phát triển đội ngũ cán bộ quản lý các trường tiểu học huyện kim bảng tỉnh hà nam theo hướng xây dựng cộng đồng nghề nghiệp

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIÁO DỤC NGUYỄN TIẾN ĐẮC PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CÁC TRƯỜNG TIỂU HỌC HUYỆN KIM BẢNG, TỈNH HÀ NAM THEO HƯỚNG XÂY DỰNG CỘNG ĐỒNG NGHỀ NG

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIÁO DỤC

NGUYỄN TIẾN ĐẮC

PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CÁC TRƯỜNG TIỂU HỌC HUYỆN KIM BẢNG, TỈNH HÀ NAM

THEO HƯỚNG XÂY DỰNG CỘNG ĐỒNG NGHỀ NGHIỆP

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ GIÁO DỤC

HÀ NỘI - 2023

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIÁO DỤC

NGUYỄN TIẾN ĐẮC

PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CÁC TRƯỜNG TIỂU HỌC HUYỆN KIM BẢNG, TỈNH HÀ NAM

THEO HƯỚNG XÂY DỰNG CỘNG ĐỒNG NGHỀ NGHIỆP

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ GIÁO DỤC

Chuyên ngành: Quản lý giáo dục

Mã số: 8140114.01

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS DƯƠNG THỊ HOÀNG YẾN

HÀ NỘI - 2023

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu do cá nhân tôi nghiên cứu,

dưới sự hướng dẫn của Phó giáo sư, Tiến sĩ Dương Thị Hoàng Yến Các minh

chứng được dẫn trong Luận văn đảm bảo trung thực, khách quan, khoa học Các tài liệu tham khảo trong Luận văn được trích xuất rõ ràng nguồn gốc

Hà Nội, ngày 28 tháng 6 năm 2023

Người viết cam đoan

Nguyễn Tiến Đắc

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, em gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Trường Đại học Giáo dục đã đưa nội dung chuyên ngành Quản lý Giáo dục vào đào tạo trình độ Thạc sĩ Em xin được cảm ơn các Giáo sư, Phó giáo sư, Tiến Sĩ - Giảng viên chuyên ngành Quản lý Giáo dục đã tận tình truyền đạt những kiến thức quý báu cho em trong suốt thời gian học tập, rèn luyện tại trường Đặc biệt, em xin trân trọng cảm ơn Phó giáo sư, Tiến sĩ Dương Thị Hoàng Yến – khoa Quản lý Giáo dục, trường Đại học Giáo dục đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn và góp ý cho em hoàn thành Luận văn này

Trong thời gian tham gia học tập tại trường em đã có thêm cho mình nhiều kiến thức bổ ích về phương pháp nghiên cứu khoa học, về sự hợp tác làm việc theo nhóm, về tinh thần học tập nghiêm túc, hiệu quả Đó sẽ là những kiến thức, kinh nghiệm quý báu, là tiền đề để cho chúng em trở về đơn vị công tác được tốt hơn

Em cũng xin được gửi lời cảm ơn tới Thường trực Huyện uỷ, Hội đồng nhân dân, UBND huyện Kim Bảng, Lãnh đạo, cán bộ chuyên viên Phòng Giáo dục và Đào tạo huyện Kim Bảng, CBQL và giáo viên các trường tiểu học huyện Kim Bảng, tỉnh Hà Nam đã cung cấp số liệu, thông tin góp phần giúp em hoàn thành Luận văn

Mặc dù Luận văn có tính khả thi cao, tuy nhiên mới chỉ dừng lại ở việc nghiên cứu thực trạng của một đơn vị huyện do đó cũng còn những hạn chế nhất định Vì vậy, rất mong các tác giả và các các bạn đồng nghiệp sau này khi nghiên cứu cần hoàn thiện hơn các biện pháp phát triển đối ngũ CBQL trường tiểu học theo hướng xây dựng cộng đồng nghề nghiệp

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày 28 tháng 6 năm 2023

Tác giả

Nguyễn Tiến Đắc

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

1 CBQL Cán bộ quản lý 2 CBQLGD Cán bộ quản lý giáo dục 3 CNH, HĐH Công nghiệp hóa, hiện đại hóa 4 GDĐT Giáo dục và Đào tạo

5 HĐND Hội đồng nhân dân 6 UBND Ủy ban nhân dân

MỤC LỤC

Trang

Lời cam đoan i

Danh mục các chữ viết tắt iii

Danh mục các bảng và sơ đồ viii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ TRƯỜNG TIỂU HỌC THEO HƯỚNG XÂY DỰNG 6

1.1 Tổng quan vấn đề nghiên cứu 6

1.1.1 Các nghiên cứu về đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học 6

1.1.2 Các nghiên cứu về cộng đồng nghề nghiệp 8

1.1.3 Các nghiên cứu về phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học 9

1.1.4 Nhận xét các công trình nghiên cứu về phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học theo hướng xây dựng cộng đồng nghề nghiệp 11

1.2 Đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học và vấn đề xây dựng cộng đồng nghề nghiệp 12

1.2.1 Khái niệm đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học 12

1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của cán bộ quản lý trường tiểu học 12

1.2.3 Yêu cầu về đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học 14

1.2.4 Bối cảnh hiện nay và yêu cầu đặt ra cho đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học 20

1.2.5 Xây dựng cộng đồng nghề nghiệp cán bộ quản lý trường tiểu học 22

1.3 Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học của Phòng Giáo dục và Đào tạo theo hướng xây dựng cộng đồng nghề nghiệp 24

1.3.1 Khái niệm phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học theo hướng xây dựng cộng đồng nghề nghiệp 24

1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của Phòng GD&ĐT trong sự phân cấp quản lý 25

1.3.3 Các mô hình phát triển nguồn nhân lực 27

1.3.4 Nội dung phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học theo hướng xây dựng cộng đồng nghề nghiệp 29

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển cán bộ quản lý trường tiểu học 36

1.4.1 Các yếu tố chủ quan 36

1.4.2 Các yếu tố khách quan 36

Kết luận Chương 1 38

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ TRƯỜNG TIỂU HỌC HUYỆN KIM BẢNG, TỈNH HÀ NAM THEO HƯỚNG XÂY DỰNG CỘNG ĐỒNG NGHỀ NGHIỆP 40

2.1 Khái quát giáo dục tiểu học huyện Kim Bảng, tỉnh Hà Nam 40

2.1.1 Kết quả và chất lượng giáo dục tiểu học huyện Kim Bảng 40

2.1.2 Đội ngũ giáo viên tiểu học huyện Kim Bảng 44

2.1.3 Đánh giá thực trạng giáo dục cấp tiểu học 44

2.2 Tổ chức khảo sát thực trạng đội ngũ CBQL các trường tiểu học huyện Kim Bảng, tỉnh Hà Nam 45

2.2.1 Mục đích khảo sát 46

2.2.2 Nội dung khảo sát 46

2.2.3 Cơ cấu mẫu khảo sát 46

2.3.2 Chất lượng cán bộ quản lý các trường tiểu học 48

2.3.3 Nhận xét thực trạng đội ngũ CBQL các trường tiểu học huyện Kim Bảng, tỉnh Hà Nam 57

2.4 Thực trạng phát triển đội ngũ cán bộ quản lý các trường tiểu học huyện Kim Bảng, tỉnh Hà Nam theo hướng xây dựng cộng đồng nghề nghiệp 59

2.4.1 Thực trạng phân cấp trong phát triển đội ngũ cán bộ quản lý các trường tiểu học 59

2.4.2 Thực trạng khảo sát nhu cầu và xây dựng quy hoạch đội ngũ CBQL trường tiểu học 60

2.4.3 Thực trạng xây dựng cộng đồng nghề nghiệp cho đội ngũ CBQL trường tiểu học theo vị trí việc làm 62

2.4.4 Thực trạng tham mưu tuyển chọn, bổ nhiệm, luân chuyển, sự dụng đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học 63

2.4.5 Thực trạng tổ chức bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu

học dựa vào xây dựng cộng đồng nghề nghiệp 65

2.4.6 Thực trạng kiểm tra, giám sát và đánh cán bộ quản lý trường tiểu học thông qua cộng đồng nghề nghiệp 68

2.4.7 Thực trạng tạo điều kiện, tạo động lực cho đội ngũ CBQL trường tiểu học phát triển 70

2.5 Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển đội ngũ cán bộ quản lý các trường tiểu học thuộc huyện Kim Bảng, tỉnh Hà Nam 71

3.1 Các nguyên tắc đề xuất biện pháp 79

3.1.1 Nguyên tắc đảm bảo tính toàn diện 79

3.1.2 Nguyên tắc đảm bảo tính kế thừa 79

3.1.3 Nguyên tắc đảm bảo tỉnh hiệu quả 80

3.1.4 Nguyên tắc đảm bảo tính thực tiễn 80

3.2 Đề xuất biện pháp phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học trên địa bàn huyện Kim Bảng theo hướng xây dựng cộng đồng nghề nghiệp 81

3.2.1 Tổ chức đa dạng các con đường nâng cao nhận thức về phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học theo hướng xây dựng cộng đồng nghề nghiệp cho các cấp quản lý 81

3.2.2 Thực hiện quy hoạch, tạo nguồn phát triển đội ngũ CBQL trường tiểu học dựa vào xây dựng cộng đồng nghề nghiệp 83

3.2.3 Thực hiện tuyển chọn, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, miễn nhiệm, điều động và sử dụng cán bộ quản lý trường tiểu học có dựa vào đánh giá của cộng đồng nghề nghiệp 87

3.2.4 Tổ chức linh hoạt các hình thức đào tạo, bồi dưỡng và khuyến khích cán bộ quản lý trường tiểu học tự bồi dưỡng dựa vào xây dựng

cộng nghề nghiệp 96

3.2.5 Chỉ đạo đánh giá cán bộ quản lý theo hướng xây dựng cộng đồng nghề nghiệp đáp ứng các yêu cầu, tiêu chuẩn của Chuẩn hiệu trưởng trường tiểu học 99

3.2.6 Tổ chức đổi mới thi đua, khen thưởng, thực hiện chế độ chính sách, tạo động lực phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học theo hướng xây dựng cộng đồng nghề nghiệp 103

3.3 Mối quan hệ giữa các biện pháp 104

3.4 Khảo nghiệm tính cần thiết và tính khả thi của các biện pháp phát triển đội ngũ cán bộ quản lý các trường tiểu học huyện Kim Bảng, tỉnh Hà Nam theo hướng xây dựng cộng đồng nghề nghiệp 105

3.4.1 Mục đích khảo nghiệm 105

3.4.2 Cơ cấu mẫu khảo nghiệm 105

3.4.3 Công cụ khảo nghiệm 105

3.4.4 Thang đánh giá 106

3.4.5 Kết quả khảo nghiệm tính cần thiết 106

3.4.6 Khảo nghiệm tính khả thi 108

Kết luận Chương 3 110

KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ 111

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 115 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ SƠ ĐỒ

Bảng 2.1 Quy mô lớp học, số lượng học sinh tiểu học năm học 2022-2023 41

Bảng 2.2 Quy mô lớp học, số lượng học sinh tiểu học năm học 2022-2023 41

Bảng 2.3 Kết quả giáo dục cấp tiểu học huyện Kim Bảng, tỉnh Hà Nam 43

Bảng 2.4 Trình độ đào tạo đội ngũ giáo viên tiểu học huyện Kim Bảng, năm 2023 44

Bảng 2.5 Cơ cấu độ tuổi và hạng CDNN đội ngũ giáo viên tiểu học, năm 2023 44

Bảng 2.6 Số lượng và cơ cấu đội ngũ CBQL trường tiểu học trên địa bàn huyện Kim Bảng, tỉnh Hà Nam 47

Bảng 2.7 Cơ cấu độ tuổi và thâm niên quản lý của CBQL trường tiểu học trên địa bàn huyện Kim Bảng, tỉnh Hà Nam 48

Bảng 2.8 Kết quả điều tra về phẩm chất chính trị và đạo đức nghề nghiệp của CBQL trường tiểu học, huyện Kim Bảng, tỉnh Hà Nam 49

Bảng 2.9 Kết quả điều tra về năng lực chuyên môn, nghiệp vụ sư phạm của CBQL trường tiểu học, huyện Kim Bảng, tỉnh Hà Nam 50

Bảng 2.10 Kết quả điều tra về năng lực quản lý nhà trường của CBQL trường tiểu học, huyện Kim Bảng, tỉnh Hà Nam 52

Bảng 2.11 Kết quả điều tra về năng lực quản lý tài chính, cơ sở vật chất và trang thiết bị trường học của CBQL trường tiểu học, huyện Kim Bảng, tỉnh Hà Nam 53

Bảng 2.12 Kết quả điều tra về năng lực vận động xã hội cùng tham gia quá trình quản lý và phát triển nhà trường của CBQL trường tiểu học, huyện Kim Bảng, tỉnh Hà Nam 55

Bảng 2.13 Kết quả điều tra về năng lực thi hành chính sách, các quy định của pháp luật của CBQL trường tiểu học, huyện Kim Bảng, tỉnh Hà Nam 56

Bảng 2.14 Tổng hợp kết quả khảo sát về thực trạng đội ngũ CBQL các trường tiểu học huyện Kim Bảng, tỉnh Hà Nam 57

Bảng 2.15 Kết quả điều tra về khảo sát nhu cầu và xây dựng quy hoạch đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học, huyện Kim Bảng, tỉnh Hà Nam 61

Bảng 2.17 Kết quả điều tra về tổ chức bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học dựa vào xây dựng cộng đồng nghề nghiệp tại các trường tiểu học, huyện Kim Bảng, tỉnh Hà Nam 67

Bảng 2.18 Kết quả điều tra về kiểm tra, giám sát, đánh giá CBQL các trường tiểu

học huyện Kim Bảng, tỉnh Hà Nam dựa vào cộng đồng nghề nghiệp 68 Bảng 2.19 Kết quả điều tra về thực trạng tạo điều kiện, tạo động lực cho đội

ngũ CBQL trường tiểu học phát triển 70 Bảng 2.20 Tổng hợp kết quả khảo sát về thực trạng phát triển đội ngũ CBQL các

trường tiểu học huyện Kim Bảng, tỉnh Hà Nam dựa vào xây dựng cộng đồng nghề nghiệp 72 Bảng 3.1 Kết quả khảo nghiệm tính cần thiết của các biện pháp phát triển

đội ngũ CBQL trường tiểu học huyện Kim Bảng, tỉnh Hà Nam theo hướng xây dựng cộng đồng nghề nghiệp 106 Bảng 3.2 Kết quả khảo nghiệm tính khả thi của các biện pháp phát triển đội

ngũ CBQL trường tiểu học huyện Kim Bảng, tỉnh Hà Nam theo hướng xây dựng cộng đồng nghề nghiệp 108 Sơ đồ 1.1 Mô hình Michigan – lấy công việc làm nền tảng 28 Sơ đồ 1.2 Mô hình phát triển nhân sự GROW 29

MỞ ĐẦU 1 Lý do chọn đề tài

Tiểu học là bậc cơ sở ban đầu cho việc hình thành, phát triển toàn diện nhân cách con người, đặt nền móng vững chắc cho giáo dục phổ thông và giáo dục đại học Đội ngũ CBQL trường tiểu học là nhân tố quan trọng, quyết định chất lượng giáo dục của nhà trường, đặc biệt trong bối cảnh Việt Nam đang triển khai Chương trình giáo dục phổ thông 2018 với nhiều thay đổi Vì vậy, đòi hỏi CBQL trường tiểu học cần hội tụ đầy đủ những yêu cầu về phẩm chất đạo đức, trình độ chuyên môn, năng lực quản lý, lãnh đạo nhà trường trong bối cảnh thay đổi Bên cạnh đó, để các CBQL trường tiểu học có thêm cơ hội tự bồi dưỡng và hỗ trợ nhau trong quá trình làm việc, cần xây dựng được cộng đồng nghề nghiệp cho cán bộ quản lý trường tiểu học theo từng cấp độ quản lý trong nhà trường Đó là xu hướng chung mà các nước trên thế giới sử dụng để phát triển đội ngũ này

Đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục có vai trò quan trọng, quyết định chất lượng và hiệu quả giáo dục của nhà trường Chính vì vậy, Ban Bí thư Trung ương Đảng ban hành Chỉ thị số 40-CT/TW ngày 15/6/2004 [1] về việc xây dựng, nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo và CBQLGD, trong đó nhấn mạnh: "Xây dựng đội ngũ nhà giáo và CBQLGD được chuẩn hóa, đảm bảo chất lượng, đủ về số lượng, đồng bộ về cơ cấu, đặc biệt chú trọng nâng cao bản lĩnh chính trị, phẩm chất, lối sống, lương tâm, tay nghề nhà giáo, … đáp ứng những đòi hỏi ngày càng cao của sự nghiệp CNH, HĐH đất nước" Ngày 04/11/2013, Nghị quyết Hội nghị lần thứ 8, Ban Chấp hành Trung ương khóa XI, Nghị quyết số 29-NQ/TW [3] về đổi mới căn bản, toàn diện Giáo dục và Đào tạo, đáp ứng nhu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa trong điều kiện kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và hội nhập quốc tế được

ban hành Ngày 30/5/2019, Ban Bí thư Trung ương Đảng tiếp tục ban hành Kết luận số 51-KL/TW [2] về tiếp tục thực hiện Nghị quyết Trung ương 8 Khóa XI về đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục và đào tạo, đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa trong điều kiện kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và hội nhập quốc tế

Từ những quan điểm trên, những năm qua, Huyện ủy, HĐND, UBND và Phòng GDĐT huyện Kim Bảng, tỉnh Hà Nam luôn bám sát đường lối công tác cán bộ của Đảng, vận dụng sáng tạo, phù hợp với điều kiện thực tiễn của địa phương nhằm thực hiện công tác phát triển đội ngũ CBQL trường tiểu học: đã xây dựng được đội ngũ nhà giáo và CBQL đủ về số lượng, có phẩm chất đạo đức tốt, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ ngày càng được nâng cao, cơ bản đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục cấp tiểu học

Mặc dù vậy, trước yêu cầu đổi mới giáo dục phổ thông hiện nay, đội ngũ CBQL trường tiểu học trên địa bàn huyện Kim Bảng, tỉnh Hà Nam vẫn còn một số hạn chế: tính chuyên nghiệp của một số CBQL chưa cao, đặc biệt trong tham mưu, xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch Do đó, công tác quản trị, quản lý trường học còn chưa hiệu quả, chậm được đổi mới cả về tư duy và phương thức quản lý

Để khắc phục những hạn chế trong quản lý, cần thiết phải có những biện pháp căn bản, phù hợp tình hình thực tế nhằm phát triển đội ngũ CBQL các trường tiểu học huyện Kim Bảng thành một cộng đồng các nhà lãnh đạo, quản lý giáo dục một cách đồng bộ, chuẩn hóa và hiện đại góp phần nâng cao hiệu quả quản lý giáo dục tiểu học của huyện Kim Bảng

Với những lý do trên, đề tài: “Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý các

trường tiểu học huyện Kim Bảng, tỉnh Hà Nam theo hướng xây dựng cộng đồng nghề nghiệp” được lựa chọn để nghiên cứu

2 Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu về lý luận, thực tiễn thì đề tài sẽ đề xuất một số biện pháp phát triển đội ngũ CBQL trường tiểu học ở huyện Kim Bảng, tỉnh Hà Nam theo hướng xây dựng cộng đồng nghề nghiệp nhằm nâng cao kết quả quản lý trường tiểu học, góp phần thực hiện tốt mục tiêu giáo dục cấp tiểu học đề ra

3 Câu hỏi nghiên cứu

Có thể dựa vào lý thuyết phát triển nguồn nhân lực và tiếp cận xây dựng cộng đồng nghề nghiệp để tìm được những biện pháp phát triển đội ngũ CBQL trường tiểu học trong bối cảnh hiện nay của các địa phương không?

4 Đối tượng và khách thể nghiên cứu

4.1 Khách thể nghiên cứu:

Đội ngũ CBQL các trường tiểu học

4.2 Đối tượng nghiên cứu:

Phát triển đội ngũ CBQL trường tiểu học huyện Kim Bảng, tỉnh Hà Nam

theo hướng xây dựng cộng đồng nghề nghiệp 5 Giả thuyết khoa học

Hiện nay, phát triển đội ngũ CBQLGD ở các trường tiểu học huyện Kim Bảng thời gian qua vẫn còn gặp khó khăn, bất cập như phát triển năng lực tham mưu, xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch, tính chuyên nghiệp cho CBQL các trường tiểu học còn chưa hiệu quả Nếu đề xuất được các biện pháp phát triển đội ngũ CBQL trường tiểu học huyện Kim Bảng theo hướng xây dựng cộng đồng nghề nghiệp và dựa vào cộng đồng nghề nghiệp để phát triển đội ngũ CBQL trường tiểu học thì sẽ góp phần nâng cao kết quả quản lý các nhà trường tiểu học ở huyện Kim Bảng, đáp ứng yêu cầu đổi mới căn bản và toàn diện giáo dục phổ thông trong giai đoạn hiện nay

6 Nhiệm vụ nghiên cứu

6.1 Nghiên cứu những cơ sở lý luận về phát triển đội ngũ CBQL trường tiểu

học theo hướng xây dựng cộng đồng nghề nghiệp

6.2 Khảo sát, đánh giá thực trạng đội ngũ và phát triển đội ngũ cán bộ quản

lý các trường tiểu học huyện Kim Bảng, tỉnh Hà Nam theo hướng xây dựng cộng đồng nghề nghiệp và phân tích các yếu tố ảnh hưởng

6.3 Đề xuất biện pháp phát triển đội ngũ CBQL các trường tiểu học huyện

Kim Bảng, tỉnh Hà Nam theo hướng xây dựng cộng đồng nghề nghiệp

7 Giới hạn phạm vi nghiên cứu

7.1 Giới hạn về đối tượng nghiên cứu: Đối tượng tập trung nghiên cứu là

đội ngũ CBQL trường tiểu học bao gồm Hiệu trưởng, Phó hiệu trưởng và

Khối trưởng chuyên môn

7.2 Giới hạn về khách thể điều tra và địa bàn nghiên cứu: Đề tài tiến hành

khảo sát 18 trường tiểu học trên địa bàn huyện Kim Bảng, tỉnh Hà Nam, trên

các khách thể gồm:

- 40 hiệu trưởng, phó hiệu trường tiểu học, 54 khối trưởng chuyên môn - 03 lãnh đạo phòng GDĐT, 03 chuyên viên phòng GDĐT

- 54 giáo viên các trường tiểu học trong huyện (mỗi trường 03 người)

7.3 Giới hạn chủ thể quản lý: Phòng GDĐT trong sự phân cấp, phân nhiệm với

UBND huyện, Phòng Nội vụ và trường tiểu học

7.4 Giới hạn về thời gian nghiên cứu: sử dụng số liệu từ năm học 2021-2022 đến

năm học 2022-2023

8 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu các văn kiện của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nước; chỉ thị, quy định của ngành và các tài liệu liên quan đến nội dung nghiên cứu của Luận văn củng cố cơ sở lý luận về phát triển đội ngũ CBQL trường tiểu học theo hướng xây dựng cộng đồng nghề nghiệp

trường tiểu học trên địa bàn huyện Kim Bảng

- Phương pháp chuyên gia: Tiến hành tham khảo ý kiến các chuyên gia trong

xây dựng bảng hỏi, đánh giá về kết quả, phân tích nguyên nhân và đề xuất các biện pháp phát triển đội ngũ CBQL các trường tiểu học

- Phương pháp điều tra bằng phiếu hỏi: Tiến hành xây dựng các phiếu hỏi

để điều tra về thực trạng đội ngũ, phát triển đội ngũ và khảo nghiệm về các biện pháp phát triển đội ngũ CBQL các trường tiểu học trên địa bàn huyện Kim Bảng

- Phương pháp phỏng vấn: Tiến hành phỏng vấn, trao đổi ý kiến với cán bộ

phòng GDĐT, CBQL, giáo viên các trường tiểu học để có những ý kiến đánh giá về kết quả điều tra thu được

- Phương pháp tổng kết kinh nghiệm quản lý: Tiến hành phân tích, đánh giá,

tổng kết bài học kinh nghiệm về phát triển đội ngũ CBQL trường tiểu học trên địa bàn huyện Kim Bảng

8.3 Phương pháp thống kê toán học:

Sử dụng phương pháp thống kê toán học để tổng hợp kết quả điều tra, phân tích, xử lý số liệu thu được

9 Cấu trúc luận văn

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận và kiến nghị, tài liệu tham khảo và các phụ lục, phần nội dung nghiên cứu của luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu

học theo hướng xây dựng cộng đồng nghề nghiệp

Chương 2: Thực trạng phát triển đội ngũ cán bộ quản lý các trường tiểu học

huyện Kim Bảng, tỉnh Hà Nam theo hướng xây dựng cộng đồng nghề nghiệp

Chương 3: Biện pháp phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học

huyện Kim Bảng, tỉnh Hà Nam theo hướng xây dựng cộng đồng nghề nghiệp

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ TRƯỜNG TIỂU HỌC THEO HƯỚNG

XÂY DỰNG CỘNG ĐỒNG NGHỀ NGHIỆP 1.1 Tổng quan nghiên cứu vấn đề

1.1.1 Các nghiên cứu về đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học

Trên thế giới có rất nhiều công trình nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực trong giáo dục, trong đó có nghiên cứu về đội ngũ CBQL nói chung, CBQL trường tiểu học nói riêng Các nghiên cứu thường tập trung vào vấn đề về năng lực quản lý, lãnh đạo nhà trường, về chuẩn hiệu trưởng, về mối quan hệ giữa cấp trưởng và cấp phó trong điều hành nhà trường… Cụ thể như:

Nghiên cứu của Lynn Olson (2000) đã chỉ ra những phẩm chất, kỹ năng cho người hiệu trưởng trong bối cảnh mới đó là: phải là người có chuyên môn sư phạm, có phẩm chất, năng lực của nhà quản lý và nhà lãnh đạo; cần phải linh hoạt, đổi mới, có tầm nhìn chiến lược, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm [42]

Trong cuốn “School Principals: Core Actors in Educational Improvement, An

Analysis of Seven Asian Countries” (UNESCO, 2004), các tác giả Maheswari

Kandasamy và Lia Blaton đã nghiên cứu về hiệu trưởng của 7 nước Châu Á đã chỉ ra các tiêu chuẩn hiệu trưởng của các quốc gia như Hàn Quốc, Malaysia, Philippines, Sri Lanka, Pakistan, Nepal, Bangladesh và đã rút ra chuẩn tối thiểu cần có của một hiệu trưởng trường phổ và đánh giá hiệu trưởng trường trường phổ thông [46]

Tác giả Trần Thị Bạch Mai (2007) trong bài “Đào tạo bồi dưỡng hiệu trưởng -

kinh nghiệm quốc tế và khả năng vận dụng vào điều kiện Việt Nam” đã nghiên cứu và

phân tích chương trình đào tạo, bồi dưỡng hiệu trưởng của Trung Quốc cho thấy, các chương trình này tập trung vào bồi dưỡng kỹ năng quản lý sự thay đổi, quản lý xung đột, quản lý nhân sự, quản lý hiệu quả, huấn luyện và kèm cặp, quản lý chiến lược, công cụ tư duy chiến lược, lãnh đạo phát triển chương trình [28]

Trần Ngọc Giao (2007) khi bàn về“Năng lực và phát triển năng lực đối với

cán bộ quản lý giáo dục” đã chỉ ra những nhóm yêu cầu năng lực cơ bản của người

cán bộ quản lý giáo dục bao gồm những vấn đề cơ bản sau: Nền tảng cá nhân và quản lý bản thân; năng lực lãnh đạo; năng lực tổ chức; năng lực quản lý tác nghiệp về giáo dục và đào tạo; năng lực hoạt động giáo dục; năng lực hoạt động xã hội; năng lực quản lý thông tin Các năng lực này được đặt trên nền tảng phẩm chất và năng lực cá nhân [16]

Hà Thế Truyền trong bài viết: “Giao tiếp của cán bộ quản lý giáo dục” đã đề

xuất các kỹ năng giao tiếp cụ thể của cán bộ quản lý giáo dục, như: Kỹ năng giao tiếp qua ngôn ngữ; kỹ năng giao tiếp qua văn bản; kỹ năng giao tiếp qua cử chỉ

Dự án SREM đã phát hành“Bộ tài liệu tăng cường năng lực quản lý trường

học”, trong đó xác định, người quản lý cần có năng lực: Năng lực xác định tầm

nhìn, mục tiêu, sứ mệnh của nhà trường; năng lực xây dựng chiến lược phát triển nhà trường; năng lực giám sát, đánh giá tiến độ thực hiện mục tiêu; năng lực xây dựng môi trường giáo dục theo định hướng kết quả; [14]

Nhiệm vụ khoa học và công nghệ cấp Nhà nước “Nghiên cứu đề xuất giải

pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục và giáo viên phục vụ phát triển bền vững vùng Tây Bắc” do nhóm nghiên cứu Lê Kim Long và cộng sự

(2019) đã tiến hành khảo sát 290 hiệu trưởng của sáu tỉnh miền núi Tây Bắc Việt Nam về các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực lãnh đạo của hiệu trưởng Theo nhóm tác giả này, vị trí địa lý, quy mô trường học và kết nối Internet là một trong những yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đáng kể đến năng lực hiệu trưởng, đặc biệt tại các trường thuộc miền núi ở các tỉnh Tây Bắc Phân tích cho thấy rằng vị trí địa lý của một trường học và khả năng tiếp cận trường học về mặt địa lý có ảnh hưởng tương quan tới bốn năng lực lãnh đạo của hiệu trưởng, bao gồm: phát triển bản thân; tổ chức và hoạt động của trường; phát triển nguồn nhân lực; đảm bảo chất lượng giáo dục; kế hoạch chiến lược của nhà trường [23]

Như vậy, các nghiên cứu về cán bộ quản lý trường phổ thông và trường tiểu học đã tập trung vào vai trò đứng đầu nhà trường phổ thông của Hiệu trưởng để xác định cấu trúc của năng lực lãnh đạo nhà trường, trong đó nhấn mạnh đến năng lực lãnh đạo chuyên môn, lãnh đạo tổ chức, xây dựng văn hóa nhà trường và năng lực

kết nối cộng đồng

1.1.2 Các nghiên cứu về cộng đồng nghề nghiệp

Trong tác phẩm “Nghiên cứu về cộng đồng: Khái niệm, cách tiếp cận và

phân loại”, Phạm Hồng Tung (Viện Việt Nam học và Khoa học Phát triển, ĐHQG

Hà Nội) cho rằng “Cộng đồng là tập hợp người có sức bền cố kết nội tại cao, với

những tiêu chí nhận biết và quy tắc hoạt động, ứng xử chung dựa trên sự đồng thuận về ý chí, tình cảm, niềm tin và ý thức cộng đồng, nhờ đó các thành viên của cộng đồng cảm thấy có sự gắn kết họ với cộng đồng và với các thành viên khác của cộng đồng”[39]

Sharon Kruse, Karen Seashore Louis, and Anthony Bryk, (1994) trong bài

“Building Professional Community in Schools” đã đề nghị các nhà nghiên cứu và nhà

cải cách giáo dục không thể bỏ qua tác động của các quyết định và hành động mà giáo viên, cùng nhau làm việc trong một số hình thức liên hệ chuyên môn lâu dài, thực hiện để cải thiện kết quả hoạt động của trường Sự phản ánh tập thể, sự phát triển các tiêu chuẩn và kỳ vọng cũng như việc xây dựng kế hoạch hành động là những dấu hiệu nổi bật của một cộng đồng chuyên nghiệp phát triển tốt Ở những trường có cộng đồng chuyên môn vững mạnh, giáo viên nhận được sự hỗ trợ nhiều hơn từ đồng nghiệp Nghiên cứu cho thấy họ cảm thấy hiệu quả hơn trong công việc [44, tr.3–6]

Phan Văn Nhân (2015) trong bài viết “Mô hình đào tạo nghề dựa vào cộng

đồng hướng tới việc làm và phát triển kinh doanh” (kết quả nghiên cứu của Đề tài

Nafosted) đã bàn với thuật ngữ đào tạo dựa vào cộng đồng, và cho rằng thuật ngữ

này đề cập tới cơ hội hay nguồn tham khảo mà dựa trên đó, các hoạt động đào tạo nghề được lên kế hoạch và tổ chức thực hiện [31]

Chương trình Phát triển các trường sư phạm để nâng cao năng lực đội ngũ giáo viên và cán bộ quản lý cơ sở giáo dục phổ thông (ETEP) thuộc Bộ Giáo dục và

Đào tạo tổ chức tọa đàm “Phát triển cộng đồng học tập trong đội ngũ nhà giáo

nhằm thực hiện thành công chương trình Giáo dục phổ thông 2018” Các cộng

đồng học tập theo nhóm có chung mối quan tâm hoặc mục tiêu học tập, cùng tham gia để chia sẻ hoặc chuyển giao tri thức liên quan đến mối quan tâm đó Đó là cộng đồng học tập giữa giáo viên cốt cán với nhau; giữa các giáo viên trong nhà trường phổ thông, cộng đồng học tập giữa giáo viên theo môn học của các trường phổ

thông với nhau; cộng đồng giữa giáo viên với giáo viên sư phạm tham gia bồi dưỡng giáo viên và cán bộ quản lý cơ sở giáo dục phổ thông và cuối cùng là cộng đồng giữa giáo viên sư phạm trong trường; giữa giáo viên sư phạm theo bộ môn giữa các trường đại học sư phạm [40]

Như vậy, các nghiên cứu đã đề cập đến cộng đồng nghề nghiệp (hay cộng đồng học tập nghề nghiệp) và vai trò của nó trong đào tạo nghề, trong nâng cao kết quả làm việc của giáo viên, cán bộ quản lý trong và ngoài nhà trường

1.1.3 Các nghiên cứu về phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học

Các công trình nghiên cứu về phát triển đội ngũ cán bộ QLGD nói chung và cán bộ quản lý trường tiểu học nói riêng khá phong phú

Huber S.G (2004) trong “Preparing leaders of school for the 21st Century:

an international comparison of development programs in 15 countries” đã đề xuất

muốn có hiệu trưởng giỏi cần phải có sự chuyển đổi từ những chương trình bồi dưỡng hiệu trưởng từ bồi dưỡng các kỹ năng quản lý chung chung sang bồi dưỡng các kỹ năng quản lý cụ thể, giúp cho hiệu trưởng tạo dựng được cơ sở làm tốt công việc lãnh đạo, quản lý nhà trường [41]

Nghiên cứu của Mitch McCrimmon (2011) trong nghiên cứu về người quản lý cho rằng, việc bồi dưỡng cho hiệu trưởng phải kết hợp giữa nhu cầu của cá nhân và yêu cầu của công việc quản lý [43] Những yêu cầu này được nhận ra một cách nhanh chóng và sâu sắc hơn nhờ sự hỗ trợ của các đồng nghiệp cùng làm công việc quản lý, lãnh đạo tại địa phương

Một số đề tài nghiên cứu về phát triển đội ngũ cán bộ quản lý như:

Nhiệm vụ khoa học và công nghệ cấp Nhà nước “Nghiên cứu đề xuất giải

pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục và giáo viên phục vụ phát triển bền vững vùng Tây Bắc” do nhóm nghiên cứu Lê Kim Long và cộng sự

(2019), trên cơ sở đánh giá thực trạng, đề tài đề xuất những giải pháp chủ yếu nhằm phát triển đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý ngành giáo dục và đào tạo đáp ứng theo yêu cầu đổi mới giáo dục trong giai đoạn hiện nay Các giải pháp được đề tài đề cập, như: Rà soát tổng thể, đánh giá thực trạng đội ngũ giáo viên và cán bộ quản lý giáo dục vùng Tây Bắc hiện nay; Thực hiện quy hoạch, tạo nguồn đội ngũ giáo

viên và cán bộ quản lý giáo dục gắn với chiến lược phát triển vùng DTTS và miền núi nói chung và vùng Tây Bắc nói riêng; Đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ giáo viên và cán bộ quản lý giáo dục vùng Tây Bắc; Bố trí, sử dụng đội ngũ giáo viên và cán bộ quản lý giáo dục vùng Tây Bắc; Xây dựng cơ chế đảm bảo thực hiện hiệu quả công tác đào tạo và phát triển đội ngũ giáo viên và cán bộ quản lý giáo dục vùng Tây Bắc; Nâng cao nhận thức về vị trí, vai trò, tầm quan trọng của nguồn nhân lực làm giáo viên và cán bộ QLGD, nhất là đối với cán bộ là người dân tộc thiểu số vùng Tây Bắc trong quá trình toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế hiện nay; Gắn kết chặt chẽ giữa quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng đội ngũ giáo viên và cán bộ quản lý giáo dục vùng Tây Bắc trong quá trình toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế… [23]

Ở Việt Nam, có một số nghiên cứu về phát triển đội ngũ cán bộ quản lý và được công bố dưới dạng các bài luận văn, bài báo đăng trên các tạp chí khoa học, kỷ yếu hội thảo như:

Phạm Đỗ Nhật Tiến (2008), có bài “Bài toán Hiệu trưởng trong bối cảnh quản lý trường phổ thông” [37], Bùi Minh Hiền, Nguyễn Xuân Hải (2010) có bài “Chức năng người Hiệu trưởng trong lãnh đạo, quản lý trường phổ thông nước ta hiện nay” [19]…

Lương Thị Thanh Lý (2018) đã công bố bài báo: “Một số biện pháp phát

triển đội ngũ CBQL ở các trường tiểu học quận Tân Phú, thành phố Hồ Chí Minh”

Kết quả khảo sát trên 30 CBQL và 170 GV của 10/17 trường tiểu học quận Tân Phú, TP Hồ Chí Minh (Âu Cơ, Đinh Bộ Lĩnh, Tân Hóa, Huỳnh Văn Chính, Lê Văn Tám, Tô Vĩnh Diện, Đoàn Thị Điểm, Võ Thị Sáu, Lê Lai, Lê Thánh Tông) vào tháng 7/2018 về thực trạng phát triển đội ngũ CBQL các trường này cho thấy, vẫn còn tồn tại một số nội dung cần phải cải tiến, điều chỉnh [27, tr 26-30]

Phan Minh Nam (2019) có bài “Thực trạng phát triển đội ngũ cán bộ quản

lý các trường tiểu học thị xã Ngã Năm, tỉnh Sóc Trăng” Nội dung nói về vấn đề

phát triển đội ngũ cán bộ quản lý nói chung, CBQL tiểu học nói riêng với tư cách một trong các giải pháp nhằm góp phần nâng cao chất lượng giáo dục trong nhà trường Đề tài đánh giá, trong thời gian qua, đội ngũ CBQL các trường tiểu học ở

thị xã Ngã Năm, tỉnh Sóc Trăng đã có những cố gắng nhất định trong việc thực hiện nhiệm vụ, góp phần nâng cao chất lượng giáo dục toàn diện các cấp học trên địa bàn thị xã Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện công tác chỉ đạo, điều hành, quản lý các nhà trường, đội ngũ CBQL cấp tiểu học cũng đã bộc lộ một số tồn tại, bất cập mà nguyên nhân có cả khách quan lẫn chủ quan về trình độ đào tạo, năng lực chuyên môn, nghiệp vụ quản lý, khả năng thích ứng với việc đổi mới; việc phân cấp quản lý cán bộ chưa hòan toàn theo quy định, cán bộ nguồn được đi học bồi dưỡng về nghiệp vụ quản lý, lý luận chính trị còn hạn chế, dẫn đến việc khi bổ nhiệm chưa có đủ các điều kiện theo quy định Bài viết đề cập thực trạng và biện pháp phát triển đội ngũ CBQL các trường tiểu học thị xã Ngã Năm, tỉnh Sóc Trăng [30, tr, 15-20]

Về Luận văn, Luận án có không nhiều nghiên cứu về phát triển đội ngũ CBQL trường tiểu học với vai trò chủ thể quản lý giáo dục cấp Phòng Các nghiên cứu có thể kể đến như:

Lê Hà Chinh (2016) đã nghiên cứu Luận văn Quản lý giáo dục “Phát triển

đội ngũ CBQL trường tiểu học huyện Thanh Sơn, tỉnh Phú Thọ trong bối cảnh đổi mới giáo dục”.[13]

Thái Văn Tài (2018) với Luận án “Phát triển đội ngũ hiệu trưởng các trường

tiểu học tỉnh Đắc Lắc trong bối cảnh đổi mới giáo dục” Trên cơ sở xác lập khung

lý luận về phát triển đội ngũ hiệu trưởng các trường tiểu học trong bối cảnh đổi mới giáo dục theo tiếp cận quản lý nguồn nhân lực, tiếp cận chuẩn; Luận án đã đánh giá thực trạng đội ngũ hiệu trưởng trường tiểu học cũng như thực trạng các nội dung phát triển đội ngũ hiệu trưởng các trường tiểu học tỉnh Đắc Lắc đã đưa ra các giải pháp phát triển đội ngũ hiệu trưởng tỉnh Đắc Lắc trong giai đoạn mới, bao gồm: Tổ chức cụ thể hóa Chuẩn Hiệu trưởng trường Tiểu học để đáp ứng yêu cầu phát triển đội ngũ Hiệu trưởng trường Tiểu học trong bối cảnh hiện nay [35]

1.1.4 Nhận xét các công trình nghiên cứu về phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học theo hướng xây dựng cộng đồng nghề nghiệp

- Các nghiên cứu khoa học ở các góc độ giáo dục học, tâm lý học, quản lý giáo dục đã tập trung nhiều vào nghiên cứu CBQL, hiệu trưởng các trường phổ thông về phẩm chất và năng lực nghề nghiệp cần thiết Các nghiên cứu về CBQL,

hiệu trưởng trường phổ thông tập trung nhiều vào cấp THCS và cấp THPT, còn nghiên cứu về CBQL trường tiểu học còn ít

- Các nghiên cứu về phát triển đội ngũ CBQL, hiệu trưởng tiểu học đã có một số công trình, nhưng nghiên cứu về phát triển đội ngũ CBQL trường tiểu học theo hướng xây dựng cộng đồng nghề nghiệp hầu như chưa được nghiên cứu

- Đặc biệt nghiên cứu phát triển đội ngũ CBQL trường tiểu học với các nội dung quản lý cấp Phòng của địa phương theo hướng xây dựng cộng đồng nghề nghiệp hầu như chưa được nghiên cứu

1.2 Đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học và vấn đề xây dựng cộng đồng nghề nghiệp

1.2.1 Khái niệm đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học

Trong nghiên cứu này, đề tài này giới hạn phạm vi nghiên cứu về cán bộ quản lý trường học là những người đứng đầu trường học gồm Hiệu trưởng, Phó hiệu trưởng chịu trách nhiệm lãnh đạo, quản lý, điều hành các hoạt động của nhà trường

Vì vậy, đội ngũ CBQL trường tiểu học là tập hợp những người làm công tác quản lý ở các trường tiểu học, những người thực hiện điều hành và chịu trách nhiệm cao nhất về quá trình giáo dục diễn ra trong nhà trường tiểu học

1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của cán bộ quản lý trường tiểu học

a) Nhiệm vụ của Hiệu trưởng

Tại điểm d khoản 1 Điều 11 Điều lệ Trường tiểu học ban hành kèm theo Thông tư 28/2020/TT-BGDĐT ngày 04/9/2020 của Bộ GDĐT quy định về

nhiệm vụ và quyền hạn của hiệu trưởng trường tiểu học như sau: [10]

Hiệu trưởng trường tiểu học là người chịu trách nhiệm quản lý, điều hành các hoạt động và chất lượng giáo dục của nhà trường

Xây dựng chiến lược và kế hoạch phát triển nhà trường; lập kế hoạch và tổ chức thực hiện kế hoạch dạy học, giáo dục; báo cáo, đánh giá kết quả thực hiện trước Hội đồng trường và các cấp có thẩm quyền

Thành lập các tổ chuyên môn, tổ văn phòng và các hội đồng thi đua khen thưởng; hội đồng kỉ luật, hội đồng tư vấn trong nhà trường; bổ nhiệm tổ trưởng, tổ

phó; cử giáo viên làm Tổng phụ trách Đội Thiếu niên Tiền phong Hồ Chí Minh

Thực hiện các nhiệm vụ quản lý cán bộ, giáo viên, nhân viên theo quy định của pháp luật và hướng dẫn của cơ quan quản lý giáo dục;…

Quản lý, tiếp nhận học sinh, cho phép học sinh chuyển trường; quyết định kỉ luật, khen thưởng học sinh; phê duyệt kết quả đánh giá học sinh, … trong nhà trường theo quy định của Bộ GDĐT

Tham gia sinh hoạt cùng tổ chuyên môn; tự học, tự bồi dưỡng để nâng cao năng lực chuyên môn nghiệp vụ, năng lực quản lý Dự các lớp bồi dưỡng về chính trị, chuyên môn, nghiệp vụ quản lý; tham gia giảng dạy theo quy định về định mức tiết dạy đối với hiệu trưởng

Quản lý hành chính; quản lý và tự chủ trong việc sử dụng các nguồn tài chính, tài sản của nhà trường theo quy định

Tổ chức thực hiện quy chế dân chủ ở cơ sở; thực hiện xã hội hóa giáo dục, phối hợp tổ chức, huy động các lực lượng xã hội cùng tham gia hoạt động giáo dục, phát huy vai trò của nhà trường đối với cộng đồng xã hội

Xây dựng môi trường học đường an toàn, lành mạnh, thân thiện, phòng, chống bạo lực học đường theo quy định của Pháp luật

Được hưởng chế độ phụ cấp và các chính sách ưu đãi đối với nhà giáo theo quy định

b) Phó hiệu trưởng

Tại điểm d khoản 2 Điều 11 Điều lệ Trường tiểu học ban hành kèm theo Thông tư 28/2020/TT-BGDĐT ngày 04/9/2020 của Bộ GDĐT quy định về nhiệm vụ và quyền hạn của phó hiệu trưởng trường tiểu học như sau: [10]

Chịu trách nhiệm điều hành công việc do hiệu trưởng phân công; điều hành hoạt động của nhà trường khi được hiệu trưởng ủy quyền

Tham gia sinh hoạt cùng tổ chuyên môn; tự học, tự bồi dưỡng để nâng cao năng lực chuyên môn nghiệp vụ, năng lực quản lý; dự các lớp bồi dưỡng về chính trị, chuyên môn, nghiệp vụ quản lý; tham gia giảng dạy theo quy định về định mức tiết dạy đối với phó hiệu trưởng

Được hưởng chế độ phụ cấp và các chính sách ưu đãi đối với nhà giáo theo

quy định

1.2.3 Yêu cầu về đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học

Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học là nhiệm vụ quan trọng, là nội dung mà nhiều Văn kiện của Đảng, Nhà nước đã đề cập tới, như: Nghị quyết số 29-NQ/TW ngày 04/11/2013 của Hội nghị lần thứ 8 Ban Chấp hành Trung ương khóa XI “về đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục và đào tạo, đáp ứng yêu cầu CNH-HĐH trong điều kiện kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và hội nhập quốc tế” đã tiếp tục khẳng định quan điểm cần phải “phát triển đội ngũ nhà giáo, CBQL đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục và đào tạo”; Nghị quyết số 26-NQ/TW ngày 19/5/2018 của Hội nghị lần thứ 7, Ban chấp hành Trung ương Đảng Cộng sản Việt Nam (khóa XII) về tập trung xây dựng đội ngũ cán bộ các cấp, nhất là cấp chiến lược đủ phẩm chất, năng lực, uy tín, ngang tầm nhiệm vụ Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XI của Đảng cũng đã chỉ rõ “Phát triển giáo dục là quốc sách hàng đầu Đổi mới căn bản toàn diện giáo dục Việt Nam theo hướng chuẩn hóa, hiện đại hóa, xã hội hóa, dân chủ hóa và hội nhập quốc tế, trong đó đổi mới cơ chế quản lý giáo dục, phát triển đội ngũ giáo viên và cán bộ quản lý là khâu then chốt” Như vậy, đội ngũ nhà giáo và CBQL giáo dục chính là chủ thể của công cuộc đổi mới giáo dục Vì vậy, xây dựng đội ngũ nhà giáo và CBQL giáo dục các cấp nói chung, cấp tiểu học nói riêng là nhiệm vụ then chốt cần đặc biệt quan tâm nhất là trong giai đoạn đất nước chúng ta đang thực hiện đổi mới chương trình giáo dục phổ thông và thế giới đã bước vào cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư

Xuất phát từ vai trò của người quản lý trong trường tiểu học, thực tế đã đòi hỏi người cán bộ QLGD không những phải giỏi về chuyên môn, nghiệp vụ mà phải giữ vững phẩm chất chính trị và có lập trường tư tưởng vững vàng Thông tư số 14/2018/TT-BGDĐT ngày 20/7/2018 của Bộ GDĐT ban

hành quy định chuẩn hiệu trưởng cơ sở giáo dục phổ thông bao gồm 5 tiêu chuẩn và 18 tiêu chí Đó là những căn cứ để mỗi CBQL tự rèn luyện phẩm chất, bồi dưỡng năng lực lãnh đạo, năng lực quản trị trường học… Đó cũng là những căn cứ để cơ quan quản lý nhà nước đánh giá phẩm chất, năng lực của cán bộ QLGD giáo dục phổ thông; xây dựng và thực hiện chế độ, chính sách phát triển đội ngũ CBQL đồng thời làm căn cứ để đào tạo, bồi dưỡng phát triển phẩm chất, năng lực lãnh đạo, quản trị cho đội ngũ cán bộ quản lý các cơ sở giáo dục phổ thông nói chung, Cán bộ QLGD các trường tiểu học nói riêng

1.2.3.1 Yêu cầu về số lượng

Tại điều 6, Thông tư số 16/2017/TT-BGDĐT ngày 12/7/2017 của Bộ GDĐT đã quy định: [9]

a) Hiệu trưởng: Mỗi trường có 01 hiệu trưởng b) Phó hiệu trưởng

- Trường tiểu học có từ 28 lớp trở lên đối với trung du, đồng bằng, thành phố, 19 lớp trở lên đối với miền núi, vùng sâu, hải đảo; trường phổ thông dân tộc bán trú cấp tiểu học và trường dành cho người khuyết tật cấp tiểu học được bố trí 02 phó hiệu trưởng;

- Trường tiểu học có từ 27 lớp trở xuống đối với trung du, đồng bằng, thành phố, 18 lớp trở xuống đối với miền núi, vùng sâu, hải đảo được bố trí 01 phó hiệu trưởng;

- Trường tiểu học có từ 05 điểm trường trở lên ngoài điểm trường chính thì được bố trí thêm 01 phó hiệu trưởng

Mỗi trường tiểu học sẽ được bố trí 01 viên chức làm hiệu trưởng và sẽ có một số viên chức được bố trí làm phó hiệu trưởng Số phó hiệu trưởng của mỗi đơn vị sẽ khác nhau vì phải căn cứ vào số lớp, số điểm trường và đặc thù vùng miền của mỗi trường

1.2.3.2 Yêu cầu chất lượng

a) Yêu cầu về phẩm chất chính trị, đạo đức nghề nghiệp

(1) Phẩm chất chính trị và đạo đức nghề nghiệp

- Có lập trường tư tưởng vững vàng, nghiêm chỉnh chấp hành chủ trương, đường lối, chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước, các quy định của ngành, địa phương và của nhà trường;

- Tích cực học tập, làm theo tư tưởng, đạo đức, phong cách Hồ Chí Minh; đi đầu trong đấu tranh phòng, chống tham nhũng, quan liêu, lãng phí; luôn nêu cao ý thức thực hành tiết kiệm và đấu tranh với những biểu hiện suy thóai về đạo đức, lối sống, “tự diễn biến”, “tự chuyển hóa”;

- Không ngừng học tập, rèn luyện, bồi dưỡng nâng cao trình độ lý luận chính trị để vận dụng vào hoạt động giảng dạy, giáo dục, quản lý và đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ được giao;

- Luôn nêu cao ý thức tổ chức kỷ luật, sẵn sàng nhận và hòan thành mọi nhiệm vụ khi tổ chức điều động, phân công; luôn nêu cao tinh thần đoàn kết trong tập thể, phấn đấu vì lợi ích chung;

- Tích cực tham gia các hoạt động chính trị - xã hội, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ công dân;

* Đạo đức nghề nghiệp: - Có ý thức giữ gìn phẩm chất, danh dự, uy tín của nhà giáo; có tinh thần đoàn kết, thương yêu, giúp đỡ cán bộ, giáo viên, nhân viên, học sinh trong học tập, công tác và trong cuộc sống; có lòng nhân ái, bao dung, hòa nhã với cán bộ, giáo viên, nhân viên, học sinh và cộng đồng;

- Tâm huyết với nghề, tận tụy với công việc; thực hiện đúng điều lệ, quy chế, quy định của ngành và của đơn vị; hoàn thành nhiệm vụ được giao và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của nhà trường;

- Tạo điều kiện và giúp đỡ cán bộ, giáo viên, nhân viên học tập, bồi dưỡng và rèn luyện nâng cao phẩm chất chính trị, đạo đức; năng lực chuyên môn, nghiệp vụ sư phạm và hoàn thành nhiệm vụ;

- Công bằng trong quản lý, điều hành, đánh giá, nhận xét cán bộ, giáo viên, nhân viên của đơn vị; Không lợi dụng chức vụ, quyền hạn để thực hiện hành vi trái pháp luật, quy chế, quy định nhằm vụ lợi cá nhân; không sách nhiễu, gây khó khăn, phiền hà đối với cán bộ, giáo viên, nhân viên, học sinh, cha mẹ học sinh;

- Nghiêm túc thực hiện phê bình và tự phê bình; nêu cao ý thức tự học, tự bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học để hòan thành tốt nhiệm vụ được giao, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của công tác quản lý và những yêu cầu đổi mới của giáo dục

* Lối sống, tác phong: - Sống có lý tưởng, có mục đích, có tinh thần phấn đấu liên tục với động

cơ trong sáng và tư duy sáng tạo; thực hiện tốt “cần, kiệm, liêm, chính, chí

công vô tư” theo tấm gương đạo đức Hồ Chí Minh;

- Có lối sống lành mạnh, văn minh phù hợp với cộng đồng, phù hợp với bản sắc dân tộc, môi trường giáo dục và thích ứng với sự tiến bộ của xã hội; luôn ủng hộ, khuyến khích những biểu hiện của lối sống văn minh, tiến bộ và sẵn sàng phê phán những biểu hiện của lối sống lạc hậu, ích kỷ;

- Có tác phong làm việc khoa học, sư phạm * Giao tiếp và ứng xử:

- Thân thiện, thương yêu, tôn trọng và đối xử công bằng với học sinh; giúp đỡ cán bộ, giáo viên, nhân viên;

- Phối hợp và tôn trọng cha mẹ học sinh; Hợp tác với chính quyền địa phương và cộng đồng xã hội trong giáo dục học sinh

(2) Năng lực chuyên môn, nghiệp vụ sư phạm * Năng lực chuyên môn

- Người được bổ nhiệm hiệu trưởng trường tiểu học phải đạt tiêu chuẩn quy định tại Chuẩn hiệu trưởng cơ sở giáo dục phổ thông và phải đạt trình độ chuẩn

được đào tạo của nhà giáo theo quy định của Luật Giáo dục đối với cấp tiểu học;

- Hiểu rõ nội dung chương trình và KHGD thuộc cấp học quản lí; - Có năng lực quản lý, chỉ đạo, tổ chức …phù hợp đối tượng và điều kiện thực tế của nhà trường, của địa phương;

- Hiểu biết phong tục tập quán của địa phương liên quan đến giáo dục Về Nghiệp vụ sư phạm:

- Có khả năng vận dụng linh hoạt có hiệu quả các PPDH và giáo dục để có thể phát huy tính tích cực, tự giác của học sinh

- Có năng lực bồi dưỡng, tư vấn giáo viên về chuyên môn, nghiệp vụ sư phạm giáo dục tiểu học

- Có khả năng ứng dụng công nghệ thông tin

(3) Năng lực quản lý trường tiểu học * Nghiệp vụ quản lý trường tiểu học:

- Thực hiện chương trình bồi dưỡng cán bộ QLGD; - Vận dụng được các kiến thức cơ bản về lý luận và nghiệp vụ sư phạm, nghiệp vụ quản lý trong lãnh đạo, quản lý nhà trường;

- Xây dựng và tổ chức thực hiện KHGD, kế hoạch phát triển nhà trường - Có khả năng dự báo được sự phát triển của nhà trường phục vụ cho việc xây dựng chiến lược phát triển, tầm nhìn của nhà trường phù hợp với điều kiện thực tế của địa phương;

- Xây dựng kế hoạch phát triển cho đội ngũ cán bộ trong nhà trường đáp ứng yêu cầu

* Năng lực quản lý tổ chức bộ máy, cán bộ, giáo viên, nhân viên nhà trường

- Thành lập, kiện toàn các các tổ chuyên môn trong nhà trường: Tổ chuyên môn, tổng phụ trách…

- Sử dụngcó hiệu quả đội ngũ, có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng, thực hiện đánh giá, khen thưởng kỷ luật và các chế độ chính sách theo quy định;

- Tổ chức các phong trào thi đua trong nhà trường;

* Năng lực quản lý học sinh

- Thực hiện PCGD tổ chức điều tra, tuyên truyền vận động huy động trẻ em

trong độ tuổi đến trường;

- Tổ chức và quản lý học sinh theo quy định, có biện pháp động viên, khuyến khích học sinh không bỏ học;

- Thực hiện công tác thi đua, khen thưởng, kỷ luật đối với học sinh theo quy định; - Thực hiện đầy đủ các chế độ chính sách, bảo vệ các quyền và lợi ích chính đáng của người học

* Quản lý hoạt động dạy học và giáo dục

- Quản lý việc thực hiện KHDH, KHGD của toàn trường và từng khối lớp; - Tổ chức và chỉ đạo các HĐDH, HĐGD phù hợp với đối tượng HS và điều kiện thực tế của địa phương đảm bảo chất lượng giáo dục toàn diện, phát huy năng lực, phẩm chất, tính chủ động, sáng tạo của giáo viên, HS trong trường;

- Tổ chức hoạt động bồi dưỡng HSG, phụ đạo HS yếu - Quản lý KTĐG và tổ chức kiểm tra, xét lên lớp, lưu ban và xác nhận hòan thành chương trình tiểu học cho HS và trẻ em trên địa bàn

(4) Năng lực quản lý tài chính, cơ sở vật chất và thiết bị của nhà trường

- Quản lý, sử dụng tài chính, tài sản của trường đúng mục đích và theo quy định của pháp luật;

- Tổ chức bảo quản, và sử dụng CSVC và TBDH của nhà trường - Tổ chức công tác xã hội hóa giáo dục nhằm huy động và sử dụng các nguồn tài chính

(5) Năng lực vận động xã hội cùng tham gia quá trình quản lý và phát triển nhà trường tiểu học

- Tổ chức phối hợp với gia đình HS: + Tổ chức tuyên truyền tới cha mẹ HS và cộng đồng về truyền thống, văn hóa nhà trường, chương trình, mục tiêu của giáo dục tiểu học;

+ Tổ chức phối hợp với gia đình và Ban đại diện cha mẹ HS thực hiện các nhiệm vụ giáo dục đối với HS

- Phối hợp giữa nhà trường và địa phương:

+ Tham mưu với cấp ủy, chính quyền địa phương để đầu tư CSVC, quỹ đất, và các chế độ đãi ngộ đối với người học trên địa bàn;

+ Tổ chức huy động các nguồn lực góp phần xây dựng cơ sở vật chất, trang

thiết bị dạy học, đồ dùng, đồ chơi cho nhà trường; thực hiện công khai các nguồn lực và kết quả giáo dục theo quy định;

+ Tổ chức cho cán bộ, giáo viên, nhân viên và HS tham gia các hoạt động xã hội trong cộng đồng

(6) Năng lực thi hành chính sách, các quy định của pháp luật của CBQL trường tiểu học

- Xây dựng quy chế làm việc và tổ chức thực hiện các quy định về quản lý hành chính trong nhà trường;

- Xây dựng quy chế, quy định và sử dụng hệ thống thông tin phục vụ hoạt động quản lý, hoạt động dạy học và giáo dục của nhà trường;

- Quản lý, sử dụng, bảo quản và lưu trữ các loại hồ sơ, sổ sách theo đúng quy định; - Tổ chức kiểm tra, kiểm định chất lượng giáo dục xây dựng trường chuẩn quốc gia:

+ Tổ chức rà soát các tiêu chuẩn của trường chuẩn quốc gia, đánh giá chất lượng các hoạt động dạy học, giáo dục và quản lý của nhà trường theo quy định;

1.2.4 Bối cảnh hiện nay và yêu cầu đặt ra cho đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học

1.2.4.1 Bối cảnh của cuộc Cách mạng công nghệ

Ngày nay, cuộc Cách mạng công nghệ đã lan rộng ra khắp thế giới là do xu thế hội nhập sâu rộng của các nước trên thế giới và do tốc độ phát triển, tác động mạnh mẽ của những đột phá trong công nghệ Các sáng chế, tiến bộ khoa học có mặt trong mọi lĩnh vực như trí tuệ nhân tạo (AI) đã tác động đến mọi lĩnh vực trong sản xuất, trong cả đời sống xã hội

Khi mà “trí thông minh nhân tạo” - AI ngày càng phát triển thì tri thức đóng vai trò quyết định đối với sự phát triển kinh tế-xã hội Giáo dục và đào tạo là nơi tạo ra nguồn tri thức, là cánh cửa mở ra cho sự thành công của mỗi quốc gia Điều này đặt ra cho GDĐT cần phải thay đổi về nội dung chương trình giáo dục, thay đổi về mô hình quản lý, hình thức học tập, phương pháp học tập để giúp người học phát triển năng lực, thúc đẩy đổi mới và sáng tạo đáp ứng những yêu cầu của thời đại Cách mạng công nghiệp lần thứ tư

1.2.4.2 Bối cảnh trong nước

Để đáp ứng yêu cầu nhân lực chất lượng cao của cuộc Cách mạng công nghệ, hội nhập quốc tế và tiến trình xây dựng đất nước theo hướng CNH-HĐH, từng bước đưa nước ta trở thành một nước công nghiệp hiện đại, có thu nhập trung bình cao, Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ XIII đã xác định nhiều nội dung liên quan đến GDĐT, trong đó có nhiệm vụ nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo và cán

bộ QLGD như: “Tạo đột phá trong đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục và đào

tạo; nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo và cán bộ QLGD là khâu then chốt; chú trọng đào tạo, đào tạo lại đội ngũ giáo viên” [4] Cùng với đó, Đảng ta cũng đã

đặt ra yêu cầu, mục tiêu cụ thể đối với GDĐT, đó là: xây dựng con người Việt Nam phát triển toàn diện, có sức khỏe, năng lực, trình độ, có ý thức, trách nhiệm cao đối

với bản thân, gia đình, xã hội và Tổ quốc và “Chú trọng giáo dục phẩm chất, năng

lực sáng tạo và các giá trị cốt lõi, nhất là giáo dục tinh thần yêu nước, tự hào, tự tôn dân tộc, khơi dậy khát vọng phát triển, xây dựng và bảo vệ Tổ quốc” [4];

chuyển mạnh quá trình giáo dục từ truyền thụ, trang bị kiến thức sang phát triển

năng lực, phẩm chất cho người học, chú trọng “Đào tạo con người theo hướng có

đạo đức, kỷ luật, kỷ cương, ý thức trách nhiệm công dân, xã hội; có kỹ năng sống, kỹ năng làm việc, ngoại ngữ, công nghệ thông tin, công nghệ số, tư duy sáng tạo và hội nhập quốc tế” [4]; giáo dục thích ứng với Cuộc cách mạng công nghệ và hội

nhập quốc tế, do vậy phải đẩy mạnh phát triển nguồn nhân lực, nhất là nhân lực chất lượng cao Phát triển đội ngũ chuyên gia, nhà khoa học đầu ngành; chú trọng đội ngũ nhân lực số, nhân lực kỹ thuật, nhân lực quản trị công nghệ, nhân lực quản lý, quản trị doanh nghiệp; nhân lực quản lý xã hội và tổ chức cuộc sống, chăm sóc con người

1.2.4.3 Những vấn đề đặt ra cho đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học

Toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế về giáo dục đã trở thành xu thế tất yếu Cùng với đó là đổi mới Luật Giáo dục; đổi mới Chương trình giáo dục phổ thông 2018; đổi mới về hình thức, phương pháp dạy học; cách nhận xét, đánh giá HS… Do đó, phương pháp quản trị, quản lý trường học cũng phải thay đổi để đáp ứng được yêu cầu đổi mới Từ đó, đặt ra những yêu cầu về đổi mới đối với đội ngũ

CBQL trường tiểu học, cụ thể là: Đội ngũ CBQL các trường tiểu học cần phải có bản lĩnh chính trị, luôn kiên định với đường lối đổi mới của Đảng, Nhà nước; có tư duy nhạy bén, khoa học, biết tiếp thu cái mới, giữ gìn và phát huy những giá trị truyền thống giáo dục tốt đẹp của dân tộc; phải đạt chuẩn về trình độ đào tạo theo quy định của Luật Giáo dục và đạt chuẩn của chuẩn hiệu trưởng

Đội ngũ CBQL trường tiểu học phải là người có tầm nhìn chiến lược, tư duy đổi mới; có năng lực sáng tạo, năng lực thích ứng liên tục với những đổi mới và hội nhập; có năng lực tiếp thu và vận dụng nhanh những đổi mới trong quản trị, quản lý nhà trường Do đó, đòi hỏi người CBQL phải thường xuyên được cập nhật những kiến thức mới, được bồi dưỡng nâng cao năng lực quản trị, quản lý nhà trường theo yêu cầu mới của ngành và của đất nước

Tích cực tự học, tự bồi dưỡng để nâng cao các kỹ năng phục vụ công tác quản lý như: kỹ năng ngoại ngữ, kỹ năng tin học, kỹ năng truyền thông, kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng dự báo, kỹ năng nghiên cứu – xây dựng chương trình giáo dục nhà trường, kỹ năng trình bày, giao tiếp, thuyết phục để huy động cộng đồng cùng tham gia vào các hoạt động giáo dục của nhà trường…

1.2.5 Xây dựng cộng đồng nghề nghiệp cán bộ quản lý trường tiểu học

1.2.5.1 Khái niệm xây dựng cộng đồng nghề nghiệp

Từ điển Tiếng Việt (2020) định nghĩa: “cộng đồng” là "toàn thể những

người cùng sống, có những điểm giống nhau, gắn bó thành một khối trong sinh hoạt xã hội" [38]

Có thể hiểu, “cộng đồng nghề nghiệp” là những nhóm người cùng sống, cùng làm một nghề (một vị trí việc làm), có những điểm giống nhau, có chung các

mối quan hệ nhất định, cùng chịu ảnh hưởng bởi một số yếu tố tác động gắn bó thành một khối trong sinh hoạt xã hội

Theo Sharon Kruse, Karen Seashore Louis, and Anthony Bryk (1994), trong

tác phẩm “Building Professional Community in Schools, Issues in Restructuring

Schools”, các tác giả đã nhấn mạnh các nhà nghiên cứu và nhà cải cách giáo dục

không nên chỉ tập trung vào các chiến lược phát triển từng chuyên gia Suy cho cùng, việc dạy học của giáo viên không bắt đầu và kết thúc trong lớp học Ở mức tối thiểu, trải nghiệm của giáo viên với các giáo viên khác, cũng như với lãnh đạo nhà trường và cơ cấu tổ chức, sẽ gây ra xúc cảm tích cực và tiêu cực Ở mức tối đa, những tương tác này có thể có tác động sâu sắc đến cách thức làm việc của giáo viên đối với HS của họ [44]

Nhóm nghiên cứu này cũng đề nghị, các nhà nghiên cứu và nhà cải cách không thể bỏ qua tác động của các quyết định và hành động mà giáo viên, cùng nhau làm việc trong một số hình thức liên hệ chuyên môn lâu dài, thực hiện để cải thiện kết quả hoạt động của trường Sự phản ánh tập thể, sự phát triển các tiêu chuẩn và kỳ vọng cũng như việc xây dựng kế hoạch hành động là những dấu hiệu nổi bật của một cộng đồng chuyên nghiệp phát triển tốt Ở những trường có cộng đồng chuyên môn vững mạnh, giáo viên nhận được sự hỗ trợ nhiều hơn từ đồng nghiệp Nghiên cứu cho thấy họ cảm thấy hiệu quả hơn trong công việc [44]

Hội thảo “Phát triển cộng đồng học tập trong đội ngũ nhà giáo nhằm thực

hiện thành công chương trình Giáo dục phổ thông 2018” đã tổng kết: Qua 3 năm

triển khai mô hình bồi dưỡng thường xuyên, liên tục, tại chỗ; kết hợp trực tiếp với trực tuyến, chương trình ETEP đã góp phần biến quá trình bồi dưỡng thành tự bồi dưỡng có hỗ trợ cho đội ngũ giáo viên, cán bộ quản lý cơ sở giáo dục phổ thông Các cộng đồng học tập theo nhóm có chung mối quan tâm hoặc mục tiêu học tập, cùng tham gia để chia sẻ hoặc chuyển giao tri thức liên quan đến mối quan tâm đó Đó là cộng đồng học tập giữa giáo viên cốt cán với nhau; giữa các giáo viên trong nhà trường phổ thông, cộng đồng học tập giữa giáo viên theo môn học của các trường phổ thông với nhau; cộng đồng giữa giáo viên với giáo viên sư phạm tham gia bồi dưỡng giáo viên và cán bộ quản lý cơ sở giáo dục phổ thông và cuối cùng là cộng đồng giữa giáo viên sư phạm trong trường; giữa giáo viên sư phạm theo bộ môn giữa các trường đại học sư phạm [40]

Trong phạm vi nghiên cứu này, cộng đồng nghề nghiệp CBQL trường tiểu học được hiểu là tập hợp các CBQL các trường tiểu học cùng kiến tạo tri thức, giá

trị và kinh nghiệm Các thành viên cùng nhau học hỏi, tương tác, bồi đắp tri thức, kỹ năng để phát triển nghề nghiệp và cái đích cuối cùng là để quản trị nhà trường, quản lý các hoạt động dạy học, hoạt giáo dục đạt được hiệu quả cao

Tại các trường tiểu học, hiện nay, việc trao đổi kinh nghiệm, kỹ năng quản lý chỉ được diễn ra giữa hiệu trưởng và phó hiệu trưởng của cùng đơn vị nên hiệu quả

chưa cao và thường mang tính cá nhân Vì vậy, đề tài quan niệm: xây dựng cộng

đồng nghề nghiệp CBQL trường tiểu học là tạo ra mối gắn kết giữa các nhà quản lý cùng cấp với nhau để cùng nhau trao đổi những khó khăn, vướng mắc, giúp nhau đề xuất những giải pháp khắc phục những vấn đề trong quá trình thực hiện nhiệm vụ quản lý hoặc cùng nhau trao đổi với nhau những kinh nghiệm quản lý hay Đây chính là quá trình hỗ trợ đồng nghiệp tự học, tự bồi dưỡng phát

triển năng lực nghề nghiệp, kỹ năng quản trị, quản lý trường học đáp ứng yêu cầu của Chương trình giáo dục phổ thông 2018 và yêu cầu của xã hội đặt ra

1.3 Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học của Phòng Giáo dục và Đào tạo theo hướng xây dựng cộng đồng nghề nghiệp

1.3.1 Khái niệm phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học theo hướng xây dựng cộng đồng nghề nghiệp

1.3.1.1 Khái niệm phát triển

Theo quan điểm của Triết học: Phát triển dùng để chỉ quá trình vận động của

sự vật theo khuynh hướng đi lên từ thấp đến cao, từ đơn giản đến phức tạp, từ kém

hòan thiện đến hòan thiện hơn Khuynh hướng chung là đi lên, điều đó không có nghĩa là sự phát triển của sự vật theo con đường thẳng mà nó là một con đường quanh co phức tạp theo đường xoáy ốc

Theo chủ nghĩa Mac-Lê nin Phát triển là quá trình vận động tiến lên từ thấp

đến cao, từ chưa tốt đến hòan hảo về mọi mặt [5]

Trong phạm vi đề cập của luận văn, khái niệm đề cập ở đây là phát triển con người, cụ thể là: phát triển phẩm chất, năng lực, kỹ năng lãnh đạo, quản lý nhà trường tiểu học

1.3.1.2 Khái niệm Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học theo hướng xây dựng cộng đồng nghề nghiệp

Phát triển đội ngũ CBQL trường tiểu học thực chất là phát triển đội ngũ CBQL trường tiểu học đủ về số lượng, đảm bảo về chất lượng và hợp lý về cơ cấu (độ tuổi, giới tính…)

Luận văn xác định: Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học theo

hướng xây dựng cộng đồng nghề nghiệp là quá trình chỉ đạo của Phòng GD&ĐT trong sự phân cấp với trường tiểu học để đảm bảo quy hoạch đội ngũ CBQL hợp lý, đủ về số lượng, đồng bộ về cơ cấu, đáp ứng về chất lượng dựa trên cộng đồng nghề nghiệp do Phòng GD&ĐT chủ động xây dựng, nhờ vậy khai thác được ưu thế của mối gắn kết giữa các nhà quản lý cùng cấp để cùng nhau trao đổi và tìm kiếm giải pháp quản lý, khắc phục những vấn đề cần giải quyết trong quá trình quản lý nhà trường, giúp các trường tiểu học đạt được mục tiêu giáo dục cấp học

1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của Phòng GDĐT trong sự phân cấp quản lý

1.3.2.1 Chức năng của Phòng Giáo dục và Đào tạo

Phòng Giáo dục và Đào tạo có tư cách pháp nhân, có con dấu và tài khoản riêng theo quy định của pháp luật; chịu sự chỉ đạo, quản lý về tổ chức, vị trí việc làm, biên chế và công tác của Ủy ban nhân dân cấp huyện, đồng thời chịu sự chỉ đạo, hướng dẫn, kiểm tra về chuyên môn, nghiệp vụ và các quy định khác của Sở Giáo dục và Đào tạo [9]

1.3.2.2 Nhiệm vụ và quyền hạn của Phòng Giáo dục và Đào tạo

Phòng GDĐT thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn quy định tại Điều 13 Nghị định số 127/2018/NĐ-CP ngày 21 tháng 9 năm 2018 của Chính phủ quy định trách nhiệm quản lý nhà nước về giáo dục, Nghị định số 46/2017/NĐ-CP ngày 21 tháng 4 năm 2017 của Chính phủ quy định về điều kiện đầu tư và hoạt động trong lĩnh vực giáo dục, Nghị định số 135/2018/NĐ-CP ngày 04/10/2018 của Chính phủ sửa đổi, bổ sung một số điều của Nghị định số 46/2017/NĐ-CP, các quy định của pháp luật có liên quan và thực hiện các nhiệm vụ, quyền hạn sau:

(i) Chủ trì, phối hợp với các cơ quan có liên quan trình Ủy ban nhân dân cấp huyện: Ban hành văn bản hướng dẫn, tổ chức thực hiện các văn bản pháp luật về giáo dục; kế hoạch, chương trình, dự án phát triển giáo dục mầm non,

tiểu học;

(ii) Thường xuyên cập nhật thông tin về đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục thuộc phạm vi quản lý vào cơ sở dữ liệu ngành giáo dục Thực hiện đầy đủ và kịp thời chế độ báo cáo định kỳ hằng năm về công khai lĩnh vực giáo dục của địa phương thuộc phạm vi quản lý với Ủy ban nhân dân cấp huyện và Sở Giáo dục và Đào tạo theo quy định.

1.3.2.2 Vai trò của Phòng Giáo dục và Đào tạo

- Đối với các phòng, ban chuyên môn của huyện: Xuất phát từ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Phòng GDĐT: thực hiện chức năng tham mưu, giúp UBND huyện quản lý Nhà nước về giáo dục ở địa phương vì vậy Phòng GDĐT cần thực hiện tốt công tác phối hợp với các phòng, ban của huyện trong việc tham mưu với UBND huyện những việc thuộc về lĩnh vực giáo dục và đào tạo Cụ thể như:

+ Phối hợp với Phòng Tài chính- Kế hoạch huyện để xây dựng dự toán ngân sách, quyết toán ngân sách, giành nguồn kinh phí cho công tác bồi dưỡng giáo viên hàng năm…

+ Phối hợp với Phòng Nội vụ trong việc xây dựng đề án vị trí việc làm, xác định số lượng người làm việc cho từng đơn vị trường học; thực hiện giới thiệu nguồn quy hoạch CBQL; thực hiện quy trình bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, miễn nhiệm, điều động CBQL, giáo viên trong huyện; thực hiện việc khen thưởng đối với CBQL, giáo viên, nhân viên ngành giáo dục huyện; thực hiện chế độ nâng lương hàng năm…

+ Phối hợp với Ban Tổ chức Huyện uỷ trong việc thực hiện giới thiệu nguồn bổ nhiệm CBQL với Thường trực Huyện uỷ…

+ Phối hợp với Ban Tuyên giáo Huyện uỷ, Trung tâm chính trị huyện trong việc bồi dưỡng chính trị, mở lớp cảm tình Đảng, lớp Đảng viên mới cho cán bộ, giáo viên, nhân viên ngành giáo dục…

+ Phối hợp với Hội Cựu chiến binh, Đoàn thanh niên, Hội phụ nữ huyện… trong việc giáo dục chính trị, tư tưởng cho Đoàn viên, thanh thiếu niên các nhà trường…

- Đối với các cơ sở giáo dục mầm non, trường tiểu học, trường THCS trên địa bàn huyện: Phòng GDĐT có vai trò là cơ quan chỉ đạo trực tiếp các nhà trường thực hiện nhiệm vụ chăm sóc, giáo dục trẻ (đối với các trường mầm non), thực hiện nhiệm vụ dạy và học (đối với các trường THCS);

Chỉ đạo, hướng dẫn các trường học thực hiện các chế độ, chính sách đối với người học và cán bộ, giáo viên, nhân viên;

Chỉ đạo hướng dẫn các trường thực hiện công tác bồi dưỡng giáo viên; quy hoạch nguồn CBQL;

Chỉ đạo, định hướng xây dựng cộng đồng nghề nghiệp trong đội ngũ CBQL toàn ngành;

1.3.3 Các mô hình phát triển nguồn nhân lựcPhát triển nguồn nhân lực là tập hợp các hoạt động được tổ chức trong khoảng thời gian nhất định để đào tạo, bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng nhằm phát triển năng lực nghề nghiệp của nhân lực theo hướng tích cực Điều này tạo nên sự vững chắc và tăng hiệu quả hoạt động mà bất cứ cơ quan, tổ chức nào cũng mong muốn Trong thực tế, có rất nhiều mô hình về phát triển nguồn nhân lực, trong phạm vi của luận văn, xin được giới thiệu một số mô hình phát triển nguồn nhân lực tiêu biểu sau:

1.3.3.1 Mô hình Michegan – lấy công việc làm nền tảng

Sơ đồ 1.1: Mô hình Michigan – lấy công việc làm nền tảng Mô hình Michigan được xem là một trong những mô hình đầu tiên đặt trọng tâm vào chiến lược phát triển năng lực nhân sự của đầu thập niên 80 Mô hình Michigan lấy hiệu quả công việc làm tiêu chuẩn, tập trung khai thác quá trình đánh giá, phát triển để nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên Cũng như gắn kết giữa các hoạt động của nhân viên với tầm nhìn, sứ mệnh của tổ chức

Mô hình này đề xuất cần thực hiện các công việc sau trong quản lý/phát triển nguồn nhân lực cho tổ chức:

Tuyển dụng: quá trình tìm kiếm và sàng lọc nhân sự có khả năng thực

hiện công việc đúng với yêu cầu công việc thông qua các cuộc tuyển chọn, đánh giá

Đánh giá: Trong quá trình làm việc, các kết quả của nhân viên sẽ được

ghi nhận, đánh giá và đưa ra các chính sách phù hợp với hiệu quả công việc đó

Định mức lương: Thông qua bước đánh giá xác định hiệu suất công việc

thì nhân viên sẽ có định mức về lương, thưởng và các chế độ phù hợp Điều này sẽ quyết định đến cơ hội phát triển của nhân sự trong tương lai

Đào tạo và phát triển: nguồn nhân lực là yếu tố then chốt trong sự phát

LƯƠNG, THƯỞNG

PHÁT TRIỂN

triển của tổ chức 1.3.3.2 Mô hình GROW - huấn luyện và cố vấn

Sơ đồ 1.2: Mô hình phát triển nhân sự GROW

GROW là viết tắt của Goal-Mục tiêu; Reality-Thực trạng; Options: Các phương án; Will-Chuẩn bị thực hiện Mô hình GROW được áp dụng nhiều trong hoạt động huấn luyện nhân viên Qua đó, giúp cải thiện hiệu suất, lập kế hoạch và dễ dàng đạt được mục tiêu đề ra

1.3.4 Nội dung phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học theo hướng xây dựng cộng đồng nghề nghiệp

Dựa vào tiếp cận phát triển nguồn nhân lực và khai thác các khía cạnh của mô hình Michigan và mô hình GROW, cùng các văn bản pháp quy có liên quan, luận văn xác định nội dung xây dựng và phát triển đội ngũ CBQL trường tiểu học bao gồm: quy hoạch; tuyển chọn, bổ nhiệm; đào tạo, bồi dưỡng; sắp xếp bố trí sử dụng cán bộ; kiểm tra, đánh giá và tạo động cơ và môi trường để CBQL phát triển

1.3.4.1 Khảo sát nhu cầu và xây dựng quy hoạch đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học

Quy hoạch đội ngũ CBQL trường tiểu học là công tác phát hiện sớm nguồn cán bộ trẻ có đạo đức; có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ vững vàng;

Đánh giá đúng cán bộ trước khi đưa vào quy hoạch, đảm bảo cán bộ

GOAL Thiết lập mục

tiêu

OPTIONS Tìm kiếm giải pháp

REALITY Đánh giá thực trạng WILL

Sẵn sàng thực hiện