Họ là người dám mơ ước và dám trở nên khác biệt.* Một số tố chất cần có của một lãnh đạo- Tự tin và thông minh: Tự tin giúp nhà lãnh đạo có thể đưa ra những quyết định sáng suốt và kiên
Bản chất của lãnh đạo trong quản trị
- Lãnh đạo ( Leadership) là nghệ thuật gây ảnh hưởng, truyền cảm hứng và thúc đẩy một tổ chức, đội ngũ hành động để thực hiện kế hoạch chiến lược, đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
- Trong doanh nghiệp, lãnh đạo là tập hợp các hành vi được sử dụng để thống nhất phương hướng, chiến lược cho từng cấp bậc nhân viên, thực hiện các kế hoạch và liên tục đổi mới, mang lại giá trị cho tổ chức.
- Lãnh đạo hiệu quả là khi nhà lãnh đạo có thể dẫn dắt nhóm, tổ chức đạt được mục tiêu một cách hiệu quả và bền vững Để trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả, cần có sự kết hợp giữa các kỹ năng, phong cách lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh và môi trường cụ thể.
+ xây dựng chiến lược kinh doanh + hoạch định chính sách
+ đại diện pháp lý cho doanh nghiệp+ Đào tạo, dẫn dắt đội ngũ nhân viên+ tạo ra nguồn năng lượng tích cực+ kiểm soát cơ cấu tổ chức
Các tố chất cần có của một nhà lãnh đạo
• Làm thế nào chúng ta có thể nhận ra một nhà quản lý tài năng trong đám đông?
- Hãy nhìn vào một khung cảnh hỗn loạn, bạn sẽ thấy nhà quản lý tài năng chính là người nổi bật lên trên sự hỗn loạn và lập lại trật tự vốn có Họ dường như được sinh ra trong những tình huống khủng hoảng nhất và khắc chế được sự khủng hoảng đó Bởi vì bẩm sinh họ đã thích được thử thách và cảm thấy rất hưng phấn khi chiến thắng.Nhưng một nhà quản lý giỏi còn cần phải có các tố chất khác Họ phải có tầm nhìn xa và phải có khả năng kết nối tầm nhìn đó với những ý tưởng Họ phải là nhà cải cách và không chống lại sự thay đổi Họ là người dám mơ ước và dám trở nên khác biệt.
* Một số tố chất cần có của một lãnh đạo
- Tự tin và thông minh: Tự tin giúp nhà lãnh đạo có thể đưa ra những quyết định sáng suốt và kiên định, đồng thời truyền cảm hứng cho các thành viên trong tổ chức Thông minh giúp nhà lãnh đạo có thể hiểu rõ tình hình và đưa ra những giải pháp phù hợp.
- Quyết đoán và thẳng thắn : Quyết đoán giúp nhà lãnh đạo có thể đưa ra những quyết định nhanh chóng, chính xác, còn thẳng thắn giúp nhà lãnh đạo có thể truyền đạt thông tin một cách rõ ràng, trung thực.
- Nhiệt huyết và chịu được áp lực cao: Nhà lãnh đạo nhiệt huyết sẽ luôn tràn đầy năng lượng, đam mê với công việc và sẵn sàng vượt qua mọi khó khăn, thử thách để đạt được mục tiêu Nhà lãnh đạo chịu được áp lực cao sẽ không dễ dàng bị lung lay trước những khó khăn, thử thách, mà sẽ luôn giữ vững tinh thần và quyết tâm để đưa tổ chức đi lên.
- Khả năng thích ứng: khả năng thích ứng của nhà lãnh đạo được thể hiện qua các khía cạnh như:khả năng thích ứng với những thay đổi về tình hình, về môi trường hay với những thay đổi về công nghệ Khả năng thích ứng giúp nhà lãnh đạo có thể đưa ra những quyết định phù hợp với tình hình thực tế, tạo ra những cơ hội mới cho tổ chức, giữ vững vị thế của tổ chức trong thị trường, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng
- Am hiểu về môi trường xã hội: nhà lãnh đạo cần hiểu rõ môi trường xã hội để có thể đưa ra những quyết định, các chiến lược phù hợp với tình hình thực tế Am hiểu về môi trường xã hội giúp nhà lãnh đạo nhận thức được những cơ hội và thách thức mà tổ chức phải đối mặt, phát triển tổ chức một cách bền vững
- Tham vọng và định hướng thành tựu: Tham vọng là khát khao đạt được những mục tiêu cao, còn định hướng thành tựu là sự tập trung vào việc đạt được những mục tiêu đó Tham vọng giúp nhà lãnh đạo có động lực để phấn đấu, vươn lên Tham vọng không chỉ là mong muốn đạt được những thành tích, mà còn là mong muốn tạo ra những thay đổi tích cực cho tổ chức, xã hội giúp nhà lãnh đạo tập trung vào mục tiêu và nỗ lực hết mình để đạt được mục tiêu đó Định hướng thành tựu không chỉ là mong muốn đạt được thành công, mà còn là sự kiên trì, quyết tâm để vượt qua khó khăn, thử thách.
- Có tinh thần hợp tác: Một nhà lãnh đạo có tinh thần hợp tác sẽ luôn biết cách phối hợp với các thành viên trong tổ chức để đạt được mục tiêu chung
Tinh thần hợp tác của nhà lãnh đạo được thể hiện ở khả năng lắng nghe và tôn trọng ý kiến của các thành viên, khả năng giao tiếp hiệu quả và khả năng giải quyết xung đột Từ đó giúp nhà lãnh đạo tăng cường sự gắn kết và đoàn kết trong tổ chức, tăng cường hiệu quả công việc và tăng khả năng sáng tạo
- Mạnh dạn : Mạnh dạn ở nhà lãnh đạo được thể hiện ở những khía cạnh sau: mạnh dạn đưa ra những quyết định khó khan, mạnh dạn đối mặt với những khó khan thử thách, mạnh dạn đương đầu với đối thủ, mạnh dạn theo đuổi mục tiêu Từ đó giúp nhà quản trị có thể đưa ra được những quyết định sáng suốt, kiên định, đảm đương được trách nhiệm và truyền cảm hứng cho các thành viên trong tổ chức
- Đáng tin cậy: Một nhà lãnh đạo đáng tin cậy sẽ được các thành viên trong tổ chức tôn trọng và tin tưởng, từ đó dễ dàng tạo động lực và thúc đẩy họ làm việc hiệu quả.Đáng tin cậy được thể hiện ở nhiều khía cạnh bao gồm: giữ lời hứa, công bằng liêm chính, hòa nhã trung thực và có trách nhiệm.
- Thống trị : Tố chất này giúp nhà lãnh đạo có thể đưa ra những quyết định, mệnh lệnh và truyền đạt chúng một cách hiệu quả Những biểu hiện của tố chất thống trị bao gồm: tự tin, quyết đoán và có sức ảnh hưởng
- Nghị lực : Nghị lực là khả năng vượt qua khó khăn, thử thách, kiên trì theo đuổi mục tiêu của mình Một nhà lãnh đạo có nghị lực sẽ không dễ dàng bỏ cuộc, mà sẽ tiếp tục nỗ lực để đạt được mục tiêu của mình, ngay cả khi phải đối mặt với những khó khăn, thử thách.Nghị lực giúp nhà lãnh đạo có thể đạt được mục tiêu, truyền cảm hứng và đặc biệt là tạo lòng tin cho các thành viên
- Kiên trì : Lãnh đạo là một quá trình lâu dài, đầy thử thách Nhà lãnh đạo cần có sự kiên trì, nhẫn nại để vượt qua những khó khăn, trở ngại và đạt được mục tiêu
- Sẵn sàng chịu trách nhiệm: Nhà lãnh đạo là người đứng đầu một tổ chức, chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của tổ chức Do đó, nhà lãnh đạo cần phải có trách nhiệm với công việc, với tổ chức và với các thành viên trong tổ chức.
Sự khác nhau giữa lãnh đạo và quản trị
- Lãnh đạo và quản trị đều những tác động có hướng đích của chủ thể đối với đối tượng, đều gắn với con người, xây dựng mối quan hệ giữa con người với con người trong tổ chức để đạt được mục tiêu đã đề ra
- Tuy nhiên phương thức và hiệu lực tác động, phạm vi tác động, nội dung và hình thức thể hiện của lãnh đạo và quản trị co những điểm khác biệt sau đây:
Nhà lãnh đạo Nhà quản trị
Chú trọng đến yếu tố con người Quan tâm đến công việc và kết quả nhiều hơn Có tính đổi mới Chú trọng đến yếu tố kĩ thuật Dẫn dắt, định hướng cho tập thể và có ảnh hưởng đến người khác Có tinh thần phân tích , tập trung vào sự duy trì Là hình mẫu noi theo Phối hợp và giám sát để đảm bảo hoàn thành mục tiêu
Những quan điểm khác nhau về bản chất của con người và mối quan hệ mật thiết của chúng đối với công tác quản trị
Quan niệm về con người của Edgar H.Schein
- Edgar H.Schein đã đưa ra 4 mô hình về quan niệm con người:
(a) Đầu tiên ông đưa ra mô hình về lợi ích kinh tế và cho rằng con người trước hết bị thúc đẩy bởi động cơ kinh tế Vì những động cơ này bị chỉ đạo, giám sát bởi xí nghiệpnên con người thực chất là thụ động, bị sử dụng, bị thúc đẩy theo hướng xí nghiệp mongmuốn.
(b) Mô hình thứ hai gắn liền với những giả thiết về mặt xã hội, nó dựa trên quan điểmcho rằng về cơ bản con người bị thúc đẩy bởi những nhu cầu xã hội.
(c) Mô hình thứ ba gắn liền với các giả thiết về tự thân vận động Ở đây, các động cơ được chia thành 5 nhóm trong một hệ thống cấp bậc từ những nhu cầu đơn giản để tồn tại cho tới những nhu cầu cao nhất về tự thân vận động với sự tận dụng tối đa tiềm năngcủa con người Theo quan điểm này thì con người tự thúc đẩy mình Họ muốn được vàcó thể được hoàn thiện.
(d) Mô hình thứ tư dựa trên những giả thiết phức hợp, thể hiện quan điểm riêng của Schein về con người Những giả thiết cơ bản của ông là, con người là một thực thể phức hợp và có khả năng thay đổi, có nhiều động cơ khác nhau kết hợp thành một mẫu vận động phức hợp Con người còn có khả năng học hỏi những cách vận động mới và có khả năng đáp ứng lại các chiến lược quản trị khác nhau
Các giả thiết về bản chất con người của Mc Gregor
- Là một trong những tác giả đầu tiên đặt câu hỏi về bản chất con người là DouglasMc Gregor Trong tác phẩm Human Side of Enterprise, ông đã đi tới mức cực đoan và đưa ra hai cấp giả thuyết về con người mà ông coi là ngầm chứa trong những hànhđộng của những quản trị viên chuyên quyền và mềm dẻo.
- Thứ nhất, quản trị viên chuyên quyền (loại X) có những nhận định sau:
(1) Một con người trung bình bẩm sinh không thích làm việc và sẽ trốn tránhcông việc nếu có thể
(2) Vì bản tính lười biếng nên mọi người đều phải bị ép buộc và đe dọa bằngcác hình phạt để buộc họ phải hết sức cố gắng vì mục tiêu của tổ chức
(3) Người ta luôn trốn tránh trách nhiệm, có ít hoài bão, và chỉ muốn an phận làtrên hết
- Ngược lại, thuyết quản trị viên mềm dẻo (loại Y) cho rằng:
(1) Con người cũng cần và thích làm việc như nghỉ ngơi và giải trí
(2) Việc kiểm tra hoặc đe dọa bằng hình phạt không phải là cách duy nhất để buộc con người ta phải cố gắng làm việc.Nhân viên có thể chủ động và tự giác trongviệc thực hiện những mục tiêu của tổ chức mà họ được giao phó.
Thuyết Z của Nhật Bản
- Tư tưởng then chốt của thuyết Z là dùng người dài hạn Nhân viên được thu nhận để làmviệc vĩnh viễn trong công ty, họ được quan tâm nâng cao cả trình độ chuyên môn nghiệpvụ lẫn đời sống vật chất, tinh thần.
- Lý thuyết Z hướng nhân viên vào công việc tập thể và hợp tác Các doanh nghiệp Nhật đã biết khéo léo kết hợp cả hai mặt vừa là một tổ chức cơ năng tạo ra lợi nhuận, vừa làmột cộng đồng sinh sống đảm bảo đời sống cho mọi công nhân, tạo ra những cơ hội tốithiểu để mọi người nếu tích cực làm việc đều có thể tiến thân và thành công.
- Tóm lại, con người, nguồn lực quý nhất của doanh nghiệp phải được tôn trọng và đối xửmột cách xứng đáng.
2 Tuyển dụng và đào tạo nhân viên
Tuyển dụng
- Tuyển dụng: Tuyển dụng nhân viên là quá trình kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn và ra quyết định tuyển dụng một cá nhân tham gia vào tổ chức đúng theo yêu cầu công việc mà tổ chức đã đề ra.
+ Để có những quy trình tuyển dụng tổ chức cần giải quyết các vấn đề sau:
(1)Xác định nhu cầu nhân lực và nguồn cung cấp (2) Xác định yêu cầu của công việc và tiêu chuẩn của người lao động (3)Mô tả công việc
(4)Xác định tiêu chuẩn của người lao động
Thủ tục tuyển chọn
- Các vấn đề khi nói đến thủ tục chọn lựa là : + Thủ tục: đơn xin việc , lý lịch, khám sức khỏe,…
+ Cá nhân chịu trách nhiệm: thông thường là bộ phận phụ trách về tổ chức nhân sự
+ Một thủ tục tuyển chọn tốt: là thủ tục giúp tìm ra và phát triển được các ứng viên với số điểm cao nhất với chi phí thấp nhất
+ Trắc nghiệm thực hiện mô phỏng: có hai trắc nghiệm thông dụng là lấy y mẫu công việc và trung tâm đánh giá
+ phỏng vấn : Tuy rằng đây là một lối tuyển mộ rất phổ biến nhưng lại rất nhiều căn cứ về sự thiếu hiểu quả của nó.
+ Điều tra về quá trình đào tạo:công việc này rất hữu ích với những sự kiện ghi trong đơn xin việc, vì chúng hay bị bóp méo bởi những người xin việc.
Đào tạo và huấn luyện nhân viên
- Khâu này dùng để hướng dẫn và đào tạo những nhân viên mới được thu nhậnnhằm làm cho họ dần làm quen với công việc, đơn vị hay tổ chức nói chung, để họ hiểu rõ hơn về nhiệm vụ mới, cũng như điều chỉnh lại những mong đợi không thực tế.Có ba kỹ năng chủ yếu để huấn luyện là:
+ Kỹ thuật: Đây là loại thông dụng nhất để nâng cao và cải thiện tay nghề của nhân viên.
+ Quan hệ ứng xử :một phần kết quả thực hiện bắt nguồn từ khả năng ứng xử của nhân viên mới với những đồng nghiệp
+ Giải quyết vấn đề: có những phương pháp huấn luyện : huấn luyện tại chỗ , học dưới sự chỉ dẫn của một người thành thạo
Phát triển nghề nghiệp
- Một chương trình phát triển nghề nghiệp có thể đem lại những hiệu quả như sau:
+ bảo đảm những tài nguyên cần thiết sẵn có
+ Cải thiện khả năng của tổ chức trong việc thu hút và giữ lại những nhân viên có khả năng
+ Bảo đảm thành viên những nhóm được huấn luyện có đủ điều kiện phát triển
+ Giảm bớt những sự va chạm của nhân viên
3 Các lý thuyết về động cơ và động viên tinh thần của nhân viên
CÁC KHÁI NIỆM, QUAN ĐIỂM VÀ VAI TRÒ CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Động lực làm việc
“Động lực làm việc là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích con người nổ lực thực hiên những hành vi theo mục tiêu”.
Tạo động lực làm việc
Tạo động lực làm việc là hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới con người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài long hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức, doanh nghiệp.
Vai trò của tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp
- Đối với người lao động: Tạo động lực chính là giúp người lao động hang say trong công việc, tang năng suất lao động và tang thu nhập lao động.
- Đối với tổ chức, doanh nghiệp: Khi người lao động tích cực làm việc sẽ tang hiệu quả lao động, nâng cao năng suất, tăng doanh thu và lợi nhuận cho tổ chức, doanh nghiệp Ngoài ra tạo động lực còn góp phần nâng cao uy tí, hình ảnh của tổ chức, doanh nghiệp.
- Đối với xã hội: Tạo động lực lao động sẽ thúc đẩy tang năng suất lao động
Nếu tang năng suất lao động với một cấp độ nhanh và với quy mô lớn sẽ tạo điều kiện tang thu nhập kinh tế quốc dân cho phép giải quyết thuận lợi tích lũy và tiêu dung.
CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
Lý thuyết về bản chất con người của Douglas Mc Gregor
- Theo lý thuyết cổ điển, động viên con người có bản chất X (lười biếng, không muốn nhận trách nhiệm, làm việc do người khác bắt buộc) bằng vật chất, giao việc cụ thể & kiểm tra đôn đốc
- Theo lý thuyết của Gregor, động viên con người có bản chất Y (siêng năng, chấp nhận trách nhiệm, sáng tạo trong công việc) bằng cách dành cho họ nhiều quyết định trong công việc, tôn trọng sáng kiến, tạo điều kiện để họ chứng tỏ năng lực hơn là đôn đốc, kiểm tra
Lý thuyết Z của William Ouchi
- Các đặc điểm của Lý thuyết Z + Tin tưởng lẫn nhau:
Theo Ouchi, niềm tin, tính toàn vẹn và cởi mở là những thành phần thiết yếu của một tổ chức hiệu quả Khi sự tin tưởng và cởi mở tồn tại giữa các nhân viên, các nhóm làm việc, công đoàn và quản lý, xung đột sẽ giảm đến mức tối thiểu và nhân viên hợp tác đầy đủ để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
+ Liên kết mạnh mẽ giữa Tổ chức và Nhân viên:
Một số phương pháp có thể được sử dụng để thiết lập một liên kết mạnh mẽ giữa doanh nghiệp và nhân viên của mình Nhân viên có thể được cấp việc làm trọn đời dẫn đến lòng trung thành đối với doanh nghiệp Trong điều kiện kinh doanh bất lợi, các cổ đông có thể từ bỏ cổ tức để tránh tình trạng nghỉ việc của công nhân Chương trình khuyến mãi có thể bị chậm lại. Đối với sự phát triển của nhân viên, cần chú trọng nhiều hơn vào chuyển động ngang làm giảm sự trì trệ Một kế hoạch nghề nghiệp cho nhân viên nên được thực hiện để mọi nhân viên được đặt đúng chỗ Điều này sẽ dẫn đến một môi trường làm việc ổn định và thuận lợi hơn.
+ Sự tham gia của nhân viên:
Lý thuyết Z gợi ý rằng sự tham gia của nhân viên vào các vấn đề liên quan sẽ cải thiện cam kết và hiệu suất của họ Ở đây ngụ ý chỉ sự tham gia có ý nghĩa của nhân viên trong quá trình ra quyết định, đặc biệt là trong các vấn đề ảnh hưởng trực tiếp đến họ Sự tham gia như vậy tạo ra ý thức trách nhiệm và tăng sự nhiệt tình trong việc thực hiện các quyết định, các nhà quản lý hàng đầu đóng vai trò là người hỗ trợ hơn là người ra quyết định.
Theo Lý thuyết Z, trọng tâm là chia sẻ thông tin và tài nguyên thay vì trên biểu đồ, bộ phận hoặc bất kỳ cấu trúc chính thức nào Một tổ chức tích hợp tập trung vào luân chuyển công việc giúp cải thiện sự hiểu biết về sự phụ thuộc lẫn nhau của các nhiệm vụ Sự hiểu biết như vậy dẫn đến tinh thần nhóm.
Vai trò của người lãnh đạo nên phối hợp những nỗ lực của con người Để phát triển văn hóa chung và cảm giác giai cấp trong tổ chức, nhà lãnh đạo phải sử dụng các quá trình giao tiếp, tranh luận và phân tích.
+ Hệ thống kiểm soát không chính thức:
Hệ thống kiểm soát tổ chức nên được thực hiện không chính thức Vì mục đích này, cần nhấn mạnh vào sự tin tưởng và hợp tác lẫn nhau hơn là vào các mối quan hệ cấp trên.
+ Phát triển nguồn nhân lực:
Người quản lý nên phát triển các kỹ năng mới trong nhân viên Theo Lý thuyết Z, tiềm năng của mỗi người được công nhận và các nỗ lực được thực hiện để phát triển và sử dụng nó thông qua việc mở rộng công việc, lập kế hoạch nghề nghiệp, đào tạo,
Lí thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow Maslow
- Những nhu cầu cơ bản: ăn, uống, mặc, ở và những nhu cầu tồn tại khác.
- Những nhu cầu về an toàn và an ninh: an toàn, không bị đe dọa về thân thể, tài sản, công việc
- Những nhu cầu xã hội: Tham gia câu lạc bộ, đảng phái, tình bạn, tình đồng nghiệp, giao tiếp, được xã hội chấp nhận…
- Những nhu cầu tự trọng: Thích danh tiếng, được tôn trọng, tôn trọng người khác…
- Những nhu cầu tự thể hiện: muốn hoàn thiện, phát triển nhân cách, sáng tạo….
Học thuyết nhu cầu E.R.G của R.Alderfert
ERG là viết tắt của Existence (tồn tại), Relatedness (quan hệ) và Growth (phát triển) Chúng được định nghĩa như sau:
+ Tồn tại - nhu cầu vật chất cơ bản để sinh tồn, ví dụ như nhu cầu an toàn và sức khỏe
+ Quan hệ - sự cần thiết phải kết nối với người khác, địa vị xã hội và được công nhận
+ Phát triển - nhu cầu phát triển cá nhân, yêu cầu công việc sáng tạo và có ý nghĩa.
Học thuyết 3 nhu cầu của McClelland
McClelland nói rằng, bất kể giới tính, văn hóa hay tuổi tác, tất cả chúng ta đều có ba động lực thúc đẩy, và một trong số đó sẽ là động lực chính chi phối chúng ta Động lực chính này phụ thuộc phần lớn vào văn hóa và kinh nghiệm sống.
- Các đặc điểm của thuyết David Mc.Clelland + Thành tích
• Có khao khát thiết lập và hoàn thành các mục tiêu đầy thử thách.
• Chấp nhận rủi ro nhất định để đạt được mục tiêu của mình.
• Thích nhận phản hồi thường xuyên về tiến bộ và thành tích của họ.
• Thường thích làm việc một mình.
• Muốn làm việc theo nhóm.
• Muốn được yêu thích, và thường sẽ đi tới cùng mục đích.
• Ưu tiên hợp tác trong cạnh tranh.
• Không thích rủi ro cao hoặc không chắc chắn.
• Muốn kiểm soát và tác động đến người khác.
• Thích tranh luận để giành chiến thắng.
• Tận hưởng sự cạnh tranh và chiến thắng.
• Tận hưởng địa vị và sự công nhận.
Học thuyết về hai yếu tố của Freerick Herzberg
- Nhân tố duy trì là các nhân tố gây ra sự không hài lòng ở nơi làm việc
Chúng là các yếu tố bên ngoài hoặc độc lập với công việc và có liên quan với những thứ Nhân tố không hài lòng là tác nhân của sự không hài lòng của nhân viêntrong công việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là do:
+ Chế độ, chính sách của tổ chức đó.
+ Sự giám sát trong công việc không thích hợp.
+ Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên
+ Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng
+ Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"
+ Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hàilòng
- Nhân tố động viên là: Chúng gắn liền với động lực của nhân viên và phát sinh từ các điều kiện nội tại của công việc, phụ thuộc vào chính bản thân công việc Các yếu tố của sự động viên (nhân tố hài lòng) bao gồm:
+ Sự tôn vinh, các công nhận thành tích của tổ chức, lãnh đạo và các đồng nghiệp.
+ Đặc điểm và bản chất bên trong của công việc.
+ Những trách nhiệm trong công việc….
Ví dụ: Nếu chúng ta làm việc trong môi trường thiếu sự an toàn, thường xuyên có xung đột, nếu được thăng tiến thì cũng sẽ không khiến cho chúng ta cảm thấy hài lòng Ngược lại, nếu chúng ta làm việc trong môi trường an toàn, ổn định, nhưng không có những yếu tố tạo động lực như thăng tiến, tiến bộ, phát triển trong công việc, … thì vẫn chưa tạo ra sự động lực cho chúng ta.
Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor H.Vroom
Học thuyết này cho răng cường độ của một xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đối với cá nhân
- Ba yếu tố trong thuyết kỳ vọng của Victor VroomVictor Vroom đã phân tích ba yếu tố của thuyết kỳ vọng như sau:
Kỳ vọng nỗ lực – thành tích: là khả năng một cá nhân nhận thức rằng chỉ cần nỗ lực sẽ đạt được một thành tích nhất định nào đó
Kỳ vọng thành tích – phần thưởng: là mức độ cá nhân cho rằng chỉ cần làm việc ở mức độ nào đó sẽ nhận được kết quả mong đợi
Chất xúc tác hay mức độ hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mà cá nhân tự đặt vào phần thưởng hoặc kết quả họ có thể đạt được
Từ đó, Victor Vroom suy ra công thức tính động lực như sau: Động lực (M) = Kỳ vọng (E) * Công cụ (I) * Giá trị (V)
Trong đó - Kỳ vọng ( Expectancy) Định nghĩ
Kỳ vọng được xây dựng trên niềm tin rằng nếu ai đó có sự phấn đấu, cố gắng nhất định thì sẽ đạt được hiệu quả xứng đáng về kết quả của họ Tuy nhiên, một số yếu tố tồn tại có thể tác động đến sự kỳ vọng như mức độ khó đạt được của mục tiêu hay kết quả, vị trí của mục tiêu so với sự kỳ vọng của cá nhân
- Công cụ (Instrumentality) Định nghĩa:
+ Nếu một cá nhân có khả năng đáp ứng đủ hoặc vượt trội so với mong đợi, thì họ sẽ có suy nghĩ họ xứng đáng nhận được phần thưởng lớn hơn so với những người khác Ngoài ra, các khía cạnh có thể ảnh hưởng đến yếu tố công cụ như chính sách, quy định lương thưởng, lợi ích,…
- Giá trị (Valence) Định nghĩa:
+ Đây là mức so sánh giữa phần thưởng với mục tiêu và nhu cầu của nhân viên Yếu tố này phụ thuộc vào cách đánh giá, nhìn nhận của mỗi cá nhân.
Thuyết về chuỗi mắc xích nhu cầu- mong muốn- thỏa mãn
- Theo thuyết này ta có thể xem động cơ thúc đẩy như một phản ứng nối tiếp: bắt đầu với sự cảm thấy có nhu cầu, dẫn tới những mong muốn và các mục tiêu cần tìm, đưa tới những trạng thái căng thẳng thôi thúc (tức là dẫn tới những mong muốn cần phải được thoả mãn) và tiếp đó dẫn đến hành động để đạt được các mục tiêu và cuối cùng thoả mãn được những điều mong muốn.
- Chuỗi mắc xích nhu cầu- thỏa mãn- mong muốn Những nhu cầu Hình thành nên Những mong muốn Nguyên nhân Trạng thái căng thẳng dẫn đến Những hành động Tạo ra Sự thỏa mãn
4 Các phong cách lãnh đạo
Dựa trên việc sử dụng quyền lực
- Độc đoán, chuyên quyền: là kiểu lãnh đạo có khuynh hướng tập trung quyền lực, công bố phương pháp làm việc, ra quyết định đơn phương và hạn chế sự tham gia của các nhân viên.
+ Đặc điểm: Người lãnh đạo nắm bắt các thông tin, quan hệ trong tổ chức được thực hiện một chiều từ trên xuống Người lãnh đạo chỉ dựa vào kinh nghiệm, uy tín, chức trách để đưa ra quyết định, không thảo luận, không bàn bạc Giao tiếp: trên xuống dưới Giao cho cấp dưới thực hiện các nhiệm vụ đã định
+ Ưu: Giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng Nó cần thiết khi tập thể mới thành lập Khi tập thể đó nhiều mâu thuẫn không thống nhất Nhấn mạnh vào kết quả dự báo trước, chính xác, trật tự
+ Nhược: Triệt tiêu tính sáng tạo của nhân viên Bóp nghẹt tính chủ động sáng tạo của cấp dưới.
- Dân chủ: Lãnh đạo dân chủ hay còn gọi là lãnh đạo “có sự tham gia” là kiểu lãnh đạo có khuynh hướng đòi hỏi có sự tham gia của nhân viên và khuyến khích sự tham gia của họ Trước khi ra quyết định người lãnh đạo thường tìm đến sự đồng tình của cấp dưới
+ Đặc điểm: Thu hút nhiều người tham gia Ủy quyền rộng rãi Thông tin hai chiều Quyết định thông qua tập thể
+ Ưu: Cấp dưới phấn khởi làm việc Khai thác sáng kiến của mọi người
Nhận được sự cam kết của cấp dưới thông qua sự tham gia của họ
+ Nhược: Tốn kém thời gian Người lãnh đạo mà nhu nhược sẽ “theo đuôi” tập thể.
- Tự do: là kiểu lãnh đạo dành cho cấp dưới mức độ độc lập cao trong việc ra quyết định và hoàn thành công việc theo cách thức họ thấy thích hợp Nhà lãnh đạo không can thiệp mà cung cấp cho họ những thông tin cần thiết.
+ Đặc điểm: Ít tham gia vào hoạt động của tập thể Các thành viên của nhóm tự thực hiện công việc theo cách tốt nhất mà họ có thể Giao tiếp:
Theo chiều ngang Quyền quyết định thuộc về lãnh đạo.
+ Ưu: Phát huy cao sáng kiến của mọi người Cho phép cấp dưới thực hiện công việc khi thấy phù hợp mà không cần sự can thiệp của lãnh đạo.
+ Nhược: Dễ sinh ra hiện tượng hỗn loạn, vô tổ chức.
* Việc sử dụng phong cách nào đó phụ thuộc vào những điều kiện và hoàn cảnh cụ thể Một nhà quản trị có thể rất chuyên quyền trong trường hợp khẩn cấp.
Dựa trên cách tiếp cận likert
- Likert đã nghiên cứu các kiểu mẫu và phong cách của các nhà lãnh đạo và quản trị trong nhiều năm và đã đưa ra những ý tưởng và những cách tiếp cận quan trọng đối với việc hiểu biết về hành vi lãnh đạo Ông coi một nhà quản trị có hiệu quả là người định hướng mạnh mẽ vào cấp dưới, dựa vào sự liên lạc để giữ cho tất cả các bộ phận hoạt động như là một đơn vị Tất cả thành viên của một nhóm, kể cả người quản trị hay lãnh đạo, lựa chọn một thái độ hỗ trợ, trong đó họ chia sẻ lẫn nhau các nhu cầu, các giá trị, các nguyện vọng, các mục đích và những triển vọng chung Vì nó chú trọng đến các động cơ thúc đẩy con người, nên Likert coi đây là cách tiếp cận hiệu quả nhất để lãnh đạo một nhóm.
- Nhằm định hướng cho việc nghiên cứu và làm rõ các khái niệm, Likert đã giả thiết có 4 hệ thống phong cách quản trị.
- Hệ thống 1 được mô tả là cách quản trị ‘quyết đoán – áp chế’ Các nhà quản trị loại này chuyên quyền cao độ, có ít lòng tin vào cấp dưới, thúc đẩy người ta bằng sự đe doạ và trừng phạt với những phần thưởng hiếm hoi, tiến hành thông tin từ trên xuống dưới và giới hạn việc ra quyết định ở cấp cao nhất.
- Hệ thống 2 được gọi là cách quản trị ‘quyết đoán – nhân từ’, các nhà quản trị loại này có lòng tin của cấp trên và tin vào cấp dưới, thúc đẩy bằng khen thưởng và một ít bằng đe doạ và trừng phạt, cho phép có ít nhiều thông tin lên trên, tiếp thu một số tư tưởng và ý kiến từ cấp dưới, cho phép phần nào sự giao quyền ra quyết định nhưng với kiểm tra chặt chẽ về mặt chính sách.
- Hệ thống 3 được coi là cách quản trị ‘tham vấn’, các nhà quản trị này có sự tin tưởng và hy vọng lớn nhưng không hoàn toàn vào cấp dưới, thường tìm cách sử dụng các tư tưởng và ý kiến của cấp dưới, dùng các phần thưởng để thúc đẩy, và ít nhiều có sự tham gia thực hiện luồng thông tin cả hai chiều lên và xuống, hoạch định chính sách rộng rãi và các quyết định chung ở cấp cao nhất với một số quyết định cụ thể ở cấp thấp hơn, và hành động có tham khảo ý kiến theo những cách khác nhau.
- Hệ thống 4 là cách quản trị có sự tham gia nhiều nhất trong các cách quản trị và coi đó là cách quản trị ‘tham gia theo nhóm’ Các nhà quản trị theo hệ thống 4 có lòng tin và sự hy vọng hoàn toàn vào cấp dưới ở mọi vấn đề, luôn luôn thu nhận các tư tưởng và ý kiến cấp dưới và sử dụng nó một cách xây dựng, có những phần thưởng về mặt kinh tế dựa trên sự tham gia theo nhóm và sự lôi cuốn vào các lĩnh vực như thiết lập các mục tiêu và đánh giá sự tiến bộ theo các mục tiêu đó, thực hiện nhiều trao đổi thông tin lên trên và xuống dưới và với những người cùng cấp, khuyến khích việc ra quyết định trong suốt toàn bộ tổ chức và mặt khác hoạt động khi coi bản thân họ và cấp dưới của họ như là một nhóm.
* Likert đã nhận thấy rằng các nhà quản trị áp dụng cách tiếp cận theo hệ thống 4 vào các hoạt động của mình đã thu được thành công lớn nhất với tư cách là người chỉ huy Hơn thế nữa ông lưu ý rằng các bộ phận và các công ty được quản lý bằng cách tiếp cận theo hệ thống 4 đã có kết quả tốt nhất trong việc đặt ra các mục tiêu và đạt được chúng và nói chung hiệu quả hơn Ông cho rằng sự thành công này chủ yếu là do phạm vi tham gia trong quản lý và phạm vi mà trong đó cách thực hành hỗ trợ cấp dưới duy trì.
Ô bàn cờ quản trị ( lưới quản trị của Robert Blake và Jean Mouton)
- Một trong những cách tiếp cận được biết đến nhiều nhất để thể hiện các phong cách lãnh đạo là ô bàn cờ quản trị do Robert Blake và Jane Mouton đề xuất vào năm 1954 Dựa trên nghiên cứu về tầm quan trọng của mối quan tâm của nhà quản trị đối với cả vấn đề sản xuất lẫn con người, Blake và Mouton đã tìm ra giải pháp để thể hiện mối quan tâm đó Ô bàn cờ quản trị đã được sử dụng như là một phương tiện huấn luyện quản lý và để xác định những cách phối hợp khác nhau của các phong cách lãnh đạo Ô bàn cờ có 2 chiều, quan tâm tới con người và quan tâm tới sản xuất Theo các tác giả, khái niệm ‘quan tâm đến’ nhằm diễn đạt việc các nhà quản trị quan tâm như thế nào đối với sản xuất công việc hay đối với con người Sự quan tâm tới sản xuất bao gồm các thái độ của nhà quản trị đối với những vấn đề như chất lượng của các quyết định, các dịch vụ tham mưu, hiệu quả công tác và khối lượng sản phẩm.
1:9 Lãnh đạo - Quan tâm đến động cơ, nhu cầu của con người, tạo bầu không khí thân thiện trong tổ chức 1:1 Lãnh đạo - Ảnh hưởng vừa đủ để hoàn thành công việc nhưng vẫn duy trì các mối quan hệ trong tổ chức
9:9 Lãnh đạo - Hoàn thành công việc với vai trò độc lập cao nhưng vẫn đảm bảo vai trò của cấp dưới9:1 Lãnh đạo - Chú trọng hiệu quả công việc thông qua việc tối đa hóa hiệu quả của bộ máy 5:5 Lãnh đạo – Điều khiển tổ chức thông qua việc cân bằng hiệu quả công việc và mức độ thỏa mãn của cấp dưới
5 Lựa chọn phương pháp lãnh đạo và sử dụng nhân viên thích hợp
Phương pháp lãnh đạo
Khái niệm
- Phương pháp lãnh đạo là tổng thể các cách thức tác động có chủ đích và có thể có của người lãnh đạo lên nhu cầu và động cơ làm việc của con người cùng với các nguồn lực khác của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu quản trị đề ra.
Đặc điểm
- Các phương pháp lãnh đạo rất biến động thể hiện ở các hình thức biểu hiện của mỗi phương pháp tại mỗi thời điểm, mỗi đối tượng khác nhau là không giống nhau
- Luôn đan kết vào nhau để phát huy được ưu điểm và hạn chế nhược điểm của chúng
- Chịu tác động to lớn đối với một số yếu tố như con người, hoàn cảnh, môi trường,… trong thời gian và không gian diễn ra sự lãnh đạo.
Các yếu tố
+ Bởi vì không bao giờ có 2 nhân viên giống nhau về mặt tâm lý, tính cách , phẩm chất cũng như sự hiểu biết, trình độ năng lực…Chính những điểm khác biệt đó đòi hỏi nhà quản trị cần phải có phương pháp lãnh đạo, nghệ thuật sử dụng học khác nhau.
VD: Một người có năng lực nhưng thiếu sự tự tin, không đưa ra quyết định được trong vấn đề công việc Cần có những mệnh lệnh chỉ huy, 🡪 quy định cứng rắn để họ xem đó làm kim chỉ nam của mình và làm việc hiệu quả hơn
+ Đặc tính chung của những thành viên trong một nhóm cũng ảnh hưởng đến phương pháp và nghệ thuật sử dụng họ Những người trong cùng một nhóm có thể khác nhau về quan điểm sống, văn hóa tập thể … chính sự khác nhau đó mà nhà quản trị chọn phương pháp lãnh đạo và sử dụng khác nhau cho phù hợp
VD: Một tổ chức luôn hướng tới sự sáng tạo, trí tưởng tượng, sự phát minh thì không phù hợp với những người lãnh đạo mang tư tưởng độc đoán mà phải là người luôn tiếp thu ý kiến của nhân viên trên cơ sở bàn bạc và trao đổi.
- Tình huống, đặc điểm công việc cần phải giải quyết:
+ Tùy trường hợp như lúc cấp bách, khẩn cấp hay lúc cần trao đổi và tham khảo ý kiến cấp dưới Vì vậy mà phương thức lãnh đạo và sử dụng theo mỗi tình huống cũng khác nhau
VD: Có một công việc cực kì cấp bách cần phải hoàn thiện thì không thể sử dụng phương pháp trao đổi ý kiến, bàn bạc mà phải sử dụng phương pháp ra lệnh, chỉ huy cho nhân viên phải làm việc ngay
- Đặc điểm của nhà quản trị:
+ Cá tính của nhà quản trị là một trong những yếu tố quyết định đến phương thức lãnh đạo cũng như việc sử dụng nhân viên, bố trí và phân công họ Mỗi cá tính sẽ có phương thức và nghệ thuật sửa dụng nhân viên khác nhau Trình độ năng lực, sự hiểu biết và tính cách của nhà quản trị ra sao thì sẽ lựa chọn phong cách lãnh đạo như vậy.
VD: Đối với những nhà quản trị có chuyên môn cao thì họ thường có xu hướng lựa chọn phong cách độc đoán để mang lại hiệu quả làm việc nhanh chóng
Ngược lại những nhà lãnh đạo có chuyên môn thấp, họ không tự tin khi đưa ra quyết định của mình và phải tham khảo ý kiến của cấp dưới
- Ngoài ra còn có các yếu tố khác như việc thay đổi môi trường làm việc, môi trường đào tạo cũng ảnh hưởng tới sự lựa chọn phong cách lãnh đạo
Các phương pháp lãnh đạo
Những phương pháp lãnh đạo chủ yếu hay được sử dụng
Mỗi nhà quản trị sẽ có phương thức và nghệ thuật sử dụng nhân viên khác nhau.Trên thực tế, người ta có thể sử dụng nhiều phương pháp lãnh đạo khác nhau
Phương pháp lãnh đạo bằng công cụ hành chính, mệnh lệnh Phương pháp lãnh đạo bằng công cụ kinh tế
Phương pháp lãnh đạo bằng tâm lý, giáo dục, thuyết phục, động viên
Phương pháp lãnh đạo độc đoánPhương pháp lãnh đạo dân chủ
Phương pháp lãnh đạo tự do Phương pháp lãnh đạo trực tiếp Phương pháp lãnh đạo gián tiếp Phương pháp lãnh đạo bằng cách nêu gương Phương pháp lãnh đạo tập trung
Phương pháp lãnh đạo bằng vật chất Phương pháp lãnh đạo kết hợp
Một nhà quản trị có thể sử dụng bất kì một hoặc kết hợp linh hoạt những phương pháp trên.
Các phương pháp lãnh đạo phù hợp với tính cách khác nhau
* Nhà quản trị cần biết cá tính của cá nhân mỗi người hầu như không có giới hạn Mỗi cá tính sẽ có cách suy nghĩ và hành động khác nhau do sự muôn màu muôn vẻ của trí tưởng tượng con người Vì vậy mỗi cá tính và hành vi của họ đều có phương pháp lãnh đạo phù hợp:
+ Những người có thái độ chống đối: là những người không thích quyền lực, ngang tàng, hay gây gổ Do đó phương pháp độc tài sẽ được áp dụng để chế ngự tính khí đó, hướng năng lực của họ vào những mục tiêu mong muốn
+ Những người không tự chủ: loại người này luôn cảm thấy thiếu ý chí và nghị lực Vì thế đối với họ cần phải có những quy định cứng rắn Họ luôn thấy âu lo và bất định nên cần có nhà lãnh đạo đầy uy quyền và giàu năng lực tạo niềm tin cho họ
+ Những người có tinh thần hợp tác: : là những người sẵn lòng hợp tác với người khác với tài năng và có tính của mình Họ sẽ phát huy năng lực cao nhất nếu được lãnh đạo theo phương pháp này
+ Những người thích lối sống tập thể: : những người này thường thích làm việc trong tập thể, anh em, bạn bè đồng nghiệp Vậy thì sử phương pháp dân chủ là cách tốt nhất để lãnh đạo họ Họ cần ít sự giám sát mà vẫn phát huy được năng lực tối đa và họ làm việc vì mục đích tập thể là chủ yếu họ sẽ cảm thấy thoải mái nếu được làm việc trong môi trường mình tập thể đoàn kết, gắn bó và hữu nghị.
- Phương pháp lãnh đạo tự do:
+ Những người hay có đầu óc cá nhân: : những người này thường có năng lực rất giỏi Họ có thể làm việc một mình mà không cảm thấy buồn chán hay uể oải những người này thường phát huy được năng lực cao nhất nếu dược lãnh đạo bằng phương pháp tự do hoạt động miễn là hị nhận thức được công việc họ làm
+ Những người không thích giao tiếp với xã hội: thường là những người hướng nội và thích làm việc một mình Phương pháp này sẽ tạo ra bầu không khí thích hợp cho họ, tạo điều kiện cho họ làm việc và phát huy tốt năng lực của họ
6 Các chiến lược ảnh hưởng
Trong khi quyền lực là khả năng hay tiềm năng gây ảnh hưởng lên những người khác thì chiến lược ảnh hưởng là những hành vi thực tế được một người sử dụng để làm thay đổi thái độ, ý kiến, hay hành vi của một đối tượng mục tiêu.
Chiến lược thân thiện
Gây thiện cảm để mọi người để mọi người cảm thấy mình là “người tốt”
Kỹ năng cần có: Kỹ năng quan hệ
- Làm cho người khác thấy họ quan trọng;
- Hành động khiêm tốn và công nhận tài năng người khác;
- Cư xử một cách thân thiện;
- Luôn luôn thể hiện sự thân thiện, gần gũi bằng các hành vi phi ngôn ngữ: vỗ vai, siết tay, mỉm cười
- Làm cho công việc, nhiệm vụ trở nên quan trọng;
- Yêu cầu một cách lịch sự;
- Chờ đợi đúng lúc để nêu vấn đề;
- Thông cảm với khó khăn, vấn đề của người khác.
Chiến lược mặc cả (trao đổi)
Cho đi cái gì đó nhằm đạt được cái khác, hai bên cùng có lợi– “Ông đưa chân giò bà thò chai rượu”
Kỹ năng cần có: Khả năng thấu cả
- Nhắc nhở về những việc xảy ra trong quá khứ;
- Thực hiện sự hy sinh cá nhân;
- Thực hiện sự giúp đỡ;
- Đưa ra các thay đổi về trách nhiệm và nghĩa vụ.
Chiến lược đưa ra lý do
Đưa ra thông tin, dữ kiện đầy đủ để bảo vệ ý kiến của mình Chứng tỏ đây là nhiệm vụ do tình thế khách quan
Kỹ năng cần có: Khả năng thấu hiểu vấn đề, hấp dẫn cá nhân
- Đưa ra những phán quyết một cách chi tiết;
- Đưa ra những thông tin ủng hộ;
- Các vấn đề được trình bày một cách logic.
Chiến lược quyết đoán
Tiếp cận trực tiếp, liên quan đến luật lệ, quy định, qui chế, hoặc những quan hệ được thỏa thuận, cam kết
- Kiểm tra hoạt động của đối tượng;
- Đưa ra những đòi hỏi, những yêu cầu;
- Nói một cách quyết liệt sao cho đối tượng có thể nghe được và làm theo;
- Đưa ra giới hạn thời gian một cách chặt chẽ;
- Nhắc nhở liên tục, thể hiện giận dữ;
- Trích dẫn các thỏa thuận, quy định, quy chế
Chiến lược tham khảo cấp trên
Sử dụng hỗ trợ từ thứ bậc cao hơn trong tổ chức để đạt mục tiêu
- Đề nghị cấp trên có sự ép buộc với người khác;
- Đề cập đến mong muốn, nguyện vọng của cấp trên;
- Tham khảo vấn đề với cấp trên
Nhưng nếu sử dụng quá nhiều chiến lược này sẽ bị đánh giá là kẻ bất tài trong mắt cả cấp trên và cấp dưới.
Chiến lược liên minh
Sử dụng hỗ trợ của người khác để đạt được mục tiêu Kỹ năng cần có: Hiểu rõ ai, ở vị trí nào thuận lợi nhất trong việc ủng hộ ta
- Đạt được sự ủng hộ của người khác, đồng sự;
- Sử dụng các buổi họp chính thức để trình bày yêu cầu
Nhưng nếu sự dụng quá nhiều sẽ bị đánh giá là bè phái hay âm mưu lật đổ.
Chiến lược trừng phạt
Sử dụng hình phạt như rút bỏ đặc quyền, ưu đãi, vị trí, tự do
Có thể sử dụng với cấp trên:
- Chỉ làm đúng trách nhiệm, không hơn;
- Gợi ý khả năng báo cáo vấn đề với cấp cao hơn;
Việc sử dụng các sách lược ảnh hưởng là một kỹ năng xã hội Việc lựa chọn sách lược đúng để sử dụng thường không thể đủ cơ sở để đảm bảo tạo ra những kết quả tốt nên chúng ta phải thực hiện các sách lược đó một cách khéo léo
Việc suy nghĩ tìm kiếm một hành động nhằm giúp cải thiện lòng tự trọng hay tinh thần làm việc của người lao động thường đưa đến những nỗ lực ảnh hưởng thành công Ngược lại, việc lựa chọn một sách lược ảnh hưởng chỉ vì để tuân thủ theo chính sách của công ty hay chỉ bởi vì nó là cách thức để đặt cấp dưới vào đúng vị trí của mình thì thường được xem như là những lý do khiến cho các nỗ lực ảnh hưởng không thành công Tóm lại, các lãnh đạo nên chú ý không chỉ đến những sách lược ảnh hưởng thực tế họ đang sử dụng – những sách lược này ảnh hưởng như thế nào đến những người khác – mà còn đến lý do tại sao họ lại tin rằng cần phải sử dụng những phương pháp như vậy Ta cũng có thể rút ra kết luận, các nỗ lực ảnh hưởng được dùng để cải thiện những người khác thì thường đem lại các kết quả tích cực hơn là những nỗ lực ảnh hưởng dùng để hạ thấp những người khác.
7 Quản trị thay đổi và xung đột
Yếu tố gây biến động
Yếu tố bên ngoài
Bất kỳ một tổ chức nào, dù là lớn hay nhỏ, dù là lợi nhuận hay phi lợi nhuận đều không thể tránh khỏi những tác động của môi trường bên ngoài Trong muôn vàng các yếu tố tác động đó tổ chức cần phải nhận diện những yếu tố nào đang tác động trong hiện tại hay những yếu tố nào sẽ có ảnh hưởng trong tương lai Từ đó chúng ta sẽ xác định những cơ hội mà tổ chức cần tận dụng và những nguy cơ tổ chức phải đối đầu Chúng ta có thể chia các yếu tố môi trường bên ngoài thành yếu tố môi trương vĩ mô và yếu tố môi trường vi mô.
- Các yếu tố vĩ mô + Kinh tế: GDP, cán cân thương mại, tỷ giá hối đoái, tỉ lệ lạm phát, lãi suất
+ Chính trị - Pháp luật: thể chế chính trị, các chính sách của nhà nước…
+ Văn hóa – Xã hội: quan niệm môi trường, thái độ làm việc…
+ Tự nhiên: thời tiết, khí hậu, mùa màng + Khoa học công nghệ: công nghệ sản xuất mới, nguyên vật liệu mới…
- Các yếu tố vi mô:
+ Khách hàng: sức mua, thị hiếu, hành vi tiêu dùng…
+ Nhà cung cấp: khả năng sản xuất
Yếu tố bên trong
- Những yếu tố bên trong gây biến động có thể xuất phát chủ yếu từ những vận hành bên trong tổ chức, hoặc phát triển từ những tác động của những thay đổi bên ngoài Các yếu tố này bao gồm: công nghệ, nguồn nhân lực, cấu trúc tổ chức…
- Phần lớn người ta không thích biến đổi nếu không có lợi cho họ, vì người ta cho rằng sự biến động đó là sự không chắc chắn, lo lắng cho sự mất mát của bản thân, và sự tin tưởng rằng thay đổi không mang lại lợi ích tốt nhất cho tổ chức Biến đổi có nghĩa là thay thế cái đã biết bằng cái chưa thật hiểu thấu đáo, còn có nghĩa là nghi ngờ.
- Người ta chống lại thay đổi còn vì lo sợ mất những gì họ đang có như địa vị, tiền tài, quyền hành…
Quá trình thay đổi
- Phải hiểu rõ tính chất phức tạp của quá trình thay đổi thì mới có thể giảm bớt sự chống lại biến đổi Chỉ nghiên cứu sự biến đổi chưa đủ mà phải thấy quá trình 3 bước là “làm tan băng’’ tình trạng ổn định cũ, ‘’thay đổi’’ sang một tình trạng mới và ‘’đóng băng trở lại’’ tình trạng mới cho nó tồn tại.
- Dưới đây là 6 chiến thuật để dối phó với sự chống đối với sự thay đổi:
1 Giáo dục và thông tin: cho nhân viên thấy và hiểu rằng sự thay đổi là đúng và hợp lý, bằng những cuộc nói chuyện tay đôi, với nhóm Cách này chỉ có kết quả nếu thành thật và tin tưởng trong quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên Ngoài ra cũng tính đến thời gian và cố gắng phải có để xem chiến thuật này áp dụng có lợi không.
2 Tham dự: Người nào đã tham dự vào một thay đổi thì khó có thể chống đối, vì vậy phải để cho những người chống đối tham dự quyết định
Ngoài ra, việc đó còn làm cho quyết định có chất lượng hơn Nhưng cũng có thể làm cho quyết định xấu đi và hao tốn thì giờ nếu nhà quản trị không chú ý đúng mức đến bước này.
3 Tạo dễ dàng và hỗ trợ: Nếu sự sợ hãi và lo lắng của nhân viên cao thì phải dùng cách khuyên nhủ, huấn luyện những kỹ năng mới, hay cho nghỉ phép ngắn hạn có hưởng lương.
4 Thương lượng: Nếu những người chống đối chỉ là số ít và vì những lý do cá nhân thì có thể thương lượng với những công việc quan trọng hơn, được tổ chức đài thọ chi phí tìm nơi ở cố định trong trường hợp chuyển địa điểm.
5 Vận động và lôi kéo: tức là dùng ảnh hưởng một cách kín đáo để vừa động viên vừa đưa nhân viên tham dự, không phải là để có một quyết định tốt hơn mà để có sự đồng tình của họ.
6 Cưỡng chế: dùng những lời đe doạ và dùng áp lực để những người chống đối phải chấp nhận thay đổi.
- Tiếp theo đó là bước ‘đóng băng trở lại’ trong đó có sự thay thế những lực lượng tạm thời bằng những lực lượng cố định.
Xung đột
Xung đột là gì?
- Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác Xung đột có thể mang đến những kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản chất và mức độ của xung đột, và vào cách giải quyết xung đột.
- Quản trị xung đột là việc nhà quản trị xác định, theo dõi và đưa ra những can thiệp cần thiết để làm giảm bớt các xung đột hay tạo ra nó trong và ngoài tổ chức nhằm phục vụ cho lợi ích của tổ chức.
Bản chất của xung đột
- Xung đột là một thuộc tính của quản trị [điều hiển nhiên, chắc chắn, không thể tránh khỏi]
Nguyên nhân
- Tuy nhiên, có thể phân thành 03 nhóm nguyên nhân chính:
+ Tổ chức + Giao tiếp + Cá nhân - Ngoài ra còn bắt nguồn từ các nguyên nhân sau:
+ Không hoà hợp về mục tiêu: Một tổ chức luôn luôn có sự bất đồng giữa các nhân viên và các bộ phận, những khác biệt về mục tiêu đã đưa đến những xung đột giữa các đơn vị
+ Những quan hệ cấu trúc: tất cả những tổ chức bao gồm những phần lệ thuộc vào nhau, chính nó là khả năng tiềm tàng của xung đột Những tài nguyên hiếm: cũng gây ra những xung đột khi những tài nguyên này không được phân phối theo đúng yêu cầu của các đơn vị.
+ Những sai lệch về thông tin: có thể là do cố ý để dễ nắm được thế lực, cũng là một trong những nguồn gốc tiềm tàng của các xung đột.
=> Quản trị xung đột là việc nhà quản trị đưa ra những can thiệp cần thiết để:
- Giảm bớt xung đột - Tạo ra xung đột khi cần thiết.
Vai trò của xung đột
- Một thống kê của các nhà nghiên cứu Mỹ cho thấy, một nhà quản lí trung bình dùng 21% thời gian trong tuần để giải quyết các mâu thuẫn và xung đột trong DN Như vậy, giải quyết mâu thuẫn và xung đột sao cho ổn thỏa là một công việc mà nhà quản lí cần chú tâm để thúc đẩy DN làm tốt hơn.
- Người ta nhận thấy rằng mâu thuẫn là điều không thể tránh được Sự tiềm ẩn xung đột được tìm thấy ở mọi nơi.