biến lãng phí đó thành lợi nhuận chính là mục tiêu khi áp dụng Lean Manufacturing
Nguồn gốc của sản xuất tinh gọn:
Nguồn gốc của sản xuất tinh gọn nằm ở sản xuất của Nhật Bản với Hệ thống sản xuất Toyota Các nguyên tắc tinh gọn do Toyota tiên phong bao gồm sản xuất “đúng lúc”,
17 trong đó hàng tồn kho được giữ ở mức thấp “khi cần thiết”; tự động hóa do con người giám sát để duy trì kiểm soát chất lượng (được gọi là jidoka); giảm thiểu thời gian chết và vận chuyển, và những thứ khác
Sản xuất tinh gọn đã được giới thiệu với thế giới phương Tây thông qua ấn phẩm năm 1990 của The Machine That Changed the World, dựa trên một nghiên cứu của MIT về tương lai của ô tô được chi tiết hóa bởi hệ thống sản xuất tinh gọn của Toyota Kể từ thời điểm đó, các nguyên tắc tinh gọn đã ảnh hưởng sâu sắc đến các khái niệm sản xuất trên toàn thế giới, cũng như các ngành bên ngoài sản xuất, bao gồm chăm sóc sức khỏe, phát triển phần mềm và các ngành dịch vụ
Phương pháp này dựa trên Hệ thống sản xuất Toyota và vẫn tiếp tục được sử dụng cho tới nay, cũng như vô số công ty khác Các công ty sử dụng kế hoạch nguồn lực doanh nghiệp cũng có thể hưởng lợi từ việc sử dụng hệ thống sản xuất tinh gọn
Mục tiêu của sản xuất tinh gọn:
Theo Dennis (2007), mục tiêu chính của hệ thống sản xuất tinh gọn là sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng cao hơn với chi phí thấp hơn và tốn ít thời gian hơn bằng cách loại bỏ những lãng phí
Theo Gupta và cộng sự (2013), mục tiêu cuối cùng của hệ thống sản xuất tinh gọn đó là loại bỏ toàn bộ lãng phí trong tổ chức
Theo đó một số mục tiêu khi triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn có thể đặt ra như sau:
- Phế phẩm và sự lãng phí: Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn
18 ngừa, chi phí liên quan đến tái phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu
- Chu kỳ sản xuất: Giam thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm
- Mức tồn kho: Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả các công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn Mức hàng tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn
- Năng suất lao động: Cải thiện năng suât lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay những công tác không cần thiết)
- Tận dụng thiết bị và mặt bằng: Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắt và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy
- Tính linh động: Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất
- Sản lượng: Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất
Nói tóm lại, mục tiêu của sản xuất tinh gọn là nhắm đến: với cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng có đầu vào thấp hơn – ít thời gian hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn
Lợi ích của sản xuất tinh gọn
Theo Singh và cộng sự (2010), sản xuất tinh gọn giúp tăng sự hiệu quả của quy trình sản xuất và sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc
Một số công cụ hỗ trợ sản xuất tinh gọn
Theo Wong và cộng sự (2009) trong suốt bài nghiên cứu của họ đã nhận thấy rằng việc hiểu về các loại lãng phí cũng như các công cụ của Lean là rất đa năng, những công cụ này rất dễ sử dụng bởi tất cả các nhà máy sản xuất
Theo Nordin và cộng sự (2010), họ đã làm một nghiên cứu về ngành công nghiệp ô tô ở Malaysia và nhận thấy rằng 5S và Kaizen là hai công cụ Lean mang lại động lực cho việc áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn cho tổ chức
Theo Guleria, P (2021), áp dụng Lean và cải tiến liên tục là một trong những điều tất yếu cần phải được thực hiện để doanh nghiệp có thể phát triển toàn diện và bền vững trong bối cảnh cạnh tranh trên thị trường quốc tế Các công cụ có thể hỗ trợ quá trình này như biểu đồ Pareto và sơ đồ xương cá có thể được sử dụng để tìm ra cốt lõi vấn đề và cải tiến
Theo Sundar, R và cộng sự (2014), Kanban là một công cụ của hệ thống Lean được tạo ra để quản lý tồn kho, quá trình sản xuất và cung ứng của nguyên vật liệu
Theo Feng, P P và cộng sự (2008), Standard Work hay quy trình làm việc tiêu chuẩn và lý thuyết tinh gọn có thể và thực sự làm giảm sự biến đổi trong quá trình xây dựng Sự thay đổi trong quy trình làm việc làm tăng xác suất xảy ra sự cố (bất kỳ sai lệch nào so với kết quả mong đợi), sai sót và lặp lại tiêu cực dẫn đến vượt tiến độ và chi phí Tiêu chuẩn hóa công việc là phương pháp làm giảm khả năng xảy ra sự cố, từ đó cải thiện quy trình làm việc, cung cấp cơ sở để học hỏi từ những sự cố xảy ra và cung cấp cơ sở để thử nghiệm các thiết kế phương pháp làm việc thay thế
Theo Naufal và cộng sự (2013), biểu đồ Yamazumi được xem như một công cụ thường dùng để hỗ trợ Kaizen trong quá trình cân bằng chuyền
Theo Talapatra, S và cộng sự (2018), Yamazumi là sự thể hiện trực quan của khối lượng công việc trên mỗi trạm cho thấy thời gian sản xuất được phân bổ như thế nào trên
23 dây chuyền Các phương pháp xây dựng Biểu đồ Yamazumi trước tiên là sử dụng thời gian chu kỳ cơ bản thực tế, được tìm thấy từ bảng đo thời gian Thứ hai, xây dựng biểu đồ thanh từ thời gian chu kỳ tích lũy cho một người vận hành Thời gian chu kỳ được vẽ trên trục tung và thời gian đàm thoại được vẽ trên trục ngang Mục đích của việc áp dụng biểu đồ Yamazumi là cân bằng thời gian chu kỳ tổng thể cho tất cả các máy trạm
Yamazumi là một từ tiếng Nhật có nghĩa đen là xếp chồng lên nhau Biểu đồ Yamazumi (hoặc bảng Yamazumi) là biểu đồ thanh xếp chồng hiển thị nguồn thời gian chu kỳ trong một Quy trình nhất định Biểu đồ được sử dụng để thể hiện bằng đồ họa các quy trình nhằm mục đích tối ưu hóa
Các tác vụ của quy trình được thể hiện riêng lẻ trong biểu đồ thanh xếp chồng lên nhau, chúng có thể được phân loại thành Giá trị gia tăng, Không có giá trị gia tăng hoặc Lãng phí Thời gian thực hiện trung bình của mỗi nhiệm vụ được ghi lại và hiển thị trong biểu đồ thanh Mỗi tác vụ quy trình được xếp chồng lên nhau để thể hiện toàn bộ bước quy trình
Biểu đồ Yamazumi có 2 trục: trục x đại diện cho từng bước của quy trình và trục y biểu thị thời gian chu kỳ Thông thường, thời gian chu kỳ mục tiêu (thời gian chu kỳ trung bình) sẽ được vẽ để hỗ trợ các hoạt động cân bằng dòng
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Trong quy trình sản xuất, mỗi trạm làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc hoàn thành sản phẩm cuối cùng Yamazumi Chart cho phép các nhà sản xuất xem xét và phân tích cụ thể thời gian mà công nhân dành cho mỗi công việc tại từng trạm, từ đó xác định được những khu vực có thể cải thiện và tối ưu hóa quy trình sản xuất
Công cụ này thường được sử dụng theo hình thức CKD (Completely Knock Down), trong đó các bộ phận cần được lắp ráp vào xe được phân tách ra và lắp ráp sau Từ đó, biểu đồ Yamazumi sẽ phản ánh chi tiết thời gian cần thiết cho từng bước lắp ráp, từ lắp đặt các bộ phận ngoại thất và nội thất đến lắp đặt các bộ phận kỹ thuật như trục, khung và lốp
Qua việc sử dụng Yamazumi Chart, các nhà sản xuất có thể đưa ra các quyết định chiến lược và các biện pháp cải tiến để tối ưu hóa quy trình sản xuất, tăng cường hiệu suất lao động và cải thiện chất lượng sản phẩm Bên cạnh đó, việc quản lý thời gian làm việc của nhân viên cũng trở nên dễ dàng hơn, giúp doanh nghiệp tiết kiệm thời gian và chi phí sản xuất
Như vậy, Yamazumi Chart không chỉ là một công cụ phân tích mà còn là một phương tiện quan trọng giúp doanh nghiệp sản xuất nâng cao năng suất và cạnh tranh trên thị trường
Bảng hướng dẫn công việc tiêu chuẩn - Standard Work Instruction
Standard Work Instruction (SWI) là một phần quan trọng của hệ thống quản lý chất lượng và hiệu suất SWI trong sản xuất tinh gọn đề cập đến các hướng dẫn chuẩn hoá cho các quy trình sản xuất và công việc
SWI trong sản xuất tinh gọn thường bao gồm:
SỬ DỤNG BIỂU ĐỒ YAMAZUMI ĐỂ PHÂN TÍCH THỜI GIAN TẠI DÂY CHUYỀN LẮP RÁP MẪU XE X254
Giới thiệu về quy trình sản xuất và dây chuyền lắp ráp mẫu xe X254
Nhà máy của Mercedes-Benz Việt Nam - MBV nằm ở quận Gò Vấp, chịu trách nhiệm sản xuất ba dòng xe chính, bao gồm dòng GLC (mã hiệu: X254), dòng E-Class (mã hiệu: W213), dòng C-Class (mã hiệu: W205 & W206)
Tại bộ phận sản xuất, có bốn giai đoạn sản xuất chính được chia thành 3 giai đoạn chính, bao gồm:
• Body shop: Khi vật liệu ra khỏi phòng logistics, bao gồm các lá nhôm, Body shop chịu trách nhiệm xây dựng cấu trúc của xe bao gồm sàn chính, khoang động cơ, tường bên và tất cả các thành phần của mái thông qua quá trình hàn Sau đó, toàn bộ cấu trúc được mài và đánh bóng để loại bỏ các chi tiết không cần thiết
• Paint shop: Sau khi hình dạng được tạo ra ở Body shop, toàn bộ cấu trúc sẽ được chuyển đến Paint shop Tại đây, xe được phủ lớp sơn đặc biệt để bảo vệ khỏi các yếu tố môi trường bên ngoài Màu sắc của xe được phân loại tùy thuộc vào yêu cầu của khách hàng
• Assembly shop: Xe sau khi ra khỏi Paint shop và Q-gate sẽ được chuyển đến Assembly shop Bộ phận này chịu trách nhiệm lắp đặt tất cả các bộ phận chức năng khác vào xe Cụ thể, tại dây chuyền chính, họ lắp đặt các bó dây điện, ống nước, ống phanh, ống nước làm mát, cột A, B, C, hộp cầu chì và pin, … Đây là các bộ phận trang trí được đặt vào xe từ trạm đến trạm Pre đến trạm 9 Sau đó, xe được chuyển đến dây chuyền cơ khí chịu trách nhiệm lắp đặt các bộ phận kỹ thuật như động cơ, trục trước và sau, lắp bánh xe và kiểm tra một loạt các tính năng điện tử của xe
Trong dây chuyền lắp ráp, các quy trình lắp ráp ô tô được thực hiện theo khái niệm
“Sản xuất dòng liên tục” Sau khi ra khỏi khu vực chờ ở Paint shop, ô tô sẽ phải trải qua tổng cộng 20 trạm (18 trong số đó được kiểm soát bởi bộ phận lắp ráp và 2 trong số đó được giám sát bởi bộ phận quản lý chất lượng) Ngoài ra, còn có 6 trạm con khác sẽ lắp đặt
34 các bộ phận ngoài và lớn, sau đó chuyển giao bằng cách sử dụng xe đẩy đến dây chuyền chính
Hình 3.1: Sơ đồ quy trình lắp ráp xe X254 qua các trạm
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Các phương tiện vận chuyển xe trong quá trình lắp ráp có thể thay đổi nhiều tùy thuộc vào sự khác biệt của từng trạm Một loạt các xe đẩy có thể được sử dụng từ trạm Roof 2 đến trạm Pre Sau đó, tại trạm 1, các kỹ thuật viên lắp ráp sẽ sử dụng hệ thống nâng thủy lực nâng xe lên độ cao phù hợp để thuận tiện cho quá trình lắp ráp Từ trạm 2 đến trạm 9, các ô tô sẽ được vận chuyển bằng băng tải dây chuyền; mọi nhiệm vụ sẽ được thực hiện trên băng tải Sau khi được kiểm tra tại Q-gate, các ô tô sẽ được vận chuyển bằng loạt cần cẩu treo từ trạm 11 + 12 đến trạm 14 Và từ đó trở đi, các kỹ thuật viên lắp ráp sẽ tự di chuyển các xe bằng việc đẩy trên bề mặt xưởng
Mỗi trạm được vận hành bởi các kỹ thuật viên và trưởng nhóm sản xuất Các vai trò của các trạm có thể thay đổi, không chỉ phụ thuộc vào mẫu xe, mà còn phụ thuộc vào số lượng xe theo kế hoạch sản xuất Các kỹ thuật viên sẽ là những người trực tiếp đi lấy các bộ phận của xe, kiểm tra và lắp ráp Nhóm trưởng là người chịu trách nhiệm cân bằng công việc và giám sát tất cả các hành động diễn ra tại trạm
Nhà máy lắp ráp của Mercedes-Benz tại Việt Nam bao gồm 2 dây chuyền chính Mỗi dây chuyền có 20 trạm khác nhau Mỗi trạm sẽ có trách nhiệm khác nhau trong quá trình lắp ráp ô tô Quy trình tổng thể được thực hiện theo hình thức CKD (Completely Knock Down), có nghĩa là họ phải lắp ráp nhiều bộ phận cùng nhau trước khi lắp vào ô tô Như đã đề cập trước đó từ trạm Roof 1 đến trạm 9 (Trim line), họ chịu trách nhiệm lắp đặt tất cả các bộ phận của xe Sau đó, Mech line sẽ được giao nhiệm vụ liên quan đến trục, khung xe, lốp cùng với nhiều quy trình kiểm tra sẽ được thực hiện để đảm bảo rằng ô tô có thể chạy được Mỗi chiếc ô tô hoàn thành trên dây chuyền lắp ráp cần phải đáp ứng các yêu cầu theo tiêu chuẩn của thương hiệu trước khi được chuyển đến End Of Line để kiểm tra và Finish Line để làm sạch Bộ phận quản lý chất lượng sẽ tham gia đảm bảo rằng các chiếc ô tô sẽ đáp ứng các tiêu chuẩn mà Mercedes-Benz đã và luôn tự hào Trong dây chuyền lắp ráp, có 2 dây chuyền chính, mỗi dây chuyền sẽ có 20 trạm và mỗi dây chuyền có nhiệm vụ riêng của mình Ví dụ, Dây chuyền 1 sẽ chạy các mô hình E và dây chuyền 2 sẽ chạy các mô hình C hoặc GLC
Hình 3.2: Sơ đồ dây chuyền sản xuất tại Mercedes-Benz Việt Nam
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Tuy nhiên, nếu ở End of line (EOL) có vấn đề như rò rỉ nước, mất cân bằng lốp xe sẽ được chuyển sang khu vực Rework Sau khi xác nhận rằng sự cố đã được khắc phục, xe sẽ thực hiện lại toàn bộ quy trình EOL trước khi về đích Dưới đây là biểu đồ thể hiện dòng quy trình đang được tiến hành trước khi xe có thể được bán.
Hình 3.3: Lưu đồ lắp ráp xe X254
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Về việc phân bổ khối lượng công việc và số lượng Người vận hành (Op) Mỗi trạm sẽ bao gồm 2-5 Op mỗi trạm Tùy thuộc vào kế hoạch của công ty và loại model đang sản xuất tại thời điểm đó, khối lượng công việc, số lượng Op trên mỗi trạm có thể được thay đổi để phù hợp hơn với quy trình thủ tục.
Phân loại các hoạt động trong quá trình sản xuất tại Mercedes-Benz Việt Nam
Tại Mercedes-Benz, tất cả các thời gian thực hiện một quy trình cụ thể trong lắp ráp đều được định nghĩa và phân loại một cách chi tiết nhằm mục đích chuẩn hóa và dễ dàng trong quá trình quản lý và cải tiến Có hai nhóm phân loại chính đó là thời gian mang lại giá trị (eHPV) và thời gian không mang lại giá trị (MV), mối liên hệ giữa hai loại thời gian này được thể hiện qua công thức:
Hình 3.4: Mối liên hệ giữa các yếu tố thời gian tại Mercedes-Benz
Nguồn: Mercedes-Benz Việt Nam
Trong đó, HPV (Hour Per Vehical) hay còn gọi là thời gian để hoàn thành việc lắp ráp một chiếc xe tại dây chuyền lắp ráp sẽ bằng tổng thời gian giữa những công việc trực tiếp (Direct work), công việc gián tiếp (Indirect work) và những công việc quản lý (Administrative Employees) Trong phạm vi nghiên cứu của bài luận này, tác giả sẽ tập trung vào 2 yếu tố cấu tạo nên thời gian ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình sản xuất hơn đó chính là thời gian mang lại giá trị (eHPV) và không mang lại giá trị (MV) trong quá trình lắp ráp xe
Mercedes-Benz định nghĩa eHPV (engineered Hour Per Vehical) là khoảng thời gian cho những quy trình lắp ráp mà khách hàng sẽ sẵn sàng chi tiền để mua một chiếc xe hoàn chỉnh Những quy trình này là bắt buộc phải thực hiện trong quá trình lắp ráp xe, ví dụ như thời gian để một kỹ thuật viên lắp đặt từng bánh xe vào thân xe, vì quy trình này là tất yếu nếu như không có bánh xe thì không thể gọi là một chiếc xe hoàn chỉnh được nên đây sẽ là khoảng thời gian mang lại giá trị cho khách hàng
Bằng cách phân biệt giữa eHPV và MV, Mercedes-Benz đặt mục tiêu tối ưu hóa quy trình lắp ráp, giảm bớt các nhiệm vụ không cần thiết và nâng cao hiệu quả tổng thể Cách tiếp cận này đảm bảo rằng các nguồn lực được phân bổ hiệu quả cho các hoạt động góp phần trực tiếp vào việc tạo ra các phương tiện chất lượng cao, đáp ứng mong đợi của khách hàng và tối đa hóa giá trị
Ngược lại, MV (Manufacturing Variables) là những khoảng thời gian dành cho những việc không tạo ra giá trị mà khách hàng sẽ không sẵn sàng để chi trả khi mua một chiếc xe hoàn chỉnh Đây sẽ là nhóm công việc mà những người quản lý nhắm tới trong các dự án cải tiến thời gian lắp ráp xe, việc tìm ra được những cách rút ngắn thời gian của các công việc ở nhóm này sẽ hạn chế được ảnh hưởng đến chất lượng của chiếc xe đồng thời tăng hiệu quả sản xuất của toàn nhà máy, vì vậy các công việc trong nhóm này được phân ra thành nhiều định nghĩa khác nhau giúp thuận tiện cho việc quản lý và cải tiến:
• Moving (M): Là khoảng thời gian cần thiết dành cho việc di chuyển từ vị trí này sang vị trí khác của các kỹ thuật viên nhằm mục đích lắp ráp xe Ví dụ để có thể lắp được 4 bánh xe ở 4 vị trí khác nhau thì kỹ thuật viên bắt buộc phải cần thời gian di chuyển từ vị trí này sang vị trí khác thì chính những khoảng thời gian đó được gọi là Moving, đây cũng là chỉ số chiếm tỷ lệ phần trăm nhiều nhất trong khoảng thời gian không mang lại giá trị MV
• Shopping (S): Đây là khoảng thời gian tính từ khi kỹ thuật viên cầm một bộ phận của xe hoặc một dụng cụ bất kỳ từ vị trí ban đầu của nó như các xe dụng cụ, các khu vực đặt bộ phận xe theo quy định đến khi kỹ thuật viên mang nó về vị trí sẵn sàng lắp vào xe Ví dụ như để có thể lắp được một chiếc bánh xe vào thân xe, kỹ thuật viên phải di chuyển từ vị trí họ đang đứng đến khu vực đặt các bánh xe theo quy định thì khoảng thời gian này được tính là Moving, tuy nhiên từ lúc họ đặt tay di chuyển bánh xe về vị trí để sẵn sàng lắp vào thân xe thì đây chính là khoảng thời gian Shopping
• Unpacking (U): Một số bộ phận của xe sẽ được bảo quản trong các túi ni lông hoặc thùng giấy để hạn chế việc va chạm gây trầy xước vậy nên để mang được các bộ
39 phận này về thì các kỹ thuật viên cần một khoảng thời gian để tháo những lớp bảo vệ này ra, đây chính là khoảng thời gian Unpacking nguyên vật liệu
• Checking: Giá trị của một chiếc xe Mercedes-Benz đến từ chất lượng hàng đầu trong phân khúc Để một chiếc xe hoàn chỉnh đến được tay khách hàng thì nó phải trải qua rất nhiều khâu kiểm tra chất lượng ngay tại dây chuyền lắp ráp, từ việc các kỹ thuật viên luân phiên kiểm tra các bộ phận vừa được lắp ngay tại trạm cho tới các cổng chất lượng (Q-gate) do bộ phận chất lượng chịu trách nhiệm kiểm tra Tất cả thời gian dành cho việc kiểm tra này được gọi là Checking
• Documentation: Để thuận tiện cho việc quản lý thì tất cả các quy trình lắp ráp ngay tại dây chuyền đều phải được ghi nhận lại trong tài liệu, thời gian dành cho việc này sẽ được phân loại vào nhóm Documentation Sau khi các kỹ thuật viên hoàn thành một chuỗi các nhiệm vụ lắp ráp tại chuyền thì mỗi người đều phải ký xác nhận và đóng dấu vào tài liệu tại từng trạm để các cấp quản lý có thể nắm được những việc xảy ra tại dây chuyền sản xuất trong nh ững khoảng thời gian cụ thể trong ngày
• Waiting: Chờ đợi là một trong những loại lãng phí được định nghĩa trong sản xuất tinh gọn, đây là một yếu tố mà không một nhà quản lý sản xuất nào mong muốn xảy ra quá nhiều trong chính dây chuyền sản xuất của mình nhưng hầu như nhà máy nào cũng sẽ tồn tại yếu tố này, sản xuất càng thủ công thì mức độ lãng phí này càng cao Tại Mercedes-Benz Việt Nam, đây cũng là nhân tố ưu tiên hàng đầu cần phải giảm thiểu khi thực hiện các dự án cải tiến, Waiting không chỉ thể hiện là một khoảng thời gian mà các kỹ thuật viên đứng im không thực hiện bất cứ quy trình gì, trong thực tế rất khó để nhận biết yếu tố này trong quá trình lắp ráp xe Thời gian chờ đợi có thể diễn ra khi các kỹ thuật viên thực hiện một loạt thao tác sai hoặc không cần thiết trong quá trình lắp ráp xe, nhóm cải tiến cần phải nắm rõ được từng quy trình lắp ráp xe mới có thể phân biệt được rõ ràng thời gian này khi quan sát Để có thể đảm bảo được quá trình lắp ráp các mẫu xe được diễn ra ngày càng hiệu quả hơn, chiến lược của khối sản xuất của tập đoàn Mercedes-Benz kỳ vọng rằng tới năm 2025,
40 tỷ lệ phần trăm của eHPV phải lớn hơn 50% trong số tổng thời gian lắp ráp của toàn bộ quy trình Tỷ lệ này được đặt ra dựa trên eHPV được tập đoàn đặt ra cho từng mẫu xe cụ thể và được ghi nhận trong phần mềm CGIS so với thời gian MV tại từng nhà máy trên thế giới Để có thể thống kê và quản lý chỉ số eHPV tại tất cả nhà máy lắp ráp của Mercedes- Benz tại các nước CKD, tập đoàn sử dụng một hệ thống mang tên CGIS nhằm hiển thị toàn bộ các quy trình bắt buộc phải thực hiện khi lắp ráp một mẫu xe bất kì
Hình 3.5: Phần mềm CGIS
Nguồn: Mercedes-Benz Việt Nam
Phần mềm này hoạt động như một cuốn sổ tay hướng dẫn công việc tại các nhà máy lắp ráp, bất kì nhân viên nào cũng có quyền truy cập vào để xem các thông tin cơ bản như mẫu xe được sản xuất tại Mercedes-Benz, số trạm làm việc, các quy trình cụ thể và từng bước thực hiện trong mỗi quy trình, thời gian cần thiết để hoàn thành từng bước đó Thời gian từng bước thực hiện trong phần mềm CGIS là thời gian áp dụng cho toàn bộ các nhà máy có thực hiện quy trình đó trong lắp ráp, thời gian này được tính toán sao cho phù hợp
41 với yêu cầu đề ra từ phía tập đoàn cũng như khả năng thực hiện của tất cả kỹ thuật viên Mercedes-Benz tại các nước CKD Đồng thời sẽ được cập nhật thường xuyên bởi những người có trách nhiệm quản lý các quy trình đó trong tập đoàn
Dựa vào dữ liệu thời gian eHPV được thống kê trong phần mềm CGIS và thời gian
Thực trạng tỷ lệ giữa eHPV và MV tại dây chuyền lắp ráp
Tại thời điểm 2023, Mercedes-Benz Việt Nam hiện lắp ráp chủ yếu 2 dòng xe chính đó là C-Class (W206) và GLC-Class (X254) Đều mới ra mắt trong khoảng thời gian gần đây, W206 đã được xây dựng hoàn thiện bảng hướng dẫn công việc tiêu chuẩn (SWI) dựa trên trình tự các bước và thời gian lắp ráp thực tế tại dây chuyền W206 cũng đã được thu thập và phân tích các dữ liệu về thời gian, tỷ lệ eHPV trên CGIS so với MV thực tế của mẫu xe này cũng trên 50% và thỏa mãn mục tiêu đề ra của tập đoàn X254 được ra mắt ngay sau đó nên đang trong giai đoạn thu thập dữ liệu thời gian lắp ráp thực tế để có thể cải tiến và xây dựng được SWI hoàn chỉnh vậy nên sẽ có sự chênh lệch giữa thời gian lắp ráp thực tế và lý thuyết Do đó X254 là đối tượng chính trong dự án lần này Để đạt được mục tiêu đã đề ra vào năm 2025, tỷ lệ eHPV phải cao hơn 50% tổng thời gian lắp ráp, trước tiên phải xác định thời gian lắp ráp thực tế của mẫu X254 hiện đang được sản xuất Tác giả cùng với các đồng nghiệp tại MBV đã bắt tay vào thu thập dữ liệu thời gian thực cho mẫu xe này trên dây chuyền lắp ráp bằng cách ghi lại toàn bộ quá trình lắp ráp có sự tham gia của 76 kỹ thuật viên vận hành tại 24 trạm lắp ráp Sau đó, họ phân tích tỉ mỉ các hành động cụ thể của từng kỹ thuật viên được ghi lại trong đoạn phim được ghi lại, liên tục tham khảo chéo các định nghĩa về khoảng thời gian của Mercedes-Benz để đảm bảo phân tích chính xác phù hợp với tiêu chí phân loại được xác định trước của tập
42 đoàn Quá trình tỉ mỉ này đã dẫn tới việc thiết kế ra 76 biểu đồ Yamazumi, mỗi biểu đồ tương ứng với hoạt động của 76 kỹ thuật viên vận hành
Biểu đồ Yamazumi, một biểu đồ trực quan về phân bổ công việc giữa những người vận hành và các trạm làm việc khác nhau, đã được chứng minh là một công cụ vô giá để hiểu được tình trạng hoạt động lắp ráp hiện tại Bằng cách lập biểu đồ nhiệm vụ của từng kỹ thuật viên theo thời gian, nó cung cấp cái nhìn tổng quan toàn diện về cách phân bổ thời gian trong suốt quá trình lắp ráp Điều này cho phép nhóm xác định mọi khác biệt, sự kém hiệu quả hoặc các lĩnh vực cần cải thiện trong quy trình làm việc
Hơn nữa, việc phân tích biểu đồ Yamazumi cho phép nhóm xác định chính xác các nhiệm vụ hoặc quy trình cụ thể tiêu tốn quá nhiều thời gian, góp phần tạo ra khoảng cách giữa thời gian eHPV và thời gian MV Những phát hiện này đóng vai trò là nền tảng để đưa ra các chiến lược cải tiến có mục tiêu nhằm giảm các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng, tối ưu hóa phân bổ công việc và nâng cao hiệu quả tổng thể Tạo điều kiện thuận lợi cho việc giao tiếp và cộng tác hiệu quả giữa các thành viên trong nhóm và các bên liên quan Nó cung cấp sự trình bày trực quan rõ ràng về quá trình lắp ráp, thúc đẩy sự hiểu biết và đồng thuận chung về các sáng kiến cải tiến Ngoài ra, nó còn trao quyền cho các kỹ thuật viên tham gia tích cực vào việc xác định các cơ hội nâng cao và thực hiện các thay đổi để hợp lý hóa hoạt động
Hình 3.6: Sơ đồ Yamazumi tại Mercedes-Benz Việt Nam
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Nhìn vào biểu đồ Yamazumi phía trên, ta sẽ thấy được lần lượt các thông tin cơ bản như tên kỹ thuật viên lắp ráp, trạm mà anh ta đang làm việc, mẫu xe đang được lắp ráp tại thời điểm ghi nhận, các khoảng thời gian tính theo đơn vị phút, độ chia nhỏ nhất là 2 giây và nội dung công việc anh ta đã thực hiện tương ứng với từng khoảng thời gian được ghi hình lại trong thước phim Với tất cả những thông tin trên, một biểu đồ Yamazumi có thể
44 cho chúng ta nắm được khối lượng công việc mà một kỹ thuật viên lắp ráp phải thực hiện để có thể hoàn thành 1 phần của chiếc xe, từ đó các nhà quản lý có thể sử dụng những thông tin này sẽ biết được mức độ hiệu quả khi làm việc của từng người vận hành từ đó cho ra các quyết định quan trọng như cân bằng chuyền hoặc đề xuất những giải pháp cải tiến tương ứng
Một điểm quan trọng để có thể dễ dàng tổng hợp những thông tin trong các biểu đồ Yamazumi đó chính là tô những màu đại diện cho từng nhóm công việc mà Mercedes- Benz đã định nghĩa như phần trên, ví dụ màu đỏ tượng trưng cho những hoạt động di chuyển (Moving) của kỹ thuật viên, màu xanh để biểu thị cho hành động lấy những nguyên vật liệu cần thiết (Shopping), màu vàng và cam lần lượt thể hiện các hoạt động kiểm tra và liên quan đến ghi nhận tài liệu sản xuất (Checking và Documentation), màu xám diễn đạt những hoạt động lãng phí, chờ đợi (Waiting) và cuối cùng màu hồng nhạt để biểu thị các hoạt động tháo lớp đóng gói của nguyên vật liệu (Unpacking)
Sau khi đã lọc ra hết tất cả những chỉ số thời gian tương ứng với từng người, tác giả và đồng nghiệp đã tổng hợp được một bảng dữ liệu hoàn chỉnh của tất cả các nhân viên như hình bên dưới:
Hình 3.7: Bảng tổng hợp dữ liệu thời gian
Station OP eHPV MV Moving Shopping Unpacking Waiting Checking Document
Roof 1 Nguyễn Pơ Gơ - VN1654 4.2 9.7 5.0 1.1 0.0 0.1 3.4 0.0
Roof 1 Đào Minh Thắng - VN2264 0.3 13.8 4.7 0.4 0.0 0.0 0.3 8.4
Roof 2 Bùi Trần Quốc Thanh - VN1608 4.6 4.7 1.7 0.7 0.0 0.0 2.3 0.0
Roof 2 Phạm Văn Ân- VN2539 2.3 16.6 4.1 1.9 0.0 3.0 4.6 3.0
Roof 2 Trần Anh Quốc - VN2797 4.1 13.6 6.8 0.8 0.3 2.5 3.1 0.0
Roof 2 Huỳnh Ngọc Minh -VN2119 4.2 14.3 5.6 2.2 0.5 1.1 3.7 1.1
Pre Phan Thanh Huy - VN2930 8.7 8.8 2.1 1.8 0.0 1.5 2.4 0.9
Pre Huỳnh Văn Huyên - VN2768 6.2 13.0 2.8 3.3 0.0 0.6 3.1 3.1
Pre Nguyễn Văn Kiệp - VN1796 10.3 6.3 2.4 2.9 0.0 0.2 0.4 0.4
St1 Trần Thanh Phúc - VN1628 6.5 12.2 4.0 3.2 1.0 2.3 1.6 0.2
St1 Hoàng Nhật Phước - VN1973 4.0 14.7 3.5 1.6 0.5 2.2 5.2 1.7
St1 Vũ Văn Hóa - VN0240 6.5 11.8 3.4 5.2 0.0 1.2 2.0 0.0
St2 Trần Hoàng Phong - VN0388 5.7 4.1 0.9 2.4 0.0 0.0 0.6 0.3
St2 Nguyễn Cao Minh - VN0036 8.4 8.1 2.8 2.4 0.0 0.0 0.8 2.1
St3 Nguyễn Trung Nam - VN1466 7.4 7.2 1.6 0.9 2.0 0.0 1.7 1.0
St3 Bùi Ngọc Sơn - VN2647 11.8 3.7 0.9 1.9 0.6 0.2 0.1 0.0
St3 Võ Thành An - VN2148 8.5 9.8 2.1 1.3 1.3 0.3 3.2 1.7
St3 Nguyễn Khắc Duy - VN2306 7.9 9.1 2.8 0.9 1.2 1.0 2.0 1.2
St4 Đinh Quang Đô - VN1893 5.8 13.3 4.6 2.0 0.1 2.0 1.9 2.6
St4 Nguyễn Văn Khánh - VN2156 6.0 9.7 3.9 2.0 0.2 0.7 2.1 0.9
St4 Nguyễn Hữu Trấn - VN2927 4.4 10.9 4.5 2.6 0.3 0.5 1.8 1.2
St5 Nguyễn Văn Toàn - VN0217 6.1 11.8 2.5 3.3 0.8 0.0 4.4 0.8
St5 Hoàng Minh Khanh - VN1646 8.4 5.0 0.3 2.9 0.3 0.0 0.9 0.5
St5 Trần Quang Huy - VN1651 6.1 11.0 3.0 3.0 0.0 0.0 2.1 2.9
St6 Cao Văn Hoàng - VN2769 8.9 9.4 3.9 2.3 0.2 0.0 2.2 0.8
St6 Trần Việt Sơn - VN2729 6.5 9.7 3.7 3.4 0.0 0.6 1.5 0.5
St6 Nguyễn Quang Ngọc - VN1701 6.5 10.8 3.9 2.5 0.3 0.3 3.0 0.7
St6 Nguyễn Sơn Hồng - VN2311 4.7 14.2 3.3 1.9 1.2 1.8 4.7 1.3
St7 Nguyễn Đình Hiếu - VN1614 4.8 13.0 3.7 2.6 0.0 3.9 2.2 0.6
St7 Tôn Đức Khánh - VN2185 3.4 13.4 4.1 1.5 0.0 1.3 5.4 1.0
St7 Lê Minh Triệu - VN2296 7.1 5.9 2.6 2.3 0.0 0.7 0.1 0.1
St7 Trần Minh Phụng - VN2122 5.7 14.6 5.0 3.6 0.1 1.4 4.3 0.2
St8 Nguyễn Hoàng Ân - VN1253 10.6 13.6 5.0 3.4 0.8 1.5 1.8 1.0
St8 Châu Thiên Nghĩa - VN2679 1.3 1.8 0.1 1.3 0.0 0.0 0.4 0.0
St8 Ngô Văn Hậu - VN0358 8.0 14.5 6.4 4.8 0.5 0.0 2.0 0.8
St8 Nguyễn Văn Thế - VN2155 6.6 7.4 1.0 2.2 0.9 0.0 2.0 1.4
St9 Nguyễn Hùng Mạnh - VN1695 4.5 12.5 4.2 2.5 0.0 0.3 3.0 2.6
St9 Nguyễn Quỳnh Long - VN2829 2.6 13.7 4.3 2.4 0.3 2.4 2.8 1.5
St9 Ngô Hoài Hiền - VN1426 7.3 11.0 4.8 0.6 0.1 3.0 1.9 0.5
St11+12 Lê Văn Kha - VN2290 3.0 18.3 7.7 2.3 0.0 6.7 1.4 0.1
St11+12 Cao Tiến Thành - VN2813 2.4 16.7 9.0 1.7 0.0 2.0 2.8 1.2
St11+12 Phạm Thành Nam - VN1530 4.0 14.7 6.6 0.4 0.0 4.6 1.4 1.8
St11+12 Đặng Nguyễn Đức Lợi - VN2164 5.4 16.5 7.5 2.8 0.0 5.0 1.2 0.0
St13 Bùi Minh Chiến - VN2469 7.5 9.5 3.0 1.9 0.0 2.0 2.0 0.5
St13 Nguyễn Kim Ngọc Quý - VN1883 6.8 11.3 5.5 1.5 0.0 0.8 1.7 1.8
St14 Nguyễn Duy Phương - VN1432 6.8 7.0 3.0 1.6 0.2 0.6 1.4 0.3
St14 Phan Hoàng Giang - VN2928 7.6 9.3 2.4 4.0 0.0 0.5 1.7 0.6
St14 Lê Minh Kính - VN1745 4.5 10.9 4.3 2.4 0.2 2.3 1.4 0.2
St15 Nguyễn Trí Thanh - VN2309 6.3 5.4 3.1 1.3 0.0 0.4 0.6 0.1
St15 Lê Minh Bằng - VN2518 3.1 9.2 2.3 1.9 0.1 0.5 3.1 1.3
St15 Nguyễn Chiến Thắng - VN2463 5.3 5.6 2.0 1.4 0.0 1.2 0.2 0.7
St16+17 Phạm Hồng Hảo -VN2926 13.2 12.3 4.5 1.6 0.2 4.0 0.3 1.8
St16+17 Tạ Đức Thiện - VN2715 3.1 8.5 3.5 1.4 0.0 0.8 0.8 2.0
St16+17 Huỳnh Minh Mẫn - VN0828 7.4 7.8 3.0 2.7 0.4 0.2 1.3 0.1
St16+17 Nguyễn Hoàng Minh - VN2474 2.8 5.8 1.9 0.9 0.3 0.1 1.8 0.8
St18+19 Võ Văn Đông - VN2688 2.9 9.0 1.0 0.7 0.0 0.0 6.8 0.5
St18+19 Bùi Đình Thủy - VN1053 1.0 16.5 2.7 2.1 0.0 2.1 3.9 5.6
Cockpit Hoàng Minh Thắng - VN1779 7.6 9.5 2.1 3.7 0.2 1.8 1.4 0.4
Cockpit Nguyễn Chánh Đức - VN2315 7.5 8.9 2.0 4.1 0.3 1.0 0.9 0.7
Cockpit Nguyễn Thanh Đại - VN0086 3.7 13.1 3.6 3.3 1.1 0.6 2.4 2.2
Door Phan Vinh Nghi - VN2157 13.0 13.7 4.2 3.7 0.5 1.1 3.3 0.9
Door Nguyễn Duy Khánh - VN2343 12.3 15.3 6.0 3.5 0.4 1.4 3.8 0.2
Door Tran Ngoc Thang - VN2641 10.4 15.3 6.2 5.2 0.0 0.2 3.7 0.1
Door Nguyễn Ngọc Phước - VN2297 13.5 13.6 5.2 3.8 0.2 0.8 2.8 0.8
Door Nguyễn Lê Phước Toàn 5.5 21.5 8.8 2.2 0.6 5.1 3.8 1.0
Eng_Axel_Dressup Trần Văn Hưng - VN1607 9.3 6.4 1.6 2.7 0.0 0.4 1.1 0.7
Eng_Axel_Dressup Ngô Văn Thân - VN1427 8.0 11.7 4.3 2.4 0.2 1.6 1.2 2.0
Eng_Axel_Dressup Lê Thành Hưng - VN2929 7.9 12.5 5.7 2.5 0.1 1.1 1.0 2.1
Eng_Axel_Dressup Trần Thanh Tâm - VN1813 7.3 9.4 3.6 3.5 0.0 1.2 0.9 0.1
Eng_Axel_Dressup Hà Minh Thành - VN1422 8.0 9.6 3.5 2.4 0.1 0.0 1.1 2.5
Eng_Axel_Dressup Trương Minh Ngọc - VN0357 6.1 11.8 5.3 3.3 0.1 2.5 0.6 0.1
Eng_Axel_Dressup Nguyễn Vũ Hào - VN2154 6.7 12.0 4.1 2.6 0.0 3.1 0.7 1.4
Eng_Axel_Dressup Phùng Duy Kiên - VN0411 6.9 7.7 1.4 3.0 0.0 0.4 1.3 1.6
Eng_Axel_Dressup Nguyễn Tấn Phát - VN2814 7.2 12.7 4.3 3.0 0.0 3.1 1.7 0.5
Tire Đoàn Thành Lợi - VN1653 13.7 11.4 6.9 2.7 0.0 0.0 1.6 0.3
Tire Tit Sa Ly - VN2074 5.2 22.2 8.8 1.5 1.2 5.7 4.4 0.6
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Hình 3.8: Biểu đồ tròn thể hiện tỷ lệ giữa các nhóm thời gian
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Dựa vào bảng số liệu trên, tổng thời gian eHPV của toàn bộ các quy trình được thực hiện bởi 76 kỹ thuật viên lắp ráp mẫu xe X254 là 489,6 phút, trong khi đó tổng thời gian không mang lại giá trị MV thu thập được là tổng của tất cả các yếu tố từ Moving tới Unpacking tương ứng với 841,9 phút Những chỉ số thời gian còn lại như Moving, Shopping, Unpacking, Waiting, Checking và Documentation lần lượt bằng 293 phút, 179,9 phút, 19,8 phút, 101,7 phút, 162,9 phút và 84,6 phút
Ta có thể dễ dàng thấy được trong toàn bộ quy trình lắp ráp được thực hiện bởi 76 kỹ thuật viên vận hành, eHPV là khoảng thời gian chiếm nhiều nhất trong tất cả các yếu tố được định nghĩa bởi Mercedes-Benz với 36,7%, thấp nhất là Unpacking với 1,5% Trong tất cả yếu tố cấu thành nên MV, Moving chiếm tỷ trọng cao nhất với 22%, điều này có thể phản ánh quy trình sản xuất tại MBV dành khá nhiều thời gian cho những hoạt động di
47 chuyển và có tiềm năng để tối ưu hóa lại cách bố trí khu vực nhà xưởng giúp giảm bớt thời gian thuộc nhóm nhân tố này
Hình 3.9: Biểu đồ cột thể hiện các yếu tố thời gian của tất cả các trạm làm việc
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Như vậy, dựa vào dữ liệu thực tế tổng hợp được ta có thể thấy có một sự chênh lệch giữa eHPV trên phần mềm CGIS và MV khi tổng thời gian MV gấp 1,4 lần so với thời gian mang lại giá trị eHPV Điều này có nghĩa MBV phải thực hiện các biện pháp để có thể cân bằng được tỷ lệ giữa 2 nhân tố này nếu muốn đạt được mục tiêu của tập đoàn đề ra cho tới
2025, chỉ số eHPV phải lớn hơn 50% trong tổng thời gian toàn bộ quy trình lắp ráp Để có thể triển khai các giải pháp đáp ứng mục tiêu đề ra, trước hết ta cần xác định được lý do tại sao eHPV lại quá thấp trong khi thời gian MV lại rất cao
Có thể có một số lý do góp phần vào sự chênh lệch này:
• Quy trình làm việc không hiệu quả: Dây chuyền lắp ráp có thể có quy trình làm việc không hiệu quả, gây ra sự chậm trễ hoặc lặp lại nhiệm vụ không cần thiết Điều này
49 có thể dẫn đến tỷ lệ thời gian dành cho các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (MV) cao hơn so với các hoạt động có giá trị gia tăng (eHPV)
• Bố trí trạm làm việc kém: Bố cục các trạm làm việc có thể không được tối ưu hóa về hiệu quả, dẫn đến thời gian di chuyển (Di chuyển) hoặc chờ đợi (Chờ) quá mức
Bố cục dưới mức tối ưu có thể dẫn đến tăng thời gian MV
Cơ sở đề xuất giải pháp
Để đạt được mục tiêu đầy tham vọng là đảm bảo rằng eHPV (Số giờ được thiết kế trên mỗi xe) chiếm hơn 50% tổng thời gian của quy trình lắp ráp vào năm 2025, bắt buộc phải đánh giá kỹ lưỡng tình hình hiện tại Rút ra những hiểu biết sâu sắc từ phân tích dữ liệu được thực hiện trước đó, chúng tôi có thể nghĩ ra hai giải pháp tiềm năng: tăng thời gian eHPV được ghi lại trong hệ thống CGIS hoặc cải thiện thời gian MV (Biến sản xuất) thực tế tại nhà máy sản xuất
Sau khi xem xét kỹ lưỡng các lý do đằng sau sự chênh lệch quan sát được giữa dữ liệu eHPV được ghi lại trong hệ thống CGIS và thời gian MV tăng cao trên dây chuyền lắp ráp, có thể thấy rõ rằng nguyên nhân cốt lõi nằm ở sự khác biệt giữa thời gian eHPV được ghi lại và hoạt động thực tế, cùng với việc sắp xếp bố cục dưới mức tối ưu tại dây chuyền lắp ráp Vấn đề thứ hai dẫn đến việc các kỹ thuật viên phải tốn quá nhiều thời gian để truy xuất tài liệu, do đó làm tăng thời gian MV
Tuy nhiên, khi đánh giá tính khả thi của các giải pháp này, cần phải tính đến nhiều yếu tố khác nhau như chi phí thực hiện, khung thời gian và hiệu quả Lựa chọn xem xét và đề xuất cập nhật cho các quy trình có sự khác biệt về thời gian eHPV và sau đó cập nhật dữ liệu nổi lên như một cách tiếp cận thực tế hơn và tiết kiệm tài nguyên hơn Chiến lược này có thể được thực hiện liền mạch với sự hỗ trợ của hai thực tập sinh dưới sự giám sát trực tiếp của người quản lý Do tất cả dữ liệu liên quan đều được ghi lại một cách tỉ mỉ vào hệ thống CGIS, quá trình này đòi hỏi phải trích xuất dữ liệu, biên soạn danh sách toàn diện và đề xuất các điều chỉnh cần thiết Hơn nữa, phương pháp này đảm bảo tính hiệu quả, với khoảng 278 phút dành cho giá trị eHPV bổ sung Do đó, sau khi cập nhật, ngưỡng mục tiêu của eHPV vượt quá 50% là có thể đạt được
Ngược lại, đề xuất thay thế về việc tổ chức lại khu vực nhà kho đòi hỏi phải nghiên cứu sâu rộng, phân bổ nguồn lực và quy trình thực hiện phức tạp hơn đáng kể Hơn nữa, cách tiếp cận này không thể đảm bảo giảm thời gian MV từ 841,9 phút hiện tại xuống dưới thời gian eHPV là 576 phút, điều này là bắt buộc để đáp ứng tỷ lệ mục tiêu đã xác định
56 trước Do đó, cách hành động được khuyến nghị là thực hiện phương pháp xem xét và tăng cường thời gian eHPV để khắc phục các vấn đề đã xác định, đảm bảo quy trình lắp ráp hợp lý và hiệu quả hơn.
Đề xuất giải pháp
Để có thể đề xuất nâng cao giá trị eHPV, nhóm tác giả cũng đã thực hiện việc so sánh đối chiếu tỷ lệ eHPV từng quy trình lắp ráp của mẫu xe X254 này so với mẫu xe W206 (hay còn gọi là C-Class) Nguyên do là vì giữa hai mẫu xe này có rất nhiều quy trình lắp ráp giống nhau vậy nên sẽ có vấn đề nếu như chung một quy trình mà giá trị eHPV lại khác nhau giữa hai mẫu xe
Hình 4.1: So sánh dữ liệu thời gian giữa 2 mẫu xe W206 và X254
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Sau khi lọc ra được 678 quy trình lắp ráp giống nhau giữa hai mẫu xe W206 và X254, tác giả thu được kết quả như sau:
Bảng 4.1: Phân loại các quy trình cần đề xuất tăng eHPV
Số lượng quy trình
Thời gian eHPV ban đầu (giây)
Thời gian eHPV đề xuất (giây) Độ lệch Ghi chú
Nhóm 1 75 8623 18211 9588 Những quy trình có eHPV tăng nhiều hơn 60 giây
Nhóm 2 156 5710 11727 6017 Những quy trình có eHPV tăng trong khoảng 10 đến
60 giây Nhóm 3 210 1267 2342 1075 Những quy trình có eHPV tăng ít hơn 10 giây
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Như vậy, trong 678 quy trình giống nhau giữa 2 mẫu xe thì có tới 441 quy trình được phần mềm CGIS ghi nhận có sự chênh lệch thời gian Tác giả đã phân loại thành ba nhóm để thuận tiện trong việc xem xét và đề xuất điều chỉnh, trong đó nhóm 1 tuy chỉ có 75 quy trình nhưng có sự chênh lệch thời gian cao nhất khi chiếm tới 57,5% tổng thời gian tăng thêm Nếu đề xuất cập nhật thành công 441 quy trình này thì tỷ lệ eHPV mới sẽ tăng thêm
278 phút tương ứng với tổng thời gian eHPV mới sẽ là 854 phút Điều này sẽ giúp nhà máy MBV đạt được mục tiêu cho tới năm 2025, tỷ lệ eHPV lớn hơn 50% mà tập đoàn đã đề ra ban đầu
Sau khi đã có một danh sách đầy đủ những quy trình lắp ráp mẫu xe X254 cần được cập nhật giá trị eHPV, tác giả cùng đồng nghiệp đã liên hệ các bên liên quan bao gồm đại diện các nước khu vực CKD như Đức, Ấn Độ, Indonesia và Malaysia để cùng nhau xem xét các quy trình tương tự ở các nhà máy khác, kiểm chứng sự cần thiết khi cập nhật giá trị eHPV cho từng quy trình
Hình 4.2: Họp đề xuất chỉnh sửa thời gian eHPV trên CGIS
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Tính khả thi của giải pháp
Bảng 4.2: Bảng so sánh trước và sau khi áp dụng giải pháp
Trước khi áp dụng giải pháp Sau khi áp dụng giải pháp Thời gian eHPV trên phần mềm CGIS
Tỷ lệ phần trăm eHPV
CGIS so với tổng thời gian cần thiết của quy trình sản xuất
Mục tiêu của tập đoàn đề ra cho tới năm 2025 tỷ lệ eHPV > 50%
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Sau thời gian gần 2 tháng rà soát dữ liệu cũng như liên tục tham gia các cuộc họp thảo luận về việc đề xuất chỉnh sửa cho 441 quy trình thì kết quả đã tăng được 278 phút thời gian eHPV cho mẫu xe X254, tổng giá trị thời gian eHPV sau khi cập nhật trên phần mềm CGIS là 854 phút Điều này có nghĩa tỷ lệ phần trăm eHPV mới trên CGIS chiếm khoảng 50,4% khi so với tổng thời gian MV thực tế là 841,9 phút chiếm 49,6% Điều này chứng tỏ phương án hoàn toàn khả thi và cần MBV chỉ cần rất ít nguồn lực thực hiện trong hai tháng để có thể hoàn thành được mục tiêu đề ra trước 2025