TÓM TẮT Với mục tiêu của đề tài là nhận diện được những điểm cần cải thiện trong công tác mua hàng tại cảng SPCT từ đó tác giả đã tham khảo các lý thuyết chính về mua hàng như lý thuyết
GIỚI THIỆU TỔNG QUAN
GIỚI THIỆU TỔNG QUAN
Mua hàng là một hoạt động quan trọng không thể thiếu trong mọi tổ chức và doanh nghiệp:
Mua hàng làm tăng giá trị và giảm chi phí: Rất nhiều công ty gặp vấn đề trong việc tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng và do đó hoạt động mua hàng chính là chìa khoá để doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt Đối với các doanh nghiệp sản xuất và thương mại, chi phí mua hàng chiếm một tỷ trọng lớn trong giá vốn hàng bán chính vì vậy nếu quản trị việc mua hàng tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí mua hàng từ đó gia tăng lợi nhuận
Mua hàng giúp xây dựng mối quan hệ với nhà cung cấp và tạo ra động lực cho sự thay đổi: Như đã đề cập ở phần trên quản trị mua hàng tốt có thể giúp tiết kiệm chi phí và xưa cũ nhất đó là thương lượng giảm giá sản phẩm mua vào Tuy nhiên một cách tiếp cận mới hơn đó là xây dựng mối quan hệ với nhà cung cấp để 2 bên cùng nhau cắt giảm chi phí của sản phẩm và dịch vụ và đóng góp những ý tưởng cho nhau để gia tăng giá trị cho sản phẩm và dịch vụ cung cấp
Mua hàng giúp cải tiến chất lượng sản phẩm và danh tiếng cho doanh nghiệp: Nhiều doanh nghiệp sử dụng outsourcing như là một chiến lược để họ có thể tập trung toàn lực vào thế mạnh và là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Vì vậy việc quản trị các nhà cung cấp tốt giúp cho chất lượng sản phẩm của công ty được duy trì và doanh nghiệp có thể tập trung vào năng lực cốt lỗi của mình để tăng danh tiếng cho doanh nghiệp
Ngoài ra nếu quản trị mua hàng tốt còn giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian trong nhiều khâu như thiết kế, sản xuất và sản phẩm sẽ đến tay khách hàng sớm hơn đối thủ.
LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
Công tác mua hàng tại cảng SPCT đang gặp một số vấn đề sau:
Thời gian mua hàng dài
Giá mua còn tương đối cao
Bảng 1.1: Thời gian gia hàng ước tính (SPCT)
Thời gian dự kiến giao hàng
Hàng nhập khẩu/gia công
Mua lặp lại hoặc mua sửa đổi - Có HĐ - Không có HĐ
Do bộ phận mua hàng không nắm được nhu cầu cũng như cách thức xác định nhu cầu của các bộ phận người dùng từ đó không dự báo được số lượng sản phẩm cần mua trong một năm Do đó thường mua theo từng đơn hàng riêng lẻ dẫn đến khó thương lượng để có giá tốt nhất với NCC Và một số mặt hàng cần phải nhập khẩu mất nhiều thời gian mà bộ phận mua hàng không có dự báo cũng như không làm hợp đồng dài hạn với NCC để ràng buộc NCC phải trữ sẵn hàng khi cần có thể giao ngay
Bên cạnh vấn đề trên, còn một số vấn đề tồn tại trong công tác mua hàng cũng cần phải cản thiện như:
Chưa có phương pháp đánh giá nhà cung cấp
Chưa xây dựng được danh sách nhà cung cấp đạt chuẩn và phân loại nhà cung cấp
Không có hoạt động đánh giá nhà cung cấp sau khi mua hàng
Việc lưu trữ hồ sơ, đơn hàng, hợp đồng sau khi hoàn tất đơn hàng chưa khoa học gây khó khăn cho việc trích lục hồ sơ
Trong thập niên năm gần đây vai trò của bộ phận mua hàng đã có những bước phát triển mạnh mẽ Từ một chức năng hỗ trợ đơn giản trong tổ chức như việc lấy báo giá, theo dõi giá cả, ngày nay bộ phận mua hàng còn đóng góp vào chiến lược phát triển chung của tổ chức mang lại những giá trị quan trọng về mặt kinh tế và những khía cạnh vô hình khác bằng việc kết hợp được với chiến lược chung của tổ chức để xác định , dự báo nhu cầu đặt hàng trong tương lại và tiến hành xây dựng mối quan hệ chiến lược với các nhà cung cấp để có được sự hỗ trợ tốt nhất về chi phí, thời gian đáp ứng, khía cạnh kỹ thuật…
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác mua hàng trong bối cảnh Việt Nam ngày càng hội nhập với thế giới, một loạt các hiệp định thương mại FTA như TPP, ASEAN, AEC được kí kết sẽ mở ra cho lĩnh vực xuất nhập khẩu một triển vọng tươi sáng Để chuẩn bị cho nhu cầu sử dụng cảng biển tăng cao trong tương lại, hiện nay cảng SPCT đang tiến hành tái cấu trúc theo chỉ đạo của tập đoàn mẹ DP World Bộ phận Mua hàng hiện tại là một bộ phận con của bộ phận Nhân sự (xem hình 3.3) nhưng sau khi tái cấu trúc sẽ tách ra thành một bộ phận riêng độc lập dưới sự quản lý trực tiếp của Giám đốc Khai thác người Dubai từ tập đoàn DP World
Chính vì vậy bộ phận Mua hàng cần phải có một cuộc cải cách để hoàn thiện khâu mua hàng và phối hợp được với kế hoạch và chiến lược chung của cảng và của các phòng ban để công tác mua hàng được diễn ra một cách khoa học, bài bản và có kế hoạch.
MỤC TIÊU ĐỀ TÀI
Phân tích thực trạng quy trình mua hàng ở cảng Container Trung Tâm Sài Gòn từ đó nhận ra được những thiếu sót và những điểm cần cải thiện Đề xuất giải pháp khắc phục những thiếu sót và xây dựng một quy trình mua hàng hoàn thiện hơn.
Ý NGHĨA THỰC TIỄN ĐỂ TÀI
Đề tài hoàn thành sẽ giúp cho bộ phận mua hàng có được một quy trình mua hàng hoàn thiện hơn, giúp giảm thời gian mua hàng xuống Xây dựng được mối liên kết giữa hoạt động mua hàng với các hoạt động của bộ phận khác nhằm chủ động hơn trong công tác mua hàng nhờ phối hợp tốt hơn với các phòng ban khác.
PHẠM VI THỰC HIỆN
Phạm vi thực hiện của đề tài này được áp dụng trong bộ phận mua hàng cảng Container Trung Tâm Sài Gòn
Việc tái cấu trúc tại cảng đang được thực hiện từ cuối năm 2015 và sẽ hoàn thành vào trong năm 2016, song song với việc tái cấu trúc cơ cấu tổ chức, việc hoàn thiện quy trình mua hàng cũng sẽ được thực hiện và áp dụng thực tế tại cảng SPCT
Tuy nhiên vì thời gian thực hiện Khoá luận ngắn nên Khoá luận này tập trung chủ yếu cho những sản phẩm yêu cầu từ bộ phận Kỹ thuật Lý do là năng lực cốt lõi của cảng là cung cấp dịch vụ bốc dỡ container nên những thiết bị cẩu, xe nâng, xe công…là nguồn lực cốt lỗi cần được quan tâm hàng đầu và những thiết bị này thuộc bộ phận Kỹ thuật phụ trách Giá trị mua hàng cho bộ phận Kỹ thuật chiếm hơn 88% tổng chi phí mua hàng của cảng SPCT
Tác giả đã thực hiện phân tích dựa vào quy trình mua hàng của Weele (2009) và những giải pháp nhấn mạnh vào phần chiến lược của quy trình cũng là bước đầu tiên trong quy trình.
PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN
Từ kinh nghiệm công tác mua hàng tại Cảng SPCT, tác giả nhận ra quy trình mua hàng còn nhiều điểm cần khắc phục để hoàn thiện hơn Tác giả tiến hành nghiên cứu các lý thuyết về mua hàng như lý thuyết về chiến lược mua hàng của Kraljic (1983), quy trình mua hàng của Weele (2009), quy trình lựa chọn nhà cung cấp của Scheuing (1989)…từ cơ sở lý thuyết, tác giả tiến hành phân tích quy trình hiện tại dựa theo từng bước trong quy trình của Weele (2009) sau đó phỏng vấn Trưởng bộ phận Kỹ thuật về các thức xác định nhu cầu đặt hàng và tiến hành thu thập số liệu về các nhóm sản phẩm chính yếu thường mua với tổng giá trị mua trong năm lớn, mua thường xuyên, các sản phẩm có nguồn cung hiếm…từ đó phân tích những điểm còn hạn chế của khâu mua hàng và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác mua hàng
Hình 1.1 : Các bước thực hiện đề tài.
BỐ CỤC ĐỀ TÀI
- Giới thiệu tổng quan để tài, lý do hình thành đề tài, mục tiêu đề tài, phạm vi và ý nghĩa đề tài, phương pháp thực và quy trình thực hiện đề tài.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
CÁC KHÁI NIỆM
Công tác mua hàng không chỉ đơn thuần là chỉ về các hoạt động nghiệp vụ mua hàng hoá mà nghĩa của nó bao hàm rộng hơn gồm cả trách nhiệm về chiến lược mua hàng như nghiên cứu thị trường, quản lý chất lượng Đứng ở khía cạnh thương mại, mua hàng bao gồm các hoạt động như tìm kiếm và mua hàng hoá, dịch vụ và các nguồn lực cần thiết để phục vụ cho việc vận hành và phát triển doanh nghiệp Nhưng thực tế nó bao gồm tất cả các giai đoạn của quá trình mua hàng từ trước cả công đoạn xác định nhu cầu mua hàng (số lượng, hàng hoá, thông số kỹ thuật, thời gian giao hàng….) cho đến bước mua hàng, theo dõi đơn hàng và đánh giá sau khi mua hàng Và chức năng của mua hàng theo Monczka (2005) bao gồm:
Khía cạnh kỹ thuật: lựa chọn nhà cung cấp, soạn thảo hợp đồng, quản lý chất lượng…
Khía cạnh thị trường: tập trung vào chiến lược như nghiên cứu thị trường, đánh giá, thương lượng với nhà cung cấp…
Khía cạnh logistic: các công việc liên quan đến giao nhận hàng hoá
Khía cạnh quản lý: liên quan đến quản lý hồ sơ, giấy tờ, nhà cung cấp, hoá đơn, quản lý giao hàng
Hình 2.1: Chức năng mua hàng (Monczka, 2008)
Trải qua nhiều thập kỷ, chức năng mua hàng phát triển từ giai đoạn đầu tiên đơn giản nhất như những công việc thuần tuý về nghiệp vụ: tìm kiếm nhà cung cấp, đặt hàng cho đến gian đoạn phát triển hơn, chức năng mua hàng kết nối nhiều bộ phận trong một tổ chức, xây dựng mối quan hệ chiến lược với nhà cung cấp và tham gia nhiều hơn vào chuỗi cung ứng toàn cầu Keough (1993) đã xuất bản bài báo “Buying your way to top” trong đó mô tả các bước phát triển của công tác mua hàng qua 5 giai đoạn:
Phục vụ nhu cầu cơ bản của nhà máy (Serve the factory): đây là giai đoạn đơn giản nhất trong các doanh nghiệp, nhà máy nhỏ với những đơn hàng đơn giản
Công việc mua hàng chỉ là liên hệ nhà cung cấp, đặt hàng cho doanh nghiệp
Thương lượng chi phí đơn vị thấp nhất (Lowest unit cost): Giai đoạn này mới cần sự có mặt của bộ phận mua hàng Công việc như phân tích chi phí, thương lượng đàm phán để có giá tốt nhất
Chức năng mua hàng phối hợp (Coordinated purchasing): Mua hàng là một tổ chức có chức năng chuyên biệt trong doanh nghiệp, các mối quan hệ hợp tác lâu dài với nhà cung cấp được thiết lập
Nhóm liên kết chức năng mua hàng (Cross-functional purchasing): Bộ phận mua hàng được phát triển hơn, các nhóm liên kết chức năng (cross-functional team) được thành lập liên kết các bộ phận khác trong doanh nghiệp Mối quan hệ với nhà cung cấp cũng được phát triển hơn, doanh nghiệp có thể hỗ trợ đối tác của mình cùng phát triển
Quản trị chuỗi cung ứng toàn cầu (World-class supply chain management):
Nhóm liên kết chức năng liên kết chặt chẽ với nhà cung cấp để đạt được kết quả tốt nhất cho doanh nghiệp Ra những quyết định chiến lược như tự sản xuất hay mua (made or buy)
Hình 2.2: Mô hình các giai đoạn phát triển của công tác mua hàng (Keough, 1993)
Vào năm 1998 Rozemeijer và Weele đã phát triển mô hình của Keough lên một bậc
Họ chia quá trình phát triển công tác mua hàng thành 6 bậc
Hình 2.3: Mô hình các giai đoạn phát triển của công tác mua hàng (Rozemeijer & Weele,
Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 Bậc 6 Đảm bảo sự liên tục của quá trình cung ứng, việc hoạt động của tổ chức không bị gián đoạn
Tiết kiệm cho tổ chức
Rút ngắn thời gian giao hàng
Tăng chất lượng sản phẩm
Phối hợp giữa các bộ phận
Xây dựng chính sách và hệ thống mua hàng
Giảm chi phí hoạt động nội bộ
Phát triển nhóm liên kết chức năng
Cải thiện hiệu quả công tác mua hàng
Gia tăng sự thoã mãn của khách hàng
Cải thiện các kênh giao tiếp
Giảm tổng chi phí cho toàn hệ thống
Phát triển mối quan hệ với nhà cung cấp chặt chẽ hơn
Tham gia vào quá trình phát triển sản phẩm mới của nhà cung cấp
Nâng cao năng lực nhân viên mua hàng, nhà cung cấp và khách hàng
Sử dụng được các nhóm liên kết chức năng của nhà cung cấp
Nâng cao năng lực nhà cung cấp
Hợp tác với nhà cung cấp về việc phát triển sản phẩm mới và công nghệ mơi
Liên tục cải tiến, đo lường năng lực nhà cung cấp
Thoã mãn khách hàng cuối cùng của tổ chức.
MÔ HÌNH LÝ THUYẾT
Mô hình 5 rights là một nguyên tắc nền tảng mô tả mục tiêu của công tác tác mua hàng cần hướng đến đó là: mua đúng hàng (right goods), đúng nhà cung cấp (right suppliers), sản phẩm được giao đúng nơi (right place), đúng lúc (right time) và với giá cả hợp lý (right price) Tuy nhiên trong thực tế khó mà thực hiện được cùng lúc cả 5 nguyên tác trên và 5 nguyên tắc trên không phải lúc nào cũng được đánh giá quan trọng như nhau Trong nhiều tình huống thì một hay một vài nguyên tác sẽ được ưu tiên hơn ví dụ trong những trường hợp cần nguồn hàng gấp thì tiêu chí đúng lúc là quan trọng nhất, công ty chấp nhận chi phí cao hơn để có sản phẩm sớm hơn
2.2.2 Quy trình mua hàng Van Weele (2009)
Quy trình mua hàng là một hệ thống gồm các bướctheo thứ tự miêu tả cụ thể công việc cần làm:
Hình 2.4: Quy trình mua hàng Van Weele 2009
Bước 1: Xác định rõ nhu cầu của người dùng như đặc điểm, thông số kỹ thuật, số lượng sản phẩm cần mua, thời gian giao hàng, địa điểm giao hàng, quy cách đóng gói
Bước 2: Lựa chọn nhà cung cấp Đầu tiên phải tìm kiếm các nhà cung cấp có khả năng cung cấp sản phẩm yêu cầu.Ban đầu có thể sẽ có một danh sách nhiều nhà cung cấp có thể cung cấp sản phẩm yêu cầu, ta có thể dựa vào một vài phương pháp đánh giá sơ bộ để rút ngắn danh sách nhà cung cấp tiềm năng xuống như: biểu hiện nhà cung cấp
Lựa chọn nhà cung cấp
Soạn thảo hợp đồng Đặt hàng Xúc tiến & nhận đơn hàng
Theo dõi và đánh giá nhà cung cấp
Phần chiến thuật (Tactical) Phần vận hành (Operating) trong quá khứ, danh tiếng nhà cung cấp, nhà cung cấp đã được công ty ghé thăm và đánh giá, nhà cung cấp được cấp chứng nhận chất lượng từ một tổ chức thứ ba, đã đánh giá sản phẩm dùng thử…
Sau khi có được một danh sách vài nhà cung cấp tiềm năng, ta sẽ tiến hành gửi yêu cầu báo giá Một số điều kiện thường dùng để tham khảo khi lựa chọn nhà cung cấp như: chất lượng, giá cả, vấn đề giao hàng, dịch vụ, vấn đề thanh toán…Và sau cùng ta đi đến lựa chọn một nhà cung cấp chính để tiến hành thương lượng
Bước 3: Soạn thảo hợp đồng Sau khi lựa chọn được nhà cung cấp công ty sẽ tiến hành soạn thảo hợp đồng, đựa ra các điều khoản để thương lượng với nhà cung cấp
Bước 4: Đặt hàng Sau khi thống nhất hợp đồng, công ty sẽ gửi đơn hàng đến nhà cung cấp và theo dõi quá trình đặt hàng trong suốt quá trình sản xuất, giao hàng
Bước 5: Xúc tiến & nhận đơn hàng.Ở bước này công ty sẽ nhận sản phẩm từ nhà cung cấp và tiến hành các phương pháp kiểm tra, thẩm định sản phẩm xem có đạt yêu cầu hay không
Bước 6: Theo dõi & đánh giá nhà cung cấp Bước cuối cùng là sẽ đánh giá biểu hiện, năng lực của nhà cung cấp xem có đạt yêu cầu hay không để quyết định sẽ tiếp tục duy trì mối quan hệ với nhà cung cấp hay không
2.2.3 Quy trình tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp theo Scheuing(1989)
Tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp công việc quan trọng đối với bộ phận mua hàng và là một trong những chức năng chính của quy trình mua hàng Theo Scheuing (1989) thì bất kì vì lý do gì mà một tổ chức cần phải tìm kiếm nhà cung cấp thì giám đốc mua hàng cũng phải trải qua một quá trình lựa chọn quan trọng và phức tạp để xác định và tìm được nguồn cung cấp tốt nhất để thoả mãn yêu cầu của tổ chức Bắt đầu bằng việc tham khảo các nguồn thông tin và kết thúc bằng việc đưa ra được danh sách nhà cung cấp đạt chuẩn (Hình 2.5)
Giám đốc mua hàng có nhiều nguồn thông tin về nhà cung cấp, những nguồn này bao gồm:
Các nhà cung cấp sẵn có
Các mối quan hệ riêng cá nhân của giám đốc mua hàng
Thông qua các đại diện bán hàng
Từ kinh nghiệm của công ty: kinh nghệm, mối quan hệ của nhân viên trong công ty
Danh bạ thương mại: trang vàng, các trang web cung cấp danh bạ công ty…
Hội chợ triễn lãm chuyên ngành
Thông qua đối tác giới thiệu (second parties)
Bước tiếp theo sẽ xây dựng các tiêu chí để lựa chọn nhà cung cấp
Published Sources Internal Sources Personal Contacts International Source
C andidate L ist F ormulation of Selection C riteria
P reliminary Screening Identification of Q ualified C andidates
A pproved Supplier L ist Information from
Q uestionnaires Financial Information Supplier V isits
Hình 2.5: Quy trình lựa chọn nhà cung cấp (Scheuing, 1989)
Khi các tiêu chí lựa chọn nhà cung cấp được thiết lập, để giảm được thời gian và công sức cho những bước sau của quy trình, các thông tin thăm dò được thu thập nhằm loại bớt những nhà cung cấp không đạt chuẩn rút gọn danh sách nhà cung cấp
Danh sách nhà cung cấp rút gọn này sẽ được đánh giá kỹ càng và chi tiết hơn Bộ phận mua hàng sẽ liên lạc và thu thập những thông tin nhằm phục vụ cho việc ra quyết định lựa chọn nhà cung cấp Sau khi cân nhắc kỹ các thông tin thu thập được, bộ phận mua hàng sẽ ra quyết định lựa chọn nhà cung cấp Các nhà cung cấp không được lựa chọn sẽ được thông báo về việc không trúng thầu và nguyên nhân tại sao
Lựa chọn nhà cung cấp theo phương pháp đánh giá trọng số
Hình 2.6: Phương pháp lựa chọn nhà cung cấp theo đánh giá trọng số
Các tiêu chí chính để đánh giá nhà cung cấp:
1 • Xác định tiêu chí then chốt để đánh giá nhà cung cấp
2 • Cho trọng số cho từng tiêu chí đánh giá dựa vào tầm quan trọng của các tiêu chí
3 • Xây dựng thang điểm cho mỗi tiêu chí đánh giá
4 • Tiến hành đánh giá nhà cung cấp
5 • So sánh kết quả và lựa chọn nhà cung cấp
6 • Tiếp tục quan sát và đánh giá năng lực nhà cung cấp
2.2.4 Chiến lược mua hàng theo mô hình Kraljic (1983)
Kraljic(1983) trình bày phương pháp của ông trong bài báo “Purchasing must become Supply Management” trên tạp chí Harvard Business Review vào năm 1983 và từ đó mô hình này được áp dụng rộng rãi cho đến ngày nay trong việc xây dựng chiến lược mua hàng Phương pháp tiếp cận của ông phân chia sản phẩm theo 2 chiều: chiều tác động tài chính và chiều tác động nguồn cung cho ra kết quả là ma trận 2x2 và phân nhóm sản phẩm thành 4 nhóm như hình 2.7 Với sự hỗ trợ của ma trận này người mua hàng có thể phân loại được sản phẩm và lựa chọn chiến lược mua hàng phù hợp ứng với từng đối tượng sản phẩm và quản lý nhà cung cấp tốt hơn
Mô hình này bao gồm 4 bước:
Bước 1: Phân nhóm sản phẩm thành 2 chiều:
• Đặc tính kỹ thuật
• Vòng đời sản phẩm
• Tính dễ sửa chữa và bảo trì
• Độ an toàn của sản phẩm Độ tin cậy của nhà cung cấp
• Thời gian đáp ứng nhu cầu của người mua
• Quá khứ của nhà cung cấp
• Chế độ bảo hành, hậu mãi
Năng lực nhà cung cấp
• Năng lực về công nghệ
• Năng lực quản trị và vận hành
• Sự ổn định tình hình tài chính
Tiêu chí mong muốn khác
• Thái độ nhà cung cấp
• Địa điểm nhà cung cấp
• Phương thức đóng gói hàng hoá
Tác động tài chính (profit impact): những sản phẩm có giá trị lớn, chiếm tỷ trọng lớn chi phí mua hàng ảnh hướng đến quy trình sản xuất, chất lượng đầu ra và ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty
Rủi ro nguồn cung (supply risk): liên quan đến mức độ sẵn có của sản phẩm, sản phẩm có khó tìm hày không, có nhiều nhà cung cấp sản phẩm hay không? Có khó khăn trong vấn đề vận chuyển, logistic không?
Những nhân tố này tạo thành một ma trận 4 nhóm:
- Nhóm sản phẩm đòn bẩy (Leverage products): rủi ro nguồn cung thấp nhưng tác động tài chính cao
- Nhóm sản phẩm chiến lược (Strategic products): rủi ro nguồn cung cao, tác động tài chính cao
- Nhóm sản phẩm không quan trọng (Non-critical products: routine products): rủi ro nguồn cung thấp, tác động tài chính thấp
- Nhóm sản phẩm bị tắc nghẽn (Bottleneck Products): rủi ro nguồn cung cao, tác động tài chính thấp
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG
GIỚI THIỆU CÔNG TY CẢNG CONTAINER TRUNG TÂM SÀI GÒN
Cảng Container Trung Tâm Sài Gòn (Saigon Premier Container Terminal – SPCT) là một dự án cảng liên doanh giữa tập đoàn DP World (Dubai) là một tập đoàn cảng biển lớn thứ 4 trên thế giới với Công ty phát triển công nghiệp Tân Thuận (IPC) tỷ lệ góp vốn DP World : IPC là 80:20
Cảng SPCT nằm tại Khu công nghiệp Hiệp Phước, huyện Nhà Bè, Thành Phố Hồ Chí Minh với diện tích 40 hecta và công suất thiết kế lên đến 1,5 triệu TEU mỗi năm Giai đoạn 1 của cảng được đưa vào sử dụng vào năm 2009 với 500 mét cầu cảng được trang bị 5 cẩu bờ (QC) và 13 cẩu khung (RTG) đáp ứng công suất 900.000 TEU
Nhờ toạ lạc ở vị trí thuận lợi, cảng SPCT có thể sử dụng cả 2 luồng sông là Lòng Tàu (8.5m) và Soài Roạp (9.5m) và trong năm 2015 sau khi hoàn thành dự án nạo vét luồng Soài Roạp cảng SPCT trở thành cảng sâu nhất TP Hồ Chí Minh, cảng có thể tiếp nhận tàu tải trọng 80.000 đến 100.000 tấn vào khu vực giúp giảm chi phí và thời gian vận chuyển
Hình 3.1: Vị trí cảng SPCT
Các dịch vụ đang cung cấp tại cảng SPCT:
Các dịch vụ liên quan đến nâng hạ tại bãi: nâng hạ container, đảo chuyển container, vận chuyển container…
Các dịch vụ liên quan đến đóng rút: đóng hạ hàng, xếp dỡ hàng hoá, rút hàng, sang container…
Các dịch vụ hỗ trợ: lưu bãi, cân container, đảo chuyển container, công nhân hỗ trợ kiểm hoá, thủ tục hải quan, quét dọn container, rửa container, sửa chữa container…
Sơ đồ tổ chức cảng SPCT hiện tại:
Hình 3.2: Cơ cấu tổ chức cảng SPCT
Với cơ cấu tổ chức hiện tại thì bộ phận mua hàng nằm trong phòng nhân sự HR và báo cáo trực tiếp cho trưởng phòng nhân sự
Hình 3.3: Cơ cấu tổ chức phòng nhân sự cảng SPCT
Sơ đồ tổ chức cảng SPCT sau khi tái cấu trúc:
Hình 3.4: Sơ đồ tổ chức cảng SPCT sau khi tái cấu trúc
Sau khi tái cấu trúc, bộ phận mua hàng sẽ tách ra thành một bộ phận độc lập và báo cáo trực tiếp cho giám đốc vận hành người Dubai được tập đoàn điều sang SPCT từ cuối năm 2015 và sẽ chịu trách nhiệm cho 5 bộ phận là: Khai thác, An ninh – an toàn, kỹ thuật, IT và mua hàng.
PHÂN TÍCH QUY TRÌNH MUA HÀNG CẢNG SPCT
Quy trình mua hàng đang được áp dụng tại cảng SPCT
Nhu cầu mua hàng (Hàng hóa/Dịch vụ)
Phê duyệt PR được áp dụng
Báo giá & chọn Nhà cung cấp
Phê duyệt PR được trình lại
Hợp đồng / Đặt hàng Phê duyệt PO
Trưởng các Bộ phận / Trưởng Bp Mua hàng /
Phó TGĐ / Ủy ban Đấu thầu Phê duyệt RFQ /
Người mua / Nhà cung cấp
Người mua / Nhà cung cấp
Người dùng / Kế toán / Người mua
Trì hoãn/Thay đổi Từ chối
Trưởng các Bộ phận / Trưởng Bp Mua hàng /
PR giải thưởng Giá công thêm (Canvas??)
Sau khi hoãn, nếu bắt đầu trở lại:
- Tiếp tục bước tiếp theo:
- Nếu nhà cung cấp không đồng ý hay hủy bỏ, ta sẽ quay về bước Báo giá &
Lựa chọn - Nếu đơn hàng không được phê duyệt toàn bộ thì sẽ hủy đơn hàng đó.
Nhà cung cấp phải cung cấp hàng hóa / dịch vụ thay thế.
Biểu mẫu PO Người mua
1 Yêu cầu Báo giá / Đấu thầu;
Giao (Hàng hóa / Dịch vụ)
Hình 3.5: Quy trình mua hàng tại cảng SPCT
Hình 3.6: Quy trình mua hàng tại cảng SPCT– các bước thực hiện trên phần mềm ICAM
- Yêu cầu mua hàng (PR) được tạo bởi người sử dụng (user) sẽ được trưởng bộ phận phê duyệt (approve) hay từ chối (reject) hay giữ lại (hold) Nếu được phê duyệt PR sẽ được chuyển sang cho bộ phận mua hàng Bước này được thực hiện trên phần mềm
- Bộ phận mua hàng tiếp nhận PR và tiến hành khảo sát và lựa chọn nhà cung cấp
Sau khi tổng hợp và lựa chọn nhà cung cấp bộ phận mua hàng sẽ trả ngược PR về cho trưởng bộ phận của người sử dụng để phê duyệt hoặc từ chối hoặc yêu cầu khảo sát lại Bước này được thực hiện cả trên phần mềm và trên giấy tờ (hard copy)
- Nếu PR sau khi khảo sát được trưởng bộ phận của người dùng duyệt Nhân viên mua hàng phải tiến hành phát hành đơn hàng (PO) PO này sẽ được trưởng bộ phận mua hàng duyệt hoặc giữ lại Bước này được thực hiện cả trên phần mềm và hard copy
- Nếu PO được trưởng bộ phận mua hàng duyệt, bước tiếp theo PO sẽ được tổng giám đốc xem xét duyệt hoặc huỷ Bước này được thực hiện cả trên phần mềm và hard copy
- Nếu tổng giám đốc duyệt PO, nhân viên mua hàng sẽ tiến hành in đơn hàng và gửi cho nhà cung cấp
- Nhà cung cấp giao hàng cho người dùng nhận Người nhận kiểm tra nhận hàng và xuất phiếu nhận hàng trên hệ thống Nhân viên mua hàng nhận hoá đơn và chuyển sang kế toán thanh toán và đóng đơn hàng
Nhận xét chung về thực trạng của công tác mua hàng hiện tại:
Quy trình nặng về thủ tục, giấy tờ vừa phải duyệt trên hệ thống, vừa phải duyệt trên giấy tờ, một sự trùng lắp không cần thiết.Việc phụ thuộc vào giấy tờ sẽ dẫn đến trường hợp người có thẩm quyền vắng mặt sẽ thì việc mua hàng sẽ bị đình trệ
Thời gian mua hàng hiện tại khá dài do thời gian tìm NCC và thời gian chờ giao hàng dài (đối với những sản phẩm nhập khẩu) (Xem bảng 1.1)
Khó khăn trong việc thương lượng giá cả với NCC
Chưa có phương pháp đánh giá NCC trước và sau khi mua hàng
Chưa xây dựng được danh sách nhà cung cấp đạt chuẩn
Chưa có hệ thống lưu trữ hồ sơ tài liệu một cách khoa học
Các tình huống mua hàng thường gặp tại cảng SPCT:
Phần tiếp theo tác giả sẽ phân tích từng bước trong quy trình mua hàng tại cảng SPCT dựa theo từng bước trong quy trình mua hàng của Weele (2009) và xem xét những điểm thiếu sót cần hoàn thiện trong quy trình của cảng SPCT Tuy nhiên để phù hợp hơn với thực tế tại SPCT, tác giả sẽ điều chỉnh lại quy trình của Weele (2009) Theo ý kiến chủ quan của tác giả, bước đặt hàng và xúc tiến đơn hàng cùng với nhận hàng nên gộp chung vào một bước vì đây là các bước mang tính nghiệp vụ Sau khi nhận hàng, tác giả tiến hành đánh giá nhà cung cấp lại dựa vào ý kiến của bộ phận đặt hàng và cuối cùng là thêm một bước về việc quản lý hồ sơ giấy tờ như yêu cầu mua hàng, đơn hàng, hợp đồng Các hồ sơ này nên được quản lý một cách khoa học để khi cần trích lục lại sẽ nhanh chóng và tiện lợi hơn
Quy trình mua hàng theo Weele (2009)
• Sản phẩm hoàn toàn mới từ nhà cung cấp chưa biết
• Sản phẩm mới từ nhà cung cấp đã biết
• Sản phẩm đã biết từ nhà cung cấp mới
• Độ rủi ro trung bình
• Sản phẩm đã biết từ nhà cung cấp đã biết
Lựa chọn nhà cung cấp
Soạn thảo hợp đồng Đặt hàng Xúc tiến & nhận đơn hàng
Theo dõi và đánh giá nhà cung cấp
Quy trình sau khi điều chỉnh:
Quy trình mua hàng hiệu chỉnh vẫn đảm bảo được đầy đủ các bước theo mô hình lý thuyết của Weele (2009) và có thêm bước cuối là quản lý và lưu trữ hồ sơ
Bước 1: Xác định nhu cầu của người yêu cầu: mua cái gì, số lượng, quy cách, thời gian giao hàng…
- Đây là bước đầu tiên và cũng là bước rất quan trọng ảnh hưởng đến chiến lược mua hàng tuy nhiên hiện tại bước này không được quan tâm đúng mức Và các bộ phận yêu cầu chỉ đơn giản là khi cần gì sẽ đề xuất yêu cầu lên bộ phận mua hàng để mua mà không xem xét ở tầm nhìn rộng và xa hơn, chủ yếu chỉ giải quyết nhu cầu trước mắt Bộ phận mua hàng không được tham gia vào kế hoạch của các bộ phận khác từ đó không thể chuẩn bị trước được kế hoạch mua hàng và hoàn toàn bị động trong công tác mua hàng
- Các yêu cầu mua hàng từ các bộ phận cũng thường không đầy đủ, thiếu thông tin hoặc yêu cầu không rõ ràng và bộ phận mua hàng phải yêu cầu người dùng bổ sung thêm hoặc khi bộ phận mua hàng gửi đi yêu cầu báo giá đến nhà cung cấp thì nhà cung cấp mới báo lại là cần thêm thông tin sản phẩm mới có thể báo giá chính xác sản phẩm yêu cầu, lúc này bộ phận mua hàng phải quay ngược lại và yêu cầu thêm thông tin từ người dùng Những thiếu sót thông tin trên làm kéo dài thêm thời gian mua hàng và giảm hiệu quả của công tác mua hàng (Phụ lục 2: Mẫu yêu cầu mua hàng của bộ phận Khai Thác cho thấy thiếu rất nhiều thông tin trong mẫu yêu cầu mua hàng)
Lựa chọn nhà cung cấp
Soạn thảo hợp đồng Đặt hàng, Xúc tiến & nhận hàng
Theo dõi và đánh giá nhà cung cấp
Quản lý & lưu trữ hồ sơ
Phần chiến thuật (Tactical) Phần vận hành (Operating)
- Ngoài việc cung cấp thiếu thông tin sản phẩm, việc xác định thời gian cần sản phẩm cũng cần phải cản thiện Có những đề nghị mua hàng yêu cầu thời gian đáp ứng rất gấp rất khó hoặc gần như không thể đáp ứng được yêu cầu (Xem phụ lục 3: Mẫu yêu cầu mua hàng của bộ phận Kỹ Thuật) Từ ngày viết đề nghị mua hàng đến ngày yêu cầu có sản phẩm là rất ngắn, trong khi quy trình đòi hỏi phải qua các bước như đề nghị mua hàng phải được trưởng bộ phận yêu cầu duyệt sau đó gửi qua bộ phận mua hàng khảo sát nhà cung cấp, thương lượng, lấy báo giá gửi lên trưởng bộ phận mua hàng duyệt, sau đó phát hành đơn hàng gửi đến nhà cung cấp Đặc biệt đối với những đơn hàng gia công như trong phụ lục 3 thì cần phải có thời gian để nhà cung cấp gia công sản phẩm Và có những trường hợp yêu cầu mua hàng gấp nhưng sau khi giao hàng thì một đến hai tháng sau vẫn chưa sử dụng đến sản phẩm đó chứng tỏ kế hoạch làm việc từ các bộ phận yêu cầu chưa chặt chẽ và hợp lý
- Các sản phẩm cần mua tại cảng SPCT đến từ các bộ phận chính:
Bộ phận Kỹ Thuật: các sản phẩm phục vụ cho mục đích bảo trì bảo dưỡng, sửa chữa, vận hành cho tất cả các thiết bị máy móc tại cảng Và những sản phẩm yêu cầu từ bộ phận kỹ thuật cũng là đối tượng tiêu tốn nhiều nhất nguồn lực (nhân lực và thời gian) từ bộ phận mua hàng.Vì thiết bị, áy móc trong cảng là những thiết bị nâng hạ tải trọng lớn như cẩu bờ, cẩu khung, xe chụp công, xe nâng công rỗng…nên thường những phụ tùng thay thế này đến từ nhà cung cấp chính hãng hoặc bên xây dựng dự án cảng có thể cung cấp được Cũng có những đơn vị cung cấp các loại sản phẩm tương đương thay thế được nhưng hiếm và tốn rất nhiều thời gian và công sức để tìm được Và những sản phẩm này đa phần thời gian đặt hàng thường khá lâu trên 1-2 tháng vì các nhà cung cấp tại Việt Nam cũng phải đặt hàng từ nước ngoài, hiếm có nhà cung cấp nào tồn kho sẵn những mặt hàng này
Bộ phận IT: những sản phẩm cần mua liên quan đến những thiết bị máy móc tin học như: thiết bịlưu trữ, server, máy tính, bộ đàm, camera an ninh, thiết bị văn phòng, các dịch vụ tin học….Đây là những sản phẩm có giá trị cao và có nhiều nhà cung cấp tại Việt Nam
Bộ phận Khai Thác: các thiết bị phục vụ việc khai thác như: cáp, xích, thiết bị nâng hạ…Những sản phẩm yêu cầu từ bộ phận khai thác cũng là những sản phẩm có thể tìm thấy dễ dàng tại Việt Nam
Bộ phận HSSE (An ninh – An toàn): những sản phẩm về an ninh, an toàn như đồ bảo hộ lao động, thẻ từ ra vào cổng…, các dịch vụ khám sức khoẻ định kỳ, dịch vụ huấn luyện về an toàn như sơ cấp cứu, phòng cháy chữa cháy… những sản phẩm phổ biến tại Việt Nam
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VÀ TRIỂN KHAI THỬ NGHIỆM
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MUA HÀNG
Từ bước phân tích ở chương 3, tác giả đã phân loại được các nhóm sản phẩm theo ma trận Kraljic (Bảng 3.5) và từ đó xây dựng chiến lược đối với từng nhóm sản phẩm:
- Nhóm sản phẩm đòn bẩy (Rủi ro nguồn cung thấp nhưng tác động tài chính cao):
Dầu Diesel, Nhớt, mỡ bôi trơn các loại, Bánh xe, Lọc các loại, Ắc quy, Cáp thép, Dung dịch làm mát động cơ, Đèn cao áp
- Nhóm sản phẩm chiến lược (Rủi ro nguồn cung cao, tác động tài chính cao): Công tắc CAM
- Nhóm sản phẩm không quan trọng (rủi ro nguồn cung thấp, tác động tài chính thấp): Các sản phẩm khác giá trị nhỏ và dễ tìm dễ mua
- Nhóm sản phẩm bị tắc nghẽn (rủi ro nguồn cung cao, tác động tài chính thấp): Cảm biến nhiệt, cảm biến Lase, cảm biến Hall, cảm biến tiệm cận, linh kiện, phụ tùng thay thế cho thiết bị QC, RTG, RS, EH, xe đầu kéo
Đối với nhóm sản phẩm đòn bẩy (Leverage products):
Di chuyển các sản phẩm nhóm này sang nhóm sản phẩm chiến lược (Strategic): Những sản phẩm đòn bẩy là những sản phẩm mua với số lượng nhiều và giá trị mua trong một năm cũng lớn tuy nhiên nếu cứ mua theo dạng từng đơn hàng nhỏ lẻ thì sẽ không thương lượng được giá và thời gian giao hàng tốt nhất
Dựa vào dự báo nhu cầu trong năm 2016 của bộ phận Kỹ Thuật cung cấp tác giả sẽ tiến hành tìm kiếm nhà cung cấp chiến lước cho nhóm sản phẩm này và thương lượng một hợp đồng dài hạn (1-2 năm) xây dựng mối quan hệ lâu dài với nhà cung cấp chiến lược
Nhà cung cấp được lựa chọn trên tiêu chí mang lại lợi ích cao nhất cho SPCT:
Về giá: có giá cạnh tranh nhất và cố định trong suốt thời hạn hợp đồng
Về thời gian giao hàng: rút ngắn thời gian giao hàng xuống còn 3-5 ngày Vì khi nắm được nhu cầu sửa dụng của SPCT, các nhà cung cấp có thể tồn kho sẵn những sản phẩm đã ký kết hợp đồng với SPCT để kịp thời cung cấp khi SPCT có nhu cầu Do đó giảm được thời gian mua hàng xuống
Tuy nhiên đối với sản phẩm dầu Diesel vì giá dầu thay đổi liên tục nên không thể ký kết hợp đồng với giá cố định trong một năm được mà đối với sản phẩm này tác giả đề xuất vẫn giữ mối quan hệ hợp tác với nhà cung cấp hiện tại vì 2 bên đã hợp tác được thời gian dài trên 5 năm nhưng sẽ yêu cầu đối tác thông báo tình hình giá dầu mỗi 2 tuần hoặc khi có sự thay đổi giá dầu để SPCT có kế hoạch mua dầu hợp lý chứ không để bị động mỗi khi cần mua dầu mới liên hệ để lấy báo giá
Đối với nhóm sản phẩm tắt nghẽn ( Bottleneck products):
Giữ số lượng tồn kho an toàn để tránh trường hợp nguồn cung bị hụt
Tìm kiếm nhà cung cấp các phụ tùng thay thế cho các phụ tùng chính hãng để cố gắng đưa nhóm sản phẩm này về nhóm sản phẩm không quan trọng (Non-critical) Bằng cách này ta có thể giảm bớt sự phụ thuộc vào nhà cung cấp chính hãng, linh động hơn trong việc lựa chọn nhà cung cấp và có thể thương lượng được giá cả tốt hơn
Cần xây dựng chính sách mua hàng bằng Credit Card để nhân viên mua hàng có thể dễ dàng mua các sản phẩm ở nước ngoài một cách dễ dàng, không phụ thuộc vào nhà cung cấp trong nước
Đối với nhóm sản phẩm chiến lược (Strategic):
Phát triển thêm nhà cung cấp và tìm kiếm giải pháp thay thế sản phẩm tương đương
Đối với nhóm sản phẩm không quan trọng (Non-critical):
Những sản phẩm tiêu hao, lặt vặt (consumables) như bao tay, giẻ lau, sơn, cọ lăn, ốc vít…: tìm đối tác cung cấp chiến lược có vị trí gần Cảng để có thể giao hàng bất cứ lúc nào, di chuyển nhóm sản phẩm này lên nhóm leverage
Những sản phẩm nhỏ còn lại: giảm tối đa chi phí, tìm đối tác có giá thấp nhất, đặt hàng theo từng đơn hàng.
XÂY DỰNG DANH SÁCH NHÀ CUNG CẤP ĐẠT CHUẨN VÀ PHÂN LOẠI NHÀ CUNG CẤP
Từ dữ liệu các nhà cung cấp hiện có tiến hành sàn lọc và đánh giá lại để thu gọn danh sách nhà cung cấp và phân loại nhà cung cấp theo thứ hạng A, B, C với các tiêu chí và cho điểm như bảng sau:
Bảng 4.1: Tiêu chí đánh giá NCC Áp dụng cho bộ phận Mua Hàng T/T
Cơ sở căn cứ đánh giá
Ghi Phân loại đánh giá Thang chú điểm
Báo giá Đáp ứng đúng yêu cầu kỹ thuật Đúng yêu cầu 2
Không đúng yêu cầu nhưng thay thế sử dụng được
Báo giá Xuất xứ hàng hoá
Hàng có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng 2
Hàng không có nguồn gốc xuất xứ 1
2 Giá cả Báo giá Giá cạnh tranh
Giá dưới 5% giá thấp nhất 2
Giá trên 5% giá thấp nhất 1
3 Thời gian Báo giá Phù hợp với thời gian Vượt yêu cầu 4 2 giao hàng yêu cầu của SPCT Đạt yêu cầu 3
Không đạt yêu cầu nhưng chấp nhận được
Báo giá Thời gian bảo hành
Báo giá Địa điểm bảo hành
Phù hợp với yêu cầu của SPCT
Giao dịch hơn từ 2 lần trở lên đạt yêu cầu
Giao dịch 1 lần đạt yêu cầu 3
Giao dịch 1 lần không đạt yêu cầu 2
Quá trình tiếp xúc làm việc
Thời gian đáp ứng yêu cầu khi được liên lạc
Quá trình tiếp xúc làm việc
Tư vấn về kỹ thuật, các vấn đề liên quan
Nhiệt tình, tư vấn chuyên sâu 4
Nhiệt tình nhưng tư vấn không chuyên môn
Nhiệt tình nhưng không tư vấn được 2
Báo giá Thông tin cung cấp Đầy đủ 4 1 trong báo giá đầy đủ
Thiếu thông tin nhưng nhắc nhở bổ sung ngay
Thiếu thông tin nhưng nhắc nhiều lần mới bổ sung
Thiếu thông tin nhưng không bổ sung
1 Áp dụng cho bộ phận Kỹ Thuật T/T
Cơ sở căn cứ đánh giá
Ghi Phân loại đánh giá Thang chú điểm
Phản hồi từ bộ phận sử dụng Đáp ứng được nhu cầu của đơn vị sử dụng
Không đạt yêu cầu nhưng chấp nhận được
2 Năng lực nhà cung cấp
Phản hồi từ bộ phận sử dụng
Tư vấn, hỗ trợ về kỹ thuật
Chuyện nghiệp, tư vấn, giải đáp chuyên sâu
Tư vấn, giải đáp đáp ứng được yêu cầu từ bộ phận
Tư vấn, giải đáp không thoã mãn yêu cầu nhưng tạm chấp nhận
Phản hồi từ bộ phận sử dụng
Thỉnh thoảng không đáp ứng được
Thường xuyên không đáp ứng được
3 Dịch vụ sau bán hàng
Phản hồi từ bộ phận sử dụng
Mức độ hài lòng của bộ phận sử dụng
Phản hồi từ bộ phận sử dụng
Mức độ hài lòng của bộ phận sử dụng
Chuyên nghiệp, nhiệt tình 3
Số điểm nhà cung cấp = số điểm đánhg giá từ bộ phận mua hàng + số điểm đánh giá từ bộ phận sử dụng
Xếp hạng nhà cung cấp:
Danh sách nhà cung cấp sau khi được đánh giá và phân loại sẽ được bộ phận mua hàng lưu trữ Các yêu cầu báo giá sản phẩm sẽ được gửi cho nhà cung cấp theo xếp hạng ưu tiên A rồi đến B.
QUẢN LÝ, THEO DÕI HỢP ĐỒNG
Nhũng hợp đồng có thời hạn với các nhà cung cấp hiện nay không có hệ thống quản lý và theo dõi nên thường bị tình trạng hợp đồng hết hiệu lực mà bộ phận mua hàng không biết và những trường hợp không biết hợp đồng này là của đơn hàng số mấy Để tránh tình trạng này tác giả đề xuất tất cả hợp đồng sau khi ký kết sẽ được đặt mã số để theo dõi ví dụ: hợp đồng đầut iên của năm 2016 sẽ là 001/2016/SPCT những hợp đồng sau cứ theo số thứ tự tăng dần và được scan lưu trữ trong ổ đĩa chung của bộ phận Hợp đồng sẽ được liên kết với số đơn hàng bằng cách ghi số đơn hàng trên hợp đồng để khi cần truy xuất dữ liệu sẽ dễ dàng hơn
Tác giả sẽ tạo một file excel để lưu trữ tất cả mã số của hợp đồng cùng với ngày bắt đầu và ngày kết thúc hợp đồng Hàm DATEDIF được sử dụng để đếm ngược số ngày hợp đồng còn hiệu lực và sẽ sử dụng hàm điều kiện để báo động hợp đồng nào gần hết hiệu lực để tiến hành tái ký hợp đồng mới với quy ước:
Số ngày hợp đồng còn hiệu lực ≤ 30 ngày: báo động màu đỏ
30≤ số ngày hợp đồng còn hiệu lực ≤ 60 ngày: báo động vàng
Số ngày hợp đồng còn hiệu lực ≥ 60 ngày: màu xanh lá
