(Luận văn thạc sĩ) Nâng cao năng lực lãnh đạo tại Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ)

(Luận văn thạc sĩ) Nâng cao năng lực lãnh đạo tại Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ)(Luận văn thạc sĩ) Nâng cao năng lực lãnh đạo tại Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ)(Luận văn thạc sĩ) Nâng cao năng lực lãnh đạo tại Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ)(Luận văn thạc sĩ) Nâng cao năng lực lãnh đạo tại Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ)(Luận văn thạc sĩ) Nâng cao năng lực lãnh đạo tại Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ)(Luận văn thạc sĩ) Nâng cao năng lực lãnh đạo tại Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ)(Luận văn thạc sĩ) Nâng cao năng lực lãnh đạo tại Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ)(Luận văn thạc sĩ) Nâng cao năng lực lãnh đạo tại Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ)(Luận văn thạc sĩ) Nâng cao năng lực lãnh đạo tại Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ)(Luận văn thạc sĩ) Nâng cao năng lực lãnh đạo tại Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ)(Luận văn thạc sĩ) Nâng cao năng lực lãnh đạo tại Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ)(Luận văn thạc sĩ) Nâng cao năng lực lãnh đạo tại Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ)(Luận văn thạc sĩ) Nâng cao năng lực lãnh đạo tại Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ)(Luận văn thạc sĩ) Nâng cao năng lực lãnh đạo tại Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ)(Luận văn thạc sĩ) Nâng cao năng lực lãnh đạo tại Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ)

Pham vi nghiên cứu

3.2.1 Về không gian Đề tài này chỉ tập trung nghiên cứu việc nâng cao năng lực lãnh đạo của công ty PNI

3.2.2 Về thời gian Đề tài được thực hiện trên cơ sở số liệu thống kê của công ty trong 4 năm

(2010 - 2013) liên quan đến năng lực lãnh đạo của công ty Đồng thời, sử dụng các số liệu thu thập và xử lý sơ cấp và thứ cấp.

Phương pháp nghiên cứu Đề tài được nghiên cứu sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu

phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, phương pháp thống kê, phương pháp lý luận gắn thực tiễn, phương pháp phân tích so sánh, phương pháp phân tích chọn mẫu, phương pháp điều tra xã hội học, phương pháp lấy ý kiến chuyên gia.

Chương 2: Thực trạng năng lực lãnh đạo của cán bộ lãnh đạo Công ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ)

Tổng quan tài liệu nghiên cứu Qua tìm hiểu, tham khảo các đề tài nghiên cứu khoa học trong chuyên ngành

quản trị kinh doanh, tác giả nhận thấy vấn đề nâng cao năng lực lãnh đạo, quản lý chưa được nghiên cứu nhiều và chuyên sâu, đặc biệt là các công trình nghiên cứu về năng lực lãnh đạo Liên quan tới vấn đề này, đã có một số công trình nghiên cứu như:

- Lê Trung Kiên (2011), Nâng cao năng lực quản lý cho lành đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở huyện Đông Anh, Thành phố Hà Nội, luận văn thạc sỹ Kinh tế kiểm định các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực quản lý doanh nghiệp của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa ở huyện Đông Anh, Thành phó Hà Nội Trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp gồm: Nâng cao nhận thức cho các lãnh đạo doanh nghiệp về tầm quan trọng của trí thức trong công tác quản lý doanh nghiệp hiện nay; mở các lớp đảo tạo và huấn luyện cho đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp; cải thiện môi trường kinh doanh; đầu tư chỉ phí cho hoạt động lãnh đạo

- Ninh Văn Hùng (2007), Một số giái pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngữ

CBỌL của công ty than Hà Tu, luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh năm 2007 Trong bài nghiên cứu này, tác giả đã sử dụng phương pháp phân tích thống kê, điều tra, khảo sát, chuyên gia và phương pháp so sánh để nghiên cứu thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý công ty than Hà Tu, từ đó đưa ra các giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty, bao gồm: đổi mới chính sách giữ và thu hút thêm cán bộ quản lý giỏi: đổi mới nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý: đổi mới tiêu chuẩn và quy trình bỗ nhiệm cho các chức vụ quản lý công ty

- Nguyễn Thị Hồng Nhung (2013), Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty cô phân xây lắp thủy sản Việt Nam, luận văn thạc sĩ Quản trị Kinh doanh năm 2013, Đại học Đà Nẵng Trong nghiên cứu, tác giả đã sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích, so sánh dựa trên những số liệu thực tế đề đánh giá thực trạng bộ máy quản lý của công ty Cổ phần xây lắp Thủy sản Việt Nam và ảnh hưởng của từng yếu tố đến cơ cấu tô chức của công ty Trên cơ sở đó tác giả đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty như: xác định các công việc theo chức năng quản trị; xác định chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn cho cơ cầu tổ chức mới; xác lập mối quan hệ quyền hạn và hoàn thiện sự phân quyền; hoàn thiện hệ thống thông tin và phối hợp các hoạt động trong tổ chức

Các nghiên cứu hầu hết đã nêu được những tồn tại chung, những khó khăn trong công tác lãnh đạo, quản lý của đội ngũ quản lý tại công ty Tuy nhiên, ngoài việc nêu ra các lý thuyết tổng quan thì các bài viết mới chỉ tập trung đề cập đến hành doanh nghiệp chứ chưa đi sâu nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của đội ngủ cán bộ tại doanh nghiệp Do đó, để khắc phục tình trạng nêu trên, tác giả phải căn cứ vào mục tiêu của công ty và sự biến động của môi trường trong mỗi thời kỳ để tập trung vào việc đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và nâng cao năng lực lãnh đạo Với hướng nghiên cứu này, các giải pháp mà tác giả đưa ra sẽ mang tính thiết thực và hiệu quả hơn.

CUA CAN BO LANH DAO DOANH NGHIEP

NHUNG VAN DE CO BAN VE NANG LUC LANH DAO 1 Các lý thuyết lãnh đạo

Cho đến nay có nhiều trường phái, nhiều lý thuyết về lãnh đạo cô điển và lý thuyết lãnh đạo trong thời hiện đại Đa số các lý thuyết này đều phản ánh năng lực, tư duy của lãnh đạo đặc biệt là đối với các tổ chức, các mô hình quản trị, các doanh nghiệp Tuy nhiên, các lý thuyết này đều diễn đạt ở góc độ khác nhau thể hiện kha năng vận dụng lý thuyết vào thực tiễn, khả năng thu hút và sử dụng con người được thể hiện rất rõ nét

- Theo Warren Bennis, "Người lãnh đạo là người có khả năng trình bày tư tưởng một cách đầy đủ và rõ ràng; họ biết rõ họ muốn gì, tại sao họ muốn điều đó, và làm sao đề truyền đạt điều họ muốn đến những người xung quanh đề thuyết phục mọi người cùng hợp tác và thực hiện điều họ muốn và cuối cùng là họ biết làm thế nao dé dat đến mục đích mong muốn" (Bennis 1998:3) Nhung điều gì làm người lãnh đạo ni bật lên như vậy? Khi chúng ta nghiên cứu cuộc đời của những người lãnh đạo tài ba, xuất chúng, thì rõ ràng là họ có rất nhiều phâm chất và cá tính khác nhau Chỉ cần nhìn các nhà chính trị gia lỗi lạc như Nelson Mandela, Margaret Thatcher, hay là Mao Trạch Đông thì thay rõ

Vi vậy, thay vì bắt đầu bằng việc nghiên cứu những cá nhân kiệt xuất, nhiều nhà nghiên cứu lại liệt kê các phẩm chất tổng quát hay đặc tính cá nhân mả họ nghĩ là người lãnh đạo phải có Hai cuộc thăm dò của Stogdill (1948) và Mann (1959) cho thấy một số đặc tính về nhân cách đã phân biệt người lãnh đạo và người đi theo

Tuy nhiên, như Peter Wright (1996:34) nhận định: "nhiều nhà nghiên cứu không thấy sự khác biệt giữa phẩm chất của người lãnh đạo và những người đi theo; thậm chí họ còn thấy những người có những phẩm chất này lại khó có khả năng trở thành nhân được cho là trung tâm điểm cho sự lãnh đạo hữu hiệu Quan niệm cơ bản là nếu một người có được đa số các cá tính này thì họ sẽ có thể đứng ra lãnh đạo trong nhiều tình huống khác nhau Thoạt nhìn vào những danh sách (như danh sách sé 1 dưới đây), chúng ta thấy chúng có vẻ rất hữu ích, nhưng càng nhìn lâu thì càng thấy là còn có nhiều đặc tính khác nữa

- Những đặc tính cá nhân của người lãnh đạo (theo lý thuyết của Gardner) John Gardner nghiên cứu một số lớn các tổ chức vùng Bắc Mỹ và những người lãnh đạo của những tô chức này và kết luận có một số phẩm chat hoặc đặc tính cho thấy rằng một người lãnh đạo trong tình huống này cũng có thể lãnh đạo trong tình huống khác.Những đặc tính cá nhân này gồm có: ô _ Điều kiện thể lực tốt và sức chịu đựng ô _ Sự khụn ngoan và sự phỏn đoỏn thiờn về hành động ằ_ Tỉnh thần nhận trỏch nhiệm ô_ Cú khả năng thực hiện cụng việc ô _ Hiểu biết về những người cộng sự và nhu cầu của họ ô _ Cú kỹ năng giao tế và biết cỏch dựng người ô _ Cú nhu cầu đạt kết quả ô _ Khả năng thuyết phục và cỗ động người khỏc + Can dam và quyết tâm ôTự trọng © Quyét tam ô Tựtin ô _ Sự trỡnh bảy ý tưởng một cỏch quả quyết ô _ Khả năng thớch nghi/Khả năng linh động John Gardner (1989) On Leadership, New York: Free Press

Van đề trước hết là những nhà nghiên cứu đầu tiên về những đặc tính cá nhân thường cho là có một bản liệt kê rõ rệt những đặc tính tạo thành một người phòng học đường Họ giảm thiểu hóa ảnh hưởng của tình thế (Sadler, 1997) Họ và những tác giả sau này cũng có khuynh hướng trộn lẫn những phẩm chất rất khác biệt nhau Thí dụ như vài phẩm chất trong bản liệt kê của Gardner là những phẩm chất thuộc về cách hành xử cá nhân, vài đặc tính khác thuộc về năng khiếu và những phẩm chat khác [lại] liên quan đến tính khí và trí tuệ Tương tự như các bản liệt kê cùng thể loại, bản này thì khá dải - thành ra nếu một người nào đó chỉ có một vài đặc tính chứ không đủ hết các đặc tính trong bản liệt kê đó thì sẽ ra sao? Mặt khác thì bản kê khai đó lại chưa đủ hết và vẫn có thê có những người có những

"phẩm chất lãnh đạo" khác [Nếu thế thì] đó là những phâm chất nào?

Gần đây nhiều người đã thử tìm xem có một sự kết hợp một số đặc tính [lãnh đạo] nào đó có thể tốt cho một tình thế đặc thủ nào chăng Có vài tiến triển trong hướng này Theo Stogdill, trong những tình thế khác nhau, ta có thể liên kết mối quan hệ giữa thành công với một số các đặc tính cá nhân (Wright 1996: 35 Wright tiếp tục xem xét các lý thuyết hiện đại về đặc tính lãnh đạo trong các chương sau -

1996: 169-193) Tuy nhiên, đây cũng còn là một ngành khoa học không chính xác

Một trong những câu hỏi chúng ta thường nghe khi bàn đến bản liệt kê các đặc tính lãnh đạo là khuynh hướng thiên về "nam giới" của các đặc tính này Khi thăm dò ý kiến của cả nam và nữ xem họ nhận xét thế nào về những đặc tính và phẩm chất lãnh đạo, cả hai nhóm đều có chung một vài nhận xét tương tự Cả hai nhóm đều có khuynh hướng khó thừa nhận phụ nữ làm lãnh đạo Những đặc tính liên hệ đến vai trò lãnh đạo trong những bản liệt kê này thường được xem là dành cho nam giới Tuy nhiên, những đặc tính của người lãnh đạo có tủy thuộc vào giới tính hay không vẫn là câu hỏi cần được nêu ra Nếu như không thể lập ra một bản liệt kê những đặc tính lãnh đạo mà ai cũng đồng ý, thì cũng không thể lập nên một bản liệt kê các đặc tính lãnh đạo theo giới tinh

- Cách Hành Xử Khi những nhà nghiên cứu tiên khởi về lãnh đạo không còn hơi sức để tìm kiếm thêm những đặc tính lãnh đạo, họ xoay qua tìm hiểu xem. qua thuật lãnh đạo - và cách nghiên cứu này này trở thành một phương thức được sử dụng nhiều hơn hết đề nghiên cứu về thuật lãnh đạo trong tổ chức vào các thập niên

1950 và 1960 Cách hành xử được phân loại thành những mô hình và những mô hình khác nhau được gom lại thành những nhóm được gọi là tác phong lãnh đạo

Phương thức này trở thành phổ thông để huấn luyện về quản trị - có lẽ nồi tiếng nhất là phương thức Äđạng Lưới Quản Trị của Blake va Mouton (1964; 1978)

Nhiều phương thức khác cũng theo nhau xuất hiện, nhằm chân đoán và phát triển phương cách làm việc của mọi người Dù mang những tên gọi khác nhau, các phương thức này cùng có những ý tưởng căn bản như nhau Theo phái nghiên cứu về cách hành xử, có bồn tác phong lãnh đạo chính:

+ Quan tâm về công tác: Ở đây, các người lãnh đạo nhấn mạnh sự hoàn thành những mục tiêu rõ rệt Họ nhắm tới [đạt được] mức độ sản xuất cao và cách thức tô chức nhân viên và công vị ệc để đạt được những mục tiêu đó

+ Quan tâm về con người: Trong phương cách này, các người lãnh đạo xem các người theo họ là con người có những nhu cầu, sở thích, nan đề, sự thăng tiến và nhiều thứ khác, chứ không chỉ đơn thuần là những đơn vị sản xuất hay là những phương tiện đề đạt được mục tiêu cuối cùng

+ Lãnh đạo trực tiếp: Phương cách này có đặc tính là các người lãnh đạo ra quyết định cho những người khác - và họ mong muốn những người đi theo hay thuộc cấp làm theo đúng những điều họ hướng dẫn

+ Phân quyền lãnh đạo: Ở đây, những người lãnh đạo chia sẻ quyền quyết định với những người khác (Wright 1996: 36-7)

Thường thì chúng ta thấy hai tác phong lãnh đạo được trình bày trong các sách vở và tài liệu huấn luyện Thí dụ như Quan tâm về công tác được trình bày đối lại với Quan tâm về con người (trong Blake và Mouton 1964); và vai trò Lãnh đạo trực tiếp được xem như tương phản với Phân quyền lãnh đạo (thí du McGregor

[1960] mô tả người quản lý [có tác phong theo] "Lý Thuyết X" hay "Lý Thuyết Y"),

thuần túy mang tính chất công việc, là một mô hình tô chức công việc hiệu quả

Đặc điểm và vai trò của năng lực lãnh đạo đối với sự phát triển

113.1 Đặc ề năng lực lãnh đạo đối với sự phát triển của doanh nghiệp

Năng lực lãnh đạo đối với sự phát triển của doanh nghiệp được thể hiện trên nhiều khía cạnh Đặc điểm của năng lực lãnh đạo được thề hiện qua các nội dung sau:

- Năng lực lãnh đạo là năng lực về tư duy đối với chiến lược phát triển của doanh nghiệp tức là đặc điểm này được thể hiện ở người lãnh đạo biết dự báo những vấn đề sắp xảy ra trong tương lai đề từ đó có biện pháp ngăn chặn và đầy lùi

- Năng lực lãnh đạo luôn thể hiện khả năng, nghiên cứu đề ra các quy định, các luật lệ áp dụng của doanh nghiệp Năng lực này được thể hiện, nghiên cứu những vấn đề có tính quy luật để áp dụng vào thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp

- Năng lực lãnh đạo đối với sự phát triển của doanh nghiệp có đặc điểm đó là khả năng sáng tạo, không rập khuôn, máy móc, biết đánh giá và kế thừa người đi trước

~ Năng lực lãnh đạo được thể hiện đó là tính quyết đoán thái độ kiên quyết trong chỉ đạo tổ chức thực hiện đối với các đối tượng lãnh đạo, không bao giờ thỏa hiệp hoặc chẩn chừ, thiếu khả năng quyết đoán

- Năng lực lãnh đạo thể hiện khả năng quản trị một cách cụ thé trong điều kiện làm việc cụ thể để mang lại hiệu quả, tức là năng lực lãnh đạo này phục vụ quản trị của doanh nghiệp thông qua các hoạt động điều chỉnh trong quá trình quản trị của doanh nghiệp.

1.1.3.2 Vai trò của năng lực lãnh đạo đối với hoạt động của doanh nghiệp Trong quá trình quản trị doanh nghiệp năng lực lãnh đạo luôn có một vai trò đặc biệt quan trọng, là động lực đề thúc đầy, thu hút, dẫn dắt, định hướng cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Điều này được thê hiện thông qua các khía cạnh sau :

~ Lãnh đạo có vai trò trong việc xây dựng mục tiêu, chiến lược, định hướng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Đây là vai trò rất quan trọng nhằm làm cho doanh nghiệp có một hướng đi đúng đắn trên cơ sở gắn khách hàng với thị trường, Vai trò này cũng thê hiện rất rõ nếu doanh nghiệp nào năng lực lãnh đạo còn hạn chế thì doanh nghiệp đó sẽ gặp khó khăn trong việc định hướng mục tiêu chiến lược về sự phát triển của mình trong tương lai

- Lãnh đạo có vai trò trong việc thu hút, dẫn dắt, lôi cuốn mọi thành viên trong doanh nghiệp định hướng mà lãnh đạo đã đề ra Vì vậy nếu một doanh nghiệp nào ở đó có năng lực lãnh đạo thì sẽ thu hút được nhiều người hưởng ứng, ủng hộ và từ đó họ tin tưởng và thực hiện các chủ trương, mệnh lệnh lãnh đạo đề ra Lãnh đạo là người dẫn đường, chỉ lối cho doanh nghiệp Nhà lãnh đạo có năng lực là một nhà lãnh đạo có tầm nhìn chiến lược giúp doanh nghiệp nhìn thấy con đường mình đi và cái đích cần đạt tới Điều này giúp doanh nghiệp xác định thị trường cần xâm nhập là thị trường nảo và lĩnh vực ưu tiên trong kinh doanh để đạt được hiệu quả cao nhất

- Lãnh đạo có tầm ảnh hưởng rộng lớn đối với các thành viên trong doanh nghiệp, không chỉ đối với cán bộ, công nhân mà những người phục vụ cũng bị tác động mạnh mẽ bởi uy tín, danh dự của người lãnh đạo Do đó, trong một doanh nghiệp người lãnh đạo thê hiện vai trò của mình thì chắc chắn sẽ có sự phát triển

~ Lãnh đạo và năng lực lãnh đạo đóng vai trò to lớn trong sự thành công của một doanh nghiệp Một doanh nghiệp thiếu một nhà lãnh đạo được ví như một đơn vị chiến đấu thiếu một vị tướng chỉ huy Vì vậy đề đảm bảo sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, doanh nghiệp cần tìm ra một nhà lãnh đạo có năng lực thực sự để chèo lái con thuyền của doanh nghiệp đi đến thành công dù điều kiện kinh doanh có nhiều thay đôi.

- Lãnh đạo là người tập hợp những người xung quanh mình để thực thi sứ mệnh của tô chức Nhà lãnh đạo có năng lực là người có thê tổng hợp được toàn thể nhân viên của công ty, những người tin yêu để tạo thành một tập thê kết nối, đủ sức thực hiện mọi nhiệm vụ của tổ chức, thực hiện được sứ mệnh và vươn tới viễn cảnh tương lai Để làm được điều này, nhà lãnh đạo phải có khả năng động viên, khích lệ và gây ảnh hưởng

- Một cách điển hình đó là lãnh đạo đã cống hiến để thoả mãn nhu cầu cao của toàn bộ cán bộ nhân viên trong công ty là dịch chuyên quyền lực từ đỉnh của hệ thống cấp bậc quản trị xuống phía dưới và chia sẻ quyền lực cho họ Họ có thể bớt nhắn mạnh vào thiết kế hệ thống khuyến khích nhằm tác động và kiểm soát hành vi của cấp dưới, thay vào đó là nỗ lực chia sẻ quyền lực với các thành viên trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung

Trao quyền là sự chia sẻ quyền lực, là sự ủy thác quyền lực hay quyền hành cho các cấp dưới trong tổ chức Nhà lãnh đạo dịch chuyển từ chỗ nỗ lực kiểm soát hành vi bằng cách tiếp cận “củ cà rốt và cây gậy” sang cung cấp cho nhân viên quyền lực, thông tin, và quyền hành, tạo điều kiện cho phép họ tìm thấy sự thoả mãn bên trong nhiều hơn đối với công việc của họ Những người lãnh đạo giúp cho những người phục tùng hiểu biết về tầm quan trọng của công việc họ làm với sứ mệnh và thành tích của tô chức, nhờ đó trao cho họ quyền điều khiển trong phạm vi họ được tự do hành động Một mặt, trao quyền tạo ra một động cơ thúc đây mạnh mẽ bởi vì nó đáp ứng các nhu câu cá nhân ở mức cao hơn Các nghiên cứu chỉ ra răng các cá nhân có nhu câu tự hoàn thiện, nghĩa là, họ có khả năng tạo ra các kết quả và cảm nhận rằng chúng có hiệu quả Hầu hết mọi người tham gia tổ chức với mong muốn làm một công việc tốt, và trao quyền cho phép các nhà lãnh đạo tạo ra động cơ thúc đẩy trong trường hợp đó Các nhà lãnh đạo ngày cảng có trách nhiệm động viên mọi người đề họ có thể làm được những điều tốt nhất với họ Hơn nữa, các nhà lãnh đạo có lợi nhiều nhờ mở rộng các khả năng mà sự tham gia của các nhân viên đem đến cho tổ chức Điều này cho phép họ ưu tiên chú ý nhiều hơn vào viễn cảnh và bức tranh tông thê Nó cũng giảm sức ép lên nhà lãnh đạo khi người phục tùng có khả năng đáp ứng tốt hơn và nhanh hơn với thị trường mà họ phục vụ Ở vị trí tiền tiêu người công nhân thường có hiểu biết tốt hơn các nhà lãnh đạo về cách thức cải thiện quá trình làm việc, thỏa mãn một khách hàng hay giải quyết một vấn đề sản xuất

Thông thường, khi quyền lực và trách nhiệm tăng dẫn đến sự động viên, sự thoả mãn cũng tăng theo và tỷ lệ thuyên chuyền, vắng mặt sẽ giảm xuống Một nghiên cứu về trao quyền cho công nhân, bao gồm việc tăng thêm trách nhiệm, tự chủ trong việc xác định công việc, có quyền tự đưa ra quyết định là những nhân tố cơ bản của việc thoả mãn hoặc hài lòng với công việc của công nhân cho thấy rằng trao quyền là chỉ định quan trọng nhất cho sự thỏa mãn tại nơi làm việc

12 NHỮNG NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠI ĐÓI VỚI DOANH NGHIỆP

CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO

~ Lãnh đạo là một hoạt động đã xuất hiện từ khi xã hội loài người hình thành và là một trong những nhân tố đóng vai trò quyết định trong sự phát triển của xã hội loài người, các tổ chức Vì thế nó luôn nhận được sự quan tâm đặc biệt của tất cả mọi người Đặc biệt, trong điều kiện toàn cầu hóa, với sự bùng nỗ tri thức, môi trường kinh tế, văn hóa, xã hội có sự thay đổi rất nhanh chóng hiện nay lãnh đạo trở thành một chủ đề được quan tâm đặc biệt Trong điều kiện một xã hội đầy biến động sự lãnh đạo đang đối mặt với những cơ hội to lớn cũng như những thách thức vô cùng to lớn với sự tồn tại và phát triển của các cộng đồng và các tổ chức Dé khai thác tốt những cơ hội và xử lý thỏa đáng những thách thức cho sự phát triển của các cộng đồng, các tổ chức đòi hỏi những năng lực lãnh đạo mạnh mẽ đầy thuyết phục Đề đánh giá năng lực lãnh đạo có nhiều mô hình khác nhau Tác giả muốn giới thiệu về mô hình các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo ( tầm nhìn chiến lược, động viên khuyến khích, phân quyền, ủy quyền, gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh, ra quyết định và hiểu mình, hiểu người) Mô hình này đang được sử dụng đề đánh giá năng lực tại một số doanh nghiệp Trong luận văn này, tác giả sử dụng mô hình này đề làm cơ sở lý thuyết để đánh giá năng lực lãnh đạo tại đơn vị

Có rất nhiều tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo đối với một nhà lãnh đạo Đó là: Tầm nhìn chiến lược; năng lực phân quyền, ủy quyền; năng lực động viên, khuyến khích; năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh; năng lực ra quyết định; năng lực giao tiếp lãnh đạo và năng lực hiểu mình, hiểu người Các năng lực cũng chính là tiêu chí để đánh giá năng lực lãnh đạo nói chung của một nhà lãnh đạo Năng lực lãnh đạo có thể xác định thông qua các bài test trắc nghiệm, thông qua đánh giá hoặc thông qua bảng đánh giá với phương pháp đo Likert. ầm nhìn chiến lược chính là mục tiêu dài hạn của

~ Tầm nhìn chiến lược doanh nghiệp Năng lực về tầm nhìn chiến lược chính là khả năng nhìn thấy trước xu thế của môi trường kinh doanh, xu thế của thị trường Đề có tầm nhìn chiến lược, đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải hội tụ đủ các yếu tố như: có tố chất, có nhãn quan chiến lược; có kiến thức thực sự về lĩnh vực kinh doanh, lĩnh vực hoạt động hiện tại của doanh nghiệp mình cũng như lĩnh vực hoạt động kinh doanh khác;

Nắm vững các phương pháp dự báo xu thế, dự báo sự thay đổi của cung cầu trên thị trường của sản phẩm hay dịch vụ mà mình đang kinh doanh cũng như các tác động đến xu thế đó; nắm rõ yêu cầu đối với tầm nhìn chiến lược và thấy rõ vai trò, ý nghĩa của tầm nhìn chiến lược

- Năng lực động viên, khí lệ: Theo Kathryn Bartol (2001), động viên khích lệ là quá trình động viên, cô vũ truyền nhiệt huyết cho cấp dưới thực thi công, việc một cách tự nguyện Năng lực động viên, khích lệ của nhà lãnh đạo được thể hiện qua khả năng giải quyết các vấn đề sau: Làm thế nào để có sự tham gia tự nguyện của cấp dưới? Làm thế nào đề truyền được nhiệt huyết cho cấp dưới? Hiện đang có những cách thức động viên, khích lệ nào và cách thức nào là phủ hợp nhất đối với cấp dưới của mình? Như thế nào được coi là động viên cổ vũ hiệu quả? Dé giải quyết được vấn đề này, các nhà lãnh đạo phải đi sâu làm rõ các vấn đề của động viên như cơ sở của động viên, khuyến khích, phương pháp động viên, khuyến khích và tiêu chí để đánh giá động viên, khuyến khích Động viên, khuyến khích đóng vai trò to lớn trong công tác lãnh đạo, quản lý nói riêng và trong sự thành công của doanh nghiệp nói chung

- Năng lực phân quyền, ủy quyền: Về bản chất, phân quyền và trao quyền là quyền là quá trình trao quyền cho lãnh đạo cấp dưới đề cấp dưới có đủ quyền hạn y chuyển dịch quyền lực từ cấp trên xuống cấp dưới Nói cách khác, trao quyền v: thực thi thành công nhiệm vụ được giao của mình Cách thức phân quyền, ủy quyền; phạm vi phân quyền, ủy quyền; mức độ phân quyền, ủy quyền; thời hạn phân quyền, ủy quyền cũng như kết quả, hiệu quả cuối cùng của phân quyền, ủy quyền là những tiêu chí quan trọng phản ánh năng lực lãnh đạo của các doanh nghiệp

- Nang lực ra quyết định: Ra quyết định phù hợp đảm bảo sự thành công của tô chức trong ngắn và dài hạn Ngược lại, ra quyết định sai lầm sẽ để lại hậu quả khôn lường cho tô chức Vì vậy không ngừng trau dồi kiến thức, kỹ năng trong việc ra quyết định có ý nghĩa rất lớn đối với nhà lãnh đạo Đề có quyết định phù hợp, ra quyết định phải dựa trên cơ sở, căn cứ logic nhất định Nhìn chung, năng lực ra quyết định của nhà lãnh đạo được thể hiện thông qua việc trả lời các câu hỏi như: Những gì cần phải làm, tại sao phải làm những cái đó, phạm vi ảnh hưởng của quyết định đến đâu, cần phải làm những cái đó bằng cách nào? Cụ thể các nhà lãnh đạo cần phải trả lời các câu hỏi như: Ai sẽ làm? Làm ở đâu? Điều kiện vật chất đề thực hiện ? Bao giờ kết thúc? Kết quả tối thiểu cần đạt được là gì? Tổ chức kiểm tra và báo cáo tông kết như thế nào? Việc vận dụng một cách linh hoạt quy trình ra quyết định vào các hoàn cảnh cụ thể cũng là một trong số các tiêu chí đánh giá năng lực ra quyết định của nhà lãnh đạo

- Năng lực gây ảnh hướng: Gây ảnh hưởng là quá trình vận dụng một cách tông hợp tất cả các biện pháp có thể tạo những ấn tượng, những hình ảnh tốt đẹp đối với cấp dưới cũng như với mọi người xung quanh Gây ảnh hưởng và xây dung hình ảnh chủ yếu tập trung vào các yếu tố phi chính thống đó là những nhân tố có tính ngoài lễ, không thuộc vào nội quy, quy chế, chính sách của doanh nghiệp nhưng lại có ý nghĩa vô cùng to lớn Khả năng nảy phụ thuộc vào quyền uy mà người đó có Người lãnh đạo được coi là có ảnh hưởng tốt đối với cấp dưới của mình là người lãnh đạo biết khai thác một cách hiệu quả các nhân tố thuộc về tâm lý, các nhân tố thuộc về con người đề tạo ra quyền uy ngoài quyền uy mà chức vụ mang lại

- Năng lực giao tiếp hiệu quọ: Giao tiếp lónh đạo là quỏ trỡnh trao đổi thụng tin nhằm không ngừng xây dựng, củng có và tạo dựng mồi quan hệ qua lại giữa cấp

trên và cấp dưới Nhờ đó mà cấp trên và cấp dưới hiểu nhau ngày càng khăng khít,

CAC NHAN TO ANH HUONG DEN QUÁ TRÌNH NÂNG CAO NANG LUC LANH DAO DOI VOI DOANH NGHIEP

Có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo của doanh nghiệp bao gồm nhân tố khách quan, chủ quan, bên trong, bên ngoài; trực tiếp, gián tiếp; hữu hình, vô hình Nhưng cần chú ý các nhân tố cơ bản sau:

- Nhân tố về điều én và sự phát triển của doanh nghiệp Đây là nhân tố thể hiện các điều kiện và sự phát triển của doanh nghiệp về các mặt Thực tế cho thấy nếu điều kiện hoạt động của doanh nghiệp gặp khó khăn hoặc thuận lợi trong quá trình cạnh tranh thì tác động ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo đối với doanh nghiệp Mặt khác sự phát triển của doanh nghiệp hiệu quả hay không hiệu quả, bền vững hay không bền vững sẽ ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp

- Năng lực, trình độ, phẩm chất của thành viên trong doanh nghiệp Thực tế cho thầy nếu năng lực, trình độ, phâm chất của thành viên trong doanh nghiệp còn hạn chế thì ảnh hưởng rất lớn đến năng lực lãnh đạo trong doanh nghiệp, điều này đòi hỏi người lãnh đạo phải có biện pháp cơ bản lâu dài để nâng cao năng lực trình độ của họ đang đặt ra Nếu năng lực, trình độ, phẩm chất của thành viên trong doanh nghiệp được đảm bảo thì đó là nhân tố thuận lợi cho người lãnh đạo trong việc đề ra các chính sách pháp luật và các quy định được rút ngắn hơn, mang lại hiệu quả cao hơn

~ Trình độ, ý chí, phẩm chất của chính bản thân người lãnh đạo + Nếu trình độ của họ còn bị hạn chế thì ảnh hưởng rất lớn đến năng lực đề ra mục tiêu cũng như dự báo những vấn đề sắp xảy ra trong tương lai Đồng thời người lãnh đạo đó không có khả năng để dẫn dắt cũng như chỉ đạo các thành viên trong doanh nghiệp đi theo định hướng đề ra

+ Nếu ý chí của người lãnh đạo còn bị hạn chế thì bản thân họ sẽ bị hạn chế năng lực trong việc dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm, dám gánh chịu rủi ro, thất bại do mình gây ra, dám mạo hiểm Thực tế cho thấy, nếu ý chí người lãnh đạo vững vàng thì đó là một nhân tố rất quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực của họ trong quá trình lãnh đạo điều hành doanh nghiệp Điều này cũng thấy rất rõ ở những lãnh đạo nào không có ý chí, thiếu kiên quyết thì mọi việc làm đều lo sợ, không dám làm những điều mà luật pháp không cắm

+ Phẩm chất của người lãnh đạo cũng ảnh hưởng đến năng lực của họ Thực tế cho thay, trình độ ý chí, phẩm chất của người lãnh đạo luôn hòa quyện với nhau, không tách rời nhau Nếu phẩm chất yếu kém thì không dám làm những điều mà có lợi cho doanh nghiệp (chỉ làm những điều có lợi cho mình) Phẩm chất này cũng ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo làm cho họ luôn nghĩ về lợi ích của mình bằng mọi cách vun vén đặt lợi ích của mình lên trên lợi ích của doanh nghiệp Mặt khác, phẩm chất yếu kém của người lãnh đạo cũng ảnh hưởng đến phong cách ứng xử đối với cấp dưới không đúng đắn, thiếu tôn trọng, coi mình là người có quyền quyết định, phán quyết những vấn đề liên quan đến cuộc sống, công việc của thành viên trong doanh nghiệp

- Hệ thống cơ chế chính sách liên quan đến doanh nghiệp + Hệ thống cơ chế chính sách liên quan đến doanh nghỉ p không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp mà còn ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo

Nếu hệ thống cơ chế chính sách phù hợp sẽ tạo điều kiện thúc đây hoạt động của doanh nghiệp nói chung và năng lực người lãnh đạo nói riêng Thực tế cho thấy, khi chính sách của doanh nghiệp đúng đắn là điều kiện thuận lợi đề thúc đây năng lực của lãnh đạo phát huy được khả năng của mình dựa trên cơ sở, cơ chế chính sách của nhà nước Ngược lại, cơ chế chính sách của nhà nước không phù hợp sẽ cản trở tư duy, ý chí của người lãnh đạo buộc họ phải làm theo đúng quy định mà không có sự năng động, sáng tạo, dám nghĩ, dám làm những công việc phát triển cho ngày mai của doanh nghiệp

- Hệ thống môi trường: Môi trường pháp luật, môi trường tâm lý, mí trường chính trị, môi trường quốc tế hóa

Hệ thống pháp luật là những công cụ điều chinh hoạt động của lãnh đạo trong. quá trình lãnh đạo và phát huy năng lực lãnh đạo đối với hoạt động của doanh nghiệp Nếu hệ thống khuôn khô pháp luật không phù hợp thì sẽ ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo của họ, buộc họ phải hoạt động trong khuôn khổ pháp lý không đúng đắn Mặt khác, cũng do pháp luật không phù hợp dẫn đến nhiều nhà lãnh đạo có năng lực tư duy đúng đắn phù hợp với thực tiễn, quy luật nhưng họ vẫn bị truy tố trách nhiệm, thậm chí phải vào tù Điều này làm giảm sút tỉnh thần, ý chí của người lãnh đạo, có như vậy không thể phát huy năng lực của mình trong lãnh đạo doanh nghiệp đê đạt được mục tiêu đề ra

+ Môi trường tâm lý: Đây là những nhân tố tác động đến năng lực lãnh đạo của doanh nghiệp Nếu xã hội và thành viên trong doanh nghiệp có môi trường tâm lý ổn định, vững vàng trong mọi tình huống về biến động trong nền kinh tế thị trường và sự cạnh tranh thì sẽ tác động đến năng lực lãnh đạo trong doanh nghiệp bởi vì lúc đó mọi người không hoang mang, dao động, tâm lý vững vàng, yên tâm từ đó tạo động lực có hiệu quả Vì thế, môi trường tâm lý ảnh hưởng không nhỏ đến doanh nghiệp, vì khi môi trường tâm lý tốt tạo ra tâm lý vững vàng cho người lãnh đạo, qua đó nâng cao năng lực lãnh đạo của mình, ngược lại môi trường tâm lý không ổn định ảnh hưởng đến năng lực của mình lãnh đạo

3Môi trường quốc tế hóa:

Trong quá trình quốc tế hóa sản phẩm của doanh nghiệp không còn bó hẹp trong một nước, mà vượt qua lãnh thô của mình để gia nhập với cộng đồng thế giới

Quá trình này diễn ra sự cạnh tranh ngày càng nghiệt ngã, đòi hỏi sản phẩm của doanh nghiệp, chất lượng tốt, mẫu mã hợp lý, giá cả vừa phải thì mới đứng ving trong cạnh tranh Quá trình này, cũng vừa có tiềm năng, cơ hội nhưng cũng có nhiều hạn chế, yếu kém và thách thức Vì vậy, vấn đề trên ảnh hưởng đến năng lực của người lãnh đạo, hơn ai hết đòi hỏi họ phải nâng cao năng lực, tư duy để có thể lãnh đạo doanh nghiệp đứng vững, tồn tại và phát triển trong môi trường quốc tế hóa nói trên.

LÃNH ĐẠO CUA DOANH NGHIỆP

Hiện nay ở các nước phát triển trên thế giới đã đúc kết được nhiều kinh nghiệm về năng lực lãnh đạo của doanh nghiệp Điều này trở thành bài học quý giá cho các nước phát triển và đang phát triển Sau đây là một số kinh nghiệp cần được nghiên cứu và vận dụng vào điều kiện thực tế của nước ta đối với doanh nghiệp:

- Đối với đất nước Nhật

Sau hàng trăm năm xây dựng và phát triển, Nhật Bản là một quốc gia có trình độ cao về năng lực lãnh đạo nói chung và đối với doanh nghiệp nói riêng Có nhiều nhà lãnh đạo đã phát huy năng lực lãnh đạo của mình ảnh hưởng rất lớn đến nhiều thế hệ của doanh nghiệp, cụ thê là:

+ Năng lực của doanh nghiệp thể hiện rất cụ thê về vai trò, vị trí, tầm quan trọng của nhà lãnh đạo trong hoạt động của doanh nghiệp Năng lực đó được thể hiện thông qua việc xây dựng tầm nhìn của doanh nghiệp đã giúp cho doanh nghiệp vượt qua những khó khăn, thử thách, đứng vững trong cạnh tranh Nhờ vậy, rất nhiều doanh nghiệp tồn tại và phát triển do nhiều nguyên nhân, nhưng nguyên nhân quan trọng nhất đó là năng lực của lãnh đạo doanh nghiệp được phát huy ở mức cao nhất, ví dụ như tập đoàn Samsung, tập đoàn Toshiba, tập đoàn Sony là những tập đoàn mà ở đó nhà lãnh đạo phát huy ở mức cao nhất năng lực của mình Nhiều tập đoàn tưởng chừng bị phá sản, cạnh trạnh khốc liệt nhưng vẫn đứng vững trước hết là do năng lực lãnh đạo đối với các tập đoàn đó rõ nét Năng lực lãnh đạo này được khuếch đại, lan truyền đến nhiều nước trên thế giới Điều đó không chỉ thể hiện vào thực tiễn sinh động mà đã trở thành những quyền sách quý giá cho lãnh đạo doanh nghiệp qua nhiều thế hệ Nét nồi bật về năng lực lãnh đạo đối với doanh nghiệp của

- Tu duy lãnh đạo luôn đôi mới phủ hợp với sự phát triển và gắn với điều kiện cụ thể của doanh nghiệp

- Năng lực về vận dụng lý thuyết vào thực tiễn một cách nhuần nhuyễn, do đó trong quá trình lãnh đạo doanh nghiệp vượt qua những khó khăn, thử thách tưởng chừng bị thất bại nhưng thực tế đã mang lại thành quả đáng kể

- Năng lực lãnh đạo đối với doanh nghiệp tông hòa mối quan hệ trên cơ sở giải quyết một cách sáng tạo tạo ra động lực để kích thích các thành viên trong doanh nghiệp

- Đối với nước Mỹ Năng lực lãnh đạo đối với doanh nghiệp của nước Mỹ đã thê hiện cách đây rất lâu kế từ khi có lý thuyết về lãnh đạo và quản trị của Talor Từ lý thuyết này, các nhà lãnh đạo Mỹ đã vận dụng nâng cao khả năng tư duy của mình trong quá trình điều hành doanh nghiệp khi chuyển sang nền kinh tế thị trường Điều đáng nói năng lực đối với các doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp lớn, những tập đoàn đa quốc gia và xuyên quốc gia trên thực tế đã mang lại những thành quả rất lớn bắt nguồn tir năng lực lãnh đạo đã tạo ra, vấn đề cần được quan tâm đối về năng lực lãnh đạo đối với doanh nghiệp được thể hiện qua các điểm sau:

+ Năng lực nội sinh của chính bản thân nhà lãnh đạo trong quá trình điều hành, din dat doanh ng] thực tế, năng lực đề xuất vấn đề, giải quyết vấn đẻ, tông hợp vấn đề theo quan điểm

Điều đó được thê hiện thông qua năng lực, nghiên cứu hệ thống đã được các nhà lãnh đạo Mỹ thể hiện rất cao

+ Năng lực đề ra các giải pháp để rút ngắn khoảng cách giữa mong muốn và thực tế chưa đạt được đó chính là hồ sâu khoảng cách mà năng lực của nhà lãnh đạo dần dần lấp đầy (bao giờ cũng có khoảng cách giữa mong muốn của nhà lãnh đạo và thực tế lãnh đạo chưa đạt được) do đó, nhiệm vụ của người lãnh đạo phải phát huy năng lực của mình để lấp đầy khoảng cách, hồ sâu này

+ Năng lực lãnh đạo đối với các doanh nghiệp ở Mỹ được thể hiện trên các khía cạnh khác nhau đối với nhà lãnh đạo trong việc định hướng cho quản trị thực hiện các mục tiêu cho hoạt động kinh doanh, cụ thể là: một doanh nghiệp trước hết phải nói đến năng lực lãnh đạo làm cơ sở nền tảng cho quản trị, nếu không có lãnh đạo thì quản trị sẽ bị bế Mỹ luôn thể ắc Do đó, năng lực lãnh đạo đối với các doanh nghiệp ở lên một cách xuất sắc trong vai trò, vị trí này

+ Năng lực kiểm tra, giám sát trong quá trình lãnh đạo của doanh nghiệp ở Mỹ được đánh giá là một quá trình nghiên cứu thâm định, hướng dẫn, uốn nắn sai lệch một cách cụ thể, rõ rằng, minh bạch, từ đó làm cơ sở để các thành viên trong doanh nghiệp tự sửa chữa những sai lầm Thực chất năng lực kiểm tra, giám sát trong quá trình lãnh đạo ở Mỹ với mục tiêu chủ yếu nhất là phát hiện những yếu kém dé khắc phục chứ không phải xử lý Do đó, năng lực kiểm tra, giám sát này luôn được đánh giá rất cao trong quá trình phát huy khả năng của người lãnh đạo

- Đối với Thụy Sỹ Đất nước Thụy Sỹ ngày càng phát triển, đời sống người dân ngày càng cải thiện, hoạt động của các doanh nghiệp luôn trở thành những yêu cầu có tính khách quan và trên thực tế đã gặt hái những kết quả nhất định trong quá trình cạnh tranh trong nước và ngoài nước Sở dĩ đạt được vấn đề trên trong đó có một vấn đề rất quan trọng đó là năng lực lãnh đạo đối với doanh nghiệp ngày càng được phát huy và phát triển lên tầm cao mới thể hiện khả năng sáng tạo, năng lực điều hành doanh nghiệp cũng như sự dẫn dắt các thành viên tin tưởng đi theo sự lãnh đạo của mình

Các tập đoàn kinh tế của Thụy Sỹ trong những năm qua mặc dù nền kinh tế trong, nước và thể giới có sự khủng hoảng lớn nhưng nhìn chung các tập đoàn kinh tế nước này vẫn phát triển như tập đoàn trang sức, tập đoàn mỹ kim, tập đoàn gia dụng là những tập đoàn có vị thế lớn trên thị trường quốc tế Điều đó nói lên rằng năng lực lãnh đạo đối với những tập đoàn kinh tế này đã tạo ra một bước ngoặt, một khả năng bền vững trước đối thủ cạnh trạnh có thế mạnh hơn mình về nhiều mặt Thực tế cho thấy, nhìn chung các tập đoàn đa quốc gia, xuyên quốc gia của Thụy Sỹ về quy mô và giá trị tạo ra thấp hơn so với các t đoàn của Mỹ và Nhật nhưng nhờ năng lực tư duy lãnh đạo đối với doanh nghiệp đã giúp cho các tông công ty này gặp hái được nhiều thành công trước sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ và đầy những rủi ro, cam bẫy Nhìn chung những kinh nghiệm về năng lực lãnh đạo ở Thụy Sỹ có thể gói gọn trong các nội dung sau:

+ Năng lực lãnh đạo được phát huy, phát triển theo chiều hướng ngày cảng tăng lên cả khoa học và nghệ thuật lãnh đạo Từ đó thu hút được đội ngũ cán bộ, công nhân, nhân viên trong doanh nghiệp cùng đồng tâm, có sự nhất trí, phối hợp, hợp tác, liên kết chặt chẽ trong quá trình hoạt động kinh doanh Điều này được thể hiện rất rõ ràng nếu một doanh nghiệp nào mà năng lực lãnh đạo yếu kém thì họ tìm mọi cách đề thay đổi lãnh đạo nhằm có được lãnh đạo cao hơn Kiên quyết không, để tình trạng năng lực lãnh đạo yếu kém làm ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp

+ Năng lực lãnh đạo đối với doanh nghiệp ở Thụy Sỹ được thê hiện đặc điểm có tính riêng biệt đó là: người lãnh đạo luôn thay đổi tư duy, năng lực của mình gắn liền với quá trình phát triển của doanh nghiệp và được coi là những bài ca bất hủ đầy sinh động và niềm tin mãnh liệt trong việc thu hút các thành viên trong doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu đã xây dựng và xác định tầm nhìn một cách cụ thể.

KET LUAN CHUONG 1

PHAN VANG BAC DA QUY PHU NHUAN (PNJ)

NHUẬN (PNJ)

Sơ lược về Công ty cỗ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ)

Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận có trụ sở tại 170E Phan Đăng

Lưu, P.3 Q.Phú Nhuận, Thành phó Hồ Chí Minh Với ngành nghề hoạt động kinh doanh chủ yếu là sản xuất và kinh doanh trang sức vàng, bạc, đá quý, đồng hồ, phụ kiện thời trang và vàng miếng; dịch vụ kiểm định kim cương, đá quý và kinh doanh bắt động sản PNJ có số tài sản trên 2.900 tỷ đồng với đội ngũ nhân sự trên 3.000 nhân viên tràn đầy nhiệt huyết, sức trẻ và niềm đam mê PNI có trên 180 cửa hàng, chỉ nhánh phân bố rộng khắp từ Nam ra Bắc, với đội ngũ trên 1.000 nhân sự trực tiếp bán hàng Và có một xí nghiệp nữ trang có quy mô lớn nhất Việt Nam với công suất sản xuất 4 triệu sản phâm/năm

\ợ với sứ mệnh “PNJ mang lại niềm kiêu hãnh cho khách hàng bằng các sản phẩm trang sức tỉnh tế và chất lượng vượt trội” Và tầm nhìn hướng đến trong tương lai “Là công ty chế tác và bán lẻ trang sức hàng đầu tại Châu Á, giữ vị trí số một trong tất cả các phân khúc thị trường mà PNI nhắm tới tại Việt Nam”,

PNI luôn đề cao uy tín, chất lượng và kích thích sáng tạo, tận dụng mọi nguồn lực của doanh nghiệp, xây dựng nếp văn hóa *Mái nhà chung PNI” mà ở đó mỗi thành viên trong gia đình PNI đều sống có nghĩa tình, đoàn kết yêu thương giúp đỡ nhau

PNI luôn giáo dục cán bộ, nhân viên của mình sống trong một nền văn hóa mà ở đó

Nhân - Lễ - Nghĩa - Trí - Tín được dé cao

Từ năm 2007 PNJ đã được xác lập kỷ lục là doanh nghiệp đầu tiên đầu tư máy móc công nghệ sản xuất nữ trang quy mô và hiện đại nhất Việt Nam PNJ được người tiêu dùng bầu chọn doanh nghiệp đầu ngành sản xuất kinh doanh trang sức vàng bạc, đá quý của Việt Nam năm 2006, 2007 và *Thương hiệu Việt Nam tốt nhất” năm 2007 PNI là doanh nghiệp kim hoàn Việt Nam duy nhất được UNPD

(Chương trình Phát triển Liên Hiệp Quốc) xếp trong Top 200 doanh nghiệp lớn nhất

VN năm 2007 Được xét chọn là: "Doanh nghiệp Việt Nam uy tín - chất lượng 2006" Lĩnh vực vàng, bạc, trang sức Năm 2008 PNI vinh dự nhận được huân chương lao động hạng ba do Nhà Nước trao tặng Đây là giải thưởng cao quý ghỉ nhận sự đóng góp của tập thể CBNV công ty PNI trong các mặt hoạt động của năm

Ngoài các giải thưởng trong nước, PNI còn được ghỉ nhận với các giải thưởng quốc tế như: Năm 2011, PNJ được tô chức PLIMSOLL (Anh) đánh giá và xếp hạng thứ 16 trong 500 công ty trang sức lớn nhất thế giới và PNJ là doanh nghiệp Việt Nam duy nhất có mặt trong bảng xếp hạng này Giải thưởng Chất lượng Quốc tế Châu Á -

Thái Bình Dương, Giải thưởng Top 500 nhà bán lẻ hàng đầu Châu Á - Thái Bình

Dương liên tục nhiều năm và nằm trong top 3 doanh nghỉ:

‘Nam do Tap chi Retail Asia bình chọn

2.12 lệp bán lẻ hàng đầu tại Việt sử hình thành và phát triển của công ty

Tiền thân của Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận là một cửa hàng kinh doanh vàng bạc đá quý Phú Nhuận trực thuộc Uỷ ban Nhân dân quận Phú

Nhuận được thành lập vào ngày 28/04/1988, với số vốn ban đầu là 14 triệu đồng

(tương đương 7,4 lượng vàng vào cùng thời điểm) và tổng nhân sự là 20 người

Năm 1990 cửa hàng nâng cấp thành công ty Vàng bạc - Mỹ nghệ - Kiều hối Phú Nhuận và nguồn vốn đã tăng lên 1.3 tỷ đồng sau 3 năm hoạt động Đến năm 1992 công ty được chuyển thành tên Công ty cỗ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận Bắt đầu từ năm 1992 dến 1997 được xem là giai đoạn đầu tư Công ty tham gia sang lĩnh vực tải chính - thực hiện sáng lập Ngân hàng Thương mại cổ phần Đông Á Đồng thời, công ty thực hiện liên doanh với Công ty kinh doanh và phát triển nhà Phú Nhuận xây dựng khu biệt thự cao cấp ở Thảo Điền, An Phú, Thủ Đức Công ty còn tiếp tục mạnh dạn đầu tư dây chuyền sản xuất nữ trang chuyên nghiệp và hiện đại theo công nghệ Italy và chú trọng phát triển nguồn nhân lực cả về chất và lượng.

Nam 1995, cong ty đã thực hiện đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh Công ty PNI tham gia kinh doanh xe gắn máy dưới hình thức là đại lý cho hãng Honda

Công ty thực hiện sáp nhập trạm chiết gas Vinagas - đại ly Saigon Petro

Từ năm 1998 đến năm 2003, PNI tăng tốc đầu tư công nghệ và con người, hướng đến phát triển thị trường Trong năm 2001 công ty cho ra đời dòng sản phẩm trang sức bạc cao cấp - PNI Silver Các chỉ nhánh lớn tại Hà Nội, Cần Thơ, Đà Nẵng lần lượt ra đời Công ty hướng đến thị trường xuất khâu và bước đầu đã có một số khách hàng ở Singapore, Malaysia và Mỹ Các hoạt động PNI trong giai đoạn này đã thể hiện phong cách của nhà sản xuất nữ trang chuyên nghiệp, sản phẩm được thiết kế mang dáng dấp riêng và đặc thủ của PNJ, sản xuất bằng công nghệ hiện đại, mạng lưới phân phối rộng khắp toàn quốc, đội ngũ nhân viên bán hàng tậ 'Vào ngày 01/01/2004 PNI chính thức chuyển sang hoạt động duới hình thức mới: Cô phần hóa với vốn điều lệ 40 tỷ đồng và lấy tên đầy đủ là Công ty Cô phần tâm và giảu kinh nghiệm vàng bạc đá quý Phú Nhuận, mở ra một thời kì mới của PNI

Từ năm 2005 đến năm 2008 công ty PNI đã cho ra đời thêm dòng sản phẩm mới, tiếp tục phát triển thương hiệu PNJ Năm 2005 công ty cho ra đời dòng sản phẩm trang sức vàng cao cấp mang thương hiệu CAO-Fine Jewelry Ngày 08/04/2008 công ty chính thức thay đổi logo mới với ý nghĩa "Hội Tụ và Tỏa Sáng” và slogan “Niềm tin và phong cách”

Ngày 23/04/2008 công ty PNI tái tung sản phẩm vàng miếng Phượng Hoàng với thương hiệu mới “Phượng hoàng PNI-Dong A Bank”

Thang 03/2011 công ty PNJ cho ra mắt nhãn hàng Yabling đáp ứng nhu cầu kinh doanh nữ trang trong nước và thị truờng xuất khâu ngày cảng mở đã mạnh dạn đầu tư khởi công xây dựng xí nghiệp nữ trang lớn nhất Việ ngày 23/04/2011 Đến ngày 18/10/2012 khánh thành xí nghiệp nữ trang có quy mô lớn nhất Việt Nam với công suất sản xuất 4 triệu sản phẩm/năm

Trải qua hơn 25 năm hình thành và phát triển PNI là một thương hiệu lớn trong ngành kim hoàn Chiến lược phát triển của PNJ không chỉ dừng lại ở định hướng vị trí dẫn đầu về sự sáng tạo, sự tỉnh tế, đáng tin cậy trong ngành kim hoàn và thời trang mà còn định hướng trở thành một doanh nghiệp có tầm ảnh hưởng trong khu vực và hướng đến một tập đoàn công ty đa ngành trong đó cót lõi là hoạt động kinh doanh vàng bạc đá quý và kinh doanh bắt động sản.

Cơ cấu tổ chức

ĐẠI HỘI ĐÔNG CÓ ĐÔNG

PHO TONG GLAM PHO TONG GLAM rryc Đóc

P-Tài chính- Xí nghiệp Kế toán nữ trang

Phòng Công nghệ thông tin

Một số đặc điểm liên quan đến năng lực lãnh đạo của

cán bộ quản lý tại công ty CPVBĐQ Phú Nhuận

Công ty PNJ được đánh giá là một trong 50 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam ngũ hiện nay Sự phát triển lớn mạnh như thế này là nhờ sự đóng góp rất lớn và quan trọng của đội ngũ quản lý trong doanh nghiệp với những điểm mạnh nỗi bật là có tầm nhìn chiếc lược, sáng tạo, nhanh nhạy, chịu khó, thích ứng nhanh với thời cuộc, dám nghĩ, dám làm và chịu thay đổi Tuy nhiên, trước xu thế tình hình kinh tế suy thoái, liệu rằng đội ngũ quản lý trong doanh nghiệp có đủ năng lực đề điều hành doanh nghiệp thành công hay không Tác giả cho rằng dé đánh giá được điều này trước hết phải có những nhìn nhận chung về đặc điểm của đội ngũ quản lý tại công ty với những khía cạnh sau:

Quan niệm nghề nghiệp: Đặc điểm chung của Việt Nam là nhà quản lý được nhìn nhận nặng về chức hơn là nghề, PNJ cũng nằm trong quy luật đó Quản lý, điều hành cần được nhìn nhận như một nghề với sự chuyên môn hóa riêng của nó

Tuy nhiên không chỉ riêng PNJ mà hầu hết các doanh nghiệp Việt nhà quản lý, điều hành phải làm rất nhiều việc mà hầu hết là các việc không theo chức năng, nhiệm vu của mình Việc ôm đồm quá nhiều việc làm mắt đi nhiều thời gian, điều kiện để họ được trang bị đầy đủ kiên thức về điều hành, lãnh đạo Là một công ty chuyên sản xuất và kinh doanh vàng bạc, đá quý có nhiều chỉ nhánh ở các tỉnh do đó nó có những đặc điểm, đặc thủ liên quan đến việc nâng cao năng lực lãnh đạo đối với việc hoạt động của công ty, đó là :

~ Sản phẩm của công ty chủ yếu là mua vàng ở trong nước và nhập khâu ở nước ngoài sau đó gia công thành những đồ dùng trang sức, do đó chất lượng và mẫu mã phụ thuộc vào trình độ tỉnh xảo của lực lượng thợ lành nghề Tuy nhiên, đối với loại thợ này cũng rất khó lãnh đạo quản lý vì quy trình sản xuất có tính khép kín không xác định rõ từng bước công việc trong quá trình hình thành công việc Đây là đặc điểm cần phải quan tâm vì nó ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo của công ty trong việc thực hiện sản phẩm này.

~ Một công ty vừa kinh doanh vàng miếng và nữ trang Trong quá trình mua bán vàng vàng miếng, giá cả do nhà nước, cung cầu quyết định và phụ thuộc vào chính sách của nhà nước nên lãnh đạo đôi khi gặp khó khăn trong công tác quyết định kinh doanh của công ty

- Trong quá trình kinh doanh vàng bạc, đá quý thì chủ yếu vàng bạc chiếm 80%, đá quý chiếm 20% nhưng chính sách nhà nước tác động rất lớn đến quá trình này nhất là điều chỉnh thuế suất với thuế nhập khâu hàng hoặc là bị đánh các loại thuế như thuế giá trị gia tăng, thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế tiêu thụ đặc biệt

Tất cả những điều này anh hưởng rất lớn đến hoạt động của công ty, trước hết ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo của công ty Đây là một công ty tư nhân do đó quá trình lãnh đạo cũng có tính đặc thủ và sự khác biệt so với các công ty khác Vì vậy, việc nâng cao năng lực lãnh đạo đối với công ty hoàn toàn phụ thuộc vào các cổ đông và chủ tịch hội đồng quản trị nhưng trên thực tế điều đó chưa thể hiện sự phát triển có tính hệ thống và tính thế hệ Do đó, lãnh đạo về lĩnh vực này chưa được coi trọng đúng mức về việc lựa chọn những cán bộ lãnh đạo có năng lực vào làm việc ở công ty

Quá trình hoạt động của công ty tính dân chủ để tham gia góp ý, bổ sung những yếu kém của lãnh đạo chưa được đúng đắn Điều này dẫn đến người lãnh đạo được đề bạt phần lớn là những người trong gia đình, có mối quan hệ thân quen

Về vai trò quản lý, điều hành: Do đặc thù của PNJ là chuyển từ mô hình nhà nước sang cổ phần hóa nên còn nặng mô hình theo quy mô gia đình Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm luôn Tổng giám đốc công ty nên các quyết định điều hành, lãnh đạo phụ thuộc rất lớn vào Chủ tịch hội đồng quản trị

Về tố chất lãnh đạo: Mặc dù PNJ đã khăng định được vị thế của mình trong nước và trên thế giới Tuy nhiên, với đặc thù của một ngành đòi hỏi đội ngũ điều hành phải có sự nhạy cảm cao với cơ hội kinh doanh và nhu cầu của khách hàng nhưng không phải nhà điều hành nào của PNJ cũng có được Điều này một phần xuất phát từ phương pháp đảo tạo “ nhồi nhét kiến thức” hơn là kĩ năng mềm và rèn luyện nên ít có điều kiện để hình thành nên tổ chất của họ. lượng công việc cũng như sự ưu tiên trong công tác đảo tạo của công ty chưa cao

Nắm bắt được điểm yếu trên, công ty PNI có chính sách tạo điều kiện để đội ngũ quản lý được tiếp cận, học hỏi và phát triển tố chất và khả năng của mình Ở nhiều nước khác, việc thuê lãnh đạo trở nên phổ biến nhưng tại công ty cỗ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PN)) nói riêng quyền sở hữu và quản lý không tách rời nên việc tuyển chọn ít dựa vào tình trạng đảo tạo, khả năng thích nghỉ với thực tiễn và dựa vào mối quan hệ có tính gia đình dẫn tới việc tuyển chọn, bổ nhiệm nhà lãnh đạo chưa thật công tâm, hợp lý, thiếu dân chủ hoặc chỉ mang tính dân chủ hình thức

Hoạch định chiến lược kinh doanh: PNJ xây dựng mục tiêu chiến lược trong 5 năm và chia nhỏ trong từng giai đoạn Từng dự án đều xây dựng mục tiêu, giải pháp hành động Bên cạnh những mục tiêu SMART về nguồn nhân lực, kinh doanh, phát triển hệ thống, chiến lược Marketing thì mục tiêu về nâng cao hình ảnh, nhận diện của PNI trên thị trường khu vực được chú trọng và nâng cao Hiện tại với phương án xây dựng chiến lược ngắn hạn, mở rộng hệ thống, nâng cao đội ngũ nguồn nhân lực, đầu tư trong công tác đào tạo, huấn lu) nhân viên PNI còn không ngừng nâng cao nhận thức của đội ngũ cán bộ đề họ hiểu sâu về vai trò của mình đồng thời nâng cao vai trò trong công tác lãnh đạo điều hành

KET QUA HOAT DONG KINH DOANH CUA CO

Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm gần đây:

Bang 2.1: Bang so sánh một số chỉ tiêu của công ty dựa trên BCKQKD

Don vi tính: Triệu đồng

Tiêu chí Năm2013 [Năm2012 [Năm2011

1 Doanh thu thuẫn về bán hàng, dịch | 8.914.183 [6,716,843 [17.963,840 vụ 2 Giá vốn hàng bán 8244495 [6,118,336 | 17,225,521 3 Lợi nhuận gộp về bán hàng dịch vụ _ | 669,688 598,507 738,320 5 Doanh thu hoạt động tài chính 23,798 120,569 64,755 6 Chi phi hoạt động tài chính @497) [@1406 [đ25535) Trong đó: Chí phí lãi vay (83,526) |(101498) |(103.995)

8 Chi phi quan ly doanh nghiép 113,374 39,632 98,126 9 Lợi nhuận thuân từ hoạt động kinh | 232,645 270.066 — |289,883 doanh

13 Tông lợi nhuận trước thuê 233,007 310,094 318,166 14 Chỉ phí thuế thu nhập hiện hành |(64.190) |(G5.248) |(60/743) 15 Chi phí thuế thu nhập hoãn lại 220 (438) (83) 16 Lợi nhuận sau thué TNDN Nguồn: Báo cáo tài chính được kiểm toán năm 2013, 2012, 2011 169,037 254,409 — |257,507

So sánh kết quả hoạt động kinh doai

~ Chỉ tiêu doanh thu: Doanh thu nai nh của công ty 3 năm liên tục 2011, 2012, im 2012 so với năm 201 1 giảm 11.246.997 triệu đồng tương đương với giảm 62,6% Doanh thu của năm 2013 so với năm

2012 tăng 32.712% tương ứng với 2.197.340 triệu đồng Doanh thu của năm 2013 so với năm 201 1 giảm 50.38 % tương ứng với 9.049.657 triệu đồng

- Lợi nhuận sau thuế của công ty: Lợi nhuận sau thuế năm 2013 giảm so với năm 2012 là 33.56% tương ứng với 85372 triệu đồng Lợi nhuận sau thuế năm

2012 giảm so với năm 2011 là 1.2% tương ứng với 3098 triệu đồng Năm 2013 so với năm 2011 giảm 34.36% tương ứng với 88470 triệu đồng

Tình hình năm 2013: Hoạt động kinh doanh cốt lõi có diễn biến tốt, nhưng kết quả chung bị ảnh hưởng bởi lợi nhuận tài chính thấp Tổng doanh thu của công ty mẹ (bao gồm trang sức và vàng miếng) tăng 18% so với năm 2012 PNJ hợp nhất CTCP Nhiên liệu Sài Gòn (SFC) từ Quý 4 3013, khiến doanh thu thuần hợp nhất của PNI tăng gần 33% Lợi nhuận sau thuế của công ty mẹ giảm 19% và lợi nhuận sau thuế hợp nhất giảm gần 34% Tuy nhiên, nếu không tính lợi nhuận tài chính nhằm đánh giá hoạt động kinh doanh cót lõi thì lợi nhuận sau thuế thực chất tăng

45% nhờ hoạt động kinh doanh trang sức vàng cải thiện Đáng chú ý, PNI ghi nhận lợi nhuận bất thường từ việc thoái vốn khỏi Công Ty TNHH Khí Công Nghiệp 'Vinagas và thu về cổ tức bằng tiền mặt từ SFC, qua đó giúp doanh thu từ tài chính tăng đáng kế trong năm 2012

> Doanh thu từ trang sức vàng (chiếm 55% tổng doanh thu công ty mẹ) tăng 15% so với năm 2012 Kênh bán sỉ (chiếm 60% hoạt động kinh doanh trang sức vàng) tăng 22%, kênh bán lẻ (chiếm 38% hoạt động kinh doanh trang sức vàng) tăng 6% Biên lợi nhuận gộp của từng kênh tăng 1%-2% Doanh thu từ trang sức bạc giảm 16% do khách hàng tuồi thiếu niên và thanh niên độ tuổi 20 giảm chỉ tiêu, và đặc biệt là sức ép cạnh tranh từ các sản phẩm trang sức không có thương hiệu từ

Trung Quốc và Thái Lan Hoạt động kinh doanh trang sức bạc có phục hồi trong

Quý 4/2013 với doanh thu tăng 5% thay vì tăng trưởng âm trong 9 tháng đầu năm

2013 nhờ chiến lược tái định vị nhãn hàng của PNI Doanh thu kinh doanh vàng

(chiếm 43% tổng doanh thu công ty mẹ) tăng 25% nhưng có biên lợi nhuận gộp giảm từ 1% xuống 0,5%.

Nhin chung biên lợi nhuận gộp giảm xuống còn 7,8% so với mức 8,6% trong năm 2012 do: ô Cơ cấu sản phẩm, cỏc phõn khỳc cú biờn lợi nhuận thấp như kinh doanh sỉ trang sức vàng và kinh doanh vàng chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu ô Biờn lợi nhuận gộp của hoạt động kinh doanh vàng và trang sức bạc giảm.

THỰC TRANG VE NANG LUC LÃNH ĐẠO CỦA CÔNG TY PNJ

Công ty Cô phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ) đã có một sự khởi đầu tốt trong năm 2013 Nửa đầu năm nay, tình cảnh am đạm của thị trường vàng miếng khiến cho doanh thu thuần của PNI chỉ đạt 4.925 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế lại vượt kế hoạch và tăng trưởng gần 50% so với cùng kỳ năm ngoái Quan trọng hơn, sự kiện này đã giúp PNI vượt qua những hoài nghỉ về khả năng công ty có thể duy trì tốc độ tăng trưởng nhanh và bền vững trong thời gian tới, đặc biệt là trong bối cảnh các doanh nghiệp lớn cùng ngành đã bắt đầu lấn mạnh hơn sang lĩnh vực trang sức; cũng như thời kỳ hội nhập quốc tế sâu rộng hơn sắp tới Đằng sau bất kỳ câu chuyện kinh doanh thành công nào cũng phải có những nhân tố mang tính quyết định Với PNI, có lẽ không ai có vai trò quan trọng nhất thuộc về đội ngũ lãnh đạo, điều hành, người cầm lái con thuyền PNJ, những người điều hành hoạt động của doanh nghiệp phát triển bền vững như ngày hôm nay Để khảo sát chất lượng đội ngũ lãnh đạo trong công ty tác giả thực hiện thu thập và phân tích dữ liệu thống kê về danh sách nhân sự của công ty PNI, đồng thời tham khảo ý kiến đánh giá của nhân viên với lãnh đạo và tự bản thân lãnh đạo đánh giá về mình theo phương pháp đánh giá 360 để có cái nhìn toàn diện và sâu sắc hơn

2.2.1 Khảo sát chung về bộ máy cán bộ lãnh đạo

Theo thống kê danh sách nhân sự PNI từ hệ thống cấp bậc 15 trở lên:

> Về độ tuổi của đội ngũ lãnh đạo: Các nhà lãnh đạo có độ tuổi tương đối trẻ, hơn 61% nhà lãnh đạo ở độ tuổi dưới 40, ở độ tuổi 40-50 là 34% và chỉ có 5% ở độ tuôi trên 50.

Bảng 2.2 Tình hình đội ngũ lãnh đạo theo độ tuổi Độ tuôi Số lượng (người) Tỉ lệ (%)

Tong 24 100 eve inh ciia di ngũ lãnh đạo: Đội ngũ cán bộ lãnh đạo trong công ty

PNI phần đông là Nữ, chiếm tỉ lệ 74.6 % số phiếu khảo sát, nam chiếm 25.4% cũng

1a mot tỷ lệ đáng kể

Bảng 2.3 Tình hình đội ngũ lãnh đạo theo giới tính

Giới tính Số lượng Tỉ lệ (%)

> Về chuyên ngành được đào tạo: Các nhà lãnh đạo của công ty được đảo tạo về năng lực lãnh đạo và khả năng chuyên môn ở các chuyên ngành khác nhau như: tâm lý, kiến trúc, tin học, quản trị kinh doanh, ngân hàng Trong đó một số ít chưa qua đào tạo chuyên ngành Kết quả khảo sát cho thấy, trình độ học vấn của đội ngũ quản lý PNI tương đối khá, số được đào tạo về kinh tế, quản trị kinh doanh chiếm gần 67%, điều này được đánh giá có ảnh hưởng tích cực đến năng lực lãnh đạo và điều hành của đội ngũ quản lý Kết quả điều tra cũng cho thấy gần 90% cán bộ lãnh đạo cấp trung được hỏi họ cho rằng 67% trong số họ chưa qua đảo tạo bài bản về năng lực trình độ của lãnh đạo.

Bảng 2.4 Tình hình đội ngũ lãnh đạo được đào tạo của công ty (2012 - 2013)

Chuyên ngành được đảo tạo So lone (người) Tỉ lệ (%)

> Về Kinh nghiệm lãnh đạo và điều hành: Các nhà lãnh đạo có kinh nghiệm quản lý điều hành từ 5 năm trở lên chiếm tỉ lệ cao nhất (gần 42%), tiếp đến là đội ngũ có kinh nghiệm 6 năm, và trên 10 năm Trên bình diện chung có trên 62% CEO có kinh nghiệm quả lý trên 5 năm Như vậy đội ngũ lãnh đạo của PNI có kinh nghiệm cao

> Về trình độ học vấn: Các nhà lãnh đạo có trình độ học vấn từ Đại học trở lên chiếm 92% Số còn lại là chưa qua đào tạo hoặc chỉ được đảo tạo các cấp dưới Cao đăng Kết quả này đáng khích lệ so với mặt bằng chung của Việt Nam

2.2.2 Đánh giá về năng lực lãnh đạo đối với công ty PNJ trong 4 năm qua

>_Ý thức chính trị về lãnh đạo: Đại bộ phận các nhà lãnh đạo ở các cấp của công ty từ đội trưởng phòng, phó giám đốc và giám đốc là những người có bản lĩnh chính trị, thực hiện đường lối, nghị quyết, quan điểm của Đảng và Nhà nước đề ra, vững vàng trong mọi tình huống,

> Phẩm chất đạo đức: Hầu hết, những người lãnh đạo của công ty đều có một phẩm chất đạo đức, lối sống lành mạnh, luôn tôn trọng cấp dưới, thường xuyên giữ mối quan hệ tốt đẹp và luôn đối xử đúng mực đối với những người lao động. trong doanh nghiệp, không có sự phân biệt lao động trí óc và lao động chân tay

Luôn thể hiện phẩm chất của minh trong moi hoạt động

> Tố chất lãnh đạo: Các nhà lãnh đạo của PNI luôn hiểu và nhận thức rõ vai trò, vị trí của mình trong doanh nghiệp, đặc biệt nhận thức rõ mình là ai và có trách nhiệm ra sao với các đối tác có liên quan trong doanh nghiệp Các nhà lãnh đạo PNJ có tính sáng tạo và thay đổi đề phù hợp với tình hình thực tế Điều này được thể hiện qua việc PNJ quyết định thực hiện tái cấu trúc ngay cả khi khi kết quả kinh doanh đạt hiệu quả tốt Từ ngày thành lập đến nay, PNJ luôn đổi mới không ngừng để phù hợp với thị trường và khách hàng đang đòi hỏi trong quá trình cạnh tranh Để ngày càng phát triển lãnh đạo công ty đã không ngừng đổi mới về tư duy lãnh đạo, phong cách phục vụ tốt, có chính sách bán hàng và chăm sóc khách hàng một cách đúng đắn

Trong suốt quá trình hoạt động 26 năm qua, trong từng giai đoạn 5 nim PNJ luôn có kế hoạch đánh giá và xem xét lại Với quan niệm “Tốt không có nghĩa là không thể tốt hơn” Năm 2012 PNJ quyết định thuê tư vấn nước ngoài vào đề chuẩn hóa hệ thống quản trị theo chuẩn quốc tế, tái cơ cấu lại chiến lược và bộ máy hoạt động của công ty Đối với đạo đức nghề nghiệp, các nhà lãnh đạo PNI thể hiện khá tốt ý thức xây dựng các giá trị văn hóa công ty và tôn trọng giá trị cá nhân của nhân viên PNI xây dựng thành công mái nhà chung mang tên PNI Các nhà lãnh đạo đều hiểu rõ rằng tai sản lớn nhất mà PNJcó được là nguồn nhân lực và văn hóa doanh nghiệp Nghề này trên thế giới hầu như là các công ty tư nhân, ít có công ty lớn

Nhưng do đặc thù PNJ là một công ty lớn xuất thân từ doanh nghiệp nhà nước có bề day và hoạt động đa lĩnh vực từ sản xuất đến kinh doanh trong ngành kim hoàn, nên PNI có quy mô lớn và từng được xếp vào hàng lớn thứ 16 thế giới Không có ến kinh doanh như PNI nhiều công ty lớn trên thế giới hoạt động từ khâu sản xuất Đối với công ty lớn trong ngành kim hoàn như PNJ, giá trị văn hóa gia đình đã giúp PNI trong công tác quản trị của một ngành đặc thù mà ở đó niềm tin và sự thông hiểu lẫn nhau là rất cần thiết Các nhà quản lý PNI cũng ý thức rõ ràng về việc xác định mục tiêu và định hướng chiến lược dài hạn cho doanh nghiệp Mặc dù đội ngũ quản lý PNJ đã có những tố chất lãnh đạo nhất định nhưng kết quả phân tích cũng cho thấy một số tố chất còn thiếu hụt như kỹ năng quản trị con người, huấn luyện, đảo tạo cấp dưới

Hầu hết các nhà lãnh đạo có kiến thức chuyên môn nhưng họ rất thiếu những kiến thức lãnh đạo như: dự báo, định hướng chiến lược kinh doanh, phát triển nguồn nhân lực cũng như cách thức tác động hiệu quả đề khai thác nguồn lực con người và quản trị rủi ro trong doanh nghiệp Củng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh, đòi hỏi khối lượng kiến thức về lĩnh vực này của lãnh đạo công ty phải thường xuyên được hoàn thiện và trên thực tế nhìn chung họ đã đáp ứng

# Tự đánh giá Cấp dưới đánh giá

Pháttriển lắngnghe Đốixử Khuyến Tạođiều Cho phép mối quan hich kiện

Biểu đồ 2.1: Tổng hợp nhận định kiến thức chung về lãnh đạo của đội ngũ hệ quản lý công ty PNJ.

15 1 — Tự đánh giá os Cáp dưới đánh giá

Peo oe ee oF oF 8 š oe oe & Fe sẽ

Biểu đồ 2.2: Thực trạng kiến thức về năng lực lãnh đạo đối với công ty PNJ

Qua tổng hợp kết quả khảo sát, điều tra cho thấy, kiến thức chung về lãnh đạo của đội ngũ PNJ chưa tốt, đặc biệt là mảng kiến thức về pháp luật, marketing, quản trị rủi ro Sự khiếm khuyết của kiến thức lãnh đạo còn thể hiện ở những hiểu biết không chuẩn xác về bản chất hoạt động lãnh đạo cũng như lãnh đạo hiệu quả Điều này sẽ ảnh hưởng tới năng lực lãnh đạo của đội ngũ quản lý

Năng lực của đội ngũ lãnh đạo trong việc * phát triển nhân viên” của công ty nhìn chung được đánh giá tương đối đáp ứng yêu cầu Hoạt động này được đánh giá

trên 6 nội dung cơ bản

ô í thức phỏt triển mối quan hệ với người cựng làm việc © Lắng nghe và quan tâm ý kiến của mọi người, thậm chí cả quan điểm trái chiều e Đối xử với mọi người bằng sự quan tâm, quý mến thực sự © Khuyến khích cá nhân có thê tự ra quyết định ô Tạo điều kiện cho cỏ nhõn trưởng thành trong cụng việc qua rốn luyện và học hỏi s Cho phép mọi người chủ động quyết định trong công việc của họ mHBQT danh gia mTy danh giá

0 Phat trign lắngnghe Đốixử Khuyến Tao diéu Cho phép mối quan khich kiện hệ Biểu đồ 2.3: “Hành vi của lãnh đạo” đối với doanh nghiệp

> Lãnh đạo trong việc phát triển nhân viên: Điều này được đánh giá tương đối đảm bảo trong mối quan hệ và tạo điều kiện cho nhân viên làm việc có hiệu quả

Nang lực động viên, khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên tự ra quyết định cũng được đánh giá ở mức cao Mặt khác, hành động lãnh đạo - “Làm gương cho cấp dưới”, điều này được đánh giá trên 6 nội dung cơ bản:

Nhìn chung hình mẫu về người lãnh đạo của công ty đã bước đầu được khắc họa đáp ứng mong đợi của thành viên trong công ty Trong quá trình nâng cao năng lực lãnh đạo của mình đối với doanh nghiệp đã quan tâm đến việc những người cùng làm việc sử dụng các nguyên tắc, phương pháp quản lý và những chuẩn mực

Tuân thủ các cam kết và giữ lời hứa, Nhận thức rõ các triết lý về lãnh đạo đối với công ty PNJ, Năng lực lãnh đạo thông qua việc xây dựng chiến lược, kế hoạch có tính khả thi nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Trong quá trình phát huy năng lực lãnh đạo của công ty, các nhà lãnh đạo đã xác định các mục tiêu khá rõ ràng nhờ vậy đã tạo ra động lực đề công ty phấn đấu, hoàn thành nhiệm vụ kinh doanh để thu được lợi nhuận trên cơ sở thực hiện pháp luật nhà nước

> Các nhà lãnh đạo cũng đã đỗi mới phong cách, tư duy, khả năng lãnh đạo đối với công ty: Thông qua việc thay đôi tư duy, phong cách và khả năng lãnh đạo các hoạt động của công ty được tiến hành một cách tương đối nhịp nhàng và cân đối, đảm bảo yêu cầu, mục tiêu đề ra Mặt khác, các nhà lãnh đạo của công ty cũng đã xây dựng được chương trình hành động đối với mỗi thành viên trong công ty, nhờ vậy đã tạo ra sự nỗ lực của họ trong quá trình hoạt động, thúc đẩy sự phát triển trong công ty Các nhà lãnh đạo mong muốn được khẳng định sự cống hiến cho doanh nghiệp cũng như cho các thành viên trong doanh nghiệp và của bản thân mình Thái độ và ý thức nhà lãnh đạo trong công ty được thể hiện khá rõ nét là làm sao làm giảu cho công ty, mọi người và bản thân mình

> Năng lực lãnh đạo được thể hiện thông qua phương pháp, hình thức lãnh đạo phù hợp với đặc điểm của công ty: Nhờ vcác phương pháp và hình thức lãnh đạo phù hợp mà đã khai thác được tiềm năng, thế mạnh, hạn chế yếu kém, tranh thủ cơ hội, đẩy lùi nguy cơ Điều này được thể hiện tương đối rõ nét trong quá trình nâng cao năng lực lãnh đạo đối với công ty Đặc biệt đối với người lãnh đạo có vai trò, trọng trách lớn trong công ty như: chủ tịch hội đồng quản trị, các thành viên trong hội đồng quản trị, tông giám đốc đã từng bước phát huy năng lực lãnh đạo của mình đề thực hiện tốt nội dung yêu cầu của sự đòi hỏi ở bên trong và bên ngoài trong quá trình cạnh tranh

> Năng lực lãnh đạo đối với công ty nhiều năm qua được thể hiện khá rõ nét thông qua việc xây dựng, thực hiện chiến lược, xác định tầm nhìn cần hướng đến của công ty Đây là một ưu điểm được thể hiện khá cụ thê trong việc nâng cao năng lực lãnh đạo, điều này thể hiện trên các mặt như : Khả năng đề ra chiến lược, khả năng dự báo, dự đoán vấn đề sắp xảy ra trên thị trường, Tư duy về vấn đề tổ chức, thực hiện chiến lược cũng như các quyết định đề tạo điều kiện cho công ty có cơ sở thực hiện theo đúng mục tiêu đã đề ra

Mặt khác lãnh đạo công ty PNI thể hiện các cam kết và giữ lời hứa trong quá trình lãnh đạo của mình, đặc biệt là đánh giá năng lực cấp dưới và khả năng thu hút, tập hợp, khả năng hình thành những tư tưởng mới và hành vi mới trong quá trình hoạt động kinh doanh để từ đó thu được lợi nhuận tối đa.

05 0 + + + Đặthình Quan tim Camkết Nhậnthức Chắc chấn Mụctiêu rõ mẫu tuan thi triếtlý xácthực rang

Biểu đồ 2.4: “Năng lực lãnh đạo trong việc phát triển nhân viên”

> Nang lực lãnh đạo - Chấp nhận thứ thách đối với công ty vàng bạc, đá quý Phú Nhuận được đánh giá trên 6 nội dung cơ bản: s Tìm kiếm các cơ hội và thách thức dé thử nghiệm khả năng của bản thân e Khuyến khích mọi người tìm ra cách mới, khuyến khích đổi mới trong doanh nghiệp

Tim kiếm cách thức đôi mới, sáng tạo để cải thiện doanh nghiệp s Tự hỏi:” Ta rút ra được bài học gì” khi sự việc không như mong đợi ® Dám chấp nhận rủi ro thậm chí khi còn tiềm ân nguy cơ thất bại, chủ động vượt qua khó khăn ngay cả trong những điều kiện không chắc chắn

2 Tự nhà quân lý đánh giá

05 1 ° Tìm kiếm Khuyến Tìm cơhội khích đổi đổimới học - rủiro vớikhó A R Rút bài Chấp nhậnChủ động mới khăn

Biểu đồ 2.5 : Năng lực chấp nhận thử thách của đội ngũ quản lý PNJ

Hành động dám chấp nhận rủi ro được đánh giá tương đối thấp so với các nội dung còn lại cho thấy các nhà quản lý sẵn sàng và có quyết tâm lớn trong việc vượt qua mọi trở ngại để hoàn thành tốt việc quản lý và điều hành doanh nghiệp Tuy nhiên, họ vẫn bị động trong việc ngăn ngừa các rủi ro có thể xảy ra Điều này cho

, qua đào tạo thêm về kỹ năng dự đoán, kỹ năng lập kế hoạch dự phòng cũng như xác định được những ảnh hưởng tích cực và tiêu cực của từng giải pháp đối với kết quả lâu dài của Công ty cô phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận

> Năng lực lãnh đạo - “ Tgo dung tim nhìn được chia sẽ” được đánh giá thấp nhất và cần hoàn thiện nhiều nhất Hoạt động này được đánh giá trên 6 nội dung gồm: ô Trao đổi về những khả năng cú ảnh hưởng đến việc thực hiện cỏc mục tiờu của doanh nghiệp © Tưởng tượng ra các viễn cảnh và hình dung về tương lai © Khuyến khích mọi người chia sẻ những ước vọng ô Chỉ cho mọi người những mong đợi và lợi ớch lõu dài của họ gắn với sứ mệnh của doanh nghiệp © Truyén ba long nhiét tinh va thiện chí trong công việc cho mọi người e Truyền bá niềm tin vững chắc về ý nghĩa và mục đích của doanh nghiệp cho mọi người

trong 4 năm qua (2010 - 2013)

Trong 4 năm phát triển công ty PNI đã gặt hái được một số kết quả như đã phân tích trên Tuy nhiên xét về năng lực của lãnh đạo thì vẫn còn một số hạn chế, yếu kém chưa đáp ứng yêu cầu, đòi hỏi trong quá trình phát huy năng lực lãnh đạo đối với hoạt động của công ty, điều này được thê hiện cụ thể như sau:

> Công ty PNJ ngày càng mở rộng, doanh thu tăng, lợi nhuận tăng, ời lao động ngày càng được nâng cao, nhưng môi trường làm việc mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên vẫn chưa thể hiện hài hòa như lãnh đạo vẫn còn tư tưởng cho mình là người có quyền hành cao nhất trong công ty do đó khả năng thu hút, dẫn dắt của họ đối với các thành viên trong công ty còn hạn chế Sự xa rời thực tiễn đang diễn ra ở một số nơi, một số lúc gây ra tình trạng thiếu tin tưởng vào lãnh đạo ngày càng tăng lên Theo số liệu điều tra trong các năm 2007

~ 2012 môi trường kinh doanh của công ty vẫn chưa được ổn định và lòng tin của nhân viên đối với lãnh đạo còn bị hạn chế Chính điều này ảnh hưởng đến khả năng lãnh đạo, tạo ra môi trường thông thoáng là yêu cầu luôn đặt ra, tuy nhiên trên thực tế vấn để này hiện nay vẫn chưa đáp ứng yêu cầu đang đòi hỏi, cụ thể như:

Vin dé phan cấp quản lý đề phân quyền, giao quyền cho lãnh đạo của các chỉ nhánh còn bị hạn chế Điều này ảnh hưởng đến môi trường tâm lý của cấp dưới khi được phân cấp làm cho các chỉ nhánh trực thuộc không phát huy được quyền tự chủ của mình trong quá trình thực hiện mệnh lệnh và mục tiêu dang dé ra Vì vậy, chưa gắn trách nhiệm, nghĩa vụ, quyền hạn, quyền lợi của các cấp quản trị gắn với việc nâng cao năng lực lãnh đạo ở các cấp cao nhất là cắp công ty và cấp chỉ nhánh ở các tỉnh trực thuộc Mặt khác, năng lực lãnh đạo trong vấn đề xác định trách nhiệm của mình đối với công ty chưa được cụ thể, dẫn đến nhiều vấn đề nảy sinh nhưng khả năng lãnh đạo không thể lường trước được để có cách giải quyết phù hợp, tạo ra môi trường thuận lợi, thông thoáng trong quá trình thực hiện Trong quá trình khảo sát đội ngũ quản lý, tác giả nhận được một số câu trả lời thê hiện rằng các nhà quản lý đôi lúc họ không kiểm soát tốt bản thân nên tự đưa mình vào trạng thái căng. thing, đễ bực dọc với nhân viên và điều này làm hạn chế việc “ khuyến khích và chia sẻ” Ngoài ra, không nhiều nhà quản lý hình dung về tương lai xa - tầm nhìn của doanh nghiệp nên việc chia sẻ và truyền bá thông tin cũng bị hạn chế

Môi trường làm việc, bầu không khí trong công ty vẫn còn một số trường hợp căng thăng giữa lãnh đạo và nhân viên nhất là đối với lãnh đạo các chỉ nhánh trực thuộc Điều này được thê hiện khá rõ nét nhất là trong trường hợp kinh doanh gap khó khăn ý thức, thái độ lãnh đạo thiếu sự hòa nhã và có thái độ cáu gất đối với nhân viên trong công ty Không ít trường hợp nhân viên trong công ty kêu ca, phản nàn về thái độ của lãnh đạo, chưa tạo ra môi trường thuận lợi đề thúc đây hoạt động của công ty Mặc dù, đây là một công ty kinh doanh vàng bạc, những năm trước đây

(2006 -2012) giá vàng được tăng lên nhưng từ cuối năm 2012 giá vàng có xu hướng lao đốc từ 45 triệu đồng/lượng còn 33triệu đồng/lượng Chính vì vậy nó ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý lãnh đạo trong quá trình điều hành công việc của công ty

Trong quá trình thê năng lực của lãnh đạo đối với công ty vẫn xảy ra tình trạng nhân viên phản nàn về hành vi lãnh đạo trong những trường hợp kinh doanh không đạt được mục tiêu đề ra, như chúng ta đã biết công ty cô phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận hiện có hơn 20 chỉ nhánh ở toàn quốc với tổng số nhân viên trên

3.000 người Nhưng giá vàng vẫn giảm xuống dẫn đến lợi nhuận của công ty bị giảm rất lớn ảnh hưởng đến tâm lý của người lãnh đạo cũng như kỹ năng điều hành, lãnh đạo còn gặp khó khăn trước giá vàng giảm như hiện nay ô Việc thực hiện quyền lực lónh đạo đối với cụng ty trờn thực tế vẫn chưa đảm bảo yêu cầu và tính chất lãnh đạo Cụ thể như chưa gắn trách nhiệm với quyền lực của lãnh đạo trong quá trình thực hiện Việc phân cấp, phân quyền, giao quyền từ cấp trên xuống cấp dưới chưa phân rõ trách nhiệm và quyền hạn trong công tác lãnh đạo đối với từng bộ phận, phòng ban, chỉ nhánh Dẫn đến việc quyết định, ủy quyền của lãnh đạo đối với các phòng ban chức năng, từng phòng ban, ông thời năng lực lãnh đạo vẫn còn bị hạn chế trong ig cong ty PNI có rất nhiều chỉ nhánh và đặc biệt mỗi chỉ nhánh đều khác nhau, dẫn đến người từng bộ phận chưa cụ thể.

việc phân cấp và tô chức giám sát quá trình phân cấp Trong thực tế,

lãnh đạo của các chỉ nhánh đó đều có chức năng, nhiệm vụ khác nhau Điều này lãnh đạo tổng công ty không thể điều chinh hoạt động của họ đươc Một mặt là do cơ chế lãnh đạo chưa được quy định cụ thê của lãnh đạo cấp trên đối với cấp dưới cũng như những mệnh lệnh của lãnh đạo cấp trên đối với cấp dưới chưa được cấp dưới nghiêm túc thực hiện Mặt khác, năng lực lãnh đạo của cấp trên đối với lãnh đạo cấp dưới vẫn chưa đáp ứng yêu cầu đòi hỏi của quá trình kinh doanh sản phẩm có tính đặc thù này Điều này thể hiện qua các thực trạng sau:

Một số lãnh đạo vẫn chưa thể hiện năng lực, tư duy của mình trong quá trình sử dụng quyền lực của mình Điều này dẫn đến tình trạng nhiều lãnh đạo ở các chỉ nhánh trực thuộc vẫn có tư tưởng chưa gắn với trách nhiệm, quyền lực của mình

(quyền lực rất lớn, nhưng trách nhiệm còn thấp) Trong nhiều trường hợp ở tổng công ty và các chỉ nhánh trực thuộc vẫn còn tình trạng kinh doanh thua lỗ nhưng lãnh đạo không chịu trách nhiệm, coi đó là trách nhiệm chung và lãnh đạo không bị xử lý kỷ luật mà vẫn lên lương, lên chức và lên quyền ôTrong quỏ trỡnh thể hiện quyền lực lónh đạo cụng ty, vấn đề quan trọng là chưa có những quy định cụ thê về quyền lực trách nhiệm đối với các chỉ nhánh trực thuộc Lãnh đạo của các chỉ nhánh này vẫn chưa phát huy năng lực của mình dẫn đến năng lực đề ra chiến lược và trách nhiệm quyền lực thực hiện chiến lược không có sự gắn liền với nhau Trường hợp này đối với các chỉ nhánh vẫn chưa có tính thống nhất, chưa có những quy định ràng buộc có tính pháp lý, dẫn đến hiệu quả kinh doanh bị hạn chế, nhất là chiến lược bán sản phâm, chiến lược đa dạng hóa sản xuất sản phẩm đề đáp ứng nhu cầu của khách hàng, đặc biệt là nhu cầu về trang sức Nhưng không ai chịu trách nhiệm và cuối cùng trách nhiệm thuộc về thành viên trong doanh nghiệp Điều này cũng thể hiện năng lực lãnh đạo trong quá trình sử dụng quyền lực và trách nhiệm của họ chưa gắn liền với nhau

> Năng lực lãnh đạo đối với công ty vẫn chưa thể hiện việc thu hút, động viên, khích lệ, khen thưởng đối với các thành viên trong công ty Do đó, làm hạn chế sự năng động, sáng tạo của các thành viên, đặc biệt là ảnh hưởng đến tâm lý phát huy khả năng của họ trong quá trình hoạt động Thực tế cho thấy, đội ngũ cán bộ của toàn tổng công ty với nhiều lực lượng và năng lực trình độ khác nhau nhưng do năng lực lãnh đạo còn bị hạn chế dẫn đến việc hăng hái, nhiệt tình, đam mê với công việc của các nhân viên trong công ty vẫn còn bị hạn chế Lãnh đạo của công ty đã đưa ra những chính sách khen thưởng kinh doanh có hiệu quả để thúc đẩy doanh thu ngày càng tăng lên thông qua chính sách khen thưởng thành tích, chính sách bán hàng nội bộ Tuy nhiên, dưới góc độ lãnh đạo chính sách này vẫn chưa tạo nguồn động lực mạnh mẽ đối với mọi thành viên trong công ty Hiện nay, các chỉ nhánh của công ty hoạt động dưới sự lãnh đạo của tổng công ty Tuy nhiên do năng lực lãnh đạo bị hạn chế trong việc phát triển thị trường mới cũng như: đa dạng hóa sản phẩm chưa được thực hiện tốt, dẫn đến làm cho nhân viên thiếu sự nổ lực, bởi cho rằng tất cả việc làm của mình đều do lãnh đạo quyết định Mặt khác, cũng từ vấn đề này dẫn đến sự tham gia, góp ý của các thành viên trong công ty cũng bị hạn chế, dẫn đến nhiều cán bộ, nhân viên trong công ty thiếu yên tâm làm việc, có tư tưởng chuyển công tác Như chúng ta đã biết, đây là một công ty kinh doanh sản phẩm đặc thi, do đó phải lực chọn những nhân viên có năng lực thực sự

Tuy nhiên những năm qua, tổng công ty vẫn chưa có những chiến lược để thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao Vẫn còn tình trạng tuyển dụng thông qua cơ chế là những người thân quen, dẫn đến họ không có những chuyên môn đối với ngành nghề cần làm việc, làm cho chất lượng kinh doanh bị hạn chế trên nhiều mặt khác nhau, cụ thể là: ô Năng lực lónh đạo trong việc lựa chọn đỳng những người cú đủ năng lực thực sự làm những công việc yêu cầu có trình độ cao còn bị hạn chế Dẫn đến nhiều trường hợp chất lượng không đảm bảo, ảnh hưởng đến uy tín của công ty

Nang lực về khả năng tuyên chọn thông qua thi tuyển chưa được chú ý đến mức Kinh nghiệm ở Nhật Bản khi tuyển dụng nhân viên vào làm việc về lĩnh vực này họ rất quan tâm trình độ khả năng và tính chính xác, tỉ mi, cdn thận, khéo tay và có kỹ xảo phủ hợp ô Năng lực lónh đạo trong việc xử lý mối quan hệ giữa người đang làm việc và người có tư tưởng chuyển công tác về công ty chưa được hài hòa Điều này làm cho. tình trạng một số người trong công ty bất mãn ảnh hưởng đến tư tưởng người khác, đặc biệt là người đang làm và người có nhu cầu về công ty

Chiến lược xây dựng các mục tiêu thu hút nguồn nhân lực về làm việc tại công ty chưa đảm bảo yêu cầu đặt ra làm cho việc thu hút Nguồn nhân lực có chất lượng cao của công ty vẫn chưa đảm bảo yêu cầu đòi hỏi Mặt khác, các mục tiêu hoạt động nhằm thu hút lao động về làm việc của công ty vẫn còn chung chung, thiếu sức thu hút mạnh mẽ

Van dé này có thể phân tích dưới góc độ là đại bộ phận các chỉ nhánh vẫn chưa có trách nhiệm thu hút những người có năng lực Mặc dù trên thực tế số lượng của nhân viên vẫn tăng lên, nhưng trong đó có 30% không đúng ngành nghề (trái nghề) nhưng số lượng thu hút những công nhân có trình độ cao vẫn còn thấp, bình quân chỉ nhánh trong nhiều năm chưa đến 5 người, trong khi đó số lượng thu hút vào trên 20 người

> Năng lực lãnh đạo công ty vẫn chưa làm thay đổi nhận thức cho di ngũ cán bộ, nhân viên Trong quá trình thực hiện vai trỏ lãnh đạo của mình, lãnh đạo tổng công ty và lãnh đạo các chỉ nhánh trực thuộc vẫn chưa có những quyết định mang tính đổi mới, đáp ứng yêu cầu của thị trường Điều này, ảnh hưởng đến ví ệc làm, thu nhập của nhân viên cũng như chưa có một biện pháp để đổi mới các hình thức quản trị có hiệu quả nhằm phát huy năng lực của mỗi người Năng lực lãnh đạo sự đổi mới chưa được đáp ứng yêu cầu đặt ra, nhất là những vấn đề sản xuất sản phâm cũng như tiếp cận thị trường khách hàng, xây dựng thương hiệu hiệu quả còn thấp Công tác đảo tạo, bồi dưỡng, đào tạo lại nhìn chung vẫn chưa đáp ứng yêu cầu đòi hỏi của thị trường Năng lực lãnh đạo của công ty vẫn chưa thay đổi nhận thức cho đội ngũ nhân viên dẫn đến nhận thức của nhân viên vẫn theo cơ chế cũ, chưa phủ hợp với cơ chế mới, chưa phủ hợp với yêu cầu quản trị kinh doanh của công ty Mặt khác, công tác thể hiện khả năng lãnh đạo trong quản trị điều hành công việc đối với nhân viên hiệu quả còn thấp, nhất là việc nâng cao kỹ năng quản trị chưa đáp ứng yêu cầu đặt ra đối với sản phẩm kinh doanh có tính đặc thù này Điều này làm ảnh hưởng rất lớn đến năng lực lãnh đạo đối với công ty mà người thực hiện là Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc, các Giám đốc, Phó giám đốc của chỉ nhánh Trong 5 năm (2008 - 2013), việc nâng cao kỹ năng lãnh đạo đối với công ty trực thuộc ở các tỉnh, mặc dù đã có sự đổi mới nhưng trên thực tế vẫn chưa đáp ứng yêu cầu đặt ra, vẫn còn tình trạng nhận thức của cấp dưới đối với lãnh đạo và nhận thức của lãnh đạo đối với cấp dưới vẫn chưa thật chuân mực Điều này cho thấy năng lực lãnh đạo cũng như chức năng, nhiệm vụ trong quá trình lãnh đạo công ty vẫn chưa đáp ứng những yêu cầu đặt ra ngày càng cao

> Năng lực lãnh đạo chưa thay đổi chất lượng phục vụ toàn hệ thống công ty Điều này thê hiện rất cụ thể lãnh đạo công ty chưa xây dựng mô hình chuẩn cũng như thiết lập các mô hình dịch vụ đề phục vụ đảm bảo nhu cầu của khách hàng, điều này ảnh hưởng rất lớn đến khả năng học hỏi, phấn đấu, nghiên cứu, sáng tạo để xây dựng các mô hình của công ty hoạt động có hiệu quả Điều này thể hiện năng lực lãnh đạo còn bị hạn chế trên các mặt: © Năng lực lãnh đạo về tiếp cận với khách hàng thông qua chiến lược

Nang lực lãnh đạo xây dựng mối quan hệ từ công ty đến các thành viên va đến với khách hàng e Năng lực lãnh đạo thể hiện nâng cao chất lượng phục vụ đề mang lại sự hài lòng của khách hàng ôNăng lực lónh đạo về nõng cao chất lượng sản phẩm thụng qua quy trỡnh, quy phạm một cách nghiêm túc e Thực tế cho thấy chất lượng lãnh đạo phục cụ trong quá trình hoạt động kinh doanh ngày càng đòi hỏi rất cao, nhưng trên thực tế ở công ty PNJ năng lực lãnh đạo đó còn bị hạn chế Điều này thê hiện thông qua số liệu khảo sát của Tổng công ty vàng bạc đá quý Việt Nam năm 2012 đã cho thấy Tổng công ty cô phần đá quý Phú Nhuận bên cạnh những kết quả về hoạt động kinh doanh thì vẫn còn hạn chế về khả năng lãnh đạo điều hành Mặt khác, về năng lực trình độ của đội ngũ cán bộ ở công ty vẫn chưa đáp ứng các tiêu chuẩn đề ra như: ô Trỡnh độ học vấn nhỡn chung vẫn chưa đỳng chuyờn ngành kinh doanh vàng bạc, đá quý (trong số cán bộ có trình độ học vấn từ Đại học trở lên thi chỉ có 20%. thể là lãnh đạo công ty vẫn chưa dự báo sự biến động của thị trường vàng một cách đúng đắn nên dẫn đến tình trạng khi giá vàng lao đốc công ty có tình trạng lúng túng, bị động, và có xu thế lo sợ phải thu hẹp chiến lược kinh doanh của mình

> Năng lực lãnh đạo thay đổi công nghệ sản xuất còn bị hạn chế ảnh nay, công nghệ của công ty phần lớn là công nghệ cũ ( trên 60%) hi tính kĩ thuật vị hưởng đến chất lượng sản phẩm nhất là những sản phẩm đò rất cao Cụ thể như: ô Năng lực lónh đạo về đổi mới sử dụng cụng nghệ hiện đại vào hoạt động của công ty còn bị hạn chế bởi có tư tưởng cho rằng không cần đổi mới nhưng cũng đáp ứng yêu cầu của khách hàng e Nhiều sản phẩm nữ trang đòi hỏi kĩ năng, kĩ xảo rất cao nhưng do sử dụng công nghệ cũ cho nên chưa đảm bảo yêu cầu đòi hỏi của khách hàng, dẫn đến giá bán thấp

Cac phương tiện, điều kiện làm việc mặc dù công ty đã đầu tư nhưng trên thực tế vẫn chưa đáp ứng yêu cầu đặt ra Theo số liệu thống kê năm 2012 - 2013 cho thấy công ty PNI đầu tư trang bị, phương tiện làm việc mỗi năm chưa đến 4 tỷ đồng, như vậy còn rất thấp so với yêu cầu đặt ra đối với công ty này Từ đó cho thấy năng lực lãnh đạo trong lĩnh vực khoa học - kĩ thuật công nghệ liên quan đến sản phẩm có tính đặc thù này là vấn đề cần được quan tâm đúng mức

> Năng lực lãnh đạo của công ty vẫn chưa xây dựng được vị trí, chỗ đứng của công ty một cách lâu dài, bền vững, đây là một yêu cầu rất lớn đối với năng lực lãnh đạo của công ty Có như vậy công ty mới thực hiện tốt , định vị chiến lược và phát huy khả năng của mình trên thị trường, phát triển với tốc độ nhanh, ổn định và bền vững Điều này thể hiện ở góc độ sau:

Vi trí, tầm nhìn của công ty trong hiện tại và tương lai là yêu cầu rất lớn đòi hỏi năng lực lãnh đạo phải xây dựng từ đó truyền đạt ý nghĩa của tầm nhìn này cho các nhân viên của công ty một cách cụ thể nhằm tạo ra sự tin tưởng tuyệt đối, nỗ lực thực hiện có hiệu quả để đạt tầm nhìn đã xác định e Xây dựng vị trí, tầm nhìn công ty là vấn đề thể hiện năng lực lãnh đạo thông qua đó để có nhiều biện pháp, thúc đây sự phát triển của công ty trên cơ sở phát huy thế mạnh, khắc phục hạn chế, tranh thủ cơ hội, đây lùi nguy cơ ô Xõy dựng quỏ trỡnh xỏc định tầm nhỡn của cụng ty đũi hỏi thể hiện tổng thộ về mô hình phát triển của tổng công ty nói chung và mô hình chỉ nhánh thuộc công ty nói riêng là một vấn đề rất quan trọng Tuy nhiên, trên thực tế lãnh đạo của công ty vẫn chưa thực hiện được mà vẫn trên tư tưởng đến đâu hay đó, chưa có biện pháp bảo vệ và xây dựng công ty ngày càng phát triển bền vững trên thương trường cạnh tranh quốc tế

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

TẠI CONG TY CO PHAN VANG BAC DA QUY

PHU NHUAN THỜI GIAN TỚI

thêm 8 cửa hàng tại khu vực

Phát triên thêm hệ thông cửa Số cửa hàng mới mở tại các 22.1 hàng ở các thị trường mới 61% Khu vực tiềm năng này ›

Phát triên thêm các cửa hàng Số lượng cửa hàng mở mới/ kế A <

2.2.2 | mới tại các thị trường đang — | 80% kinh doanh hoạch phát triển

Phát triên thị trường và khách 23 hàng sỉ tại khu vực

Giữ chân khách hàng sỉ hiện Số khách hàng cũ năm

Phát triên thêm 10 khách hàng Khách hàng mới tăng thêm

23.2 sỉ tại khu vực 90% năm 2015 so với năm 2014

Doanh thu tai thị trường mồi Tăng thêm 02 thị trường mới

233 100% mà năm 2014 không có doanh tại khu vực th u

Không phát sinh khiêu nại về Đảm bảo không có khiêu nại,

3.1.2 | phong cách phục vụ tại chỉ 100% phản nàn về phong cách phục nhánh vụ

Cải tiến và áp dụng chương — | hàng được | _„ Số lượng khách hàng được 3.1.2 | trình chăm sóc khách hàng sau | chăm sóc bán hàng sau bán chăm sóc/ tổng số khách hàng a hàng Tăng 10% |, Tỷ lệ giao dịch thành công Kết quả tỷ lệ giao dịch thành 3.13 tăng 10% so với năm 2014 sơ với 2014 công

Doanh thu bán lẻ (vàng , bạc, | Tang 20%

4.1 | đồng hồ, jemma) tăng 20% so | so với với năm 2014 2014

Doanh thu / nhân viên bán

411 hàng tăng 20% sơ với 2015 Đạt chỉ tiêu đề ra

Doanh thu / m2 bán hàng tăng

412 20% sơ với 2016 Đạt chỉ tiêu đề ra

Doanh thu các cửa hing mo mới năm 2015 đạt tỷ trọng 3

42 15% doanh thu hệ thống bán lẻ l 90% Đạt chỉ tiêu đề ra

2014CNMT

GIAI PHAP NHAM NANG CAO NANG LUC LANH DAO TAI CONG TY CO PHAN VANG BAC DA QUY PHU NHUAN

3.2.1 Xây dựng quy hoạch phát triển đội ngũ cán bộ lãnh đạo của công ty gắn với chiến lược kinh doanh Đây là một nội dung rất quan trọng, có tính tiền đề cho quá trình thực hiện các biện pháp liên quan nhằm nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ lãnh đạo tại công ty, cụ thể là:

~_ Phải gắn xây dựng quy hoạch phát triển đội ngũ lãnh đạo của công ty với chiến lược phát triển kinh doanh của công ty, coi đây là hai vấn đề có mối quan hệ mật thiết với nhau Bởi vì nâng cao năng lực cán bộ lãnh đạo của công ty trên cơ sở chiến lược kinh doanh của công ty, nếu chiến lược phát triển, sản xuất kinh doanh của công ty đúng đán sẽ là điều kiện thuận lợi để thúc đây đội ngũ lãnh đạo phát huy năng lực của mình trong quá trình thực hiện chức năng lãnh đạo Do đó, phải quan tâm việc xây dựng chiến lược phát triển của công ty bao gồm nội dung:

- Phân tích yếu tố bên trong, bên ngoài của công ty đề làm cơ sở xây dựng chiến lược nhằm phát huy tiềm năng, thế mạnh, hạn chế, yếu kém tranh thủ cơ hội day lui nguy cơ

- Lãnh đạo phải có trách nhiệm truyền đạt chiến lược này cho các thành viên trong công ty đề từ đó họ hiểu và quyết tâm thực hiện chiến lược đó

- Trong quá trình phát triển chức năng lãnh đạo thì người lãnh đạo phải sử dụng chiến lược này đề làm phương tiện, công cụ, môi trường đề thực hiện tốt, phát huy năng lực của mình.

- Phải xây dựng quy hoạch phát triển đội ngũ lãnh đạo của công ty từ quy hoạch tông thể đến quy hoạch chỉ tiết tức là lựa chọn những đối tượng nào đề dam bảo yêu cầu đối với một cán bộ lãnh đạo của công ty

- Đề xây dựng và quy hoạch đòi hỏi lãnh đạo công ty phải tranh thủ ý kiến của thành viên từ tông công ty cho đến các chỉ nhánh trực thuộc thông qua lấy phiếu tín nhiệm Việc lấy phiếu này cần được triển khai rộng rãi không chỉ ở cán bộ cốt cán mà đến cả nhân viên phục vụ Có như vậy mới tập trung được tính dân chủ trong việc lựa chọn những người có đủ trình độ phẩm chất đề đảm nhận công tác lãnh đạo nhằm phát huy chức năng lãnh đạo đối với hoạt động của tổng công ty cũng như các chỉ nhánh trực thuộc

- Quá trình xây dựng quy hoạch phải có sự phân tích, đánh giá, so sánh quá trình phát triển của những đối tượng được đề cử vào danh sách quy hoạch cán bộ lãnh đạo Đồng thời, quy hoạch đó phải gắn liền với quá trình phát triển của tong công ty cũng như các chỉ nhánh trực thuộc

- Vấn đề quy hoạch này cần xác định, quy hoạch của lãnh đạo tổng công ty và quy hoạch lãnh đạo của chỉ nhánh trực thuộc của tổng công ty Coi trọng hai loại quy hoạch này và giữa chúng có mối quan hệ với nhau Quy hoạch tổng công ty là quy hoạch để làm cơ sở cho các công ty chỉ nhánh trực thuộc nhưng quy hoạch của các cơ sở công ty trực thuộc cũng là cơ sở để xây dựng quy hoạch của tông công ty

- Quá trình xây dựng quy hoạch này luôn gắn liền với chiến lược quy hoạch phát triển kinh doanh của công ty, có như vậy quy hoạch này mới có tính bền vững

Do đó, trong nội dung quy hoạch đối với cán bộ lãnh đạo đối với tổng công ty và các đơn vị trực thuộc phải gắn với chức năng nhiệm vụ của những người thuộc diện quy hoạch với sự phát triển của công ty Đây là hai vấn đề không tách rời nhau

- Trong quy hoạch cần chú ý các yếu tố: năng lực, trình độ, phẩm chất, khả năng giao tiếp Mặt khác, mỗi chức danh lãnh đạo cần có quy hoạch 3 đối tượng, ví dụ: quy hoạch đối với lãnh đạo tổng công ty thì phải quy hoạch 3 đối tượng đề từ đó lựa chọn 1 đối tượng Như vậy, trong quy hoạch phải thể hiện quy hoạch mở và có sự cạnh tranh nghĩa là có thể là quy hoạch đối tượng này giữ chức danh lãnh dao nhưng không phải vì vậy là sẽ bồi dưỡng họ vào chức vụ đó mả phải theo dõi quá trình công tác của họ đề từ đó lựa chọn những người tốt hơn Điều này khắc phục được tình trạng ÿ lại, thiếu sự phấn đấu cho mình thuộc diện được quy hoạch cán bộ lãnh đạo nên sinh ra trì trệ, thiếu sự nô lực để hoàn thiện mình xứng đáng với chức danh đã được quy hoạch

~ Trong quá trình thực hiện quy hoạch, lãnh đạo tổng công ty và các chỉ nhánh trực thuộc phải hỗ trợ, giúp đỡ, hướng dẫn, tư vấn đối với những đối tượng được quy hoạch chức danh lãnh đạo để giúp họ ngày cảng trưởng thành, phát huy những thế mạnh, khắc phục những hạn chế đề xứng đáng hơn với chức danh đã được quy hoạch Đối với công ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận là loại công ty có tính đặc thù, do đó công tác quy hoạch cũng có tính đặc thủ so với công ty khác Vì quan tâm, chăm lo, vun đắp, xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo thuộc diện quy hoạch cần được thể hiện một cách cụ thể, phù hợp với tính đặc thù này

- Đối với cán bộ lãnh đạo của các công ty trực thuộc ở các tỉnh, ngoài việc tranh thủ ý kiến của cán bộ nhân viên trong công ty đòi hỏi phải tranh thủ ý kiến của lãnh đạo nơi công ty đóng đê nắm thêm một số thông tin nhằm bổ sung vào nội dung của công tác quy hoạch này Bởi vì, những công ty trực thuộc hoạt động ở địa phương ngoài việc thực hiện các quy định của tổng công ty, hệ thống chính sách pháp luật của nhà nước thì họ phải thực hiện các quy định của địa phương nơi họ làm việc Do đó, bỗ sung thêm thông tin về những người được quy hoạch là vấn đề cần thiết

3.2.2 Xây dựng các tiêu chuẩn, yêu cầu đòi hỏi cán bộ lãnh đạo phải đáp ứng

- Về chính trị: Đồi hỏi cán bộ lãnh đạo của tổng công ty và các đơn vị trực thuộc phải có phẩm chất, chính trị đúng đắn Chấp hành chủ trương, đường lối, quan điểm, nghị quyết của Đảng, pháp luật Nhà nước Vững vàng trong mọi tình huống kê cả khi nên kinh tế có sự biến động Đồng thời, phải biết đáng giá mình và cấp dưới theo quan điểm chính trị Mặt khác, phải xác định chính trị bản thân của người lãnh đạo phải cống hiến cho công ty cô phần này như thế nào? Mỗi năm tạo ra được bao nhiêu giá trị mới?

- Vé phim chat dao dite:

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Qua quá trình tìm hiểu thực tế, phân tích và đánh giá thực trạng năng lực lãnh đạo và làm sáng tỏ một số nguyên nhân dẫn đến thực trạng yếu kém còn tồn đọng tại công ty trong chương 2, đồng thời kết hợp với phần cơ sở lý luận, từ đó tác giả đã đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ cán bộ quản lý tại công ty Các giải pháp này bao gồm: xây dựng quy hoạch phát triển đội ngũ lãnh đạo của công ty; xây dựng các tiêu chuẩn, phân tích đánh giá chức năng của đội ngũ cán bộ lãnh đạo đồng thời kết hợp với các biện pháp khác như tăng cường công tác đảo tạo bồi dưỡng, đảo tạo lại đội ngũ lãnh đạo; đổi mới phương pháp điều hành, đổi mới tư duy trong việc phục vụ khách hàng; nâng cao năng lực lãnh đạo trong chính các quá trình ban hành và thực hiện chính sách: tăng cường kiểm tra, giám sát việc thực hiện công tác lãnh đạo của công ty và cuối cùng là tự bản thân mỗi người lãnh đạo phải tự ý thức rèn luyện bản thân mình.

KET LUAN

Để nâng cao năng lực lãnh đạo đối với công ty vàng bạc, đá quý Phú Nhuận là vấn đề phức tạp, khó khăn, không đơn giản Điều đó, luận văn đã nghiên cứu, phân tích, luận giải những vấn đề lý luận, đánh giá thực trạng năng lực lãnh đạo của đội ngũ cán bộ công ty một cách cụ thê Đồng thời qua đó đã đề ra hệ thống các giải pháp nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ cán bộ công ty trong thời gian đến Tác tác giả luận văn tập trung để xây dựng hệ thống 9 nhóm giải pháp đề hình thành một mô hình lãnh đạo nhằm nâng cao năng lực của họ trong quá trình lãnh đạo công ty nói trên Đặc biệt là giải pháp về xây dựng quy hoạch, phát triển đội ngũ cán bộ, xây dựng các tiêu chuẩn, yêu cầu đòi hỏi cán bộ lãnh đạo phải đáp ứng, tăng cường công tác bồi dưỡng, đào tạo lại đội ngũ công ty, không ngừng đổi mới phương pháp lãnh đạo điều hành, nâng cao khả năng lãnh đạo ban hành chính sách là những giải pháp được luận văn đầu tư, nghiên cứu một cách công phu, nghiêm túc

Mặc dù đã có những có gắng nghiên cứu đề tải này trên cơ sở phân tích thực trạng, năng lực lãnh đạo về những thành quả và những hạn chế yếu kém Từ đó, đề ra các giải pháp có tính khả thi Tuy nhiên, do trình độ khả năng có hạn, luận văn có nhiều hạn chế, khiếm khuyết kính mong sự chỉ bảo của thầy cô và sự góp ý của các bạn đồng nghiệp, sự quan tâm của những người đến đề tài này để luận văn tiếp tục bổ sung, sửa đổi có chất lượng cao hơn./.