(Luận văn thạc sĩ) Hoạch định chiến lược chứng nhận sản phẩm hợp chuẩn, hợp quy tại Trung tâm Kỹ thuật tiêu chuẩn đo lường chất lượng 2 (Trung tâm Kỹ thuật 2)

(Luận văn thạc sĩ) Hoạch định chiến lược chứng nhận sản phẩm hợp chuẩn, hợp quy tại Trung tâm Kỹ thuật tiêu chuẩn đo lường chất lượng 2 (Trung tâm Kỹ thuật 2)(Luận văn thạc sĩ) Hoạch định chiến lược chứng nhận sản phẩm hợp chuẩn, hợp quy tại Trung tâm Kỹ thuật tiêu chuẩn đo lường chất lượng 2 (Trung tâm Kỹ thuật 2)(Luận văn thạc sĩ) Hoạch định chiến lược chứng nhận sản phẩm hợp chuẩn, hợp quy tại Trung tâm Kỹ thuật tiêu chuẩn đo lường chất lượng 2 (Trung tâm Kỹ thuật 2)(Luận văn thạc sĩ) Hoạch định chiến lược chứng nhận sản phẩm hợp chuẩn, hợp quy tại Trung tâm Kỹ thuật tiêu chuẩn đo lường chất lượng 2 (Trung tâm Kỹ thuật 2)(Luận văn thạc sĩ) Hoạch định chiến lược chứng nhận sản phẩm hợp chuẩn, hợp quy tại Trung tâm Kỹ thuật tiêu chuẩn đo lường chất lượng 2 (Trung tâm Kỹ thuật 2)(Luận văn thạc sĩ) Hoạch định chiến lược chứng nhận sản phẩm hợp chuẩn, hợp quy tại Trung tâm Kỹ thuật tiêu chuẩn đo lường chất lượng 2 (Trung tâm Kỹ thuật 2)(Luận văn thạc sĩ) Hoạch định chiến lược chứng nhận sản phẩm hợp chuẩn, hợp quy tại Trung tâm Kỹ thuật tiêu chuẩn đo lường chất lượng 2 (Trung tâm Kỹ thuật 2)(Luận văn thạc sĩ) Hoạch định chiến lược chứng nhận sản phẩm hợp chuẩn, hợp quy tại Trung tâm Kỹ thuật tiêu chuẩn đo lường chất lượng 2 (Trung tâm Kỹ thuật 2)(Luận văn thạc sĩ) Hoạch định chiến lược chứng nhận sản phẩm hợp chuẩn, hợp quy tại Trung tâm Kỹ thuật tiêu chuẩn đo lường chất lượng 2 (Trung tâm Kỹ thuật 2)(Luận văn thạc sĩ) Hoạch định chiến lược chứng nhận sản phẩm hợp chuẩn, hợp quy tại Trung tâm Kỹ thuật tiêu chuẩn đo lường chất lượng 2 (Trung tâm Kỹ thuật 2)(Luận văn thạc sĩ) Hoạch định chiến lược chứng nhận sản phẩm hợp chuẩn, hợp quy tại Trung tâm Kỹ thuật tiêu chuẩn đo lường chất lượng 2 (Trung tâm Kỹ thuật 2)(Luận văn thạc sĩ) Hoạch định chiến lược chứng nhận sản phẩm hợp chuẩn, hợp quy tại Trung tâm Kỹ thuật tiêu chuẩn đo lường chất lượng 2 (Trung tâm Kỹ thuật 2)(Luận văn thạc sĩ) Hoạch định chiến lược chứng nhận sản phẩm hợp chuẩn, hợp quy tại Trung tâm Kỹ thuật tiêu chuẩn đo lường chất lượng 2 (Trung tâm Kỹ thuật 2)(Luận văn thạc sĩ) Hoạch định chiến lược chứng nhận sản phẩm hợp chuẩn, hợp quy tại Trung tâm Kỹ thuật tiêu chuẩn đo lường chất lượng 2 (Trung tâm Kỹ thuật 2)

Các giai đoạn phát triển của quản trị chiến lược

Lý thuyết về quản trị chiến lược phát triển qua ba giai đoạn với các loạn phát triển của quản trị chiến lược trường phái khác nhau nhưng có thể bổ sung cho nhau và có sự điều chỉnh thích hợp theo điều kiện và môi trường kinh doanh a Giai đoạn đầu Bắt đầu từ đầu thập niên 60 của thế kỷ 21 với tác phẩm “Chi cấu trúc” của Chandler năm 1962 lược và ng nhắn mạnh đến vai trò của cầu trúc tổ chức và sự phù hợp của cấu trúc tổ chức với chiến lược đề đi đến thành công; ông cho rằng “chiến lược công ty cần phải thay đổi như là sự đáp ứng với các thay đổi của môi trường và chiến lược mới cần các cấu trúc mới để thực hiện” Các lý thuyết ban đầu nghiên cứu các quá trình bên trong tổ chức và nhấn mạnh vai trò của nhà quản trị

Trong giai đoạn đầu này còn có nhà nghiên cứu Ansoff, ông cho rằng

“chiến lược như mạch kết nối chung giữa các hoạt động của doanh nghiệp và thị trường sản phẩm, nó bao gồm bốn bộ phận: phạm vi thị trường-sản phẩm, vec tơ tăng trưởng, lợi thé cạnh tranh và sự cộng hưởng” [3, tr.16]

Theo tác giả Andrews và các cộng sự thuộc trường kinh doanh Harvard trong cuốn “Chính sách kinh doanh” thì chiến lược được định nghĩa như là

“hệ thống các mục tiêu, mục đích các chính sách căn bản và các kế hoạch để đạt được các mục tiêu này, được tuyên bồ dưới dạng xác định hoạt động kinh doanh mà công ty tham gia, hay thể loại công ty muốn trở thành” [3, tr.16]

Trường phái thiết kế trong giai đoạn này nhắn mạnh đến “năng lực gây khác biệt” của doanh nghiệp với việc kết hợp phân tích, xem xét các yếu tố bên trong và bên ngoài, cũng như mối quan hệ giữa chiến lược và cấu trúc của tô chức Bên cạnh đó, trường phái hoạch định đưa ra mô hình của việc hoạch định chiến lược gồm: thiết lập mục tiêu - đánh giá bên ngoài - đánh giá bên trong — đánh giá chiến lược — cụ thể hóa chiến lược — lập kế hoạch cho toàn bộ quá trình Các công cụ phổ biến được sử dụng trong thời kỳ này gồm: ma trận SWOT, ma tran thi phan — tăng trưởng BCG; ma trận hấp dẫn ngành và sức mạnh của đơn vị kinh doanh b Giai đoạn giữa

Giai đoạn giữa của quá trình phát triển lý thuyết quản trị chiến lược hướng về tô chức ngành, nó bắt đầu vào những năm 70 với nghiên cứu nỗi bật của Michael Porter, ông đã trình bày một cách thức rõ ràng để mô tả cấu trúc ngành với mô hình năm lực lượng cạnh tranh Năm lực lượng là các quy tắc của cạnh tranh, chúng xác định tính hấp dẫn của ngành và giúp xác định chiến lược cạnh tranh Ông cũng cho rằng, có thể phát triển ba loại chiến lược chung, đó là: dẫn đạo chỉ phí, gây khác biệt và tập trung Ông là người khởi xướng chiến lược định vị, ở đó, cần làm phù hợp giữa chiến lược chung hợp lý với điều kiện môi trường Trong thời kỳ này, sử dụng các công cụ gồm: mô hình năm lực lượng cạnh tranh, các chiến lược chung và chuỗi giá trị e Các phát triển hiện nay Các lý thuyết về quản trị chiến lược giai đoạn hiện nay hướng vào các nguồn lực của doanh nghiệp với việc nhắn mạnh vào chiến lược cấp công ty với quan điểm dựa trên nguồn lực của tô chức, nó được chứng minh khi các công ty cùng nhóm chiến lược nhưng có công ty vượt trội, thành công trong khi có công ty thất bại 1.2 CHIEN LUQC CAP DON VI KINH DOANH

1.2.1 Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) Thông thường, đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) được phân biệt dựa trén ba dac tinh sau (Kotler & Keller, 2009):

~ Một đơn vị kinh doanh riêng rẽ hoặc tập hợp các đơn vị kinh doanh có

CHIẾN LƯỢC CÁP ĐƠN VỊ KINH DOANH ° 1 Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 1.3 QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH -l§ 1.3.1 Xác định Sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức 1S 1.3.2 Phân tích môi trường bên trong

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể [3, tr.267] Để lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp và đạt được những thành công trong dài hạn, doanh nghiệp cần xác định cụ thể là họ sẽ cưng cáp cho khách hàng sản phẩm hay dịch vụ nào, cách thức tạo ra các sản phẩm và dịch vu Ấy, và làm cách nào để đưa các sản phẩm và dịch vụ đến cho khách hàng

Do vậy, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phản ánh niềm tin của doanh nghiệp về địa điểm và cách thức mà nó có thể giành được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh của mình Điều quan trọng nhất của chiến lược này là doanh nghiệp cần lựa chọn thực hiện các hành động tạo sự khác biệt hay lựa chọn thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối thủ [3, tr.26T]

Theo luận điểm của Derek F Abell's về quá trình ra quyết định, để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, dé 1a: (1) nhu câu khách hàng, hay điều gì được thoả mãn (WhaU), (2) các nhóm khách hàng hay ai được thoả mãn (Who), và (3) các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu khách hàng được thoả mãn (How) Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành [3, tr.75-76]

Có ba loại chiến lược chung (chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh) đó là:

(1) chiến lược dẫn đạo chỉ phí là tông thê các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chỉ phí thấp nhất trong mối quan hệ với tắt cả các đối thủ cạnh tranh

(2) chiến lược tạo sự khác biệt là chiến lược tạo ra sản phẩm, dịch vụ được khách hàng chấp nhận là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng, tạo sự khác biệt nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh của công ty

() các chiến lược tập trung là chiến lược hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng cụ thẻ; nó hướng vào khe hở thị trường cụ thê mà đó có thể là về địa lý, loại khách hàng hay loại sản phẩm

Một số công ty, tùy thuộc bản chất và đặc điểm kinh doanh, có thể xem xét kết hợp các chiến lược này như kết hợp chiến lược dẫn đạo chỉ phí với chiến lược tạo sự khác biệt Việc áp dụng một hoặc một số chiến lược kết hợp có những ưu điểm và nhược điểm nhất định Để thực hiện tốt chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, các nhà quản trị

: (1) lắng nghe, nhận thức và thấu hiểu nhu cầu khách hàng; từ đó có gắng tìm ra sự độc đáo, khác biệt cho sản phẩm của mình để cung cấp cho khách hàng mà đối thủ khác không thể có, (2) quyết định về thị trường mục tiêu để hướng sự phục vụ của mình vào đó, (3) quyết định theo đuổi các khả năng tạo sự khác biệt để thỏa mãn nhu cầu các khách hàng và nhóm khách hàng

Tóm lại, để xây dựng và thực hiện thành công chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần phải lấy khách hàng làm trung tâm, xem khách hàng là nền tảng của chiến lược, kết hợp với việc coi trọng nhân viên của công ty trong việc làm cho họ vì khách hàng, phục vụ khách hàng và thỏa mãn với công ty.

1.3 QUA TRINH HOACH DINH CHIEN LUQC KINH DOANH

1.3.1 Xác định Sứ mệnh và mục tiêu của tỗ chức

Mỗi tô chức, muốn tôn tại và phát triển phải có các lý do, mục đích nhất định của nó Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tô chức và chỉ ra rằng tổ chức sẽ làm gì Sứ mệnh thẻ hiện cách thức mà một tổ chức nhìn nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan, đồng thời nó cũng tập trung vào sự thay đổi mong muốn của tô chức

Mục tiêu là những gì tổ chức muốn tìm kiếm hoặc nhằm tới để đóng góp vào việc hoàn thành sứ mệnh Hàm ý chiến lược của sứ mệnh là các mục tiêu tham vọng để thách thức tô chức đi tới

Mỗi tổ chức cần xác định và tuyên bố một bản sứ mệnh phù hợp cho riêng mình để làm cơ sở hoạch định chiến lược

1.3.2 Phân tích môi trường bên trong

'Việc phân tích môi trường bên trong nhằm xác định các sức mạnh và điểm yếu của tổ chức, trong đó cần tập trung phân tích các nguồn lực và khả năng tiềm tàng của tổ chức, xác định năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh a Các nguôn lực và khả năng của tỗ chức al Cac nguôn lực

- Các nguồn lực bao gồm một loạt các yếu tố về tô chức, kỹ thuật, nhân su, vat chat, tài chính Chúng có thê được chia thành hai loại chính là: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình

+ Nguồn lực hữu hình có thẻ gồm nguồn tài chính, tô chức, vật chất, kỹ thuật Mỗi loại nguồn lực có các đặc điểm riêng để đánh giá khả năng của nó đối với yêu cầu hoạt động của công ty Nó là nền tảng cơ bản, cần thiết ban đầu cho việc tạo sản phẩm, dịch vụ Tuy vậy, nguồn lực này muốn được phát huy, trở thành một khả năng cạnh tranh thì cần có sự kết hợp, sử dụng hợp lý, đó là khả năng quản trị chúng, là nguồn lực vô hình.

+ Nguồn lực vô hình có thể gồm kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng của nhân viên, thương hiệu, danh tiếng, văn hóa tổ chức Ngày nay, nó là vũ khí cạnh tranh lợi hại của mỗi tô chức Nó khó nhận thấy nên rất khó để các đối thủ cạnh tranh tìm hiểu, bắt chước hay muốn mua, thay thế Do vậy, nó được xem là nền tảng của các khả năng và năng lực cốt lõi hơn các nguồn hữu hình

Phân tích môi trường bên ngoài +22 2U 1.3.4 Lựa chọn và hình thành chiến lược kinh doanh

Các sức mạnh của công ty nói chung và sức mạnh nguồn lực nói riêng sẽ được khai thác một cách có hiệu quả nhất khi nó được phát huy trong các cơ hội kinh doanh nhận thấy được từ nhu cầu của khách hàng và thị trường

Các cơ hội đó được nhận biết từ việc phân tích môi trường bên ngoài gồm: a Môi trường vĩ mô - Môi trường kinh tế: chỉ bản chất và định hướng của nên kinh tế, trong đó doanh nghiệp hoạt động Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó

+ Tăng trưởng kinh tế: giúp cho sự chỉ tiêu của khách hàng nhiều hơn, công ty có cơ hội mở rộng kinh doanh, sức ép cạnh tranh cũng giảm bớt va do vậy, công ty có cơ hội thu được lợi nhuận cao hơn và ngược lại

+ Mite Idi si it Khi khách hàng có nhu cầu vay mượn để tài trợ cho hoạt động mua sắm thì mức lãi suất có thể có tác động đến nhu cầu mua

+ Tỷ giá hối đoái: sự dịch chuyển của tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các công ty trong thị trường toàn cầu này có thê dẫn đến việc khách hàng lựa chọn sản phẩm sử dụng trong nước hay sản phẩm nhập khẩu và do đó tính cạnh tranh giữa các công ty trong nước và nước ngoài cũng giảm hoặc tăng khi tỷ giá hối đoái giảm hay tăng

+ Lạm phát: có thể làm giảm tính ôn định của nên kinh tế, làm cho nền kinh tế tăng trưởng chậm hơn, lãi suất cao hơn Khi lạm phát tăng và nền kinh tế không ôn định sẽ làm cho việc hoạch định kinh doanh trong tương lai trở nên khó dự đoán và rủi ro hơn

- Môi trường công nghệ: các tác động công nghệ chủ yếu thông qua các sản phâm, quá trình công nghệ và vật liệu mới Sự thay đôi công nghệ bao gồm các sáng tạo mà nó có thể làm thay đồi, thay thế hoàn toàn cái cũ và do đó, làm cho vòng đời sản phẩm bị rút ngắn

Bên cạnh đó, với công nghệ Internet, công nghệ không dây, các phát minh liên tục hình thành và được ứng dụng hàng ngày có thể dẫn đến việc thay đổi cấu trúc cạnh tranh trong ngành và giữa các quốc gia

Sự thay đổi công nghệ vừa mang đến các cơ hội vừa mang lại các đe dọa cho các công ty

- Môi trường văn hóa xã hội: liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn hóa Các thay đổi xã hội cũng tạo ra các cơ hội và đe dọa cho kinh doanh Ví dụ: khi khách hàng chú trọng đến việc sử dụng các sản phẩm, thiết bị an toàn là cơ hội cho các sản phẩm được bảo đảm an toàn (được chứng nhận) và ngược lại là đe dọa cho các sản phẩm kém an toàn hoặc không được đảm bảo về an toàn.

Ngoài ra, sự tăng tính đa dạng của lực lượng lao động, về văn hóa, giới tính, cũng tạo ra các cơ hội và đe dọa nhất định

- Môi trường nhân khẩu học: liên quan đến dân số, cấu trúc tuôi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nhập

Tùy theo tính chất của sản phẩm hay dịch vụ mà một tổ chức cung cấp thì các yếu tố nhân khẩu học có thể có tác động ở các mức độ khác nhau Ví dụ: phẩm, dịch vụ thuộc phân khúc này u trúc dân số trẻ có thể dẫn đến khả năng tiêu thụ nhiều hơn các sản

~ Môi trường chính trị - pháp luật: có tác động lớn đến mức độ các cơ hội và đe dọa từ môi trường, trong đó, điều quan trọng là cách thức mà các doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến Chính phủ và cách thức Chính phủ ảnh hưởng đến họ Ví dụ: khi Chính phủ ban hành các quy định bắt buộc chứng nhận các sản phẩm có nguy cơ cao về an toàn, sức khỏe, môi trường thì nó sẽ mang lại cơ hội cho các tô chức cung cấp dịch vụ chứng nhận này

Doanh nghiệp cần tập trung theo dõi, cập nhật, phân tích các định hướng chính sách, các điều luật của Nhà nước và các xu hướng thay đổi để nắm bắt kịp thời các cơ hội và hóa giải các đe dọa Sự ổn định của môi trường, chính trị pháp luật cũng là một thuận lợi lớn của môi trường kinh doanh

- Môi trường toàn cầu: bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các thị trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thê chế và văn hóa cơ bản trên các thị trường toàn cầu

Các quốc gia ngày nay có xu hướng hội nhập đa dạng và sâu vào các tổ chức quốc tế nhằm có thể có được các cơ hội kinh doanh trong thị trường rộng lớn với sân chơi và luật chơi chung, đồng thời cũng phát sinh nhiều đe dọa nếu không chủ động hạn chế và phòng tránh nó, việc Việt Nam đã là thành viên của Tổ chức thương mại thế giới (WTO) từ năm 2006 là một ví dụ

Ngược lại, trong xu thế toàn cầu hóa ngày nay, thế giới đang mong muốn thiết lập và thực thi các điều luật có tính quốc tế và các chuẩn mực chung nhằm làm tăng khả năng công nhận và thừa nhận lẫn nhau Đây cũng là cơ hội và thách thức hiện hữu đối với mỗi quốc gia, đặc biệt là các nước đang và kém phát triển

Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ

GIOI THIEU TRUNG TAM KY THUAT TIEU CHUAN BO

LUONG CHAT LUQNG 2 VÀ PHẦN TÍCH THỰC TRẠNG CHUNG NHAN SAN PHAM HQP CHUAN HOP QUY

2.1 GIGI THIEU VE TRUNG TAM KY THUAT TIEU CHUAN DO

ING CHAT LUQNG 2 (QUATEST 2) 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Trung tâm Kỹ thuật Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng 2 (Trung tâm Ky thuật 2 hoặc gọi tắt là Trung tâm), tên giao dịch tiếng Anh: Quality Assurance and Testing Center 2 (viét tit: QUATEST 2)

Dia chi: 97 Ly Thai Tổ và 02 Ngô Quyền, Đà Ning

Dign thoai: 05113.833009 ; Fax: 05113.820868 Website: quatest2.com.vn_; Email: guatest2@quatest2,.com.vn được thành lập theo Quyết định số 1274/QD ngay 05/11/1994 của Bộ trưởng Bộ Khoa học Công nghệ và Môi trường (nay là Bộ Khoa học và Công nghệ), trực thuộc Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng

Tiền thân của Trung tâm Kỹ thuật 2 là Trung tâm Tiêu chuẩn Do lường

Chất lượng Khu vực II được thành lập vào năm 1979 Trung tâm Kỹ thuật 2 là Đơn vị sự nghiệp khoa học có chức năng phục vụ công tác quản lý nhà nước về tiêu chuẩn, đo lường, chất lượng và các yêu cầu về tiêu chuẩn, đo lường, chất lượng (TCĐLCL) cho các tổ chức, cá nhân trên địa bàn Miền Trung và

Nhằm mục đích tăng cường trách nhiệm và nâng cao tính tích cực, chủ động, năng động, sáng tạo của tổ chức khoa học và công nghệ và Thủ trưởng tô chức khoa học và công nghệ; tạo điều kiện gắn nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ với sản xuất, kinh doanh và đào tạo nhân lực, đây nhanh quá trình xã hội hóa các hoạt động khoa học và công nghệ; nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổ chức khoa học và công nghệ, góp phần tăng cường tiềm lực khoa học và công nghệ của đất nước, Chính phủ đã ban hành Nghị định số

115/2005/NĐ-CP ngày 05/9/2005 quy định cơ chế tự chủ, tự chịu trách nhiệm của tổ chức khoa học và công nghệ công lập Trên cơ sở đó, Trung tâm Kỹ thuật 2 đã lập Đề án chuyên đổi sang hình thức tô chức khoa học và công nghệ tự trang trai kinh phí theo quy định của Nghị định này và được Bộ Khoa học công nghệ phê duyệt theo quyết định số 67/QĐ-BKHCN ngày 17/01/2007

Ngày 01/01/2010, Trung tâm Kỹ thuật 2 chính thức hoạt động theo mô hình tổ chức khoa học và công nghệ tự trang trai kinh phí Theo đó, Trung tâm vẫn là đơn vị sự nghiệp khoa học phục vụ quản lý nhà nước nhưng vận hành theo mô hình của một doanh nghiệp khoa học với n] giao tự chủ và tự chịu trách nhiệm về tài chính, nhân sự, hoạt động sản xuất quyền hạn được kinh doanh, Đây là điểm mốc quan trọng dé Trung tâm được chủ động thực hiện các sứ mệnh của mình và nhanh chóng phan dau trở thành Trung tâm mạnh trên cả nước

Qua hơn 30 năm hoạt động (kể từ đơn vị tiền thân), Trung tâm Kỹ thuật 2 đã không ngừng lớn mạnh và phát triển, từ một số ít CBNV đến nay đã tăng lên khoảng 120 người với 08 phòng kỹ thuật về thử nghiệm, hiệu chuẩn, kiểm định; 02 Phòng nghiệp vụ; 01 Phòng Tu van va xúc tiến chất lượng; 01 Phòng

Phát triển dịch vụ và Phòng Hành chính tổ chức, Phòng Kế hoạch tài chính

Các Phòng Kỹ thuật thực hiện nhiệm vụ theo các lĩnh vực chuyên ngành, từ lĩnh vực điện - điện tử đến lĩnh vực hóa, vi sinh, cơ khí, do luring, toàn bộ 08 Phòng Kỹ thuật về thử nghiệm, hiệu chuẩn, kiểm định đã được công nhận năng lực theo tiêu chuẩn ISO/IEC 17025; hoạt động nghiệp vụ về chứng nhận sản phẩm hợp chuẩn hợp quy, giám định được công nhận năng lực theo tiêu chuẩn ISO/IEC 17020 và ISO/IEC 17065; hoạt động tư vấn, đảo tạo được chứng nhận phù hợp theo tiêu chuẩn ISO 9001

Doanh thu còn rất khiêm tốn trong thời kỳ đầu nhưng đã tăng trưởng đều qua nhiều năm, nhất là các năm gần đây, mặt dù kinh tế khó khăn nhưng vẫn duy trì mức tăng trưởng hơn 10% mỗi năm, doanh thu năm 2013 ước đạt trên 30 tỷ đồng

Với nhiều thiết bị hiện đại hàng đầu của Khu vực Miễn trung, được khai thác bởi đội ngũ cán bộ là tiến sĩ, thạc sĩ, kỹ sư giàu kinh nghiệm của nhiều chuyên ngành, Trung tâm đã đáp ứng được đa số các yêu cầu của các tổ chức, cá nhân trong khu vực về các hoạt động lên quan đến lĩnh vực tiêu chuẩn, đo lường, chất lượng mang lại hiệu quả cao

Trung tâm đã được Nhà nước, các cấp ghi nhận sự phấn đấu trưởng thành và phát triển và đã tặng thưởng nhiều Huân huy chương, Bằng khen các loại: Huân chương Lao động hạng III (năm 2005); Bằng khen của Thủ tướng

Chính phủ (năm 2002); Bằng khen của Bộ Khoa học Công nghệ và Môi trường

(năm 2001); Tập thẻ lao động Xuất sắc và Tập thể lao động giỏi (các năm

Với phương châm “Phẩm chất tạo Thịnh vượng” được gắn liền với mọi hoạt động của mình, Trung tâm Kỳ thuật 2 đã trở thành đối tác tin cậy của nhiều doanh nghiệp trong lĩnh vực tiêu chuẩn đo lường chất lượng; uy tín của Trung tâm được khẳng định, ngày càng được nhiều khách hàng và các cơ quan quản lý nhà nước đánh giá cao.

2.1.2 Cơ cấu tỗổ chức và chức năng nhiệm vụ a Sơ đồ cơ cấu tổ chức

P GIAM DOC P GIAM DOC l—ơ + 1 l—ơ LB| k—| ô 1 le LB| 1 l—ơ “ le le!

PHONG CL PHONG NI Hình 2.1 Sơ đồ cơ cầu tổ chức của Trung tâm Kỹ thuật 2 PHÒNG N2 PHÒNG TT PHÒNG KH PHÒNG HC PHÒNG K2 PHÒNG K4 PHÒNG K§ 3 KT PHÒNG PHÒNG K8 PHÒNG KI PHÒNG K3 PHÒNG K6 VPĐDI b Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Trung tâm

Trung tâm Kỹ thuật Tiêu chuẩn Do lường Chất lượng 2 là tổ chức sự nghiệp khoa học và công nghệ, trực thuộc Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường

Chất lượng, thực hiện chức năng quản lý nhà nước về tiêu chuẩn đo lường chất lượng và các hoạt động dịch vụ khác theo yêu cầu của các tổ chức, cá nhân Các nhiệm vụ chính của Trung tâm bao gồm:

- Thực hiện việc kiểm tra, thử nghiệm và đánh giá chất lượng sản phẩm, hàng hoá và dịch vụ theo chỉ định của cơ quan quản lý nhà nước có thấm quyền, chứng nhận sản phẩm, dịch vụ phù hợp tiêu chuẩn và quy chuẩn kỹ thuật, và thực hiện các yêu cầu khác của các doanh nghiệp, tổ chức và cá nhân

- Kiểm định phương tiện đo trong phạm vi được công nhận Thực hiện hiệu chuẩn, kiểm tra và đánh giá các phương tiện đo, hệ thống đo

Sự phát triển hoạt động chứng nhận HCHQ của QUATEST2

Thực trạng công tác quản lý chứng nhận HCHQ và một số tồn tại cần khắc phục 51

tồn tại cần khắc phục a Giới thiệu quá trình chứng nhận sản phẩm HCHQ

Bảng 2.3: Quá trình chứng nhận sản phẩm HCHQ

Lm đồ quá trình Mô tả công việc

~ Xúc tiến khách hàng mục tiêu, theo thị trường mục tiêu

~ Thủ tục theo “Quy trình xúc tiến, xem xét yêu cầu khách hàng”

Ký kết hợp đồng chứng nhận

~ Kỹ kết hợp đông theo thỏa thuận giữa haibén, _ :

- Chuẩn bị điều kiện triển khai hợp đồng

Khách hàng lập và nộp hồ sơ đăng ký

- Hướng dẫn khách hàng lập hỗ sơ đăng ký chứng nhận

~ Thủ tục theo *Quy định nội dung chứng nhận sản phẩm HCHQ” Đánh giá chứng nhận, lấy mẫu

~ Chuyên gia tiên hành đánh giá tại cơ sở, lấy mẫu đề thử nghiệm

~ Thủ tục theo “Quy trình chứng nhận san phim HCHQ”

Theo doi quá trình thử nghiệm mẫu

- Chuyên gia gửi mẫu thừ nghiệm và theo dõi theo thời gian xác định

~ Thủ tục theo “Quy trình chứng nhận sản phẩm HCHQ” và “Quy trình quản lý hoạt động thử nghiệm” và các hành động khắc phục

- Chuyên gia xem xét, đảnh giá kết quả mẫu đã thử nghiệm so với Quy chuẩn kỹ thuật tương ứng và xem xét ket quả khắc phục tồn tại của cơ sở

- Cấp Giấy chứng nhận có giá trị cho lô sản phẩm, hàng hóa (đối với phương thức 7) hoặc Giấy chứng nhận có giá trị

3 năm (đối với phương thức 5) Đánh giá giám sát định kỳ sau CN

~ Đôi với Giấy chứng nhận có giá trị 3 năm: đánh giá giám sát định kỳ 6 tháng/ lần và giám sát đột xuất khi cần

Chứng nhận lại hoặc CN mở rộng

- Chứng nhận lại sau 3 năm và chứng nhận mở rộng (nếu có)

- Thủ tục theo “Quy trình chứng nhận sin phim HCHQ”

~ Giải quyết thông tin phản hôi, khiếu nại, đánh giá sự thỏa mãn, theo "Quy trình giải quyết khiếu nại đánh giá KH”-

* Cu thé: al Đối với chứng nhận cho từng lô sản phẩm, hàng hoá:

—_ Tiếp xúc và hướng dẫn khách hàng;

~_ Khách hàng lập và nộp hỗ sơ đăng ký;

—_ Tổ chức kiểm tra, đánh giá sản phẩm, hàng hoá tại hiện trường, lấy mẫu thử nghiệm;

— Theo dõi quá trình thử nghiệm;

— Đánh giá kết quả thử nghiệm và các hành động khắc phục (nếu có);

— Cấp Giấy chứng nhận (chỉ có giá trị cho lô sản phẩm, hàng hoá) a2 Đối với chứng nhận bằng việc đánh giá việc kiểm soát chất lượng trong quá trình sản xuất và thứ nghiệm mẫu điển hình:

~_ Tiếp xúc và hướng dẫn khách hàng;

—_ Khách hàng lập và nộp hồ sơ đăng ký;

— _ Tổ chức đánh giá điều kiện đảm bảo chất lượng tại cơ sở và lấy mẫu thử nghiệm;

— _ Theo dõi quá trình thử nghiệm và các hành động khắc phục (nếu có);

— Đánh giá kết quả thử nghiệm và các hành động khắc phục (nếu có);

— Cấp Giấy chứng nhận (có giá trị 03 năm);

—_ Giám sát định kỳ sau chứng nhận;

= Ching nhận lại (sau khi hết hạn) hoặc chứng nhận mở rộng b Phân tích thực trạng công tác chứng nhận sản phẩm HCHO

* Cách thức triển khai hoạt động chứng nhận được thực hiện như sau:

~ Về công tác tổ chức và phân công thực hiện chứng nhận HCHỌ

Hoạt động chứng nhận HCHQ được phân công cho 02 Phòng Nghiệp vụ thực hiện theo từng nhóm lĩnh vực sản phẩm, hàng hóa như sau:

-È Phòng Nghiệp vy 1: Chứng nhận HCHQ đối với các loại sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ thuộc sự quản lý của Bộ Khoa học và Công nghệ đã được phân công và sản phẩm liên quan đến lĩnh vực Cơ khí, Nhiệt,

Quang, Điện - Điện tử và Xây dựng, cụ thể:

= B6 Khoa hoc & Công nghệ: Mũ bảo hiểm, Đồ chơi trẻ em, Sắt thép, Tương thích điện từ, Vàng và sản phẩm vàng

= B6 Cong thương: Vải, a san phẩm liên quan đến vải sợi, Than và sản phẩm than, Sản phẩm cơ khí - điện, điện tử

“Bộ Xây dựng: Vật liệu và công trình xây dựng, sản phẩm vật liệu xây dựng

= Bo Y tế: Thiết bị, dụng cụ liên quan y tế

= B6 Tài nguyên & Môi trường: Thiết bị liên quan môi trường

“_ Bộ Lao động, Thương binh & Xã hội: Thiết bị liên quan an toàn lao động và con người

*_ Các sản phẩm liên quan khác theo phân công của Trung tâm

Phòng Nghiệp vụ 2: Chứng nhận HCHQ đối với các loại sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ thuộc sự quản lý của Bộ Khoa học và Công nghệ đã được phân công và sản phẩm liên quan đến lĩnh vực Hóa chất, Sinh học, Nông nghiệp, Thực phẩm và Môi trường sống, cụ thể:

= B6 Khoa hoc & Công nghệ : Xăng, dầu, khí ằ _ Bộ Cụng thương: Húa chất và sản phẩm húa cht, sinh học

: sản phẩm liên quan Y tế, Thực phẩm và sản phẩm liên

=_ Bộ Tài nguyên & Môi trường: Môi trường và sản phẩm môi trường ằ _ Bộ Nụng nghiệp& PTNT: Phõn bún, sản phẩm cõy trồng, thuốc bảo vệ thực vật, chăn nuôi và thức ăn chăn nuôi

* _ Các sản phẩm liên quan khác theo phân công của Trung tâm

Hai Phòng Nghiệp vụ hỗ trợ lẫn nhau về hoạt động thị trường, khách hàng, kỹ thuật, hành chính; chủ động xúc tiến khách hàng, ký kết hợp đồng và triển khai theo quy trình/thủ tục quy định của Trung tâm Mỗi phòng đều có chức danh “Điều phối viên thị trường” là nhân viên làm công tác

Marketing, bán hàng (Sale) thuộc lĩnh vực phân công của Phòng

Bên cạnh việc từng Phòng Nghiệp vụ chủ động xúc tiến khách hàng theo đặc điểm chuyên môn và sự hiểu biết kỹ thuật cần thiết khi đàm phán với khách hàng thì còn có Phòng Phát triển dịch vụ (Phòng Kinh doanh) làm công tác xúc tiến khách hàng chung và phát triển thị trường cho Trung tâm

Phòng này phối hợp với “Điều phối viên thị trường” của Phòng Nghiệp vụ làm cho công tác xúc tiến khách hàng được nhịp nhàng, hiệu quả, tránh chồng chéo

Ngoài ra, để phục vụ việc thực hiện đầy đủ, hoàn chỉnh chu trình chứng nhận còn cần có hoạt động thử nghiệm mẫu chứng nhận Hoạt động này chủ yếu do các Phòng Thử nghiệm thuộc Trung tâm thực hiện

“Tóm tắt các hoạt động chứng nhận và sự tham gia của các Phòng thuộc

Trung tâm và bên ngoài như sau:

Bảng 2.4 : Các hoạt động chứng nhận và sự tham gia của các đơn vị

Hoạt động tổng quát Hoạt động cụ thé Sự tham gia của các đơn vị liên quan

|Xúc tiên khách hàng, ÍPhòng Nghiệp vụ 1 ,2

Phòng Phát triển dịch vụ

Ky kt hop dng [Phong Nghiép vu 1, 2

Phong Phat trién dich vu

|IPhát triên thị trường [Phong Phat triển dịch vụ

Ching nhan [Danh gid chimg nhan tai

[Thử nghiệm mẫu Các Phòng Thử nghiệm lcủa Trung tâm

[Phong Thử nghiệm thuê Ingoai (it)

Bao cáo chứng nhận, cắp Chứng chỉ Đánh giá kết quả thử nghiệm mẫu và kết quả lkhắc phục sự không phù hợp; báo cáo chứng

~ Về định hướng chính sách và thị trường Trung tâm đã xây dựng Chính sách chung cho các hoạt động của mình, trong đó xác định: Khách hàng là tài sản quý giá nhất của Trung tâm (bên cạnh cán bộ nhân viên), áp dụng nguyên tắc “Định hướng vào khách hàng”, lấy khách hàng làm trung tâm: Moi 16 chite déu phu thuộc vào khách hàng của mình và vì thể in hiéu cdc nhu cau hién tại và tương lai của khách hàng, cân đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và cố gắng vuợt các hơn sự mong đợi của họ (Nguyên tắc 1 của Quản lý chất lượng).

Bên cạnh đó, Trung tâm cũng xác định và xây dựng các Chính sách cụ thể khác theo các hình thức sau:

+ Chính sách sản phẩm dịch vụ: chính xác, trung thực, khách quan, hiệu quả (thể hiện tại Chính sách của Hệ thống quản lý tích hợp)

+ Chính sách giá: xây dựng và công bố bảng giá dịch vụ cho tất cả các loại hình sản phẩm, dịch vụ của Trung tâm để làm cở sở cho việc đàm phan, ký kết hợp đồng và đảm bảo tính công khai, minh bạch về và tăng độ tin cây của khách hàng Bảng giá quy định mức giá min và giá max, nhưng một số trường hợp được áp dụng linh hoạt theo một số tình hình cụ thể với sự tham gia điều phối của lãnh đạo Trung tâm

+ Chính sách về địa điểm: thị trường mục tiêu là Khu vực Miền Trung

Tây Nguyên với địa điểm bán hàng tập trung là tại Trung tâm Kỹ thuật 2, bên cạnh đó có Văn phòng đại diện tại Quảng Ngãi để xúc tiến khách hàng tại các khu công nghiệp trên địa bàn, nhất là Khu công nghiệp Dung Quất và mới nhất là Khu công nghiệp VSIP Quảng Ngãi Ngoài ra, Trung tâm đang xây dựng vệ tỉnh bán hàng thông qua các Trung tâm Kỹ thuật Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng của các tỉnh

Ngày nay, với sự tiện lợi của các phương tiện truyền tin, đặc biệt là hoạt động Marketing qua Email được Trung tâm từng bước áp dụng hiệu quả với khách hàng, với Văn phòng địa diện, với các vệ tỉnh đối tác,

+ Chính sách xúc tiến bán hàng: Trung tâm đã thực hiện các hình thức xúc tiến, quảng bá qua hình thức trực tiếp, hội nghị, trang web, tờ rơi, Bên cạnh đó, Trung tâm đã xây dựng Quy chế chỉ tiêu nội bộ (được cập nhật, sửa đổi định kỳ), theo đó, cho phép và quy định mức chiết khấu (hoa hồng) cho khách hàng đề làm tăng tính hấp dẫn của dịch vụ và tạo một số thuận lợi nhất định cho hoạt động xúc tiến bán hàng và ký kết hợp đồng.

~ Về thủ tục thực hiện chứng nhận

Như đã nêu, hoạt động chứng nhận HCHQ được công nhận phù hợp theo ISO/IEC 17065, theo đó, hầu hết các hoạt động đều được quy trình hóa, được kiểm soát một cách có hệ thống, cụ thể một số quy trình như:

~ Quy định nội dung, thủ tục chứng nhận sản phẩm

— Quy trình chứng nhận sản phẩm hợp chuẩn, hợp quy

— Quy trình quản lý chuyên gia (kỹ thuật, đánh giá, )

— Quy định tính phí chứng nhận

= Quy định đảm bảo tính khách quan trong đánh giá sự phù hợp

— Quy định sử dụng Giấy và Dấu chứng nhận sản phẩm

Các nguồn lực 3.2.2 Các khả năng tiềm tàng 2 - 71 3.3.3 Lợi thế cạnh tranh .- sseerserereererrereov ẹŨ 3.3 XÁC ĐỊNH CƠ HỘI KINH DOANH

a Nhận biết và phân loại các nguồn lực

- Nguén lực chính: đễ thực hiện việc chứng nhận sản phẩm HCHQ gồm hai loại nguồn lực chủ yếu: các “Chuyên gia chứng nhận sản phẩm” và các

“Trang thiét bị thực hiện thử nghiệm mẫu ~ đi kèm với các Thử nghiệm viên có tay nghề và kỹ năng” phục vụ chứng nhận HCHQ

+ Trang thiết bị thực hiện việc kiểm tra, thử nghiệm mẫu: QUATEST 2 được trang bị khá đầy đủ các thiết bị cần thiết nhằm thử nghiệm được toàn bộ các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm, để cung cấp thông tin kịp thời cho việc đánh giá và chứng nhận sản phẩm, tạo thuận lợi cho việc đáp ứng thời gian chứng nhận và cung cấp kết quả cho khách hàng Điều này thường ít có đối thủ nào trên địa bàn có được, nó được xem như là một lợi thế lớn về nguồn lực hữu hình (Danh mục thiết bị thử nghiệm tại Phụ lục 4)

+ Các thiết bị thử nghiệm được phân tích bởi các Thử nghiệm viên được đào tạo, có kinh nghiệm nhiều năm công tác và có tay nghề cao, họ làm việc trong khuôn khổ của hệ thống quản lý chất lượng, theo đó, luôn đáp ứng yêu cầu về thử nghiệm mẫu, về thời gian, độ chính xác, (Danh mục các thử nghiệm viên tại Phụ lục 5)

+ Đối với các Chuyên gia chứng nhận sản phẩm: QUATEST 2 là đơn vị có kinh nghiệm và năng lực lâu năm về kỹ thuật tiêu chuẩn đo lường chất lượng, kể cả việc thực hiện công tác chứng nhận sản phẩm từ rất sớm Các chuyên gia được đào tạo, có nhiều kỹ năng và kinh nghiệm công tác, được trãi nghiệm nhiều trong thực tiễn Đội ngũ chuyên gia được các “Tổ chức công nhận” đánh giá công nhận năng lực theo các chuẩn mực quốc tế Họ là một lợi thế trong việc tạo sự khác biệt về dịch vụ chứng nhận, ở đó họ đóng góp các kiến thức và kinh nghiệm cho công tác quản lý, kiểm soát chất lượng sản phẩm cho doanh nghiệp trong quá trình chứng nhận Điều này thường chỉ có ở các tô chức chứng nhận có kinh nghiệm và năng lực như QUATEST 2

- Quản trị hoạt động chứng nhận: như đã trình bày tại chương 2

+ Hoạt động chứng nhận được quản lý theo hệ thống ISO/IEC 17065 và hoạt động thử nghiệm được quản lý theo hệ thống ISO/IEC 17025

+ Chức năng nhiệm vụ các phòng và các hoạt động được xác định rõ ràng, kể cả mối quan hệ công tác

+ Điều hành trực tiếp là các lãnh đạo các phòng, cấp trên là Phó Giám đốc phụ trách lĩnh vực chứng nhận, công tác chuyên môn được hỗ trợ bởi các Tô Kỹ thuật cấp phòng và Hội đồng Khoa học của Trung tâm

- Tài chính: Mặc dù đã chuyển sang mô hình hoạt động dạng doanh nghiệp khoa học nhưng Trung tâm có một đặc thù rất riêng là không sử dụng nguồn vốn vay mà sử dụng các nguồn:

+ Quỹ chỉ sự nghiệp (trước thuế thu nhập doanh nghiệp);

+ Quy đầu tư phát triển (sau thuế thu nhập doanh nghiệp);

+ Quỹ đầu tư cho khoa học công nghệ của Nhà nước (thông qua Bộ Khoa học và Công nghệ, Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường chất lượng) phục vụ quản lý nhà nước

Trong đó nguồn vốn đầu tư từ nhà nước là chủ yếu thông quá các dự án đầu tư hàng năm Các thiết bị được đầu tư từ nguồn vốn này bên cạnh được sử dụng để thử nghiệm mẫu phục vụ quản lý nhà nước (không phải khấu hao hoặc chỉ khấu hao với tỷ lệ thấp), Trung tâm sử dụng để thử nghiệm mẫu chứng nhận HCHQ Đây là một thuận lợi rất lớn trong việc giảm đáng kể chỉ phí khấu hao, từ đó góp phần tăng lợi thế cạnh tranh và tăng lợi nhuận

Trung tâm đã áp dụng cơ chế khoán, do vậy, thu chỉ của từng phòng, từng hoạt động được hoạch toán riêng rẽ để đánh giá hiệu quả của từng lĩnh vực Tổng hợp doanh thu, chỉ phí và lợi nhuận qua các năm như sau:

Bảng 3.2 Doanh thu, chỉ phí và lợi nhuận chứng nhận HCHQ 2010-2012 ĐVT: 1.00.000 đ Tiêu chí Năm 2010 [ Năm 2011 [Năm 2012

2 Biển phí (biến phí giá vốn + biên phí bán hàng & QLDN) 173| 2,01636| 2,13024

3 Số dư đảm phí (3) =(1)~ (2) 2/595| 3,58464| 452676 4 Định phí toàn bộ (sản xuất chung

+ bán hàng & QLDN) 194625| 2/29641| 2,59623 3 Loi nhuận thuân (5) = (3) = (4) 064875| —T/28823| T,93053 6 Thuế TNDN (6) = (6) x 25% 0,162188 | 0,322058 | 0.482633 7 Lợi nhuận sau thuế (7) =(5)—(6) | 0.486563| 0;966173| T,447898

Nguồn: Phòng Kẻ hoạch Tài chính

Tuy có những thuận lợi như đã nêu nhưng hoạt động kế toán tài chính của Trung tâm chủ yếu dừng lại ở công tác kế toán Công tác quản trị tài chính hầu như rất ít được sử dụng, làm hạn chế đáng kẻ đến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh và đánh giá khả năng tài chính của đơn vị

- Thương hiệu: Thương hiệu QUATEST 2 ngày được phát triển thông qua các dòng sản phẩm, dịch vụ của Trung tâm được mở rộng đến khách

Khách hàng nhiều đến các hàng; thông qua các hoạt động quảng bá, hội nghị, hội thảo, khu vực Miền Trung Tây Nguyên đã dần quen thuộc và dịch vụ của QUATEST 2 Đi tô chức, doanh nghiệp biết về QUATEST 2

- Van hóa tổ chức: Xác định văn hóa là một trong những yếu tố then này rất khác và mới so với trước đây còn rất ít chốt dẫn đến sự thành công của tổ chức, là chìa khóa tạo sự khác biệt trong cạnh tranh và là sợi dây kết dính mỗi thành viên của đơn vị, Lãnh đạo Trung tâm đã chú trọng việc xây dựng và nâng cao các cấp độ của văn hóa tổ chức

Lãnh đạo luôn là những người đi tiên phong và gương mẫu trong mọi hoạt động Bên cạnh đó, Trung tâm thường xuyên tô chức các hoạt động cụ thể như: vui chơi dã ngoại, thăm viếng, động viên, tổ chức các cuộc thi đua, thí thể thao, làm cho tập thê luôn gắng kết và ngày càng đoàn kết

Trung tâm đã xây dựng Quy chế văn hóa công sở, làm cơ sở cho việc thi đua, đánh giá, làm động lực cho sự phát triển Văn hóa của chúng tôi là:

“GAN GUI- THAN THIEN - GIUP DG - THONG HIỂU - BIẾT ƠN” b Xác định điểm mạnh, điểm yéu cia nguén ue

Tổng hợp một số điểm mạnh, điểm yếu của các nguồn lực cơ bản phục vụ chứng nhận HCHQ như sau:

Bang 3.3 Tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu của nguồn lực

Loại nguồn lực Điểm mạnh Điểm yếu

C6 chuyên môn thích hợp, số lĩnh vực mới còn

TH han nhân được đào tạo, có kinh ›u kinh nghiệm, kỹ năng gra Chung sản phẩm nghiệm, nắm vững nghiệp | đánh giá và lập báo cáo còn vụ chứng nhận me na hạn chế Được quan tâm, định hướng và đầu tư theo nhu cầu thử nghiệm mẫu; Khai |

" thác khả năng thử nghiệm | Đầu tư chậm do không vay Thiết bị thử min trên các thiết bị hiện có; | vốn để đáp ứng kịp thời nhu ân các Thiế táo cóc lvên đã đán ở l ghe Quản lý năng lực thử |cầu thử nghiệm nghiệm theo ISO/IEC

17025 — cung cấp kết quả chính xác, tin cây, kịp thời

(thử nghiệm mẫu chứng nhận) Được đảo tạo, có kỹ năng, kinh nghiệm

Năng lực quản trị hoạt động chứng, nhận

Quản lý hoạt động chứng nhận theo ISO/IEC 17065 theo phương pháp, quy trình thống nhất và nhất quán

Có kinh nghiệm điều hành, quản trị

Tổng hợp và phân tích các cơ sở để xây dựng chiến lược

Như đã phân tích tại mục 3.2, Trung tâm đã xác định được hai trong số các năng lực cốt lõi của mình, đó là: “khá năng đáp ứng yêu cầu khách hàng chứng nhận” và “khả năng tạo lập địa chỉ tin cậy cho khách hàng” Các khả năng này đáp ứng được các tiêu chuẩn lợi thế cạnh tranh bền vững gồm: đáng giá và không thể thay thế (trên quan điểm khách hàng) và độc đáo, không thể bắt chước (trên quan điểm của các đối thủ) Các năng lực này là nguồn của lợi thế cạnh tranh

Hành động dựa trên năng lực cốt lõi, Trung tâm tạo lập được lợi thế cạnh tranh của mình, được phân tích trên bốn nhân tố then chốt tạo lợi thế cạnh tranh, đó là : (1) Khách hàng là tài sản quý giá nhất - luôn luôn lắng nghe khách hàng (để “Đáp ứng khách hàng vượt trội”); (2) Phẩm chất tạo thịnh vượng (dé dam bao “Chất lượng vượt trội”); (3) Cải tiến liên tục là mục ến vượt trội”); (4) Kết quả, hiệu tiêu thường trực của tô chức (để duy trì “Cải quả phản ánh chất lượng hoạt động (để đánh giá “Hiệu quả vượt t

Trong đó, tiêu chí “Hiệu quả vượt trội” — Trung tâm còn một số hạn chế nhất định và sẽ định hướng, triển khai thực hiện trong giai đoạn tiết b Về cơ hội kinh doanh

Như đã phân tích tại mục 3.3, cơ hội kinh doanh được xác định trên cơ sở phân tích môi trường toàn cầu, môi trường vĩ mô và môi trường ngành

Các cơ hội kinh doanh được xác định trong hiện tại và tiếp tục trong giai đoạn 2014 — 2020 gồm:

- Về khách hàng: như đã phân tích và trình bày tại mục 2 I.5 và 3 1.2 khách hàng của hoạt động chứng nhận HCHỌ của Trung tâm Kỹ thuật 2 là các doanh nghiệp, tô chức sản xuất kinh doanh, nhập khẩu các sản phẩm hang hóa liên quan đến an toàn, sức khỏe, môi trường mà Nhà nước bắt buộc chứng nhận Họ không có sự lựa chọn nào khác là phải chứng nhận sản phẩm hang hóa trước khi đưa vào thị trường lưu thông, đây là yêu cầu bắt buộc Vấn đề là họ sẽ lựa chọn đơn vị chứng nhận nào

~ Môi trường toàn cầu: hội nhập toàn cầu của nền kinh tế thế gi: dụng thống nhất các quy tắc, chuẩn mực quốc tế trong việc quản lý chất lượng, p sản phẩm, hàng hóa để đảm bảo việc giao thương hiệu quả, công nhận và thừa nhận lẫn nhau các kết quả chứng nhận, thử nghiệm sản phẩm Các sản phẩm hàng hóa muốn trao đổi, xuất nhập khẩu đều đảm bảo được quản lý theo hệ thống chất lượng, được chứng nhận và có dấu hiệu kiểm soát

- Môi trường vĩ mô: Nhà nước tiếp tục tăng cường và thực thi đầy đủ các quy định pháp luật về quản lý chất lượng sản phẩm hàng hóa theo Quy chuẩn và Tiêu chuẩn tương ứng; các doanh nghiệp phải tuân thủ và thực hiện các yêu cầu này Từ đó, nhu cầu chứng nhận tiếp tục và ngày càng tăng lên.

- Méi trường ngành: ngành đang trong giai đoạn phát triển do:

+ Yêu cầu và tính hiệu lực của quản lý nhà nước về chứng nhận HCHQ;

+ Doanh nghiệp chủ động tuân thủ luật pháp và chứng tỏ niềm tin sản phẩm cho khách hàng sử dụng;

+ Người tiêu dùng ngày càng chú trọng lựa chọn các sản phẩm đảm bảo chất lượng, an toàn, sức khỏe, bảo vệ môi trường thông qua việc sản phẩm đó được chứng nhận HCHQ và có dấu hiệu HCHQ e Về chu kỳ ngành Chu kỳ ngành đã được phân tích tại mục 3.3.4 b2., qua đó, góp phần cho thấy tính hấp dẫn của ngành

Chu kỳ ngành, như đã xác định, dang trong giai đoạn tăng trưởng Do vậy, cần phải lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho giai đoạn này để giành lợi thế cạnh tranh tối đa có t

Trung tâm cần phải xây dựng chiến lược tăng trưởng cùng với thị trường đang tăng mạnh Thị trường đang tăng trưởng có thể nhận thấy trên ba phương diện: (1) Số lượng khách hàng tăng lên nhanh; (2) Loại và số lượng sản phẩm hàng hóa cần chứng nhận mới và nhiều chủng loại, đa dạng; (3) Địa bàn chứng nhận có tiềm năng rất lớn trong việc mở rộng, kề cả mở ra khu vực quốc tế (ví dụ: Lào, Campuchia, )

Rõ ràng chiến lược của Trung tâm cần hướng đến việc mở rộng thị trường, tăng thị phần; nâng cao năng lực đánh giá và thử nghiệm để thực hiện được trên phô sản phẩm rộng; đồng thời cũng hướng đến việc củng có các khe hở thị trường hiện tại và thâm nhập vào các khe hở mới để có thể tăng thị phần d Về đặc điểm của các loại chiến lược kinh doanh Để xây dựng chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bền vững, cần thiết phải xem xét và thấu hiểu các loại chiến lược cạnh tranh và đặc điểm của nó Các loại chiến lược kinh doanh cần xem xét gồm:

- Chiến lược dẫn đạo chỉ phí: là chiến lược cung cấp dịch vụ chứng nhận với chỉ phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh, nhằm giành được một lợi thế chỉ phí đáng kể so với các đối thủ khác, để cuối cùng chuyên thành các công cụ hấp dẫn khách hàng, từ đó giành thị phần lớn hơn Để đạt được điều này, đơn vị chứng nhận phải lựa chọn dịch vụ, thị trường và khả năng tạo sự khác biệt mà nó tạo ra đề giành được lợi thế cạnh tranh chỉ phí thấp

Xét trên thực tế về qui mô nguồn lực và chỉ phí quản lý nguồn lực, cũng như khả năng quản trị chỉ phí thì Trung tâm Kỹ thuật 2 không thích hợp để lựa chọn chiến lược này So với nhóm các công ty chứng nhận tư nhân, công ty chứng nhận nước ngoài thì Trung tâm có chỉ phí trực tiếp và gián tiếp

(tính ra giá thành dịch vụ) luôn cao hơn so với các đối thủ Hơn nữa, Lãnh đạo Trung tâm đưa ra chính sách “không phải giá rẻ là ưu thế” và “giá cả đi kèm với các điều kiện khác, nhất là chất lượng dịch vụ” mặc dù chất lượng dịch vụ là vô hình mà chỉ có thể đánh giá sau khi hoàn thành việc cung cấp

Mặc dù Trung tâm đang áp dụng các biện pháp để loại bỏ các động tác thừa, loại bỏ lăng phí để quản lý hiệu quả hơn và nâng cao cơ hội cạnh tranh nhưng không đồng nghĩa với việc chấp nhận dịch vụ bằng mọi giá Do vậy, chiến lược dẫn đạo khi chí không phải là chiến lược mà Trung tâm theo đuổi

Lựa chọn chiến lược 3.4.3 Khuôn khô của chiến lược chứng nhận HCHQ 3.5 CÁC BIỆN PHÁP ĐỀ THỰC THỊ CHIẾN LƯỢC

cơ hội thị trường và kết quả phân tích các loại chiến lược kinh doanh, cùng với thực tế quản trị hoạt động chứng nhận HCHỌ đang áp dụng và định hướng cho tương lai, Trung tâm Kỹ thuật 2 lựa chọn chiến lược cạnh tranh cho SBU “cung cấp dịch vụ chứng nhận HCHQ” là chiến lược tập trung, đó là chiến lược tạo sự khác biệt được chuyên môn hóa như đã phân tích tại mục 3.4.1 trên b Lợi thế và bắt lợi của chiến lược đã lựa chọn

Với chiến lược tập trung đã lựa chọn, Trung tâm xác định các lợi thế và bắt lợi của chiến lược này để phát huy các thuận lợi và hạn chế các bất lợi

~ Lợi thế của chiến lược này là các nguồn gây ra sự khác biệt, đó là: hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng Cách thức để đạt được các lợi thế này được phân tích tại mục 3.3.3 Trong giai đoạn năm 2014- 2015, Trung tâm đang tập trung thực hiện, tông hợp và phân tích các tiêu chí cụ thể để đo lường mức độ đạt được các lợi thế này để tiếp tục cải tiến Theo đuôi chiến lược này, trong một số trường hợp, Trung tâm có được quyền lực với người mua, là khách hàng chứng nhận HCHQ

Phát triển lòng trung thành của khách hàng là cách mà Trung tâm đang chú trọng thực hiện Với đặc điểm là, các khách hàng sau khi được đánh giá chứng nhận lần đầu phải chịu sự đánh giá giám sát định kỳ hàng năm và đánh giá chứng nhận lại sau 3 năm theo quy định Do vậy, đây là một thuận lợi để làm tăng sự trung thành của khách hàng khi thực hiện tốt công tác quản trị khách hàng Trong đó, đặc biệt là việc đáp ứng những thay đổi của khách hàng khi Trung tâm trở thành người gũi với khách hàng

~ Bất lợi khi theo đuôi chiến lược này đối với hoạt động chứng nhận HCHQ của Trung tâm hầu như không đáng kể khi Trung tâm thực hiện chiến lược chung là tự phát triển, vì trên thực tế, chỉ sử dụng rất ít nhà thầu phụ thử nghiệm đối với một số ít chỉ tiêu của sản phẩm chứng nhận HCHQ mà Trung tâm tạm thời không thực hiện được, còn lại, chủ yếu là Trung tâm tự thực hiện toàn bộ từ việc đánh giá chứng nhận, thử nghiệm mẫu, báo cáo kết quả

Một điểm bắt lợi nữa mà Trung tâm cần cập nhật thường xuyên để xem xét, điều chỉnh chính sách kinh doanh kịp thời là khi các khe hở thị trường biến mắt hoặc các công ty chứng nhận chuyên môn hóa nhỏ có khả năng cạnh tranh các phân đoạn thị trường cu thé

3.4.3 Khuôn khổ của chiến lược chứng nhan HCHQ

Trên tổng thể các vấn đề đã phân tích về chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược chứng nhận HCHQ nói riêng, Trung tâm Kỹ thuật 2 thiết lập “Khuôn khỗ chiến lược cho hoạt động chứng nhận HCHỌ giai đoạn

Hoạt động chứng nhân HCHO

Viễn cảnh của chúng tôi:

“Trở thành một trong những Trung tâm hàng đầu về kỹ thuật tiêu chuẩn, đo lường, chất lượng của cọ nước và khu vực Đụng Nam Á”

Sứ mệnh của chúng tôi:

“Chúng tôi là sự lựa chọn hàng đầu của khách hàng chứng nhận và của nhân viên, là địa chỉ tin cậy của các bên quan tâm”

Giá trị của chúng tôi: Uy tín, Tôn trọng và Sáng tạo

Chiên lược của chúng tôi:

Hỗ trợ khách hàng trong việc đạt được yêu cầu chứng nhận đích thực

Sáng tạo giá trị, mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng và lợi ích của húng tôi trên nền tảng sự khác biệt và chuyên môn hóa

3 Tăng trưởng thị phần “Khu vue Mién Trung > i5%/năm; Miễn Nam > % sân Bá > đáp ứng yêu cầu thử nghiệm 4 loại sản phẩm hàng hóa mới; Nhân lực — 100% nhân viên đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ, được đánh giá tay nghề và phê duyệt năng lực trước khi giao nhiệm vụ

Khuôn khổ chiến lược lược này được soát xét dinh ky hàng năm để đảm bảo tính thích hợp, đặc biệt là xem xét các mục tiêu.

3.5 CAC BIEN PHAP DE THUC THI CHIEN LƯỢC

Theo mé hinh nghién ctru đã xác định tại Chương I, để tiếp tục duy trì lợi thế nguồn lực, từ đó hình thành các khả năng và tạo ra lợi thế cạnh tranh, Trung tâm cần nhận biết các thiếu hụt hoặc tình trạng chưa đáp ứng yêu cầu về nguồn lực theo yêu cầu chứng nhận và tiếp tục phát triển nền tảng nguồn lực Bên cạnh đó, Trung tâm can phát triển các chiến lược chức năng và chính sách, xem xét phong cách lãnh đạo và cấu trúc tổ chức đẻ đảm bảo phù hợp theo chiến lược đã hoạch đi h; cách thức truyền thông; các giải pháp để động viên, khuyến khích nhân viên và phát huy văn hóa tích cực

3.5.1 Phát triển nền tảng nguồn lực với Chuyên gia chứng nhận và Nhân viên thử nghiệm mẫu:

+ Mới tuyển dụng: xác định nhu cầu nhân sự theo mục tiêu phát triển, tuyển dụng theo đúng chức danh đã xác định theo quy trình tuyển dụng, thực hiện các bước đào tạo theo quy trình đào tạo

+ Nhân viên đã và đang công tác: xác định mục tiêu phát triển bản thân, mục tiêu đào tạo, lập kế hoạch đào tạo hàng năm, báo cáo kết quả, đánh giá năng lực để làm cơ sở phân công nhiệm vụ theo hướng mở rộng, phát triển các lĩnh vực, sản phâm chứng nhận mới

- Đối với trang thiết bị thử nghiệm: xác định nhu cầu đầu tư theo kế hoạch phát triển, mở rộng các lĩnh vực, sản phâm chứng nhận Xây dựng kế hoạch đầu tư và thực hiện đầu tư kịp thời để đáp ứng yêu cầu thử nghiệm

* Để đạt được mục tiêu chứng nhận hướng vào thị trường mục tiêu và khách hàng chứng nhận mục tiêu là các doanh nghiệp có quy mô sản xuất lớn, các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài thì điều kiện nguồn lực có tính then chốt và quyết định đến sự thành công lâu dài là được trang bị và có đầy đủ “trang thiết bị thử nghiệm” để thử nghiệm được các dòng sản phẩm mới, đa dạng, có tính phức tạp mà rất ít đơn vị chứng nhận thực hiện được Điều này sẽ tạo lợi thế trong việc đàm phán với khách hàng và có lợi thế rõ rệt so với các đối thủ

3.5.2 Chiến lược chức năng và các chính sách

Như đã phân tích trong đề tài, lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ năng lực của Trung tâm Để thực hiện hiệu quả chiến lược kinh doanh theo cách tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững nhằm đạt được hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng, Trung tâm cần hướng đến hoàn thiện hiệu suất của các hoạt động như: Marketing, phát triển phạm vi/Tĩnh vực chứng nhận, dịch vụ khách hàng, nguồn nhân lực,

+ Để đạt được chất lượng vượt trội: Trung tâm đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001, hệ thống quản lý năng lực chứng nhận theo

ISO/IEC 17065, hệ thống quản lý năng lực phòng thử nghiệm theo ISO/IEC

Tiêu đề	Hoạch định chiến lược chứng nhận sản phẩm hợp chuẩn, hợp quy tại Trung tâm Kỹ thuật Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng 2 (Trung tâm Kỹ thuật 2)
Tác giả	Nguyễn Văn Toàn
Người hướng dẫn	TS. Nguyễn Thanh Liêm
Trường học	Đại học Đà Nẵng
Chuyên ngành	Quản trị Kinh doanh
Thể loại	Luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2014
Thành phố	Đà Nẵng

Định dạng
Số trang	131
Dung lượng	34,44 MB