báo cáo giữa kỳ quản trị quan hệ khách hàng chương 14 triển khai crm

Theo kinh nghiệm của chúng tôi, các nhà quản lý chức năng về tiếp thị, bán hàng và dịch vụ không phải là những người quản lý chương trình hoặc dự án có kỹ năng và thiếu kiến thức chuyên

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ THONG TIN VA TRUYEN THÔNG VIỆT - HÀN

KHOA THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ

VI4I BAO CAO GIỮA KỲ HOC PHAN: QUAN TRI QUAN HE KHACH HANG

CHUONG 14: TRIEN KHAI CRM

Trần Nguyên Huy Ngô Hoàng Khang Phú Phan Ngọc Báo Quyên

Đà Nẵng, tháng 10 năm 2023

CHƯƠNG 14: TRIEN KHAI CRM

GIỚI THIÊU: Việc tập trung vào lợi ích và cơ cầu tô chức phù hợp dé mang lại lợi ích đó, như được mô

tả trong chương trước, là cần thiết nhưng không đủ để CRM thành công Cũng cần có một kế hoạch quản lý chương trình hoặc dự án hiệu quả để triển khai CRM Theo kinh nghiệm của chúng tôi, các nhà quản lý chức năng về tiếp thị, bán hàng và dịch vụ không phải là những người quản lý chương trình hoặc dự án có kỹ năng và thiếu kiến thức chuyên môn về quản lý thay đổi chuyên môn liên quan đến các khoản đầu tr CRM quy mô lớn Không thể trình bày đầy đủ chủ đề này trong một chương; tuy nhiên, chúng tôi

nêu bật một số khía cạnh mà bạn muốn xem xét khi sẵn sảng triển khai CRM để có thê

tìm kiếm các nguồn lực và lời khuyên phù hợp nhằm giúp bạn thành công

Chúng tôi cũng lưu ý rằng các chuyên gia CRM thường phân biệt giữa các dự án và chương trình, trong đó dự án và chương trình có quy mô lớn hơn, những thay đối mang tính hệ thống hơn Vì độc giả của cuốn sách này có thể đang làm việc với các chương trình và dự án có mức độ phức tạp và thay đôi khác nhau nên chúng tôi sử dụng các thuật ngữ này thay thê cho nhau

Trong chương này, chúng ta sẽ xem xét các giai đoạn chính của quá trình triển khai CRM cũng như các quy trình và công cụ có thể được sử dụng trong các giai đoạn đó để đảm bảo rằng các dự án CRM mang lại những gì được mong đợi Tùy thuộc vào phạm vi của dự án, một số giai đoạn, quy trình và công cụ này có thê không cân thiết Các giai đoạn

chính được thê hiện trong Hình 14.1 bên dưới.

CRM strategy

3.Needs specification &

partner selection

Hình 14.1 Quy trình thực hiện năm bước

1 Phát triển chiến lược CRM « Đóng khung CRM và phân tích tình huống

* Bat dau dao tao vé CRM

* Phat trién tam nhin CRM

- Thiết lập cơ cầu quan tri

* Xac dinh nhu cau quan ly thay d6i

« Xác định nhu cầu quản lý dự án hoặc chương trình

« Xác định các yếu tố thành công quan trọng « Xây dựng kế hoạch quản lý rủi ro 3 Nhu cầu cụ thể và lựa chọn đối tác * Quy trình kỹ thuật

* Đánh giá dữ liệu và phân tích khoảng cách « Công nghệ ban đầu cần được xác định rõ và nghiên cứu các giải pháp thay thế « Viết yêu cầu đề xuất (RFP)

+ Kéu goi đề xuất « Xác định nhu cầu công nghệ sửa đôi

* Đánh gia va lựa chọn đối tác

4 Thực hiện dự án

+ Lap lai kế hoạch dự án

« Xác định nhu cầu tùy chỉnh công nghệ « Thiết kế nguyên mẫu, thử nghiệm, sửa đổi và triển khai 5 Đánh giá hiệu suất

- Kết quả dự án

« Kết quả kinh doanh.

GIAI DOAN 1: PHAT TRIEN CHIEN LUOC CRM Chiến lược CRM có thê được hiểu như sau:

“Chiến lược CRM là một kế hoạch hành động cấp cao nhằm kết hợp con người,

Đối với hầu hết các tô chức, CRM là một chương trình thay đôi toàn diện nhằm chuyên trọng tâm của công ty từ sản phẩm bán sang việc tạo ra giá trị cho vả từ khách hang Qua

tuyệt vời, CRM bắt đầu với tài sản đắt giá nhất của nó, một giải pháp dựa trên phần mềm

Do đó CRM được coi là một vấn đề CNTT CNTT tiến hành phân tích nhu cầu của người

dùng và chọn nhà cung cấp — công việc đã hoàn thành! Logic của các mô hình trong

Chương I và tư duy hiện thực hóa lợi ích mà chúng tôi đã mô tả trong Chương 13 là Urm

cần phát triển một chiến lược dựa trên bằng chứng về cách họ sẽ tương tác với khách hàng trong tương lai, phát triển các năng lực cốt lõi mà họ cần làm và xây dựng các giải pháp công nghệ khi thành công với khách hàng trên thị trường Bắt đầu từ các giải pháp,

dù có “quyến rũ” đến đâu, đã được chứng minh là một chiến lược không thành công

Một khuôn khô hữu ích đề làm rõ chiên lược khách hàng là Khối Chiên lược khách hàng

Đây là bản phân tích ba chiều về các phân khúc thị trường được phục vụ của công ty, hoạt động thị trường và các kênh (tuyến đường đến thị trường) Phân tích tình huống sẽ

trả lời câu hỏi “Bây giờ chúng ta đang o dau?” va “Tai sao chúng ta lại ở vị trí này?” xét về ba chiều của hình lập phương

Hình 14.2 minh hoa Khối chiến lược khách hàng của một công ty bán bốn hoạt động

khác nhau cho các phân khúc thị trường khác nhau thông qua ba kênh khác nhau Mỗi khối trong khối này

Channels

O4 O3 Offers

O2 O1

Customers or segments

Hinh 14.2 Khéi chién luge khach hang

có 60 khối (5 x 4 x 3) — có thê là một đơn vị kinh doanh tiềm năng cần được phân tích

tình huống Trên thực tế, hầu hết các doanh nghiệp không hoạt động ở tất cả các khối

tiềm năng trong Khối Chiến lược Khách hàng của họ họ hoạt động có chọn lọc Ví dụ:

AMP có truyền thông bán các sản phẩm phi tài chính thông qua mạng lưới các nhà lập kế hoạch phi tài chính độc lập và có ràng buộc Họ chưa bán trực tiếp cho người tiêu dùng

Không phải tất cả các hoạt động đều được bán cho tất cả các phân khúc thị trường thông qua tất cả các kênh

Phân tích tỉnh huỗng sẽ xem xét ba khía cạnh của Khối chiến lược khách hàng một cách

độc lập và cùng nhau Những câu hỏi như sau được đặt ra Khách hàng hoặc phân khúc: Chúng tôi nhắm đến những phân khúc nào? Chúng tôi thực sự phục vụ những phân khúc nào? Mục tiêu tiếp thị và bán hàng liên quan đến khách hàng của chúng ta là gì? Hành trình của khách hàng trông như thế nào? Chúng ta bán cho khách hàng bao nhiêu? Họ hải lòng đến mức nào? Thị phần của chúng tôi là gi? Ty trong chi tiêu của khách hàng của chúng ta là bao nhiêu? Các chiến lược và chiến thuật thu hút khách hàng của chúng ta hiệu quá đến mức nào? Các chiến lược và chiến thuật giữ chân khách hàng của chúng ta hiệu quả đến mức nào? Các chiến lược và chiến thuật phát triển khách hàng (bán kèm và bán thêm) của chúng ta có hiệu quả như thê nào? Điểm tiếp xúc khách hàng là gì? Khách hàng nghĩ gì về trải nghiệm kinh doanh của họ với chúng tôi?

Quy trình quản lý khách hàng nào có tác động nhiều nhất đến chỉ phí hoặc trải nghiệm

khách hàng của chúng ta? Chúng ta sử dụng những công nghệ nào để hỗ trợ các chức

năng tiếp thị, bán hàng và dịch vụ của mình và chúng hoạt động tốt như thế nào?

Thị trường chào bán: Chúng tôi cung cấp những sản phẩm nào? Chiến lược xây dựng thương hiệu của chúng ta là gi? San pham của chúng tôi được biết đến rộng rãi như thế nào? Chúng ta cạnh tranh với ai? Chúng ta đưa ra những lợi thế hay bất lợi gì so với đôi thủ cạnh tranh? Làm cách nào để tăng cường và tăng thêm giá trị cho sản phẩm cơ bản của chúng tôi? Khách hàng được hưởng lợi gì từ hoạt động của chúng tôi? Cá của chúng

tôi so sánh với đối thủ cạnh tranh như thế nào? Lợi nhuận của chúng tôi là gì?

Kênh truyền hình: Chúng ta sử dụng kênh nào đề phân phối tới khách hàng - trực tiếp

và gián tiếp? Những kênh nào có hiệu quả nhất? Chúng ta có mức độ thâm nhập kênh

nào? Những kênh nào đang ngày càng trở nên quan trọng hơn/ít quan trọng hơn? Đối thủ

của chúng ta phân phối ở đâu? Các đối tác kênh nghĩ gì về trải nghiệm kinh doanh của họ

với chúng tôi? Các thành viên kênh kiếm được lợi nhuận bao nhiêu? Quy trình quản lý

kênh nào có tác động nhiều nhất đến chỉ phí hoặc trải nghiệm của thành viên kênh? Các kênh của chúng tôi được tích hợp như thế nào để mang lại trải nghiệm liền mạch cho

khách hàng?

Mục tiêu của cuộc kiểm tra này là để có được cái nhìn sâu sắc rõ rang vé diém manh va

điểm yếu trong chiến lược khách hàng hiện tại của công ty trước khi tạo ra tầm nhìn CRM cho tương lai Dữ liệu có thê được thu thập từ các giám đốc điều hành, người quản

lý, người liên hệ với khách hàng, đối tác kênh và quan trọng nhất là khách hàng Kế

hoạch kinh doanh có thể được nghiên cứu Một trong những kết quả có thê là bản đồ tương tác với khách hàng, như trong Hình 14.3, xác định tất cả các điểm tiếp xúc của

khách hàng và các quy trình được thực hiện tại các điểm tiếp xúc đó Thông thường,

những tương tác có tác động quan trọng đến trải nghiệm của khách hàng hoặc chi phí của

chính bạn sẽ trở thành ứng cử viên chính cho việc tái cầu trúc và tự động hóa Quá trỉnh

kiểm tra sẽ đóng vai trò là điểm khởi đầu đề suy nghĩ về những gì bạn muốn đạt được khi

triển khai CRM

Replacement Product

Ord Order informatior

Advertising Direct

Mad

Remittance

Claim Sales Support

Customer Service ttf

Accounting Marketing Web sites

AP, AR

Hình 14.3 Sơ đồ tương tác khách hàng

Bắt đầu đào tạo CRM

CRM, như bạn đã đọc ở Chương 1, là một thuật ngữ có nghĩa khác nhau đối với những người khác nhau Điều quan trọng là tất cả các bên liên quan phải hiểu rõ ràng về ý nghĩa

của CRM Nhân viên CNTT của bạn có thể nghĩ rằng đó là một dự án công nghệ, các nhà tiếp thị có thê nghĩ đó là quản lý chiến dịch và nhân viên bán hàng có thể nghĩ đó là cơ sở

dữ liệu liên hệ với khách hàng Quản lý bán hàng có thể coi CRM là cho phép quản lý quy trình bán hàng, trong khi quản lý dịch vụ có thể coi CRM về cơ bản là một phương tiện để giảm chỉ phí Điều này không có vấn đề gì nếu tầm nhìn CRM của tổ chức (xem phần tiếp theo) chỉ là tập hợp các giải pháp điểm độc lập; tuy nhiên, nêu công ty đang cân

nhắc nhiều hơn về mặt chiến lược cho CRM thì các tác động trong toàn tổ chức cần phải

được mọi người hiểu và đồng ý Phát triển tầm nhìn CRM Tam nhin CRM của bạn là một tuyên bồ cấp cao về cách CRM sẽ thay đôi cách doanh nghiệp liên quan đến khách hàng của mình Tầm nhìn giải quyết nhu cầu thay đổi và nêu

rõ đích đến Ví dụ về tầm nhìn CRM là:

« Chúng tôi sẽ làm việc với các thành viên của mình trong mối quan hệ dựa trên sự tin

cậy dé đại diện cho lợi ích của họ và đáp ứng nhu cầu của họ về giá trị cao, an ninh và an

tâm khi lái xe, ổi lại và ở nhà « Chúng ta sẽ xây dựng và duy trì mối quan hệ lâu dài với những khách hàng có giá trị bằng cách tạo ra những trải nghiệm được cá nhân hóa trên tất cả các điểm tiếp xúc và bằng cách dự đoán nhu cầu của khách hàng cũng như cung cấp các ưu đãi tùy chỉnh

« Có thể xem tất cả thông tm ở một nơi Tầm nhìn CRM mang lại hình dạng và định hướng cho chiến lược CRM Tầm nhìn CRM

có thê là quan điểm của quản lý cấp cao dựa trên những gì họ học được từ quá trình đào

tạo hoặc nó có thể là sản phâm của một quy trình tầm nhìn rộng hơn thu hút nhiều thành

viên hơn trong công ty và thậm chí có thể cả khách hàng và đối tác Tầm nhìn cuối cùng sẽ hướng dẫn việc phát triển các kết quả CRM có thê đo lường được

Đặt mức độ ưu tiên

Các dự án CRM khác nhau về phạm vi và liên quan đến một hoặc nhiều bộ phận tiếp xúc

với khách hàng của doanh nghiệp - tiếp thị, bán hàng và dịch vụ Những ưu tiên hành động rõ ràng, thường tập trung vào việc giảm chỉ phí hoặc nâng cao trải nghiệm của khách hàng, có thể không được đưa vào phân tích tình huống, nhưng cần nhiều thời gian

và tranh luận hơn Ưu tiên có thé được dành cho các dự án tạo ra chiến thang nhanh chóng hoặc chi phi thap Các ưu tiên dài hạn có thể khó thực hiện hơn Ví dụ: bạn có thể

muốn ưu tiên phân khúc khách hàng mới dựa trên khả năng sinh lời tiềm năng của họ Một trở ngại cho kết quả đó là công ty của bạn không có khả năng theo dõi chỉ phí bán

hàng, tiếp thị và dịch vụ cho khách hàng Do đó, bạn có thể cần ưu tiên triển khai hệ

thống tính giá dựa trên hoạt động trước khi thực hiện phân khúc mới

Thiết lập mục tiêu và mục tiêu

Các mục tiêu và mục tiêu xuất hiện từ quá trình hình dung và ưu tiên Mặc dù thuật ngữ

“Goals” và “objectives” có xu hướng được sử dụng đồng nghĩa, nhưng chúng tôi sử dụng

“Goals ” để chỉ kết quả định tính và “Objectives ” đề chỉ kết quả có thể đo lường được

Ví dụ: mục tiêu ngắn hạn của CRM có thể là thu hút khách hàng mới Mục tiêu CRM

ngắn hạn có liên quan sẽ là tạo thêm 200 khách hàng tiềm năng đủ tiêu chuẩn vào Quý 4

của năm tài chính tiếp theo Như được trình bày trong Bảng 14.1, các mục tiêu của CRM có xu hướng tập trung xung quanh ba chủ đề lớn: nâng cao sự hải lòng hoặc lòng trung thành của khách hàng, tăng doanh thu hoặc giảm chỉ phí Chiến lược CRM thường theo đuôi đồng thời nhiều mục tiêu, chăng hạn như tăng khả năng giữ chân khách hàng và giảm chỉ phí dịch vụ khách

hàng Mục tiêu CRM “đặt cược cho doanh nghiệp” dài hạn thậm chí còn tham vọng hơn

có thê là chuyên từ mô hình kinh doanh định hướng san pham sang mô hình tập trung

hơn vào khách hàng

Xác định các tình huống bất ngờ, nguồn lực và những thay đổi về con người Bước tiếp theo là xây dựng mạng lưới phụ thuộc lợi ích (BDN) xung quanh các mục tiêu Khái niệm BDN đã được giải thích trong Chương 13 Quá trình suy nghĩ về những thay

đổi cần thiết trong kinh doanh để đạt được các mục tiêu CRM là cực kỷ quan trọng và đảm bảo rằng tổ chức nhận thức được phạm vi thay đổi cần thiết Quá hay, CRM được

coi là một dự án CNTT và thái độ “hãy để họ tiếp tục với nó” chiếm ưu thể Khi chương

trình diễn ra, người quản lý khách hàng sẽ bắt đầu yêu cầu các nguồn lực và thay đổi quy

trình kinh doanh Sẽ tốt hơn nhiều nếu những vấn đề này được công bồ và thống nhất

trước khi chi số tiền lớn vào công nghệ CRM, chi dé phat hién ra rằng tổ chức không thể hoặc không sẵn sàng phát triển các khả năng và nguồn lực bỗ sung cần thiết để làm cho

CRM hoạt động

Bước này cũng sẽ đảm bảo rằng bạn xác định được những thay đối về con người, quy trình, tô chức và các yêu cầu về công nghệ cho các mục tiêu cần đạt được Bạn sẽ quay lại những vấn đề này nhiều lần khi dự án mở ra, nhưng ở giai đoạn này, bạn cần có ý

tưởng chung về những thay đối cần thiết để có thể bắt đầu xác định chi phí, khoản đầu tư

và quy mô thời gian tạo thành một phần của kế hoạch kinh doanh

Table 14.1 Strategic goals for CRM

Customer loyalty/ satisfaction Revenue growth Cost reduction Increase customer satisfaction Increase sales revenues Reduce cost of sales Increase customer retention Enhance cross-sell and up-sell Reduce customer service

Increase customer loyalty Increase customer profitability Reduce marketing costs

Increase partner loyalty Acquire new customers Increase margins

Increase customer Increase marketing campaign

Improve lead numbers and quality

Thống nhất phương án kinh doanh với hội đồng quản trị Trong khi chúng ta đã thảo luận về trường hợp kinh doanh ở Chương 13, nó đáng được nhắc lại ở đây Đề án kinh doanh của bạn được xây dựng dựa trên chỉ phí và lợi ích (có thê xác định được và tiềm ấn) của CRM và trả lời câu hỏi: “tại sao chúng ta nên đầu tư

vào dự án CRM này?”

Đề án kinh doanh xem xét cả chỉ phí và doanh thu tiềm năng đã biết trước mắt cũng như trong tương lai Việc triển khai CRM có thể tạo thêm doanh thu theo một số cách Chúng tôi chia những lợi ích này thành những lợi ích có nhiều khả năng đạt được ngay lập tức và

những lợi ích tiềm ấn, tức là trở nên rõ ràng hơn khi tổ chức đã phát triển các tài sản và

khả năng CRM bé sung Cac lợi ích tiềm ấn có thể được đánh giá một cách phi tài chính như chúng ta đã thảo luận ở Chương 13

Chi phí của một dự án CRM vượt xa chỉ phí của phần mềm CRM hoặc phí đăng ký trong trường hợp sử dụng giải pháp SaaS Chi phí bổ sung có thé phát sinh từ việc tích hợp hệ

thong, chi phí cơ sở hạ tầng, thiết bị mới, cấu hình phần mềm, mô hình hóa dữ liệu, thử nghiệm beta, hỗ trợ bộ phận trợ giúp, quản lý thay đổi, quản lý dự án, tái cầu trúc quy

trinh, nâng cấp phan mềm, dịch vụ đào tạo và tư vấn, chứ chưa nói đến chỉ phí cơ hội của

chuyển hướng các thành viên của nhóm khỏi công việc thường ngày của họ Đối với một

dự án CRM đơn giản, chỉ phí CNTT có thê chiếm 1⁄4 tổng chỉ phí dự án; đối với một dự

án phức tạp, chỉ phí CNTT có thé chỉ bằng 1/10 tông chỉ phí dự án Một số trường hợp kinh doanh có thê bỏ qua chi phí công nghệ Nhiều công ty sử dụng phần mềm doanh nghiệp đã trả tiền cho các mô-đun CRM bằng phí giấy phép đã bao gồm của họ Ví dụ: một người dùng SAP được cấp phép có thê chỉ sử dụng phần mềm doanh nghiệp cho các chức năng hỗ trợ Tuy nhiên, phí giấy phép cho phép công ty sử dụng các mô-đun CRM của bộ doanh nghiệp Không có chi phí giấy phép bô sung được phát sinh Các công ty khác chọn triển khai CRM thông qua phương pháp SaaS, thay vi cài đặt phần mềm trên phần cứng của riêng họ, coi phần mềm CRM như một chỉ phí hoạt

động Họ chỉ đơn giản coi chỉ phí phần mềm dựa trên phí hàng tháng cho mỗi người dùng là chi phi hoạt động có thể được phân bồ cho ngân sách tiếp thi, ban hàng hoặc dich vu Nhiều chi phí và lợi ích trong số này có thể đo lường được, nhưng cũng có thê có một số lợi ích chiến lược hoặc tiềm ân quan trọng khó định giá hơn nhiều, chăng hạn như phát

triển cách thức kinh doanh

Table 14.2 Immediate and latent benefits from CRM

Immediate benefits Latent benefits More sales leads Unspecified new products and services

arising from enhanced insight More revenues from cross-selling and Stronger customer relationships

up-selling

Better margins (yield management) Increased customer satisfaction delivering

higher loyalty, willingness to pay and

reduced costs-to-serve

Lower costof-sales Realignment of assets to meet customer needs

better Increased retention and recommendation New capabilities that enable strategies we

cannot yet imagine

GIAI DOAN 2: XAY DUNG NEN TANG DU AN CRM

Sau khi tạo chiến lược CRM, BDN và đề án kinh doanh, giai đoạn tiếp theo liên quan đến

việc xây dựng nên tảng cho việc triên khai CRM Thiết lập cơ cầu quản trị

Các dự án CRM được thiết kế và thực hiện bởi con người Cơ cầu quản trị (xem Hình

14.4) cần được thiết lập để đảm bảo rằng vai trò và trách nhiệm của dự án được xác định

và phân bô hợp lý

Giám đốc chương trình (PD) đóng một vai trò quan trọng trong cơ câu này Cuối cùng,

PD có trách nhiệm đảm bảo rằng các sản phâm bàn giao của dự án sé đạt được và chi phi của dự án được kiểm soát PD trong các dự án lớn hơn là người được bố nhiệm toàn thời

gian PD có vai trò mở rộng ranh giới — một chân trong ban chỉ đạo CRM; người còn lại

ở trong nhóm chương trình Một thành viên chủ chốt khác của ban chỉ đạo là nhà tài trợ

điều hành Đây thường là một giám đốc điều hành cấp cao ở cấp hội đồng quản trị, người cam kết dành thời gian thực cho dự án và đảm bảo rằng các nguồn lực luôn sẵn có Ban

chỉ đạo đưa ra các quyết định chính sách về việc triển khai CRM - ví dụ: nên mua công

nghệ nào, thuê chuyên gia tư vẫn nào - và đảm bảo rằng việc triển khai luôn đi đúng hướng và trong phạm vi ngân sách Các giảm đốc điều hành cấp cao khác có thể ngôi vào ban chỉ đạo để đảm bảo rằng dự án vẫn tập trung vào hoạt động kinh doanh và không trở

thành một dự án bị chỉ phôi bởi CNTT Nhóm chương trình bao gồm các đại diện từ các bên liên quan chính họ có trách nhiệm thực hiện dự án thành công Đại diện các bên liên

quan có thể có nhóm có vấn riêng đề đảm bảo rằng nhu cầu và mối quan tâm của các bên

liên quan được biết và trình bày với nhóm chương trình Việc triển khai CRM có thê đặt

ra những yêu cầu đáng kế đôi với nguồn lực CNTT nội bộ của công ty, nguồn lực này có

thể được yêu cầu thực hiện một số vai trò liên quan đến dự án Vai trò Nhà phát triển

chính đảm bảo rằng phần mềm CRM được tùy chỉnh đề đáp ứng nhu cầu của người dùng

Vai trò Nhà phát triển cơ sở dữ liệu đảm bảo rằng dữ liệu liên quan đến khách hàng được

lưu giữ trong các cơ sở dữ liệu khác nhau được cung cấp cho người dùng cuối ở dạng mà các ứng dụng CRM mới yêu cầu Vai trò của Nhà phát triển Front-End đảm bảo rằng giao diện người dùng dễ hiểu và dễ sử dụng

Không có gì lạ khi các dự án CRM nhập nguồn lực và nhân tài đề giúp thực hiện dự án

Cau tric quan trị trong Hình 14.4 cho thấy một nhà tư vẫn CRM đang làm việc với ban

chỉ đạo Ban chỉ đạo nội bộ khó có thê có đủ kinh nghiệm triên khai dự án CRM Một nhà

tư vấn có kinh nghiệm có thể giúp ban chỉ đạo khắc phục các vấn đề khi dự án tiễn triển Người triển khai hệ thống cũng được thể hiện trong cấu trúc quản trị này như một nguồn lực bên ngoài quan trọng Đối với hệ thống CRM đã cài đặt, các nhà cung cấp thường cung cấp trợ giúp kỹ thuật để đảm bảo hệ thống được triển khai đúng cách Người triển khai có vai trò mở rộng ranh giới, là nhân viên của nhà cung cập nhưng làm việc tại chỗ với tư cách là người ủng hộ khách hàng

Hinh 14.4 Co cau quan tri

Program Director

|

IS Lead +— Sales Lead

| Marketing Lead Support Lead

tong thé mach lạc nhằm hỗ trợ các mục tiêu của dự án Tích hợp hệ thống có thể được

định nghĩa như sau: Tích hợp hệ thống là hoạt động sắp xếp và kết hợp các thành phân của hệ thống như con người, quy trình, công nghệ và dữ liệu đề đạt được các kết quả đã xác định

Rất thường xuyên, kết quả CRM mong muốn bị cản trở do khả năng tương tác kém của

hệ thống CNTT Ví dụ: hệ thống CNTT hỗ trợ vận hành web có thể không tương thích

với hệ thông CNTT hỗ trợ trung tâm tương tác khách hàng Kết quả là có thể có hai cơ sở dữ liệu khác nhau chứa thông tin quan trọng liên quan đến khách hàng Có thể cần có Bộ

tích hợp hệ thống đề lập trình giao diện liên kết hai hệ thống

Cuối cùng, biểu đỗ quán trị cho thấy tiếng nói của khách hàng phải được lắng nghe trong nhóm dự án Khách hàng của các công ty triển khai CRM là những bên liên quan quan

trọng vì trải nghiệm kinh doanh của họ sẽ thay đổi Một số dự án CRM không mang lại

kết quả tối ưu vì nhóm dự án không hỏi được “Khách hàng sẽ nghĩ gì?” Xác định nhu cầu quản lý thay đối

Ngay cả các dự án CRM nhỏ cũng có thể gặp thách thức về mặt quản ly thay đôi Dự án tự động hóa lực lượng bán hàng có thể liên quan đến việc tập trung dữ liệu hiện được lưu giữ trên máy tính bảng của từng đại diện và cung cấp thông tin đó cho tất cả mọi người trong nhóm Các đại diện sẽ phải học cách chia sẻ Trong lực lượng bán hàng phân tán, những đại diện này thậm chí có thể chưa gặp nhau Nếu họ phải thay đối phương pháp bán hàng, thói quen ghi chép và báo cáo, họ có thể sẽ lo lắng, nêu không muốn nói là

hoàn toàn phản đồi

Theo các nhà tư vấn Booz Allen & Hamilton, “Các nhóm lãnh đạo không lập kế hoạch

cho khía cạnh cơn người của sự thay đổi hoặc tự hỏi tại sao kế hoạch được đặt ra tốt nhất của họ lại thất bại.” Họ mô tả sự thay đổi cả về mặt lãnh đạo từ trên xuống và sự tham gia

từ dưới lên, cũng như John Kotter, người có cách tiếp cận tám bước để quản lý sự thay

đổi được trích dẫn và triển khai rộng rãi Tám bước như sau:

1 Tạo cảm giác cấp bách để mọi người bắt đầu cảm thấy “chúng ta phải làm gì đó” 2 Thành lập một nhóm hướng dẫn để thúc đây sự thay đổi (đây là cơ cấu quản trị được mô tả ở trên)

3 Có được tầm nhìn đúng đắn và xây dựng các chiến lược hỗ trợ

4 Giao tiếp để mua vào 5 Trao quyền hành động bằng cách loại bỏ các rào cản tô chức đối với sự thay đối

6 Tạo ra những chiến thắng ngắn hạn đề giảm bớt thái độ hoài nghỉ, bï quan và hoài nghỉ

7 Đừng bỏ cuộc mà hãy tiếp tục thúc đây sự thay đổi và phát huy tầm nhìn

8 Tạo sự thay đối bằng cách định hình lại văn hóa tổ chức

Kotter nhân mạnh rằng các chương trình quản ly thay đổi thành công áp dụng cách tiếp

cận nhìn — cảm nhận - thay đôi Để mang lại sự thay đổi, điều cần thiết không chỉ là

khiến mọi người thấy được sự cần thiết phải thay đổi mà còn phải cảm thấy gắn bó về mặt cảm xúc đến mức họ muốn thay đôi Ông nhắn mạnh tầm quan trọng của việc gắn kết

cảm xúc với tầm nhìn và chiến lược của chương trình

Văn hóa tô chức Văn hóa tổ chức là một hiện tượng phức tạp và được nghiên cứu kỹ lưỡng, và không thê giải thích nó một cách đầy đủ trong một phần của chương trong một cuốn sách về CRM Chúng tôi phác thảo một số khía cạnh mà chúng tôi tin là quan trọng đề người quản lý dự

an hiéu duoc

Trong ngôn ngữ hàng ngày, văn hóa tổ chức là những gì được mô tả khi ai đó trả lời câu

hỏi “làm việc ở đây như thế nào?” Chính thức hơn, văn hóa tổ chức có thể được định

nghĩa la: M6t mé hinh vé cdc gid trị và niềm tin được chia sẻ giúp các cá nhân hiểu được chức năng của tô chức và do đó cung cấp cho họ các chuẩn mực về hành vị trong tô

chức

Về cơ bản, văn hóa tô chức bao gồm các giá trị được chia sẻ rộng rãi và được giữ vững Những giá trị này được phản anh trong các mô hình hành vi ca nhân và giữa các cá nhân,

bao gồm cả hành vị của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp và được thê hiện trong các chuẩn

mực, biêu tượng, nghỉ lễ và hệ thống chính thức của tô chức

Một số nghiên cứu chỉ ra rằng văn hóa tô chức ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh Nghiên cứu gần đây cũng chỉ ra rằng văn hóa tổ chức là yếu tổ dự báo thành công của CRM Adhocracy, một trong bốn nền văn hóa tổ chức được xác định trong mô hình Giá

trị cạnh tranh (Hình 14.5), cho thấy mối liên hệ chặt chẽ nhất với thành công của CRM Các cơ chế phụ trợ là các tô chức có tính linh hoạt cao, có tinh thần kinh doanh và hướng ra bên ngoài Giá trị côt lối của họ là sự sáng tạo và châp nhận rủi ro

Cameron va Quinn da phat triển một quy trình dành cho các công ty mong muốn thay đổi

văn hóa của họ Họ cho rằng thay đổi văn hóa có thê liên quan đến việc điều chỉnh cấu

trúc, biêu tượng, hệ thống, nhân viên, chiến lược, phong cách lãnh đạo và kỹ năng của người quản lý của tô chức, nhưng nhấn mạnh rằng sự thay đôi hành vi cá nhân là chìa

khóa đề thay đổi văn hóa

Mua vào

Như John Kotter đã lưu ý, việc mua vào hoạt động ở cấp độ cảm xúc hoặc trí tuệ (lý trí)

Sự ủng hộ của trí tuệ là nơi mọi người biết điều gì cần phải thay đối và hiểu được lý do

biện minh cho sự thay đổi đó Các công nghệ mới được áp dụng nhanh hơn khi người

dùng tin rằng hệ thống sẽ dễ sử dụng Sự ủng hộ về mặt cảm xúc là nơi có sự nhiệt tình

chân thành, thậm chí là phần khích về sự thay đôi Ma trận trong Hình 14.6 cho thấy khả

năng có bốn phân khúc nhân viên, phản ảnh sự hiện diện hay vắng mặt của sự mua vào

theo cảm xúc và lý trí Những nhà vô địch là những người cam kết về mặt cảm xúc và lý trí Các liên kết yếu không được cam kết về mặt cảm xúc cũng như lý trí Những người ngoài cuộc hiểu những thay đối được đưa ra nhưng không cảm thấy có cảm xúc gì với sự thay đối đó Pháo b¡nh lỏng lẻo thì hăng hái lên nhưng thực sự không hiểu mình phải làm gì để góp phần tạo nên sự thay đổi Tất cả các phân đoạn này sẽ được tìm thấy trong các dự án thay đôi lớn bao gồm cả việc trién khai CRM