(Luận văn thạc sĩ) Xây dựng chiến lược phát triển trường tiểu học tư thục Văn Lang - thành phố Buôn Ma Thuột giai đoạn 2015-2020

(Luận văn thạc sĩ) Xây dựng chiến lược phát triển trường tiểu học tư thục Văn Lang - thành phố Buôn Ma Thuột giai đoạn 2015-2020(Luận văn thạc sĩ) Xây dựng chiến lược phát triển trường tiểu học tư thục Văn Lang - thành phố Buôn Ma Thuột giai đoạn 2015-2020(Luận văn thạc sĩ) Xây dựng chiến lược phát triển trường tiểu học tư thục Văn Lang - thành phố Buôn Ma Thuột giai đoạn 2015-2020(Luận văn thạc sĩ) Xây dựng chiến lược phát triển trường tiểu học tư thục Văn Lang - thành phố Buôn Ma Thuột giai đoạn 2015-2020(Luận văn thạc sĩ) Xây dựng chiến lược phát triển trường tiểu học tư thục Văn Lang - thành phố Buôn Ma Thuột giai đoạn 2015-2020(Luận văn thạc sĩ) Xây dựng chiến lược phát triển trường tiểu học tư thục Văn Lang - thành phố Buôn Ma Thuột giai đoạn 2015-2020(Luận văn thạc sĩ) Xây dựng chiến lược phát triển trường tiểu học tư thục Văn Lang - thành phố Buôn Ma Thuột giai đoạn 2015-2020(Luận văn thạc sĩ) Xây dựng chiến lược phát triển trường tiểu học tư thục Văn Lang - thành phố Buôn Ma Thuột giai đoạn 2015-2020(Luận văn thạc sĩ) Xây dựng chiến lược phát triển trường tiểu học tư thục Văn Lang - thành phố Buôn Ma Thuột giai đoạn 2015-2020(Luận văn thạc sĩ) Xây dựng chiến lược phát triển trường tiểu học tư thục Văn Lang - thành phố Buôn Ma Thuột giai đoạn 2015-2020(Luận văn thạc sĩ) Xây dựng chiến lược phát triển trường tiểu học tư thục Văn Lang - thành phố Buôn Ma Thuột giai đoạn 2015-2020(Luận văn thạc sĩ) Xây dựng chiến lược phát triển trường tiểu học tư thục Văn Lang - thành phố Buôn Ma Thuột giai đoạn 2015-2020(Luận văn thạc sĩ) Xây dựng chiến lược phát triển trường tiểu học tư thục Văn Lang - thành phố Buôn Ma Thuột giai đoạn 2015-2020(Luận văn thạc sĩ) Xây dựng chiến lược phát triển trường tiểu học tư thục Văn Lang - thành phố Buôn Ma Thuột giai đoạn 2015-2020(Luận văn thạc sĩ) Xây dựng chiến lược phát triển trường tiểu học tư thục Văn Lang - thành phố Buôn Ma Thuột giai đoạn 2015-2020(Luận văn thạc sĩ) Xây dựng chiến lược phát triển trường tiểu học tư thục Văn Lang - thành phố Buôn Ma Thuột giai đoạn 2015-2020

* Phương pháp thu thập dữ liệu

Dữ liệu trong đề tài được thu thập bao gồm:

- Nguồn dữ liệu bên trong như: Thông tin từ các báo cáo kết quả hàng năm, thông tin nội bộ, tài liệu của các phòng ban, đơn vị trong trường Tiểu học tư thục Văn Lang

- Nguồn dữ liệu bên ngoài như: Các website chuyên ngành, các tạp chí về xây dựng chiến lược, website của sở Giáo dục và Đào tạo tỉnh Đắk

Các báo cáo nghiên cứu, luận văn, luận án, các báo cáo hội thảo, chuyên sách tham khảo, giáo trình về các nội dung liên quan đến vấn đề xây dựng

Chương l: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển và hoạch định chiến lược cấp đơn vị

Chương 2: Đánh giá thực trạng xây dựng chiến lược phát triển trường

“Tiểu học tư thục Văn Lang

Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển Trường tiểu học tư thục Văn

6 Tổng quan về tài liệu nghiên cứu

Chủ đề trọng tâm của đề tài là xây dựng chiến lược phát triển cho cấp đơn vị và cụ thể là tại trường học, tác giả đã tìm và nghiên cứu một số tài liệu về quản trị chiến lược nói chung và xây dựng chiến lược phát triển cấp công ty nói riêng như sau:

1) PGS.TS Lê Thế Giới; PGS.TS Nguyễn Thanh Liêm; ThS Trần Hữu Hải (2011), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Dân Trí sách và giáo trình tham khảo:

Trong tài liệu này luận văn nghiên cứu đã tham khảo và đưa vào cơ sở lý luận các nội dung như: Các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh mà công ty có thể sử dụng để khai thác các lợi thế cạnh tranh và cạnh tranh hiệu quả trong một ngành bao gồm: (1) chiến lược chỉ phí thấp nhất; (2) chiến lược khác biệt hóa sản phẩm; (3) chiến lược tập trung

2) PGS TS Lê Thế Giới; TS Nguyễn Xuân Lãn; ThS Võ Quang Trí;

ThS Đinh Thị Lệ Trâm; ThS Phạm Ngoc Ai (2011), Quan trị marketing, Nhà xuất bản Tài chính mục tiêu, gồm các nội dung: (1) Đo lường và dự báo nhu cầu của thị trường;

(2) Phân đoạn thị trường: (3) Lựa chọn thị trường mục tiêu; (4) Định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu

3) Michel E Porter (2009), Chiến lược cạnh tranh (Competitive

Strategy), Nhà xuất bản Trẻ, Người dịch: Nguyễn Ngọc Toàn (2009), Nhà xuất bản Thống kê

Trong tài liệu này luận văn tham khảo về nội dung của Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michel E Porter: (1) Nguy cơ của đối thủ tiềm năng;

(2) Năng lực thương lượng của nhà cung cấp; (3)Năng lực thương lượng của người mua; (4) Đe dọa của sản phẩm thay thế; (5) Sự cạnh tranh của các công ty hiện có trên thị trường cùng ngành

* Một số Luận văn có nội dung nghiên cứu liên quan đến

1) “Xây dựng chiến lược phát triển Công ty cổ phần xây dựng công trình 512”~ Luận văn thạc sỹ của tác giả Trương Văn Tuấn thực hiện năm

2013 do PGS.TS Nguyễn Thanh Liêm hướng dẫn khoa học

Luận văn tập trung vào nghiên cứu tình hình họat động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần xây dựng công trình 512, tình hình xây dựng chiến lược của công ty đến năm 2017, tầm nhìn 2020 Nghiên cứu và xác định các nguồn lực đáng giá, phân tích và đánh giá các khả năng tiềm tàng, nhận diện các năng lực cốt lõi, xác định các điểm mạnh, điểm yếu của công ty từ đó xây dựng chiến lược phát triển công ty nhằm tận dụng tối đa các cơ hội thị trường cũng như hạn chế các đe dọa

Từ cơ sở xây dựng chiến lược và các mục tiêu đề ra, tác giả đưa ra phương hướng tập trung vào các chiến lược như sau: Một là: Tập trung cải thiện vị thể cạnh tranh trên thị trường xây dựng các công trình giao thông; Hai doanh tư vấn, thiết kế và quản lý dự án Bồn là: Đa dạng hóa để khai thác các nguồn lực hiện có của công ty

2)“Xây dựng chiến lược phát triển ngân hàng INDONIVA"~ Luận văn thạc sỹ của tác giả Lê Văn Minh thực hiện năm 2010 do PGS.TS Lê Thế hướng dẫn khoa học

Luận văn tập trung vào các nội dung: nêu một số lý luận cơ bản về chiến lược phát triển của IVB trong khoảng thời gian trung và dài hạn, phân tích thực trạng thực hiện cÌ lược kinh doanh hiện tại, thực trạng công tác xây dựng chiến lược phát triển của IVB, môi trường tác động, xác định năng lực cốt lõi Luận văn đã hoàn thành nội dung: Một Jà: Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược cấp Công ty; Hơi là: Phân tích tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh và thực trạng công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của IVB trong thời gian qua Ba là: Xây dựng chiến lược phát triển tại IVB Bốn là: Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược và kiến nghị với Chính phủ và Ngân hàng nhà nước Việt Nam

Tác giả cũng đã đưa ra kiến nghị đối với các cấp để việc xây dựng chiến lược phát triển thành công: Đối với Chính phú: Tiếp tục xây dựng và hoàn thiện cơ chế chính sách, hệ thống các văn bản pháp quy để có đủ khuôn khỗ pháp lý cần thiết cho việc thực hiện tốt luật NHNN và Luật các TCTD; Đối với Ngân hàng nhà nước: Áp dụng cơ chế quản lý chính sách tiền tệ linh hoạt theo cơ chế thị trường và thông lệ quố

3)“Xây dựng chiến lược phát triển Công ty Cổ phần Đâu tư Khoáng sản Quảng Ngãi đến năm 2015”~ Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh của tác giả Trần Công Hậu thực hiện năm 2011 do PGS.TS Nguyễn Thanh Liêm hướng dẫn khoa học

“Tác giả tập trung vào trọng tâm của đối tượng nghiên cứu là phân tích động kinh doanh và các chiến lược tại đơn vị, từ đó định hướng chiến lược công ty xác định đến năm 2015, tầm nhìn 2020.

và C.K Prahalad và cạnh tranh dựa trên nguồn lực của David J.Collis và

Cynthia A.Montgomery làm nền tảng cho việc nghiên cứu Những lý thuyết này chỉ rõ nguồn gốc của cạnh tranh; nhận thức về năng lực và nguồn lực, nhắn mạnh vào tầm quan trọng của cả kĩ năng, khả năng học hỏi trong mỗi tô chức xem công ty như là một danh mục các năng lực cốt lõi chứ không phải danh mục các đơn vị kinh doanh và các cách thức đề thực hiện chiến lược Để đánh giá năng lực cốt lõi của công ty, tác giả đánh giá theo các tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bao gồm: Con người là tài sản, là nguồn lực; Khả năng tiếp cận các nguồn tài nguyên; Năng lực đổi mới Từ căn cứ đó, tác giả đã tiền hành phân tích và xây dựng được chiến lược phát triển cho công ty

4) “Chiến lược phát triển Công ty TNHH một thành viên cao su Kon

Tum giai đoạn 2011-2020°~ Luận văn thạc sỹ của tác giả Lê Công Dinh thực hiện năm 2011 do PGS.TS Nguyễn Thanh Liêm hướng dẫn khoa học

Luận văn của tác giả Lê Công Dinh tập trung vào các mục tiêu chính như sau: - Hệ thống hóa một số cơ sở lý luận hoạch định chiến lược;- Đánh giá về thực trạng chiến lược Công ty cao su Kon Tum và Phân tích các mặt mạnh, các mặt còn hạn chế, cơ hội, thách thức trong sản xuất kinh doanh của

Công ty; - Phân tích các cơ sở xây dựng chiến lược Công ty giai đoạn 2011 - 2020:- Xây dựng chiến lược công ty giai đoạn 2011 - 2020

Luận văn đã tìm hiểu, trình bày tổng quan tình hình sản xuất kinh doanh, phân tích nguồn lực và thực trạng công tác xây dựng và quản lý thực hiện chiến lược tại ngân hàng Sacombank Đà Nẵng Việc xây dựng và thực phẩm tín dụng và sản phẩm cho vay đã góp phần làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh Từ những nhìn nhận và phân tích, tác giả làm rõ những vấn đề được và chưa được của các chiến lược hiện tại Từ đó đưa ra các nhận xét để làm cơ sở xây dựng lại chiến lược Vì hoạt động chính của công ty là trồng và khai thác mủ cao su Đây cũng là khâu tạo ra doanh thu và lợi nhuận chính cho công ty Vì vậy, công ty đã thực hiện chiến lược hội nhập dọc, đồng thời tác giả đưa ra một số giải pháp sao cho xây dựng chiến lược một cách hiệu quả nhất

5) “Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng Đâu tư và Phát triển Việt Nam đến năm 2015”- Luận văn thạc sỹ của tác giả VO Tan Tran Duy thực hiện năm 2007 do TS Đặng Ngọc Đại hướng dẫn khoa học

Giai đoạn 2006-2015 là giai đoạn quan trọng đối với BIDV Việc xây dựng một chiến lược phát đúng đắn cho giai đoạn này có ý nghĩa quyết định cho sự tổn tại và phát triển của BIDV trong tương lai

Luận văn tập trung vào các nội dung: nêu một số lý luận cơ bản về chiến lược phát triển của BIDV đến 2015 Căn cứ vào những chiến lược này, người viết đề xuất một số giải pháp để thực hiện thành công các chiến lược đã đề ra Trong quá tính thực hiện các giải pháp, do những thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh, BIDV cần thường xuyên đánh giá, kiểm tra để có những điều chỉnh thích hợp

Từ việc phân tích, đáng giá các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài, tác giả đã xây dựng được một số chiến lược phát triển cho BIDV đến 2015 Người viết cũng đưa ra một số giải pháp cụ thể và đẻ các giải pháp đi vào thực tiễn cần có sự phối hợp và nỗ lực của toàn hệ thống BIDV, Ngân hàng Nhà nước và các cơ quan khác.

6) “Chiến lược phát triển của trường Cao đẳng Tài chính Hải quan giai đoạn 2007 - 2015°~ Luận văn thạc sỹ của tác giả Nguyễn Ngọc Hạnh thực hiện năm 2007 do TS Nguyễn Đình Luận hướng dẫn khoa học

Tác giả Nguyễn Ngọc Hạnh tập trung vào một số mục tiêu chính như:

Phân tích môi trường hoạt động của trường Cao đẳng Tài chính Hải quan; Đưa ra mục tiêu, phương hướng hoạt động và chiến lược hoạt động cho trường đến năm 2015; háp và kiến nghị nhằm thực hiện Š xuất một số g

Chiến lược phát triển trường được xây dựng nhằm phục vụ cho việc thực hiện những mục tiêu đã nêu Chiến lược được hình thành trên cơ sở yêu cầu của xã hội, định hướng của Nhà nước và mục tiêu của trường, tình hình thực hiện liên quan đến 3 mảng lớn: 1) Đào tạo - nghiên cứu khoa học = môi trường giáo dục; 2) Tổ chức quản lý và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ - giáo viên - nhân viên; 3) Cơ sở vật chất - tài chính Ngoài ra, tác giả đã kiến nghị đến các cấp lãnh đạo một số van dé dé sao cho việc thực hiện chiến lược phát triển có kết quả thành công và hiệu quả cao nhất.

1.1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược a Khái niệm

Khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại Thuật ngữ này vốn có nguôn gốc xâu xa từ quân sự, xuất phát từ “S/regos” nghĩa là vai trò của vị tướng trong quân đội Sau đó, nó phát triển thành “Nghệ thuật của tướng lĩnh"- nói đến các kỹ năng hành xử và tâm lý của tướng lĩnh Đến khoảng năm 330 trước công nguyên, tức là thời Alexander Đại đế chiến lược dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác các lực lượng để đè bẹp đối phương và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục

Có rất nhiều định nghĩa tốt về chiến lược, sự khác nhau giữa các định nghĩa thường là do quan điểm của mỗi tác giả [12]

- Theo Chandler (1962), một trong những nhà khởi xướng và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lược định nghĩa: chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này

- Theo Quinn (1980): Chiến lược là mô thức hay kế hoạch thích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào trong một tông thể có kết chặt chẽ

- Theo Michael E.Porter (2009): Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thé có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt, là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh, là việc tạo ra sự phù hợp giữa tắt cả các hoạt động của công ty [15].

- Theo Johnson và Scholes định nghĩa: Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đồi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan [12]

- Chúng ta thấy rằng, các định nghĩa phân chia thành nhiều ý Điều đó, chứng tỏ rằng một định nghĩa chính xác về chiến lược sẽ rất phức tạp Do đó, phải có các định nghĩa đa diện để giúp hiểu rõ hơn về chiến lược

Theo Minrzberg tóm lược định nghĩa đa diện trong định nghĩa với 5 chữ P như sau:

+ Kế hoạch (Plan): Một chuỗi các hành động dự định có ý thức

+ Khuôn mẫu (Pattern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, dự định hay không dự định

+ B6 tri (Position): Su phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó lẻ nhận thức

+ Triển vọng (Perspective): Một cách thức thâm căn cố thể giới

+ Thủ đoạn (Ploy): Một cách thức cụ thẻ đề vượt lên trên đối thủ b Vai trò của chiến lược - Chiến lược phát triển đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại va phát triển của mỗi tổ chức Chiến lược phát triển đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho mọi tô chức, chiến lược phát triển có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho tổ chức đi đúng hướng [5]

- Trong thực tế, có rất nhiều nhà quản trị nhờ có chiến lược phát triển đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên lĩnh vực hoạt động đó

Chiến lược phát triển mang lại rất nhiều lợi ích cho tổ chức, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:

- Chiến lược phát triển giúp tổ chức định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường hoạt động Bất kể một hoạt động nào trong mọi lĩnh vực thì luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong Chiến lược phát triển giúp tổ chức vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thực tế, đồng thời còn đảm bảo cho tô chức hoạt động và phát triển theo đúng hướng Điều đó có thể giúp tổ chức phấn đấu thực hiện được mục tiêu và nâng cao vị thế của mình trong lĩnh vực đó, từ các hoạt động vì lợi nhuận cho đến phi lợi nhuận.

chức khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của mình

- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho tổ chức, giúp tô chức liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát triển tô chức Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân n Qua đó tăng cường và viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân nâng cao hơn nữa nội lực của tổ chức

- Chiến lược phát triển là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của tổ chức Đối với những lĩnh vực đòi hỏi phải có sự cạnh tranh để tổn tại và phát triển như kinh doanh hoặc vì mục tiêu lợi nhuận, trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các tổ chức hoạt động trong cùng ngành

Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các tổ chức trên lĩnh vực đó Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các tổ chức còn sử dụng chiến lược phát triển như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả [10]

1.1.2 Các cấp chiến lược trong tổ chức Phân loại cấp chiến lược là một công việc quan trọng mà tại đó các nhà quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng như phù hợp với nhiệm vụ, chức năng của từng bộ phận trong tổ chức hay toàn tổ chức Xét theo quy mô và chức năng hoạt động của tổ chức mà ta chia ra thành ba cấp chiến lược cơ bản sau: a Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp công ty là hướng tới mục đích và phạm vi tông thể của tổ chức hoặc tới những mục tiêu dài hạn.

chiến lược tái cấu trúc, chiến lược cải

Trên cơ sở của chiến lược công ty, các đơn vị kinh doanh và bộ phận chức năng sẽ triển khai thực hiện chiến lược của mình [6] b Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) Đơn vị kinh doanh của công ty thực hiện kinh doanh theo một loại sản phẩm hoặc dịch vụ nên SBU nhằm định hướng phát triển từng ngành hoặc từng loại sản phẩm dịch vụ góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty Dựa trên những phân tích môi trường bên ngoài, môi trường nội bộ và chiến lược của công ty, đơn vị kinh doanh sẽ phải xác định lợi thế kinh doanh của mình để xây dựng chiến lược phù hợp

Nói khác đi là SBU chính là việc triển khai cụ thể hóa chiến lược của công ty nhằm tạo sự khác biệt của sản phẩm, dịch vụ mà đơn vị kinh doanh đang có lợi thế.Trong các chiến lược của đơn vị kinh doanh thì chiến lược marketing có thể xem là chiến lược trung tâm, nó sẽ liên kết phối hợp với các chiến lược của các bộ phận chức năng khác [6]

Chúng ta sẽ xem xét lợi hại của ba loại chiến lược chính ở cắp các đơn vị kinh doanh, đó là chiến lược dẫn đạo về chỉ phí; chiến lược tạo sự khác biệt và chiến lược tập trung vào các khe hở thị trường. e Chiến lược cấp chức năng Chiến lược cắp chức năng (hay chiến lược hoạt động) là các chiến lược

Đây là chiến lược của cấp đơn vị cơ sở, là các bộ phận chức năng trong công ty như marketing, nhân sự, tài chính, nghiên cứu và phát triển Trong mối quan hệ với các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược công ty, thì chiến lược cấp bộ phận chức năng sẽ hỗ trợ cho các chiến lược kia vì mỗi bộ phận chức năng sẽ có chiến lược cụ thể của bộ phận của mình như nhân sự sẽ có chiến lược phát triển nguồn nhân lực, marketing có chiến lược 7P, tài chính có chiến lược đầu tư tài chính cho sản phẩm mới

Các chiến lược này thường có thời gian theo từng thời kỳ của quá trình thực hiện SBU và chiến lược cấp công ty Các chiến lược ở cả 3 cấp đều có mối quan hệ biện chứng với nhau Chiến lược của cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới Việc thực hiện thành công các chiến lược cấp thấp hơn sẽ giúp công ty đạt được mục tiêu da dé ra Từ đó việc xây dựng và lựa chọn chiến lược ở cấp dưới phải thích hợp và có hướng phối hợp lẫn nhau thì tiến trình thực hiện chiến lược của công ty mới có khả năng thành công và đạt hiệu quả cao

Dựa vào những điều kiện tại địa điểm nghiên cứu và trong phạm vi của luận văn này, tác giả sẽ tập trung vào nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển cấp đơn vị (SBU) trong tổ chức [6]

1.1.3 Đặc điểm của chiến lược a Tinh toan cuc

Chiến lược phát triển là sơ đồ tổng thể về sự phát triển của tổ chức, nó quyết định quan hệ của tổ chức với môi trường khách quan Tính toàn cục của chiến lược phát triển thể hiện trên 3 mặt:

- Chiến lược phát triển phải phù hợp với xu thế phát triển toàn cục của tô chức, là cương lĩnh chỉ đạo toàn bộ hoạt động của tổ chức

- Chiến lược phát triển của tổ chức phải phù hợp với xu thế phát triển của đất nước về các mặt kinh tế - xã hội trong một thời kỳ nhất định

- Chiến lược phát triển của tổ chức phải phù hợp với trào lưu hội nhập kinh tế thế giới Tính toàn cục của chiến lược phát triển đòi hỏi phải xem xét tắt cả các bộ phận của tô chức, phải phân tích tình hình của toàn tổ chức, hoàn

Nếu không có quan điểm toàn cục thì

6| cảnh toàn quốc và hoàn cảnh qt không thê có chiến lược phát triển b Tính nhìn xa

“Trước kia, nhiều tô chức vì không có quy hoạch chiến lược, gặp việc gì làm việc ấy, chạy theo phong trào nên làm việc vất vả mà không hiệu quả

Một trong những nguyên nhân của tình hình đó là do không nắm được xu thế phát triển của tô chức

Do đó, muốn xây dựng chiến lược tốt thì phải làm tốt công tác dự báo xu thế phát triển về kinh thường là một chiến lược trên cơ sở dự báo đúng c Tính cạnh tranh

Nếu không có cạnh tranh thì không cần thiết xây dựng và thực hiện kỹ thuật của xã hội Một chiến lược thành công chiến lược phát triển Do đó, tính cạnh tranh là đặc trưng bản chất nhất của chién luge phat trié

Trong thời đại hiện nay, không có doanh nghiệp nào là không hoạt động trong môi trường cạnh tranh Vì vậy, chiến lược phát triển phải tạo doanh nghiệp có được ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ và do đó mà giành được thắng lợi trong cạnh tranh d Tính rũi ro Chiến lược phát triển là quy hoạch phát triển của tổ chức trong tương lai nhưng môi trường sinh tồn của tổ chức trong tương lai là điều không chắc chắn, có thê thay đổi Quá trình thời gian của chiến lược càng dài thì các nhân tố không chắc chắn của hoàn cảnh khách quan càng nhiều, mức độ không chắc chắn càng lớn, rủi ro của chiến lược càng lớn

“Tính rủi ro của chiến lược phát triển đòi hỏi nhà tô chức phải đứng cao, nhìn xa, quan sát một cách thận trọng, khách quan tính chất và phương hướng thay đổi của hoàn cảnh khách quan mới có thể có được chiến lược đúng

Hiện nay, với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường hoạt động, chiến lược phát triển không nên tính toán quá dài, chỉ nên tính 3 - 5 năm là vừa để bảo đảm tính linh hoạt và tính hiện thực của chiến lược e Tính ỗn định và tương đối

Chiến lược phát triển của tổ chức phải có tính ồn định tương đối trong một thời kỳ nhất định Nếu không, nó sẽ không có ý nghĩa chỉ đạo đối với hoạt động thực tiễn của tô chức

Môi trường khách quan và hoạt động thực tiễn của tổ chức là một quá trình vận động không ngừng Chiến lược phát triển cũng phải có khả năng điều chỉnh, phù hợp với hoàn cảnh khách quan Chiến lược phát triển không

1.2.1 Khái niệm - Theo Fred R.David (2006): Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên qua nhiều chức năng cho phép một tô chức đạt được những mục tiêu đề ra

Ngoài ra hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược, có thể chia theo ba cách tiếp cận phô biến là: tiếp cận về môi trường, tiếp cận về mục tiêu và biện pháp, tiếp cận các hành động

“Ta có thể tổng hợp thành khái niệm quản trị chiến lược như sau:

- Theo Nguyễn Thị Liên Diệp & ctg (2006): Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp

1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược - Quan trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiên lược, sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình Căn cứ vào đó, các nhà quản trị có thể dự báo được các xu hướng biến động của môi trường kinh doanh và xác định nơi nào mà doanh nghiệp cần đi đến trong tương lai, những gì cần phải làm để đạt được những thành quả lâu dài[6]

- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích nghỉ với môi trường Chiến lược là những giải pháp tổng quát, mang tính định hướng giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu dài hạn Chiến lược được hình thành dựa vào các thông tin bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và được lựa chọn theo một tiền trình mang tính khoa học Đồng thời, trong quá trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị luôn luôn giám sát những biến động của môi trường kinh doanh và điều chỉnh chiến lược khi cần thiết Vì vậy, quản trị chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp luôn có chiến lược tốt, thích nghỉ với môi trường Điều này rất quan trọng trong bối cảnh môi trường ngày càng phức tạp, thay đổi liên tục và cạnh tranh diễn ra trên phạm vi toàn cầu

~ Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môi trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp

- Quản trị chiến lược giúp cho tổ chức nói chung và doanh nghiệp nói riêng đạt được hiệu quả cao hơn so với không quản trị

1.2.3 Các giai đoạn quản trị chiến lược Xét về mặt nội dung chiến lược kinh doanh phải bao gồm: xác định mục tiêu dài hạn; hướng vận động và quỹ đạo vận động phát triển; các chính sách, biện pháp nhằm giúp cho doanh nghiệp thực hiện mục tiêu dài hạn[6]

Trình tự tiến hành hoạt động quản trị chiến lược được mô tả thành ba giai đoạn:

a Giai đoạn 1: Hình thành chiến lược Hình thành chiến lược là quá trình thiết lap sit mang (Mi n) kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh và mặt yếu bên trong và các cơ hội nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn những chiến lược thay thế Điểm khác biệt giữa lập kế hoạch chiến lược và quản trị chiến lược là quản trị chiến lược thì bao gồm cả việc thực hiện và đánh giá chiến lược Ở đây thuật ngữ "hình thành chiến lược" được sử dụng thay cho "lập kế hoạch chiến lược" Ba hoạt động cơ bản trong hình thành chiến lược là tiến hành nghiên cứu, kết hợp trực giác và phân tích, đưa ra quyết định b Giai đoạn 2: Thực thi chiến lược

“Thực hiện chỉ lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược Thực hiện có nghĩa là huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra Các hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên

Giai đoạn này thường được xem là khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược Vì nếu một chiến lược được hoạch định ra mà không được thực thi, thì dù có tết đến mấy nó cũng là vô giá trị Thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng toàn doanh nghiệp, nó có tác động tới cả các phòng ban và bộ phận chức năng e Giai đoạn 3: Đánh giá điều chỉnh chiến lược

Giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược Vì những nhân tố của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp luôn biến động nên mọi chiến lược đều có thể bị thay đổi trong tương lai Có ba hoạt động chính trong việc đánh giá chiến lược là: (1) xem xét lại những nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp được sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược hiện tại: (2) đánh giá mức độ thực hiện và (3) thực hiện những sửa đồi cần thiết [6]

1.2.4 Quy trình xây dựng chiến lược Quá trình xây dựng chiến lược chia thành 5 bước chính, bao gồm:

- Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tô chức;

- Phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng các cơ hội và đe dọa;

- Phân tích môi trường bên trong dé nhận dang các điểm mạnh và yếu của tổ chức;

- Xây dựng và lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi và phát triển nó đề hóa giải các nguy cơ, tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài:

Phântíchbên | | (¿| Phântích bên trong (Tìm ngoài (Các cơ hội và đe dọa) các chiến lược các nguồn lực khả năng và năng lực cốtlõi)

Chiến lược toàn cầu Chiến lược công ty J

Cấu trúc Làm phù hợp chiến Thiết kế tổ chức P| lược cấu trúc, kiểm kiểm soát

LT Hình 1.1 Quy trình xây dựng chiến lược

(Nguôn: Lê Thế Giới; Nguyễn Thanh Liêm; Trần Hữu Hải, 2011) a Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức

- Sứ mệnh: Một tô chức tồn tại để thực hiện các công việc nào đó, thường được tuyên bố rõ ràng khi khởi nghiệp Mỗi đơn vị kinh doanh cần định rõ sứ mệnh riêng biệt của nó trong giới hạn sứ mệnh của tổ chức, thể hiện rõ những gì mang lại cho khách hàng và cách thức tạo lập lợi thế cạnh tranh trên thị trường[6]

Ban tuyên bố về sứ mệnh của tổ chức cần phải đạt được các yêu cầu sau:

+ Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ của tổ chức

+ Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của tô chức

+ Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn đề phân phối các nguồn lực của tô chức

+ Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi

+ Là một trung tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của tổ chức

+ Tạo điều kiện để chuyển hoá mục đích của tô chức thành mục tiêu thích hợp

+ Tạo điều kiện để chuyển hoá mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hoạt động cụ thẻ

Ngoài ra bản tuyên bố về sứ mệnh còn phải nhằm vào các khía cạnh

+ Phân biệt tô chức với các tô chức khác

+ Là khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như trong tương lai

~ Viễn cảnh: Viễn cảnh thể hiện các mục đích mong muốn cao nhất và khái quát nhất của tổ chức Viễn cảnh mô tả khát vọng của tổ chức về những gì mà tổ chức đạt tới

- Các mục tiêu: Mục tiêu là trạng thái tương lai mà công ty cố gắng thực hiện hay là kết quả cuối cùng của các hành động được hoạch định Việc sau: thiết lập mục tiêu phải đảm bảo đầy đủ 5 yếu

+ Thứ nhất: Một mục tiêu coi là thiết lập tốt nếu nó chính xác và có thể đo lường

+ Thứ hai: Một mục tiêu được coi là thiết lập tốt phải hướng đến các vấn đề quan trọng

+ Thứ ba: Một mục tiêu được thiết lập tốt phải mang tính đúng mức nhưng có thể thực hiện được

+ Thứ tư: Một mục tiêu được xây dựng tốt nên xác định với một khoảng thời gian có thể đạt được

+ Thứ năm: Một mục tiêu được tốt cung cấp các công cụ để đánh giá sự thực thi của các nhà quản trị b Phân tích môi trường bên ngoài - Môi trường vĩ mô:

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Mức độ và tính chất tác động khác nhau, do đó doanh nghiệp khó kiểm soát được môi trường này Môi trường vĩ mô gồm các

* Yếu tố kinh tế Bao gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốc gia trong từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố kinh tế bao gồm:

+ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế làm phát sinh các nhu cầu mới cho sự phát triển của các ngành kinh tế

+ Lạm phát làm giảm tính ồn định của nền kinh tế, nếu lạm phat tang thì việc lập kế hoạch đầu tư trở nên mạo hiểm vì trong môi trường lạm phát khó có thể dự kiến một cách chính xác giá trị thực của dự án dài hạn

+ Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền của các quốc giá khác nhau, sự thay đôi tỷ giá hối đoái ảnh hưởng tính cạnh tranh trên thị trường quốc tế

+ Mức lãi suất có thể tác động nhu cầu chỉ tiêu của khách hàng.

+ Chính sách tài chính và tiền tệ

* Yếu tố chính trị - luật pháp.

động của các doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường

Các yếu tố này là sự ồn định của thể chế chính trị, sự thay đổi hiến pháp, các chính sách của nhà nước có ảnh hưởng tới ngành mà tổ chức theo a

+ Những quy định của nhà nước: Ngành nghề khuyến khích hoặc hạn chê

+ Sự ồn định về chính trị

+ Các quy định về quản lý đầu tư xây dựng

+ Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp

+ Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí

+ Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công

+ Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường

+ Quy định trong lĩnh vực ngoại thương, đầu tư trong và ngoài nước

+ Các chế độ ưu đãi đặc biệt sẽ có những tác động quan trọng tới môi trường kinh doanh của tổ chức

* Yếu tố văn hóa xã hội Bao gồm các tập tục, truyền thống, phong cách sống của người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm đều có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố trên có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng đồng thời cũng là nguy cơ cho doanh nghiệp khác, vì vậy doanh nghiệp cần quan tâm nghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh

Nguồn tài nguyên thiên nhiên đang bị cạn kiệt dần và trở nên khan hiếm, vấn đề ô nhiễm môi trường, cắt giảm khí thải đang ngày được xã hội quan tâm Do vậy doanh nghiệp cần phải cân nhắc, xem xét khi hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho phù hợp

* Yếu tố dân số Các yếu tố về dân số mà nhà quản trị cần quan tâm khi nghiên cứu như quy mô trình độ dân trí Nó ảnh hưởng trực tiếp đến lực lượng lao động tác động đến chiến lược của doanh nghiệp

*Yếu tố công nghệ Sự phát triển như vũ bão của công nghệ trong những thập niên gần đây đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như không ít nguy cơ cho tắt cả các doanh nghiệp, sự phát triển công nghệ mới làm cho các công nghệ cũ trở nên lạc hậu

Sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật tiên tiến làm rút ngắn vòng đời sản phẩm nên đòi hỏi phải thích ứng nhanh chóng Doanh nghiệp phải đầu tư đổi mới công nghệ và ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh để tăng cường khả năng cạnh tranh cho sản phẩm [6]

- Môi trường vi mô Là môi trường rất năng động, gắn liền và tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, việc phân tích môi trường vi mô giúp doanh nghiệp tìm ra lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, phát hiện ra các cơ hội và các thách thức để có chiến lược cho phù hợp

Thông thường các doanh nghiệp áp dụng mô hình năm tác lực của Michael Porter để phân tích môi trường vi mô doanh nghiệp (hay còn gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh) Mô tả hiện trạng của cuộc cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào năm yếu tố Mối quan hệ giữa năm yếu tô này được thê hiện dưới sơ đồ sau:

Nguy cơ của người y mới nhập cuộc

Quyền thương lượng của nhà cung ứng CÁC ĐÓI THỦ

> tae Cạnh tranh giữa Quyén thương lượng ;

Nee a eee) esa ngured mus

Nguy cơ của sản phẩm + và dịch vụ thay thé SAN PHAM

Hình 1.2 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter

* Đối thủ cạnh tranh Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành diễn ra gay gắt, do các đối thủ cảm thấy bị chèn ép hoặc tìm kiếm cơ hội để giành lấy vị trí trên thương trường Dù có ít hay nhiều đối thủ các công ty này luôn có khuynh hướng đối chọi nhau và luôn chuẩn bị các nguồn lực đối phó lẫn nhau, bắt kỳ hành động của công ty nào đều có hiệu ứng kích thích các công ty khác phản ứng lại

* Khách hàng Khách hàng là lý do tồn tại của tổ chức Lượng khách hàng càng tăng thì mức độ rủi ro của tổ chức càng giảm Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh.

Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt được do doanh nghiệp đã thoả mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiểu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh

* Nhà cung cấp Dé dam bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ồn định, liên tục doanh nghiệp cần phải có quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào như vật tư, thiết bị, lao động và tài chính

*Các đối thủ tiềm ân Nghiên cứu về các tổ chức sẽ gia nhập thị trường, hay rút lui khỏi thị trường để nắm rõ cơ hội hoặc những nguy cơ mà sự xuất hiện hoặc rút lui đó mang lại

Chúng ta không thể coi thường các đối thủ tiềm ẩn, bởi vì họ sẽ có ưu thể hơn như họ có công nghệ mới, có khả năng tài chính

* Sản phẩm thay thế Sản phẩm mới thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của tổ chức

Nếu không chú ý đến những sản phẩm thay thế tiềm ẩn, tô chức có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé

Muốn đạt được thành công, các tổ chức cần dành nguồn lực dé phát triển và áp dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình © Phân tích môi trường bên trong

Bắt kỳ doanh nghiệp nào đều có những điểm mạnh và những điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh của mình ố bên trong của doanh nghiệp là việc xem xét Phân tích đánh giá yếu đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu trong các mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng của doanh nghiệp, bao gồm: nguồn nhân lực, sản xuất, tài chính, makerting, nghiên cứu & phát triển, thông tin

với tổ chức thì nên dùng mà trận IFE và ma trận EFE [5]

Gồm có: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE cho phép đánh giá các tác động của môi trường bên ngoài đến công ty và Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE Cả 2 ma trận được thực hiện theo 5 bước sau:

- Bước I: Liệt kê các yếu tố bên ngoài hoặc bên trong chủ yếu ảnh hưởng đến tô chức.

Bang 1.1 Bang tong hợp các nhân tỐ môi trường

Các nhân | Tầm quan Trọng số Điểm tác tố trọng @) động

=4: Phản ứng tốt „ |=4: Phản ứng rất mạnh

Liệt kê =3: Phản ứng trên | =3: Phản ứng khá | Nhân kết _, | quan trọng các vê tổ | ¡ga trung bình mạnh quả

` =l: at cần đánh Phản ứng | =2: Phản ứng khá| Cộng (2)

_ | quan trọng gid trung binh yéu va 3)

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0

(rất quan trọng), tổng số các mức phân loại được ấn định cho các yếu tố này phải bằng 1,0

- Bước 3: Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 (ảnh hưởng ít nhất) đến 4 (ảnh hưởng nhiều nhất)

- Bước 4: Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng nhằm xác định tông số điểm quan trọng cho tổ chức[5]

Cụ thể chúng ta có các ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và bên trong (IFE) nhu sau:

Băng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Yếu tổ bên ngoài chủ yếu | Tầm quan trọng | Trọngsố | Tính điểm

Bảng 1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Yếu tố bên trong chủ yêu | Tầm quan trọng | Trọngsó | Tính điểm êm

- Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận cho tô chức Tổng số điểm của ma trận cao nhất là 4 điểm, thấp nhất 1a 1 diém[5]

+ Đối với môi trường bên ngoài: Nếu tông số điểm > 2,5 cho thấy tổ chức phản ứng tốt với môi trường bên ngoài, nếu tổng số điểm là < 2,5 cho thấy tổ chức phản ứng yếu với môi trường bên ngoài

+ Đối với môi trường nội bộ:Nếu tổng số điểm > 2,5 cho thấy tổ chức mạnh về nội bộ; Nếu tổng số điểm < 2,5 cho thấy tô chức yếu về nội bộ

* Ma trận hình ảnh cạnh tranh:

Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh giữa doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành, qua đó giúp nhà quản trị chiến lược nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cùng những điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc phục[5] Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau:

Bước 1: Lap danh mục các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, tổng số các mức tầm quan trọng được ấn

NHỮNG CƠ HỘI (O) T Liêt kê nhữn Liệt kê những cơ hội | ~ - NHUNG NGUY CO iệt kê những ngu, cơ nay

(S) S/O Sử dụng các điểm | S/TVượt qua những bất Liệt kê những điểm mạnh dé tan dung co tric bing tan dung mạnh hội những điểm mạnh

` CÁC CHIẾN LƯỢC |_ CÁC CHIẾN LƯỢC

(W)Liệt kê những điểm yếu Hạn chế các mặt yếu để |_ Tối thiểu hoá những el oe tận dụng các cơ hội _ | điểm yếu để tránh khỏi các mối đe dọa

S : Strengths = Nhimg mgt manh, — W: Weaknesses = Cac mat)

O:: Opportunities = Các cơ hội T : Threats = Cac nguy co

Ma trận SWOT sẽ giúp cho nhà quản trị lựa chọn các chiến lược tốt nhất phù hợp nhất cho doanh nghiệp Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ giúp ích cho các nhà quản trị trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược một cách khoa học Điều quan trọng là các nhà quản trị phải xác định được đâu là các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu mà tô chức cần quan tâm

Mục đích của của việc lập ra ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả ¡nh chiến lược nào là thi có thể lựa chọn, chứ không phải chọn lựa hay quyết tốt nhất Do đó, không phải tắt cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT đều được chọn lựa đề thực hiện

+ Các chiến lược S/O: Sử dụng những điểm mạnh bên trong của Cong ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài Tắt cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những m mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài

+ Các cl lược W/O: Tối thiểu hóa những điểm yếu bên trong đẻ tận dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng Công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này

+ Các chiến lược S/T: Sử dụng những điểm mạnh bên trong của Công ty để vượt qua những mối đe doạ từ bên ngoài

+ Các chiến lược W/T: Là những chiến lược phòng thủ nhằm làm tối thiểu hóa những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ của môi trường bên ngoài [11]

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) sử dụng các. thông tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, SWOT và chiến lược chính dé đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất [5]

Chiến lược có thê thay đôi

Các yếu tố quan trọng Phân loại

Chiến lược 1 | Chiến lược 2 | Chiến lược 3

AS | TAS | AS | TAS | AS | TAS

Các yếu tô bên ngoài

Các yêu tô bên trong

AS ~ Attractiveness Score: Điểm số hấp dẫn

TAS ~ Total Attractiveness Score: Tổng điểm số hắp dẫn 'Ta có 6 bước để phát triển một ma trận QSPM:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/ điểm mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp

- Bước 2: Phân loại tằm quan trọng cho mỗi yếu tố bên trong và bên ngoài, sự phân loại này giống như ma trận EEE, ma trận IFE

- Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng

- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn cho mỗi chiến lược Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau Số điểm hấp dẫn

= không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 được phân như sau: rất hấp dẫn.

- Bước 5: Tính tổng số điểm háp dẫn, là kết quả của nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điềm hấp dẫn (bước 4) ính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Số điểm

- Bước 6: càng cao, chiến lược càng hấp dẫn [5]

Doanh nghiệp sau khi thực hiện phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài, các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp mình, từ đó làm cơ sở để lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp mình

Dựa vào ma trận QSPM ở trên, các chiến lược sẽ được sắp xếp và lựa chọn theo thứ tự ưu tiên từ cao đến thấp để từ đó doanh nghiệp quyết định lựa chọn chiến lược phù hợp, tốt nhất cho doanh nghiệp [6] e Thực thỉ chiến lược Một chiến lược hiệu quả là chiến lược phù hợp với tình hình kinh tế xã hội hiện tại và phù hợp với thực trạng của doanh nghiệp, đồng thời tận dụng được những cơ hội để đạt mục tiêu của doanh nghiệp Muốn vậy, dựa vào chi nguồn tài nguyên, sắp xếp cơ cấu tô chức cho phù hợp, phân bổ hợp lý nguồn

1.3.1 Vai trò và nhiệm vụ của chiến lược công ty a Vai trò

Vai trò của chiến lược công ty là định hướng phát triển cơ bản nhất cho. tô chức, tạo khuôn khổ cho quản lý tất cả các ngành, các đơn vị kinh doanh và các bộ phận chức năng của công ty [12] b Nhiệm vụ

Nhiệm vụ chính của chiến lược công ty bao gồm:

~ Xác định các lĩnh vực kinh doanh chủ chốt;

- Dinh hướng phát triển và tầm nhìn chiến lược;

- Tập trung và phân bổ nguồn lực; và Phối hợp hoạt động, chuyển nguồn lực và tăng cường năng lực cốt lõi cho các bộ phận [12]

1.3.2 Các loại hình chiến lược chủ yếu của câp công ty a Chiến lược tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ

Với nhiều công ty, họ lại nhận ra rằng chiến lược thích hợp nhất với mình lại không phải là một chiến lược hội nhập hay đa dạng hóa Thành công đối với họ là chỉ tập trung cạnh tranh mạnh mẽ trong phạm vi một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ (một ngành hay thị trường đơn lẻ) [6]

- Ưu điểm của chiến lược tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh là giúp công ty có thể tập trung các nguồn lực vật chất, công nghệ, tài chính, quản trị và các năng lực cạnh tranh của mình để cạnh tranh thắng lợi trên một lãnh vực

Chiến lược này có thể rất quan trọng trong các ngành tăng trưởng nhanh, bởi ở đó công ty cần tập trung mạnh các nguồn lực, đó cũng là nơi sẽ đem lợi nhuận đài hạn rất cao, nếu thiết lập và duy trì được lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ

Lợi thế khác của việc tập trung vào một hoạt động kinh doanh đơn lẻ đó là, công ty sẽ gắn chặt hơn vào công việc của mình Nghĩa là công ty nên hướng vào làm điều mà bản thân nó hiểu biết tốt nhất Điều đó giúp công ty tránh được sai lầm khi đa dạng hóa vào các ngành mà nó ít hiểu biết và nơi mà các nguồn lực và năng lực của nó ít có giá trị b Chiến lược hội nhập dọc Chiến lược hội nhập dọc nghĩa là công ty đang sản xuất các đầu vào cho chính mình (Hội nhập về phía sau, hay ngược chiều) hoặc phát tán các đầu ra của chính mình (hội nhập về trước hay xuôi chiều) [6]

Hội nhập dọc chính là lựa chọn để công ty cạnh tranh trong các giai đoạn của chuỗi từ nguyên vật liệu đến khách hàng

Một công ty theo đuôi hội nhập dọc thường xuất phát từ mong muốn tăng cường vị thế cạnh tranh của hoạt động kinh doanh nguyên thủy hay cốt lõi Lý do để công ty theo đuổi chiến lược này là:

- Cho phép công ty tạo dựng các rào cản với các đối thủ cạnh tranh mới

- Thúc đầy đầu tư vào các tài sản chuyên môn hóa nâng cao hiệu quả

- Làm cho việc lập hoạch được cải thiện

“Tuy nhiên chiến lược này cũng có những bất lợi như sau:

- Đáng kể nhất là bất lợi về chỉ phí

- Bất lợi phát sinh khi công nghệ đang thay đổi nhanh

- Bất lợi khi nhu cầu không dự kiến được

Các phương án hội nhập dọc như sau:

* Các hợp đồng ngắn hạn và đấu giá cạnh tranh Một hợp đồng ngắn hạn là một hợp đồng kết thúc trong phạm vi một năm Nhiều công ty đã từng sử dụng các hợp đồng ngắn han để mua các đầu vào hay bán các đầu ra của mình

Lợi ích của hợp đồng ngắn hạn là thúc ép các nhà cung cấp luôn giữ giá của họ thấp ở mức thấp nhất Nhưng điều này đồng nghĩa với việc không có cam kết dài hạn nào giữa công ty với các nhà cung cấp cá biệt Điều này gây hậu quả là làm cho các nhà cung cấp do dự trong việc đầu tư vào các tài sản chuyên môn hóa cần thiết để cải tiến thiết kế và nâng cao chất lượng các chỉ tiết, hay để cải thiện việc lập kế hoạch tiến độ phối hợp với công ty.

Nói cách khác, do thiếu các cam kết dài hạn với nhà cung cấp đầu vào, lược hợp đồng ngắn hạn và đấu giá cạnh tranh sẽ gây khó khăn cho công ty rong việc hưởng lợi từ hội nhập đọc Điều đó có thể sẽ không thành ếu sự hợp tác chặt chẽ giữa công ty và các nhà cung cấp là không cần thiết để tạo điều kiện cho việc đầu tư vào các tài sản chuyên môn hóa, cải thiện việc lập kế hoạch tiền độ và chất lượng

* Các liên minh chiến lược và hợp đông dài hạn

Các hợp đồng dài hạn là các mối liên hệ hợp tác lâu dài giữa hai công ty Các thỏa thuận như vậy thường được công bố như là các liên minh chiến lược Đặc trưng của các thỏa thuận này là một công ty đồng ý cung cấp cho công ty khác và công ty khác đồng ý liên tục mua từ nhà cung cấp đó; cả hai cùng cam kết tìm cách thức hạ thấp chỉ phí hoặc nâng cao chất lượng đầu vào cho quá trình sáng tạo giá trị của các công ty phía dưới của chuỗi

Nếu điều đó đạt được, mối liên hệ ôn định như vậy cho phép các công ty tham gia liên minh chỉa sẻ giá trị có thể tạo ra do hội nhập dọc trong khi lại tránh được nhiều chỉ phí quản lý liên quan đến việc phải sở hữu một giai đoạn kế tiếp trong chuỗi sản xuất các hợp đồng dài hạn có thể thay thế cho hội nhập dọc

* Thiết lập các mối liên hệ hợp tác dài hạn từ nguyên vạt liệu đến người tiêu dùng Do đó,

Mỗi công ty có thê thực hiện một số bước đi cụ thể để đảm bảo rằng các mối liên hệ dài hạn có thể hoạt động và giảm bớt các nguy cơ người tham gia thất hứa trong các thỏa thuận

- Dùng con tin: Có nghĩa là một sự bảo đảm rằng đối tác giữ cam kết của mình

- Các cam kết tin cậy: Là một lời hứa có khả năng tin tưởng đề hỗ trợ cho việc phát triển một mối liên hệ dài hạn giữa các công ty.

- Duy trì các nguyên tắc thị trường: Khi công ty tham gia vào mối liên hệ dài hạn nó có thể bị phụ thuộc vào đối tác kém hiệu quả Bởi trong quan hệ này, đối tác không phải cạnh tranh với các tô chức khác trên thị trường về lĩnh lối tác có thể thiếu động cơ thúc đây hiệu quả vực kinh doanh của công ty, chỉ phí Do đó, khi công ty tham gia vào mối liên hệ hợp tác dài hạn nó nên chú ý áp dụng số nguyên tắc thị trường với đối tác của mình

* Khai thác nguôn bên ngoài chiến lược và công ty ảo Đối lập với hội nhập dọc là khai thác nguồn sáng tạo giá trị từ bên ngoài gồm các nhà thầu phụ Quá trình này thường bắt đầu khi công ty nhận ra đâu là các hoạt động sáng tạo giá trị đang làm nền tảng lợi thế cạnh tranh của mình (khả năng gây khác biệt hay các năng lực cốt lõi)

Có hai loại đa dạng hóa chủ yếu, đó là đa dạng hóa liên quan và đa dạng hóa không liên quan

+ Đa dạng hóa liên quan là việc đa dạng hóa vào hoạt động kinh doanh mới mà có liên quan với hoạt động hay các hoạt động kinh doanh hiện tại, bằng sự tương đồng một hay nhiều bộ phận trong chuỗi giá trị của mỗi hoạt động

+ Đa dạng hóa không liên quan là đa dạng hóa vào lĩnh vực kinh doanh mới, mà không có liên quan rõ ràng với bắt kỳ các lĩnh vực kinh doanh hiện có

4 Chiến lược liên minh Da dạng hoá có thể không có lợi chủ yếu là do chỉ phí quản lý liên quan

Trong bối cảnh này, các liên minh chiến lược chủ yếu là những thỏa thuận giữa hai hay nhiều công ty để chia sẻ rủi ro, chi phi, và lợi ích liên quan đến việc phát triển các cơ hội kinh doanh mới

Các liên minh chiến lược là một lựa chọn có thể chấp nhận khi một công ty muốn tạo giá trị bằng việc chuyển giao các năng lực hay chia sẻ nguồn lực giữa các đơn vị kinh doanh đa dạng hoá đề thực hiện tính kinh tế của phạm vi e Chiến lược tái cấu trúc

Chiến lược tái cấu trúc là một chiến lược mà qua đó công ty thay đôi tập hợp các đơn vị kinh doanh hay cấu trúc tài chính của nó [6]

Lý do công ty phải áp dụng chiến lược này là:

- Khi công ty đa dạng hóa quá mức, thì hiệu quả trong việc tạo giá trị và hiệu suất của công ty sẽ giảm

- Linh vực kinh doanh cốt lõi của công ty chịu sự tấn công của nhiều đối thủ cạnh tranh mới.

- Các cải tiến trong quá trình quản trị và chiến lược đã làm giảm các lợi thế của hội nhập dọc hay đa dạng hóa

Các công ty có thể sử dụng 3 hướng chiến lược cơ bản để tái cấu trúc đó là: Giảm quy mô; Thu hẹp phạm vi; và bán đi đơn vị kinh doanh [12] £ Chiến lược cải tổ Nhiễu công ty tái cấu trúc các hoạt động của mình, tự cắt giảm các hoạt động đã đa dạng hóa của họ, bởi vì họ muốn tập trung hơn vào lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của nó [6] Đầu tiên cần tìm ra nguyên nhân sự đi xuống của công ty như: Quản trị kém; Bành trướng quá mức; Kiểm soát tài chính không đầy đủ; Chỉ phí cao;

Phát sinh các đối tủ cạnh tranh mới mạnh mẽ; Không dự kiến trước được sự dịch chuyển nhu ự trì trệ của tổ chức

Sau đó tiến hành các bước cải tổ bao gồm: Sự thay đồi lãnh đạo; xác định lại tiêu điểm tập trung c|

12) luge của công ty; mua lại hay tô chức lại các hoạt động cốt l

2.1.1 Lich sir hinh thanh va phat trién

- Tên đây đủ: Trường tiểu học tư thục Văn Lang - Địa chỉ: 44 Hồ Tùng Mậu — Phường Tân Tiến - TP.Buôn Ma Thuột

Trường tiểu học tư thục Văn Lang đã hình thành và phát triển 18 năm (tiền thân là lớp học gia đình bán trú và nội trá được thành lập năm 1998, là phân hiệu của Trường tiểu học công lập Lê Hông Phong - TP.Buôn Ma

Trường tọa lạc tại ngay trung tâm thành phố Buôn Ma Thuột, phía Đông Nam cách bệnh viện đa khoa tỉnh Đắk Lắk 600m, phía Tây bắc cách chợ trung tâm thành phố Buôn Ma Thuột 700m, Trường cách quốc lộ 14 khoảng 2km về hướng Đông, nên điều kiện đi lại của phụ huynh học sinh rất thuận tiện

Học sinh của trường đến từ nhiều tỉnh thành trong khu vực Tây nguyên,

70% là học sinh ở nội trú & bán trú tại trường, đây là mô hình trường chất lượng cao tại Tây nguyên

Năm 2008, Trường tiếp tục đầu tư xây dựng nâng cấp, sửa chữa với cơ sở vật chất và trang thiết bị hiện đại, hệ thống 30 phòng học và các phòng chức năng Trường được trang bị phòng tin học cùng với 36 máy vi tính nối mạng, phục vụ tốt cho học sinh thực hành tin học; phòng dạy học ngoại ngữ với trang thiết bị nghe nhìn hiện đại; phòng thư viện đạt chuẩn và một số phòng hỗ trợ học tập khác

"Trong những năm đầu trường mới thành lập gặp nhiều khó khăn nhưng. với lòng yêu nghề mến trẻ và với tỉnh thần đoàn kết của tập thể Cán bộ giáo viên-công nhân viên đã đưa hoạt động giáo dục của nhà trường không ngừng phát triển về mọi mặt Cùng nhịp bước đi lên của nhà trường các hoạt động dạy và học cũng như các hoạt động ngoài giờ lên lớp của thầy và trò trường tiểu học tư thục Văn Lang có nhiều bước tiến vượt bậc và đạt được nhiều thành tích đáng tự hào Từ ngày trường được thành lập đến nay biết bao nhiêu

Cơ cấu tổ chức bộ máy của trường Tiểu học Văn Lang theo mô hình

“cơ cấu trực tuyến và chức năng”, vừa tuân theo điều lệ trường phô thông do

Bộ Giáo dục & Đào tạo ban hành, theo chủ trương của Đảng và Nhà nước về giáo dục, khoa học, công nghệ, vừa đáp ứng yêu cầu thực tiễn hoạt động của trường Thê hiện quasơ đồ sau:

VĂN PHÒNG | VĂNTHƯ | THỦQUỸ TÔ KÉTOÁN | THƯVIỆN | THIẾTBỊ

BẢO VỆ BẢO MẪU YTE TAP VU

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức trường tiểu học Văn Lang

(Nguôn: Trường THTT Văn Lang) Khi lựa chọn cách tô chức này đã mang lại sự hợp lý, tránh chồng chéo, tỉnh giản được tổ chức nếu có thể và đảm bảo tổ chức bộ máy gọn nhẹ, bao quát hết các lĩnh vực đào tạo, nghiên cứu, bồi dưỡng

Tuy nhiên cơ cấu này vẫn còn một số tồn tại của mô hình trực tuyến chức năng đó là: cơ cấu tổ chức cồng kểnh, phân cấp và giao quyền còn hạn chế, cơ chế quản lý hành chính, thụ động.

2.2 PHAN TICH MOI TRUONG NOI BO CUA TRUONG TIEU HỌC TU THUC VAN LANG

2.2.1 Thực trạng nguồn nhân lực

Tổng số cán bộ nhân viên của trường Tiểu học tư thục Văn Lang là 34

trường là 26 (chiếm 76,47%), số lượng nhân viên là 06 người (chiếm 17,65%) với tuổi đời bình quân là 41 tuổi Đây là lứa tuổi rất thích hợp cho việc phát triển dài hạn đồng thời đảm bảo mang lại những giá trị cốt lõi

Bảng 2.1 Tình hình nhân sự trường THTT Văn Lang

TT | Chỉ tiêu cấu |Nữ| cấu |Nam | cấu lượng

(Nguồn: Trường THTT Văn Lang)

“Trong đó, cán bộ nhân viên nữ là 23 người (chiếm 67,65% tông số cán bộ nhân viên toàn trường); cán bộ quản lý là nữ chiếm 4,35%; giáo viên nữ là

19 người (chiếm 82,61%); còn lại nhân viên nữ chiếm 13,04% tổng số cán bộ nhân viên nữ của trường Điều này có thể dễ hiểu khi đặc thù giáo viên ngành giáo dục tiểu học chủ yếu là nữ giới

Trong đội ngũ giáo viên của trường, có gần 70% giáo viên có thâm niên giảng dạy trên 10 năm, số còn lại thâm niên từ 4 năm trở lên Đa số giáo viên của trường là người yêu nghề và có tỉnh thần trách nhiệm cao Đây chính là những giá trị cốt lõi giúp nhà trường có nên tảng phát triển cho tương lai

Ngoài ra, toàn bộ đội ngũ nhân viên của trường đã qua đào tạo và được bố trí vào những vị trí, công việc cụ thẻ, phù hợp với năng lực a Phân loại theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ

Số cán bộ nhân viên của trường đạt chuẩn nghề nghiệp giáo viên là 28 người (chiếm 82,35% tông số cán bộ nhân viên của trường), trong đó có 25 cán bộ giáo viên đạt trên chuẩn (chiếm 96,15% tổng giáo viên của trường) và

02 cán bộ quản lý đạt trên chuẩn

Bảng 2.2 Phân loại theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ

Chuẩn nghề wt) cua ing nghiệp áo Trình độ chuyên môn chin | nuản | PH | CĐ | TC [TT y J Prantoatcén | bộ Lạp | a fou fav] 2 | 4 1 |[CánbộqunH| 2 | 2 2

(Nguon: Truong THTT Van Lang)

Phân theo trình độ chuyên môn thì hiện trường THTT Văn Lang có 11 cán bộ nhân viên có trình độ Đại học (chiếm 32,35% tổng số cán bộ nhân viên của trường), trình độ Cao đẳng là 17 người (chiếm 50% tổng số cán bộ nhân viên của trường Đây chính là điều còn hạn chế ở trường khi đa số giáo viên trình độ vẫn còn ở mức Cao đẳng, nhưng số giáo viên này chủ yếu là những giáo viên lớn tuổi và làm từ khi mới thành lập trường, do đó rất khó khăn trong việc cử đi học tập bồi dưỡng nâng cao trình độ đội ngũ giáo viên

Nhưng trong tương lai chắc chắn trường THTT Văn Lang sẽ có những chính sách để chuẩn hóa 100% giáo viên có trình độ đại học để nâng tầm chất lượng dạy và học b Phân theo trình độ ngoại ngũ, tìn học

Trong tổng số 34 cán bộ nhân viên của trường thì có 2 giáo viên có trình độ Đại học ngoại ngữ, 12 người có trình độ B tiếng anh còn lại có trình độ A tiếng Anh

Toàn trường có 01 giáo viên có trình Đại học tin học (chiếm 2,94%) và 28 người có trình độ A tin hoc (chiếm 82,35%)

Bảng 2.3 Trình độ ngoại ngữ, tin học của cán bộ nhân viên

TT| Chitiêu số a ngoại ngữ học chỉ ĐHỊ B A |ĐH|B| A |UDCNTT

IL Co cau(%) 100 | 100} 100 | 100) 100 100 100 1 | Cán bộ quản lí | 5,88 | 0 | 16,67) 0 | O 7,14 8 2 Gido vién 76.47 |100| 75 | 100} 100 85,71 92

Ngoài ra, da số đội ngũ cán bộ quản lý và giáo viên của nhà trường đều én hinh là 25/28 cán bộ quản lý và được trang bị những kiến thức hiện đại giáo viên có chứng chỉ ứng dụng công nghệ thông tin vào trong việc dạy học và làm việc

Tuy trình độ tin học ứng dụng đã được phô cập đa số cho cán bộ nhưng vấn để ngoại ngữ tiếng Anh còn khá hạn chế Tuy đa số giáo viên có trình độ

A và B nhưng đây là những chứng chỉ có từ lâu, nên rất khó khăn cho giáo viên trong việc dạy ngoại ngữ, việc này đòi hỏi phải có những giáo viên chuyên đạy ngoại ngữ, đào tạo chính quy ngành ngoại ngữ hoặc học nước ngoài về đề có thể đáp ứng xu thế phát triển hiện nay e Phân loại theo trình độ lí luận chính trị Hiện trường tiểu học tư thục Văn Lang có 03 cán bộ có trình độ trung cấp lý luận chính trị (trong đó 02 cán bộ quản lý và 01 giáo viên) và 14 giáo viên có trình độ sơ cấp lý luận chính trị

Bảng 2.4 Trình độ lý luận chính trị của cán bộ nhà trường m Chỉ tiêu Tổng số Trình độ lí luận chính trị Đảng

Trung cấp Sơ cấp viên

Mặc dù là trường tư thục nhưng ý thức trách nhiệm của cán bộ nhà trường với Đảng và Nhà nước luôn được quan tâm chú ý và nâng cao thường xuyên để có thể luôn chấp hành đường lối của Đảng và Nhà nước trong công cuộc phát triển giáo dục, phát triển đất nước

2.2.2 Thực trạng số lượng học sinh của trường a Phân số lượng học sinh theo địa bàn cư trú

Bảng 2.5 Phân loại học sinh theo địa bàn cư trá

1 | Học sinh ở trong tỉnh Đắk Lắk 384 93,66

Học sinh ở trong khu vực Tâ)

3 | Học sinh ở các tỉnh khác 19 463

Số học sinh có hộ khẩu ở trong tỉnh Đắk Lắk của trường tiểu học tư thục Văn Lang là 384 học sinh, chiếm 93,66% tổng số học sinh của trường;

Học sinh ở trong khu vực Tây Nguyên (ngoại trừ Đắk Lắk) là 7 học sinh, chiếm 1,71% còn lại là học sinh ở các tỉnh khác

Lý giải cho điều này chính là hoạt động truyền thông của trường còn hạn chế, chưa được nhiều phụ huynh biết tới, ngoài ra do là trường Tư thục nên chủ yếu dành cho các đối tượng chưa có hộ khẩu chính thức hoặc không đúng tuyến đang sinh sống trên địa bàn TP Buôn Ma Thuột b Phân loại số lượng học sinh theo khối lớp 'Với quy mô hạn chế của mình, hiện nay trường chỉ đảm nhận được 410 học sinh cấp I trải đều cho 5 khối bao gồm:

Bảng 2.6 Phân loại học sinh theo khối lượng

Tr Chidêu Tổng số Cơ cấu

Sự chênh lệch giữa số học sinh các khối là không đang kẻ Cao nhất là số học sinh khối lớp 5 là 87 học sinh (chiếm 21,22%) và thấp nhất là số học sinh khối lớp 1 của trường THTT Văn Lang là 77 học sinh (chiếm 18,78%)

Bên cạnh đó, số học sinh khối lớp 2 của trường là 78 học sinh (chiếm

19,02%); số học sinh khối lớp 3 của trường là 86 học sinh (chiếm 20,98%); số học sinh khối lớp 4 là 82 học sinh (chiếm 20%)

Việc số học sinh các lớp khá đồng đều và không biến động để đảm bảo cho việc học tập của học sinh được tiến hành liên tục qua các năm, không lo bị thiếu hụt học sinh © Phân theo diện chính sách

Bảng 2.11 Ma trận đánh giá môi trường nội bộ IFE

TT Các yếu tố chủ yếu bên trong quan | oại | quan trong trong

Tô chức quản lý của trường chưa hoàn

Cơ sở vật chât của trường đang được

3; nâng cao trình độ Đội ngũ giáo viên yêu nghệ và luôn nme _— 018 | 4 | 072

4 Thu nhập của cán bộ, nhân viên nhà trường ổn định : 0,085 1 0,085

5 Chât lưc ong giảng dạy ian; dang duge nan; dang được nâng 016 3 048 cao

Hoạt động marketing giới thiệu về

6 e 7 eB 8 0,09 1 0,09 trường còn hạn chế

Hoạt động sử dụng tài sản chưa hiệu

7) 8 | Có sự đổi mới mạnh mẽ trong dạy học | 0,15 qua 0.06 3 1 0,06 0445

(Nguồn: Tác giả nghiên cứu)

Nhận xét chung: Số điểm quan trọng là 2,835 cao hơn mức trung bình 2,5 về môi trường nội bộ Điều này chứng tỏ trường THTT Văn Lang khá mạnh về môi trường nội bộ

Tóm lại: Với bề dày về kinh nghiệm và lịch sử phát triển của trường về đội ngũ cán bộ nhân viên, đặc biệt là đội ngũ giáo viên, về cơ sở vật chất, trang thiết bị máy móc của trường là tiền đề quan trọng để xây dựng và phát triển của trường

Tuy nhiên thực tế cho thấy, trường tiểu học tư thục còn rất nhiều khó khăn như về trình độ đội ngũ giáo viên, cơ sở vật chất đã lạc hậu và chưa sử dụng hết 100%, thiết bị dạy học đã lỗi thời

Trong điều kiện cạnh tranh trên thị trường đào tạo giáo dục trên địa bàn nên

“TP Buôn Ma Thuột, nhà trường có ít lợi thế về cơ sở vật chất, kinh phí khó khăn trong việc thu hút giáo viên và học sinh, nhất là giáo viên có trình độ cao và những học sinh nhà có điều kiện kinh t

"Tổng hợp những lợi thế và những khó khăn ấy vừa giúp cho nhà trường nỗ lực vượt qua khó khăn trên con đường phát triển, vừa tạo ra động lực để toàn thể cán bộ, nhân viên nhà trường vững bước trên con đường phát triển.

3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô a Các yếu tố kinh tế Nhu cau giáo dục đào tạo ở các cấp bậc học thường tỷ lệ thuận với sự tăng trưởng kinh tế Giai đoạn 2005 - 2014, nền kinh tế của tỉnh Đắk Lắk duy trì được tốc độ tăng trưởng cao và tương đối Ôn định; cơ cấu kinh tế chuyển dịch đúng hướng, song mức độ chuyển dịch cơ cấu kinh tế giữa các ngành và trong nội bộ ngành chưa cao

Bảng 3.1 Giá trị GDP của tỉnh Đắk Lắk giai đoạn 2005 - 2014

(theo giá so sánh 2010) Gi id tri sản xuất (tỷ đồng) ơ (done (%/năm) TĐT TT | Hạng mục

(Nguồn: Niên giám thống kê tính Đắk Lắk, 2005 - 2014)

Quy mô nền kinh tế (GDP) năm 2014 gấp 1,2 lần so với năm 2010,

GDP bình quân đầu người theo giá so sánh năm 2005 đạt 10,6 triệu đồng, năm 2010 đạt 19,5 triệu đồng và năm 2014 đạt 23,5 triệu đồng GDP bình quân đầu người theo giá hiện hành tăng từ 5 triệu đồng năm 2005 lên 16,8 triệu đồng/người năm 2010 và đạt 29.9 triệu đồng/người năm 2014

Tăng trưởng tổng giá trị sản phẩm (giá so sánh 2010) bình quân giai đoạn 2005 - 2010 đạt 12,96% năm, cao hơn mục tiêu đề ra (kế hoạch tăng I1 - 12% năm) Trong đó, tăng trưởng dịch vụ đạt 21,77%/năm (kế hoạch 18 -

19%/năm); công nghiệp - xây dựng đạt 17.91%/năm (kế hoạch 22 -

239/năm); nông, lâm, thủy sản đạt 6,42%/năm (kế hoạch 5 - 6%/năm) Giai đoạn 2010 - 2014, tốc độ tăng trưởng kinh tế chậm lại do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế toàn cầu nên tốc độ tăng GDP chỉ đạt 4,72%/năm trong đó nông nghiệp tăng 3,13%/năm, công nghiệp - xây dựng tăng 7,52%/năm và dịch vụ, thương mại tăng 5,40%/năm

Bang 3.2 Chuyển dịch cơ cấu kinh tế giai đoạn 2005 - 2014

Don vi tính: Tỷ đẳng, %

Nông, | Cơ | Công „ | Địch vụ,

Tổng : Cơ cấu Cơ cấu

Năm , |lâm, thủy | cấu | nghiệp - thương số sản | (%) | Xay dung (%) mai (%)

(Nguôn: Niên giám thông kê tinh Dak Lak, 2005 - 2014)

Cơ cấu kinh tế duy trì xu hướng chuyển dịch tích cực, song cơ cấu côngnghiệp - xây dựng chuyền dịch chậm, tính bền vững chưa cao Tỷ trọng ngành nông - lâm - thủy sản giảm từ 57,2%, năm 2005 xuống còn 44.8% năm 2010 và 45.5% năm 2014; công nghiệp - xây dựng giảm từ 17,2% năm 2005 xuống còn 14.2% năm 2010 và 15.9% năm 2014; khu vực dịch vụ - thương mại tăng từ 25,6% năm 2005 lên 41,0% năm 2010 và 38.7% năm 2014

Về nhu cầu xã hội, khi nền kinh tế càng phát triển, các hoạt động kinh tế diễn ra một cách thường xuyên và phức tạp hơn; thu nhập bình quân đầu người ngày càng cao, nhu cầu về chất lượng cuộc sông cũng như các yêu cầu về dịch vụ trong đó có giáo dục đào tạo tăng cao Điều này đổi hỏi nhà trường

P nắm bắt tốt công việc và có khả năng xử lý nhanh những tình huống phát sinh ó đội ngũ cán bộ làm công tác quản lý doanh nghiệp chuyên nghiệp, cũng như hiểu được nhu cầu của các bậc phụ huynh để có định hướng phù hợp trong việc đáp ứng tốt các nnhu cầu này b Các yếu tố chính trị pháp luật

Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội nước ta đến năm 2020 đề cập rất rõ nét vai trò của giáo dục và đào tạo đối với sự thịnh vượng của quốc gia, của dân tộc Đảng và nhà nước luôn coi giáo dục và đào tạo là quốc sách, là động lực cho sự phát triển Đối với tỉnh Đắk Lắk, quy hoạch phát triển giáo dục và đào tạo trên địa bàn tỉnh đến năm 2020 và định hướng đến năm 2030 đã xác định:

- Phát triển giáo dục với mục đích tạo lập nên tảng và động lực công nghiệp hóa, hiện đại hóa của tỉnh

Giáo dục và đào tạo phải góp phần tạo nên một thế hệ người lao động có tri thức, có đạo đức, có bản lĩnh trung thực, có tư duy phê phán, sáng tạo, có kỹ năng sống, kỹ năng giải quyết vấn đề và kỹ năng nghề nghiệp để làm việc hiệu quả trong môi trường toàn cầu hóa vừa hợp tác vừa cạnh tranh. Điều này đòi hỏi phải có những thay đổi căn bản về giáo dục từ nội dung, phương pháp dạy học đến việc xây dựng những môi trường giáo dục lành mạnh và thuận lợi, giúp người học có thể chủ động, tích cực, kiến tạo kiến thức, phát triển kỹ năng và vận dụng những điều đã học vào cuộc sống

- Phát triển giáo dục là sự nghiệp của toàn dân và là quốc sách hang đầu

Giáo dục phải chăm lo nhiều hơn đến việc học của các tầng lớp nhân dân, tạo điều kiện cho mọi người, đặc biệt là con em các đồng bào dân tộc

„ học sinh ở các vùng kinh tế chậm phát triển, học sinh khuyết tật, học sinh có hoàn cảnh khó khăn được tiếp cận với giáo dục có chất lượng

Về phần mình, người dân cần có ý thức và cần được tạo điều kiện tham gia vào quá trình giáo dục, từ việc chia sẻ đóng góp cho giáo dục phù hợp với hoàn cảnh và điều kiện của mình đến việc trực tiếp tham gia vào các quá trình giám sát, đánh giá, góp ý và hiến kế cho các hoạt động giáo dục

Các thành phần xã hội đều có trách nhiệm tham gia tích cực vào công tác giáo dục để quá trình giáo dục trở thành một guá rrình xã hội hóa sâu sắc

Với quan điểm coi giáo dục là quốc sách hàng đầu, tỉnh tiếp tục dành sự ưu tiên cho giáo dục, không chỉ thể hiện ở những chính sách đầu tư mà còn ở sự lãnh đạo trực tiếp và triệt để hơn nữa đối với sự phát triển giáo dục của tỉnh

- Giáo dục đáp ứng yêu cầu xã hội và mỗi cá nhân, tiến tới một xã hội học tập Để khắc phục tình trạng vừa lãng phí vừa thiếu hụt trong đào tạo nhân lực, giáo dục phải bám sát nhu cầu và đòi hỏi của xã hội, thông qua việc thiết kế các chương trình đào tạo đáp ứng yêu cầu cung cấp nhân lực phục vụ các ngành kinh tế đa dạng

Vì người học có những mong muốn, nhu cầu khác nhau, kiện sống và học tập khác biệt, giáo dục chỉ thực sự có hiệu quả nếu không đồng nhất với tất cả mọi đối tượng Giáo dục phải chú trọng nhiều hơn đến cơ hội lựa chọn trong học tập cho mỗi người học

Các chương trình, giáo trình và các phương án tổ chức dạy học phải đa dạng hơn, tạo cơ hội cho mỗi người học những gì phù hợp với chuẩn myc chung nhưng gắn với nhu cầu, nguyện vọng và điều kiện học tập của mì

Mỗi trường học phải trở thành một môi trường sư phạm thân thiện, ở đó người học được cảm thông, chia sẻ, trở thành một nhu cầu của mỗi người học

Nội dung, phương pháp giáo dục, trách nhiệm và tình thương của đội ngũ nhà giáo, khung cảnh sư phạm của nhà trường là những yếu tổ tạo nên sự lôi cuốn của mỗi nhà trường

- Giáo dục phải đảm bảo chất lượng tốt nhất trong điều kiện chỉ phí còn hạn hẹp

Chất lượng là mục tiêu hàng đầu của mọi nền giáo dục, nhưng chất lượng cũng đòi hỏi những đầu tư thỏa đáng Cần tận dụng sự đầu tư của nhà nước, những đóng góp của xã hội với nguồn lực còn hạn hẹp để đạt đến chất lượng giáo dục tốt nhất, mặc dù chất lượng này có thê chưa so sánh được với chất lượng giáo dục cao của nhiều nước khác trên thế giới

Việc tân dụng các kinh nghiệm và mô hình giáo dục của các nước tiên

cực trong giáo dục, thu hút các nhà khoa học, nhà giáo giỏi trong và ngoài nước tham gia giảng dạy, đào tạo và nghiên cứu khoa học là những giải pháp cần được chú trọng nhằm sử dụng tối ưu các nguồn đầu tư và hỗ trợ để nâng cao chất lượng giáo dục

Về phía nhà trường, quá trình hình thành và phát triển luôn nhận được sự chỉ đạo kịp thời từ phía các ban ngành liên quan Có thể coi đây là thuận lợi lớn của nhà trường trên con đường phát triển. e Các yếu tố văn hóa xã hội — dân cư

Dân số của tỉnh năm 2014 là 1.833.2 nghìn người, gồm: dân số nam

922,5 nghìn người, chiếm 50,3% tổng dân số; dân số nữ 910,7 nghìn người, chiếm 49.7% Trong đó, dân số thành thị 444,6 nghìn người, chiếm 24.3% tông dân số;

“Tốc độ tăng dân số bình quân giai đoạn 2005 - 2014 khoảng 1,1%/năm Ngoài tăng dân số tự nhiên (khoảng 1%/năm), còn do tỉ lệ tăng dân số cơ học khá lân số khu vực nông thôn 1.388,6 nghìn người, chiếm 75,7% lớn (0.2 - 0.3%/năm) Đây cũng là tình trạng chung của các tỉnh trong vùng Tây Nguyên

Bang 3.3 Dân số của Đắk Lắk giai đoạn 2005 - 2014 ĐVT: 1.000 người; Tỷ lệ: %

Khách hàng của nhà trường chủ yếu là các em học sinh trên địa bàn tỉnh Đắk Lắk (số lượng học sinh bên ngoài tỉnh chiếm tỷ lệ thấp) Nhu cầu của các bậc cha mẹ học sinh tiểu học ngày càng cao và đa dạng Đối với trường TH Văn Lang, là trường tư thục nên nhu cầu đòi hỏi của các bậc phụ

chất lượng đào tạo và phương tiện giảng dạy đảm bảo Với sự ra đời của nhí

Đối với các trường trên địa bàn tỉnh, cơ sở vật chất và trường lớp ở vùng dân tộc và vùng khó khăn còn nhiều hạn chế, ảnh hưởng đến tỷ lệ học sinh đến trường Vẫn còn phòng học tạm, phòng học nhờ mượn, còn

Ngân sách địa phương eo hẹp, chế độ đãi ngộ GV ngoài công lập còn thấp, đời sống GV gặp nhiều khó khăn

Các Chương trình, dự án chưa phối hợp chặt chẽ, mẫu thiết kế trường, lớp chưa phù hợp đặc thù nên thiếu các công trình phụ trợ như tường bao, nhà kho, công trình vệ sinh, công trình nước sạch sinh hoạt Xây dựng trường chuẩn quốc gia khó khăn, nguồn vốn khan hiếm

Hệ thống chính sách cho giáo dục từ trung ương không đồng bộ, chậm sửa đổi nên nhiều văn bản không phù hợp với tình hình chung, vướng mắc khi giải quyết các vấn đề liên quan đến giáo dục tiểu học: như định biên GV, xã hội hóa, mua tài liệu tạo ra sự so sánh trong nhân dân

Thu nhập của nhân dân thấp, dân sẽ không cho con em đến trường lớp Chế độ thu nhập giữa GV biên chế với GV hợp đồng có nhiều chênh

3.3.1 Dự báo số lượng học sinh của trường Trên cơ sở phát triển quy mô lớp học của trường, số lớp và số học sinh tăng lên qua các năm học Lộ trình tăng chỉ tiêu quy mô lớp học và số học sinh của trường như sau:

Băng 3.7 Dự kiến quy mô lóp học của trường đến năm 2020

Số học sinh BQII lớp 32 32,5 32,3 333

Hạng trường | II II II 1

Qua các số liệu có sẵn cũng như năng lực của nhà trường, dự kiến năm học 2016 - 2017, số lớp là 15 lớp; ố học sinh dự kiến là 480 học sinh (trung

ố học sinh đạt 9,99% Đây là số liệu hoàn toàn có thể đạt được và phù hợp với khả năng của trường n đến năm học 2019 - 2020 phấn đấu tăng số phấn đấu đạt hạng II, tốc độ tăng trưởng bình quân của

3.3.2 Dự kiến số lượng và chất lượng cán bộ, giáo viên của trường Cùng với sự gia tăng về quy mô học sinh, dự kiến số lượng cán bộ giáo viên của trường tăng lên qua các năm, tí

6,48%/năm độ tăng trung bình hàng năm là

Bảng 3.8 Dự kiến số lượng và trình độ chuyên môn cán bộ giáo viên

Trình |ĐH| 12 40 14 |43,75| 16 |4706| 18 50 15,83 độ |CĐỊ 18 60 18 |5625| 18 |5294| 18 50 144 chuyên môn Trình |ĐHỆ 4 1333| 6 1875| 6 1765| 6 16,67} 31,61

Trinh [DH] 1 | 3,33) 1 [313] 1 [294] 1 | 2,78 0 độ tin | B 1 3,33 2 6,25 3 882 | 4 |I111| 58,74 học | A} 28 |93.33| 29 |90,63| 30 |88/24| 31 | 86,11 45

Về trình độ chuyên môn: Trình độ đại học dự kiến sẽ tăng trưởng

15.83/năm (từ 10 người năm học 2015 ~ 2016 tăng lên 50 người năm học 2019 - 2020)

Bên cạnh đó dự kiến trình độ ngoại ngữ và tin học của cán bộ giáo viên nhà trường tăng lên qua các năm đẻ đáp ứng nhu cầu giảng dạy mới trong.

* Về cơ sở vật chất:

Giữ gìn và bảo quản tốt cơ sở vật chất, trang thiết bị trong nhà trường. Đầu tư xây dựng phòng thư viện, tin học, phòng ngoại ngữ, phòng nghe nhìn, nhà đa năng, nhà ăn, công trình vệ sinh cho học sinh được trang bị theo hướng hiện đại

Phấn đấu đến năm 2017, đảm bảo 100% khuôn viên đều được phủ xanh.Giữ gìn cảnh quan môi trường xanh, sạch, đẹp Trang bị thêm các tỉ

Hàng năm lập dự trù mua bỗ sung thêm sách các loại cho thư viện theo quy định đồng thời bảo quản tốt các loại sách và xây dựng thư viện xuất sắc vào năm học 2016-2017 Xây dựng “Thư viện mở”, “Thư viện xanh”, “Thư viện thân thiện” vào năm học 2017-2018.

Năm học Sách giáo khoa Sách tham khảo Tài liệu khác

Ngoài ra, số đầu sách sẽ được tăng thêm cả về lượng và chất đảm bảo cho thầy và trò đều có cơ hội mở mang kiến thức Dự kiến năm học 2019-

2020 sẽ đạt 5.500 đầu sách tham khảo, 1.700 đầu sách giáo khoa cùng 150 tài liệu khác có liên quan.

3.3.4 Mục tiêu của trường THTT Văn Lang (giai đoạn 2015 - 2020)

Căn cứ theo chiến lược phát triển giáo dục 2011 - 2020 của Thủ tướng

Chính phủ: Quy hoạch phát triển giáo dục và đào tạo tỉnh Đắk Lắk đến năm 2020 đồng thời căn cứ vào tiềm lực và khả năng của nhà trường cũng như nhu cầu thực tiễn, mục tiêu phát triển của trường như sau:

- Nam học 2016-2017: Trường đạt chuẩn chất lượng giáo dục cấp độ 2

- Năm học 2017-2018: Trường đạt chuẩn quốc gia mức độ 2

- Năm học 2018-2019: Trường vươn lên Hạng II

- Năm học 2019-2020: Trường vươn lên Hạng I

Phát triển đội ngũ, đặc biệt vị

về môi trường nội bộ để xác định điểm mạnh - điểm yếu, phân tích môi trường bên ngoài để xác định cơ hội - nguy cơ đã trình bày ở chương 1 và chương 2, ta lập được ma trận SWOT như sau:

Bảng 3.11 Ma trận SWOT của trường THTT Văn Lang

Chiên lược có thê thay thê

TT| CAC YEU TO QUAN TRONG loại theo chiều thị trường ngang

Các yếu tổ chủ yêu bên trong

Tỗ chức quân lý của trường chưa hoàn thiện

Cơ sở vật chất của trường đang được hoàn thi:

3 | Đội ngũ giáo viên yêu nghề và| 4 | 4 16 [4 | 16

Chiến lược có thê thay thể Đa dạng hóa 5

CAC YEU TO QUAN TRONG theo chiéu loại thị trường ngang

Tudn nang cao trình độ Thu nhập của cán bộ, nhân viên “pet ` 1 |3 3 212 nhà trường ồn định

Chất lượng rong giảng day giảng dạy đang được dang dug 3 4 2 +12 nâng cao

Hoạt động marketing giới thiệu

: k sẽ 1 |2 2 414 về trường còn hạn chế

Hoạt động sử dụng tài sản chưa ae Gong Ane 1 |2 2 2/2 higu qua Có sự đổi mới mạnh mẽ trong

Các yêu tô chủ yếu bên ngoài Kinh tế xã hội phát triển, thu nhập bình quân đầu người tăn;

P 5 —_"- 12 2] 8 lên, làm gia tăng nhu cầu về phát triển giáo dục

Chính sách của Nhà nước ưu tiên cho 3.14 12 4} 12 phát triển giáo dục nói chung và giáo dục tiểu học nói riêng Các bậc phụ huynh phàn nàn về| 2 | 2 4 2] 4

Chiến lược có thê thay thể Đa dạng hóa 5

TT| CAC YEU TO QUAN TRONG theo chiéu loại thị trường ngang

AS] Ts |AS[ TS chât lượng đào tạo của trường

Ngày càng có nhiều đối thủ cạnh aged my la 4 3] 6 tranh

Nguy cơ tụt hậu so với giáo dục tiểu học trong khu vực và thế| 2 2 4 3 | 6 giới

Khách hàng và dư luận ủng hộ : ey la 12 3 | 9 các trường tư thục

Sự bùng nỗ giáo dục ngoài côn;

- è : #y la 6 2] 6 lap Sự phát triên của dịch vụ thay thể |_ 1 2 2 2] 2

“Tổng số điêm hấp dẫn 120 107

Ghi chii: AS la so diém hap dan; TS la tong so diém hap dan

Bảng 3.14 Ma trận QSPM cho nhóm ST

Chiến lược có thê thay thé

CAC YEU TO Khác biệt | Phat trién

QUAN TRONG Phan] héa san phim | san phim loại | AS [ T§ | AS] TS Các yếu tô chủ yêu bên trong

'Tỗ chức quản lý của trường chưa hoàn 212 4 |2] 4 thiện

Co s6 vat chât của trường đang được

3.5.1 Các quan điểm xây dựng giải pháp

Các giải pháp đưa ra phải phù hợp với đường lối chính sách, chương trình phát triển kinh tế xã hội, phù hợp với định hướng quy hoạch phát triển giáo dục và đào tạo tỉnh Đắk Lắk đến năm 2020

Các giải pháp phải nhằm thực hiện được mục tiêu, chiến lược đề ra đồng thời các giải pháp phải mang tính khả thi

Phải xuất phát từ thực tế của nhà trường, nghĩa là phát huy được thế n dụng cơ hội, hạn chế rủi ro từ môi trường bên

3.5.2 Nội dung các giải pháp a Giải pháp về chất lượng nhằm xây dựng thương hiệu trường THTT Văn Lang trong thời gian tới

- Đổi mới phương pháp giảng dạy trong nhà trường theo hướng hiện dai lay học sinh làm trung tâm

- Đôi mới phương pháp dạy học, tăng cường ứng dụng phương pháp

“Bàn tay nặn bột” vào các môn Tự nhiên và Xã hội ở các lớp 1, 2, 3 và môn Khoa học ở lớp 4, 5

- Tang cường ứng dụng công nghệ thông tin và truyền thông vào giảng dạy môn Lịch sử và Địa lí ở các lớp 4, 5 Tích cực dạy học cá thể, chú trọng và phát huy năng khi

, Sở trường của mỗi học sinh dung các hoạt động giáo dục đạo đức, hoạt động tập thể, gắn học với hành, lý thuyết với thực tiễn, giúp học sinh có được những kỹ năng sống cơ bản

'Vận dụng có hiệu quả mô hình trường tiểu học mới VNEN vào giảng day 6 khối 2, 3 trong năm học 2015-2016; khối 2, 3, 4 trong năm học 2016-

2017 và khối 2, 3, 4, 5 trong năm học 2017-2018

Tổ chức nghiêm túc và có hiệu quả các Hội thi "Giáo viên dạy giỏi” và

*Giáo viên chủ nhiệm lớp giỏi

Thực hiện đánh giá, xếp loại học sinh theo Thông tư số 30/2014/TT-

BGDDT ngày 28 tháng 8 năm 2014 của Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo ban hành Quy định đánh giá học sinh tiểu học Quy trình kiểm tra, đánh giá đảm bảo nghiêm túc, khách quan, chính xác, công bằng Đối với một số môn khoa học xã hội và nhân văn như Ngữ văn, Lịch sử, Địa lý, Giáo dục công dân đổi mới kiểm tra theo hướng hạn chế ghỉ nhớ máy móc, không yêu cầu làm bài theo mẫu mà khuyến khích từng bước ra loại đề mở, đòi hỏi học sinh phải vận dụng tổng hợp kiến thức, kỹ năng và có thể biểu đạt chính kiến của bản thân khi làm bài

Hình thành và phát triển những tri thức về phương pháp dạy học (PPDH) phát huy tính tích cực của học sinh tiểu học trong từng môn học

Van dung được những kĩ năng dạy học tích cực vào dạy học các môn học ở trường tiểu học Tích cực và biết tổ chức tốt các hoạt động dạy học theo phương pháp phát huy tính tích cực nhằm nâng cao chất lượng dạy học ở trường tiểu học trong từng môn học

"Trước thực tiễn đổi mới của mục tiêu, nội dung chương trình Tiểu học, và cách đánh giá kết quả học tập của học sinh, phương pháp dạy học cũng buộc phải thay đôi theo

Trong giáo dục tiểu học - bậc học cơ sở của giáo dục phô thông, việc học tập của học sinh phụ thuộc rất nhiều vào việc dạy của thầy Nếu phương pháp dạy học hiệu quả thì sẽ thực hiện được mục tiêu giáo dục tiều học đặt ra, tức là “giúp học sinh hình thành những cơ sở ban đầu cho sự phát triển đúng đắn và lâu dài về đạo đức, trí tuệ, thể chất, thẩm mĩ và các kĩ năng cơ bản để học sinh tiếp tục học trung học cơ sở”

- Thực hiện nội dung chương trình

Thực hiện Chương trình giáo dục phổ thông theo Quyết định số

16/2006/QĐ-BGDĐT ngày 05/5/2006 của Bộ trưởng Bộ GD&ĐT, Công văn

896/BGD&ĐT, tài liệu về chuẩn kiến thức và kỹ năng, tài liệu giảm tải của Bộ: tài liệu hướng dẫn thực hiện chuẩn kiến thức, kĩ năng các môn học ở tiểu học; Công văn số 5842/BGDĐT-VP ngày 01 tháng 9 năm 2011 về “Hướng dẫn điều chỉnh nội dung dạy học giáo dục phổ thông”; thực hiện việc sử dụng sách, tài liệu tham khảo trong trường phổ thông theo công văn số

2372/BGDĐT-GDTrH ngày 11/4/2013 của Bộ GD&DT; day tích hợp vào các môn học về biến đồi khí hậu, tiết kiệm năng lượng, kỹ năng sống và đạo đức Hồ Chí Minh, quyền và bổn phận trẻ em, bình đẳng giới, an toàn giao thông,

việc dạy tích hợp đảm bảo sự hợp lý, nhẹ nhàng không gây áp lực cho học sinh Đảm bảo đúng phan cứng nội dung chương trình giáo dục phổ thông theo quy định của Bộ Giáo dục và Đào tạo Xây dựng chương trình chỉ phù hợp với từng đối tượng học sinh

Phát huy vai trò tích cực, tự giác, sáng tạo của học sinh; giảng dạy theo hướng cá thể hóa, cân đối tỷ trọng về thời lượng giữa lý thuyết với hoạt động thực hành thí nghiệm - bài tập, tăng cường ứng dụng công nghệ thông tỉn, làm cho học sinh thích đến trường, hứng thú với bài học

Tổ chức tốt các hoạt động giáo dục ngoài giờ lên lớp để học sinh van dụng kiến thức trên lớp vào thực tế đời giáo dục truyền thống và thị hiểu thẩm mỹ đúng đắn giúp học sinh có bản lĩnh, chủ động để kháng với những hình ảnh xấu của môi trường xã hội ng xã hội

Nội dung chương trình Tiểu học được soạn thảo hiện đại, tỉnh giản, thiết thực và cập nhật sự phát triển của khoa học - công nghệ, kinh tế - xã hội, tăng cường thực hành vận dụng, gắn bó với thực tiễn tiến kịp trình độ phát triển chung của chương trình giáo dục của các nước trong khu vực và quốc tế Hơn nữa nội dung chương trình và sách giáo khoa có tính thống nhất cao, phù hợp với trình độ phát triển chung của số đông học sinh, tạo cơ hội và điều kiện học tập cho mọi học sinh, phát triển năng lực của từng đối tượng học sinh, góp phần phát hiện và bồi dưỡng những học sinh có năng lực đặc biệt Cụ thê là:

Coi trọng đúng mức các kĩ năng sống trong cộng đồng, thích ứng với những đổi mới diễn ra hằng ngày Hình thành và phát triển các phẩm chất của người lao động Việt Nam như cần cù, cân thận, có trách nhiệm, có lòng yêu thương nhân ái

- Xây dựng kỷ cương dạy học và kỷ luật học đường

Phải xem kỷ cương lao động của giáo viên, việc chấp hành kỷ luật của học sinh là yếu tố rất quan trọng để nâng cao chất lượng đào tạo học sinh

Tiêu đề	Xây dựng chiến lược phát triển trường tiểu học tư thục Văn Lang - thành phố Buôn Ma Thuột giai đoạn 2015-2020
Tác giả	Huỳnh Anh Tú
Người hướng dẫn	PGS. TS Nguyễn Thanh Liêm
Trường học	Đại học Đà Nẵng
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh
Năm xuất bản	2016
Thành phố	Đà Nẵng

Định dạng
Số trang	106
Dung lượng	22,29 MB