Phù hợp với Hình 5.I, CSCMP cũng khẳng định cần phải làm việc với nhiều bên, bao gồm nhà cung cấp, nhà cung cấp dịch vụ bên thứ ba và khách hàng cuối cùng khi một tổ chức tích hợp quản
Trang 1ĐẠI HỌC QUOC GIA THANH PHO HO CHi MINH
TRƯỜNG ĐẠI HQC KINH TE - LUAT KHOA KINH TE DOI NGOAI
MON HOC LOGISTICS
BAN DICH TIENG VIET CHUONG 13 VA CHUONG 14
SACH “CONTEMPORARY LOGISTICS”
Mã lớp HP: 235VT0201 Giảng viên: T.S Nguyễn Duy Quang Nhóm sinh viên thực hiện
3 Dương Thị Trà Giang K214021476 Thành viên
4 Doan Thi Thu Hoai K214021478 Thanh viên
TP Hồ Chí Minh, ngày 11 tháng 06 năm 2024
Trang 2
Hiéu vé tac déng cua viéc tang quyén lwe cua khach hang cece: 6 Thiết lập các cau tric quan hé phu hop cccccccccceccsccsessessessesesessessesseseesessessesseees 8 Tận dụng công nghệ đề tăng cường khả năng hiến thi va giao tiếp 10
Sử dụng các nhà Facilitator Chuỗi Cung Ứng -52 22221 2EEcEE2EE22222x2Exez II
Xem xét quy định chính phủ - 2 222 222122211231 123 1121115111511 1511 181112152 13 Thiếu cam kết của ban lãnh đạo cấp CAO & 14
Do dự phải chia sẻ, sử dụng, các thông tin liên quan 5 25525 <522 15
Hệ thống thông tin không tương thích - 55-51 1 1E EE1221211171E212221 xe 15 Văn hóa doanh nghiệp không tương thích 5-2 22222222 222222222+zxszxs2 16 Thách thức toàn cầu hóa - - S2 121 155111515115153111111111151111111511111 1E E x6 16
5.5 TICH HOP CHUOI CUNG UNG cccccccccsessessessessevsseesessessessssersenssnssnesssees 17
Phát triển nhà cung cấp (tiếp thị ngược) -s- 5c s1 EE121111211 11212111 xe 34
6.5 MUA SẮM TOÀN CAU (TIM NGUON CUNG ỨNG? cccccccccce¿ 34
Trang 3DE XUAT DOC THEM o.cecccccccccsssscssssestesestesestesestesestesestesestssestesestssestssesteesteseeees TINH HUONG
CÂU HỎI
Trang 4CHƯƠNG 5: KHÁI NIỆM QUAN LY CHUOI CUNG ỨNG
Chuẩn đầu ra:
5.1 Giải thích khái niệm chuỗi cung ứng và cách quản lý mạng lưới các mối quan hệ
liên tổ chức
5.2 Tóm tắt các khung quy trình chuỗi cung ứng
5.3 Minh họa các yếu tổ tiềm năng thúc đây việc triển khai quản lý chuỗi cung ứng 5.4 Minh họa các rào cản tiêm năng đối với việc triển khai quản lý chuỗi cung ứng 5.5 So sánh các phương pháp lựa chọn cho việc tích hợp chuỗi cung ứng
Như đã chỉ ra trong Chương I, quan điểm hiện nay cho rằng logistics là một phan quan trọng của quản lý chuỗi cung ứng (SCM)), và có nhiều ví dụ về tầm quan trọng của chức năng logistics đối với SCM Nghiên cứu về các chuỗi cung ứng hoạt động kém hiệu quả, được định nghĩa là những chuỗi cung ứng có dịch vụ kém, tài sản không hiệu quả hoặc chi phí vận hành biến đổi cao, cho thấy rằng các yếu tô logistics
có thê đóng vai trò then chốt trong việc đạt được mức hiệu suất mong muốn của chuỗi cung ứng Ví dụ, hàng hóa bị hư hỏng do thực hành xử lý vật liệu kém có thê dẫn đến dịch vụ kém Vòng quay hàng tồn kho kém, một chỉ số cho thấy việc sử dụng tai san không hiệu quả có thể ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất của công ty, có thê được giải quyết bằng cách hợp nhất các điểm lưu trữ và loại bỏ các mặt hàng chậm luân chuyển
Cuối cùng, chi phí vận chuyên cao, một ví dụ về chi phí vận hành giảm biên lợi
nhuận, đòi hỏi phải xem xét các chính sách lựa chọn phương thức vận chuyên hoặc
nhà vận chuyên cũng như các quyết định định tuyến vận chuyên
Chương này cung cấp một cái nhìn tông quan về khái niệm SCM, bắt đầu với
mô tả về sự phát triển của nó và thiết lập định nghĩa của nó Tiếp theo, các mô tả về hai khung quy trình SCM nỗi bật được cung cấp Một cuộc kiểm tra các yếu tố thúc đây chính có thê ảnh hưởng đến khả năng triển khai SCM của một công ty, chăng hạn như việc tận dụng công nghệ để tăng cường khả nang hiển thị và giao tiếp, sẽ được tiếp theo Tiếp theo là một cái nhìn tổng quan về các rao cản chọn lọc đối với việc triên khai SCM, và chương này kết thúc với cái nhìn về các phương pháp tích hợp chuỗi cung ứng
5.1 SU PHAT TRIEN CUA QUAN LY CHUOI CUNG ỨNG
SCM là một khái niệm tương đối mới, vì trước năm 1990 nó hiếm khi được đề
cập trong cả cộng đồng học thuật và thực hành Theo Giáo sư Mentzer và các đồng nghiệp, “khái niệm chuỗi cung ứng bắt nguồn từ tài liệu về logistics, và logistics đã
tiếp tục có tác động đáng kể đến khái niệm SCM.”? Cụ thể hơn, triết lý logistics chủ
đạo trong suốt những năm 1980 và vào đầu những năm 1990 liên quan đến việc tích
hợp logistics với các lĩnh vực chức năng khác của một tô chức nhằm đạt được thành
'Foster Pinley and Chap Kistler, “Fixing an Underperforming Supply Chain,” Supply Chain Management Review 9, no 8 (2005): 46-52
2 John T Mentzer, William DeWitt, James S Keebler, Soonhong Min, Nancy W Nix, Carlo D Smith, and Zach G Zacharia, “Defining
Trang 5công tổng thê của doanh nghiệp.) Từ đầu đến giữa những năm 1990 đã chứng kiến nhận thức ngày càng tăng rằng việc phối hợp các chức năng kinh doanh khác nhau không chỉ trong các tô chức mà còn giữa các tô chức cũng có thể mang lại giá trị điều nay có thê được gọi là triết ly SCM
Từ đầu đến giữa những năm 1990, các học giả, nhà thực hành và hiệp hội
ngành công nghiệp đã đề xuất một số định nghĩa cho cả chuỗi cung ứng và SCM Cũng như trong trường hợp định nghĩa logistics, điều quan trọng là phải có sự hiểu biết chung về ý nghĩa của chuỗi cung ứng và SCMI để hỗ trợ các nỗ lực quản lý trong
chính Thứ nhất, chuỗi cung ứng không phải là một khái niệm mới vì hầu hết các tô
chức truyền thống đều phụ thuộc vào nhà cung cấp, và các tô chức truyền thông đều phục vụ khách hàng Ví dụ, Procter & Gamble (P&G), một công ty đa quốc gia nôi bật sản xuất hàng tiêu dùng đóng gói, cần nguyên liệu thô để sản xuất xả phòng, cũng như khách hàng cho xà phòng, khí nó được thành lập vào năm 1837; ngày nay, P&G vẫn cần nguyên liệu thô để sản xuất xà phòng cũng như khách hàng cho xà phòng Hình 5.1 cũng chỉ ra rằng một số chuỗi cung ứng có thê phức tạp hơn nhiều (về
số lượng các bên tham gia) so với các chuỗi khác, và việc phối hợp các chuỗi cung ứng phức tạp có thể khó khăn hơn so với các chuỗi cung ứng ít phức tạp hơn Hơn nữa, chuỗi cung ứng phức tạp có thể bao gồm các công ty chuyên gia, chắng hạn như các nhà cung cấp logistics bên thứ ba (3PL), để tạo điều kiện phối hợp giữa các bên trong chuỗi cung ứng Cũng cần lưu ý rằng khách hàng là một thành phần không thê thiếu trong các chuỗi cung ứng, bất kế mức độ phức tạp của chúng Tư tưởng đương đại cũng đã mở rộng vai trò của người tiêu dùng trong SCM Người tiêu dùng đã chuyên từ việc chỉ được xem là những người nhận các hoạt động chuỗi cung ứng sang
là những người có thể tạo ra giá trị tiềm năng Pfizer, một công ty dược phẩm toàn cầu, sử dụng người tiêu dùng để báo cáo về việc trưng bảy sản phẩm và tình trạng sẵn
có trong các chuyển mua sắm của ho Hoover, một nhà sản xuất máy hút bụi, đã cho phép người tiêu dùng in 3D các phụ kiện cho máy hút bụi của họ.”
> Richard F Poist, “Evolution of Conceptual Approaches to Designing Business Logistics Systems,” Transportation Journal 25, no 1 (1986): 55-64
4 John Gattorna, “Supply Chains Are the Business,” Supply Chain Management Review 10, no 6 (2006): 42-49
> Ha Ta, Terry Esper, and Adriana Rossiter Hofer, “Business-to-Consumer (B2C) Collaboration: Rethinking the Role of Consumers in
Trang 6
Supplier —— Focal Firm «— Customer Figure 5.1a Direct Supply Chain Supplier’s : Customer’s Supplier ae Focal Firm 4 Customer
Figure 5.1b Extended Supply Chain
Third-party logistics provider
Figure 5.1 Different Supply Chain Configurations
Về mối quan hệ giữa logistics và quản lý chuỗi cung ứng, Hội đồng các Chuyên gia Quản lý Chuỗi Cung ứng (CSCMP) xem các hoạt động logistics là một phần của việc quản lý chuỗi cung ứng của một tô chức Ngoài ra, các hoạt động liên quan đến tìm nguồn cung ứng, mua sắm và sản xuất cũng được bao gồm Phù hợp với
Hình 5.I, CSCMP cũng khẳng định cần phải làm việc với nhiều bên, bao gồm nhà
cung cấp, nhà cung cấp dịch vụ bên thứ ba và khách hàng cuối cùng khi một tổ chức tích hợp quản lý cung và cầu nội bộ và với các công ty khác trong chuỗi cung ứng Quan điểm của CSCMP tiếp tục xác lập rằng SCMI có vai trò dẫn đầu trong việc kết nối các chức năng kinh doanh và các quy trình kinh doanh nội bộ và giữa các công ty để đảm bảo sự phối hợp và hiệu suất cao trong chuỗi cung ứng.5 Do đó, SCM bao gồm các hoạt động quản lý logistics, và các nhà quản lý logistics có thê đóng góp vào sự thành công và hưởng lợi từ việc tham gia vào SCM.” Hơn nữa, mặc dù hầu như bất kỳ tổ chức nào cũng có thê là một phần của chuỗi cung ứng, SCM phải được quản
lý cụ thê bởi các tô chức hoạt động trong chuỗi cung ứng
Đề SCM thành công, các công ty cần áp dụng quan điểm từ doanh nghiệp đến doanh nghiệp, điều này có thê khiến các tô chức chấp nhận các thực hành và áp dụng các hành vi chưa từng được liên kết truyền thống với tương tác giữa người mua và người bán (như sẽ thấy sau trong chương này) Hơn nữa, để SCM thành công, các công ty cần áp dụng phương pháp hệ thống (đã được đề cập trong Chương 1) trên tat
cả các tô chức trong chuỗi cung ứng Khi áp dụng cho chuỗi cung ứng, phương pháp
hệ thông 201 y rang các công ty phải nhận thức được sự phụ thuộc lẫn nhau của các quyết định được đưa ra trong các lĩnh vực chức năng chính và các quy trình kinh doanh trong, giữa và giữa các công ty Do đó, các mục tiêu và mục đích của từng thành viên trong chuỗi cung ứng phải phù hợp với mục tiêu và mục đích của các thành
Trang 7viên khác trong chuỗi cung ứng Ví dụ, một công ty cam kết cung cấp mức độ dịch vụ khách hàng cao có thể không phù hợp trong một chuỗi cung ứng gồm các công ty mà mục tiêu chính là kiểm soát chỉ phi
5.2, KHUNG QUY TRINH QUAN LY CHUOI CUNG UNG
Hội đồng Chuỗi Cung ứng APICS (Mô hình Tham khảo Hoạt động Chuỗi Cung ứng [SCOR]—www.apics.org) va Viện Quản lý Chuỗi Cung ứng (Diễn đản
Chuỗi Cung ứng Toản cầu [GSCF]——www.sem-institute.org) đã thiết lập hai khung quy trình SCM nôi bật Sự nổi bật của các mô hình này được cho là do chúng xác định các quy trình kinh doanh theo cách mà các quy trình này có thê được triển khai và đánh giá bởi các tô chức; mỗi mô hình cũng được hỗ trợ bởi các tập đoàn lớn” Sự khác biệt chính giữa các mô hình là mức độ tham gia chéo chức năng mả mỗi mô hình
đề xuất, với mô hình GSCF liên quan đến tất cả các chức năng kinh doanh Ngược lại,
mô hình SCOR tập trung vào các chức năng logistics, hoạt động và mua sắm Các mô hình được đề xuất được mô tả ngắn gọn dưới đây
Mô hình SCOR xác định sáu quy trình—Lập kế hoạch (Plan), Nguồn cung ứng (Source), Sản xuất (Make), Giao hàng (Delivery), Hoàn trả (Retum), và Kích hoạt (Enable)—liên quan đến SCM (xem Bảng 5.L) Hơn nữa, phân tích kỹ hơn về sáu quy trình và các định nghĩa của chúng cho thấy vai trò quan trọng của logistics trong SCM Có thể cho rằng logistics có sự tham gia vào cả nguồn cung ứng và sản xuất; ví
dụ, liên quan đến sản xuất, hãy nhớ lại phần mô tả trong Chương 1 về khái niệm hoãn lại, dẫn đến các hoạt động tạo giá trị được thực hiện trong các cơ sở kho bãi Ngoài ra, logistics co thể tham gia vào việc giao hàng và hoàn trả; định nghĩa của quy trình giao hàng cụ thể đề cập đến các thành phần logistics của quản lý đơn hàng, quản lý vận chuyên và quản lý phân phối Logistics cũng là một lĩnh vực quan trọng trong các quy trình lập kế hoạch và kích hoạt của SCOR Trong việc lập kế hoạch, logistics là yếu tố chính gop phân hiểu rõ các hạn chế về khả năng mà có thể cản trở khả năng đáp ứng yêu cầu giao hàng Đối với quy trình kích hoạt (enable), các tài sản logistics như xe tải
và kho bãi được lập lịch và bảo trì để hỗ trợ cho quy trình giao hàng cuối củng
° Douglas M Lambert, Sebastian J Garcia-Dastugue, and Keely L Croxton, “An Evaluation of Process-Oriented Supply Chain Management Frameworks,” Journal of Business Logistics 26, no 1 (2005): 25-51 and Christopher R Moberg, Kate Vitasek, Theodore P
Trang 8TABLE 5.1 Six Processes in the APICS Supply Chain Operations Reference (SCOR) Model
SCOR Process _ Definition
Plan Processes that balance aggregate demand and supply to develop a course of
action which best meets sourcing, production, and delivery requirements Source Processes that procure goods and services to meet planned or actual demand Make Processes that transform product to a finished state to meet planned or actual
demand
Deliver Processes that provide finished goods and services to meet planned or actual
demand, typically including order management, transportation management, and distribution management
Return Processes associated with returning or receiving returned products for any
reason These processes extend to post delivery customer support
Enable Processes that manage relationships, performance, and information for a supply
chain These processes interact with all other internal and external processes associated with supply chain
Source: APICS SCOR Model, Chicago, IL: APICS (www.apics.org)
Mô hình GSCF bao gồm tám quy trinh (xem Bang 5.2)—quan lý quan hệ khách hàng, quản lý quan hệ nhà cung cấp, quản lý dịch vụ khách hàng, quản lý nhu cầu, hoàn thành đơn hàng, quản lý luồng sản xuất, phát triển và thương mại hóa sản
phẩm, và quản lý hoàn trả Khác với mô hình SCOR, mô hình GSCF bao gồm sự tham
gia của tất cả các chức năng kinh doanh ''Tuy nhiên, tương tự như mô hình SCOR,
logistics đóng một vai trò quan trọng trong các quy trình liên quan đến mô hình GSCF."
Vi dụ, các cân nhắc về logistics như lấy hàng và giao hàng đúng hạn có thể phát sinh trong quy trình hoàn thành đơn hàng cũng như được theo dõi bởi quy trinh quản lý dịch vụ khách hàng Chức năng logistics có thể dong góp vào các quy trinh quản lý quan hệ khách hàng và quản lý quan hệ nhà cung cấp về luỗng nguyên vật liệu
ra vào là một phần của thỏa thuận sản phẩm và dịch vụ với khách hàng hoặc nhà cung cấp quan trọng Các quyết định logistics hỗ trợ một sản phẩm mới có thê xuất hiện trong quy trình luồng sản xuất (luồng nguyên vật liệu mới vào), quản lý nhu cầu (yêu cầu vận chuyên dự báo cho việc triển khai sản phẩm), hoặc phát triển và thương mại hóa sản phẩm (cân nhắc về bao bì) Hơn nữa, logistics ngược (reverse logistics) là một yếu tố quan trọng trong quy trình quản lý hoàn trả
5.3 CAC YEU TO HO TRO TRIEN KHAI QUAN LY CHUOI CUNG UNG
Nhiều yếu tổ hỗ trợ có thể ảnh hưởng đến khả năng triển khai quản lý chuỗi cung ứng (SCM) của một công ty, bao gồm sự hiểu biết của ban quản lý về tác động của việc tăng quyền lực của khách hàng, thiết lập các cấu trúc quan hệ phù hợp, tận
'° Douglas M Lambert, Sebastian J Garcia-Dastuge, and Keely L Croxton, “The Role of Logistics Managers in the Cross- Functional Implementation of Supply Chain Management.”
"' Douglas M Lambert, Editor, Supply Chain Management: Processes, Partnerships, Performance, 4th ed., Ponte Vedra Beach, FL: Supply
Trang 9dụng công nghệ đề tăng cường khả năng hiển thị và giao tiếp, và sử dụng các yếu tổ
hỗ trợ chuỗi cung ứng Mặc dù mỗi yếu tố này được thảo luận trong các đoạn sau như những thực thể riêng biệt, nhưng có sự phụ thuộc lẫn nhau giữa chúng Ví dụ, các tiễn
bộ trong công nghệ có thể tạo điều kiện thuận lợi cho việc giao tiếp tăng cường giữa các tô chức đề hỗ trợ sáng kiến hợp tác giữa một công ty và một trong những nhà cung cấp dich vu logistics bén thir ba cua nó
TABLE 5.2 Eight Processes in the Global Supply Chain Forum (GSCF) Model
Customer Service Management Deals with the administration of the PSAs developed by customer teams as part
of the Customer Relationship Management process
Demand Management Balances the customers’ demand with the capabilities of the supply chain
Process includes forecasting, synchronizing supply and demand, reducing variability, and increasing flexibility
Order Fulfillment Involves filling orders as well as all activities necessary to design a network
and enable a firm to meet customer requests while maximizing its profitability Manufacturing Flow Management Deals with all activities necessary to obtain, implement, and manage
manufacturing flexibility as well as product movement into, through, and out
Hiểu về tác động của việc tăng quyền lực của khách hàng
Chắc hắn bạn đã quen thuộc với câu ngạn ngữ “thông tin là sức mạnh.” Trong những năm gần đây, khách hàng đã có được sức mạnh to lớn trong các quyết định mua hàng,
phần lớn nhờ vào khả năng tiếp cận thông tin tốt hơn '? Sự tiếp cận này, chủ yếu được
hỗ trợ bởi Internet, cho phép người tiêu dùng trở nên hiểu biết nhiều về một tô chức cụ thể và các sản phẩm của nó, cũng như nhận thức về các tô chức đối thủ cạnh tranh và san pham cua ho
Quyền lực tăng lên của khách hàng có những tác động quan trọng đối với việc thiết kế và quản lý chuỗi cung ứng Ví dụ, vì nhu cầu và mong muốn của khách hàng
có thê thay đổi tương đối nhanh chóng, các chuỗi cung ứng ngày càng đòi hỏi phải nhanh chóng và linh hoạt, thay vì chậm chạp và cứng nhắc Một chuỗi cung ứng nhanh chóng nhân mạnh vào yếu tổ tốc độ và thời gian, trong khi một chuỗi cung ứng linh hoạt tập trung vào khả năng của tổ chức trong việc đáp ứng các thay đổi về nhu
cầu với sự tôn trọng đến khối lượng và đa dạng Việc không nhanh chóng và linh
hoạt có thể dẫn đến giảm thị phần, giảm lợi nhuận, giảm giá cổ phiếu hoặc khách hàng
" Glen L Urban, “Customer Advocacy: A New Era in Marketing,” Journal of Public Policy and Marketing 24, no 1 (2005): 155-159
Trang 10không hài lòng cho các thành viên trong chuỗi cung ứng Sự thúc đây đề nhanh chóng
và linh hoạt thậm chí đã khiến một số công ty thương mại điện tử như Amazon bắt
đầu cung cấp dịch vụ giao hang trong ngày ở một số thị trường.'* Trên thực tế,
Amazon cung cấp dịch vụ Prime Now ở một số thị trường, hứa hẹn giao hàng hơn
18.000 mặt hàng trong vòng một giờ cho những người đăng ký dịch vụ này
Hơn nữa, khái niệm quyền lực của khách hàng gợi ý rằng các chuỗi cung ứng truyền thống dựa trên nhà máy, theo hướng đây nên được thay thế bằng các chuỗi cung ứng tập trung vào khách hàng, theo hướng kéo Và trong khi các chuỗi cung ứng
truyền thống tập trung vào các chỉ số chi phí nội bộ như chỉ phí lao động và chỉ phí
vận chuyên, các chuỗi cung ứng tập trung vào khách hàng ngày càng quan tâm đến các chỉ số đo lường có quan điểm toàn diện hơn
Ví dụ, chỉ số đơn hàng hoàn hảo (tức là đạt được đồng thời các chỉ số khách hàng liên quan như giao hàng đúng hẹn, không hư hỏng và số lượng đơn hàng chính xác) xem xét tác động tổng thể của một đơn hàng không chính xác trong một chỉ số duy nhất thông qua hiệu ứng nhân Chỉ số này đã được chứng minh là giúp chân đoán các vấn để trong chuỗi cung ứng và cải thiện sự hải lòng bằng cách nhìn từ góc độ của
khách hang."
Tuy nhiên, các công ty phải tập trung vào việc thiết kế chuỗi cung ứng của họ một cách hiệu quả và hiệu suất theo nhu cầu/đặc điểm thị trường Trong khi một chuỗi cung ứng linh hoạt có thể phù hợp nhất trong bối cảnh mà nhu cầu của khách hàng biến động và yêu cầu về đa dạng cao, "trong những trường hợp mà nhu cầu của khách hàng tương đối ôn định và yêu cầu về đa dạng thấp, thiết lập một chuỗi cung ứng tỉnh gọn có thê là mục tiêu phù hợp hơn Các chuỗi cung ứng tính gọn tập trung vào việc loại bỏ tất cả các lãng phí, bao gồm thời gian, và đảm bảo một lịch trình cân bằng Một phương pháp tiếp cận lai được sử dụng trong thực tế, đôi khi được gọi là leagility, kết hợp các khía cạnh của cả hai phương pháp tỉnh gọn và linh hoạt như một cách để tập trung một phần của chuỗi cung ứng vào việc đáp ứng kịp thời các đơn hàng biến động của khách hàng và/hoặc đa dạng sản phẩm và một phần khác của chuỗi cung ứng vào việc làm phẳng các yêu cầu lập kế hoạch đề làm mượt đầu ra sản xuất '8 Các quyết định về logistics như lựa chọn phương thức, thiết kế kho hàng, vị trí
cơ sở và mức tồn kho có thể trực tiếp ảnh hưởng đến khả năng đạt được các mục tiêu của bất kỳ phương pháp nào trong số này Ví dụ, cố gắng “tính gọn” chuỗi cung ứng thông qua luỗng kiêm soát tốt hơn của hàng tồn kho với mức tồn kho thấp hơn có thé
là một nhiệm vụ khó khăn Trong tình huống này, sự tập trung của quản lý là giảm thiểu cái gọi là hiệu ứng bullwhip, được đặc trưng bởi sự biến động trong các đơn hàng của các thành viên chuỗi cung ứng — kết quả cuỗi củng của nó là các cục hàng
" David Biederman, “Overnight Sensation,” Journal of Commerce 13, no 32 (September 17, 2012): 4A-10A
I6 Joseph Tiliman and Kate Vitasek, “The Perfect Order Christmas Story,” Material Handling & Logistics 66, no.11 (2011): 38-40
7 Denis Towill and Martin Christopher, “The Supply Chain Strategy Conundrum: To Be Lean or Agile or To Be Lean and Agile,” International Journal of Logistics: Research and Applications 5, no 3 (2002): 299-309
'S J Ben Naylor, Mohamed M Naim, and Danny Berry, “Leagility: Integrating the Lean and Agile Manufacturing Paradigm in the Total
Trang 11tồn kho'', Tóm lại, một khía cạnh của kiểm soát hàng tồn kho có thê bị ảnh hưởng bởi phương pháp tinh gọn là di chuyển từ một mô hình dừng và khởi động sang một luồng
liên tục
Một mục tiêu khác của phương pháp tỉnh gọn có thê tập trung vào việc giảm lượng hàng tồn kho trong chuỗi cung ứng Hàng tồn kho có thê được giảm theo nhiều cách, chăng hạn như các đơn hàng nhỏ hơn, thường xuyên hơn; sử dụng vận chuyên cao cấp; bô sung theo nhu cầu, thay vì đây từ nguồn cung; và loại bỏ hoặc hợp nhất các sản phâm di chuyển chậm, trong số các cách khác Tuy nhiên, những gián đoạn nổi bật trong chuỗi cung ứng vào đầu thế kỷ 2l - các cuộc tấn công khủng bố (như
ngày I1 tháng 9 năm 2001), thảm họa tự nhiên (như trận động đất ở Haiti hoặc các
cơn bão đồ vào New Orleans và vùng Đông Bắc Hoa Ky), va dai địch sức khỏe (như
hội chứng hô hấp cấp tính nặng [SARS] và cúm lợn [HINI]) đã khiến một số chuỗi
cung ứng đánh giá lại các tác động rủi ro của phương pháp này
Thiết lập các cấu trúc quan hệ phù hợp
Các chuỗi cung ứng được quản lý tốt cải thiện hiệu suất dài hạn của các công ty cá nhân và toàn bộ chuỗi cung ứng Quan điểm này gợi ý rằng các công ty nên xem xét
sử dụng một quan điểm dài hạn thay vì ngắn hạn với các thành viên chủ chốt — nhà cung cấp, khách hàng, trung gian và các yếu tô hỗ trợ — của chuỗi cung ứng của họ Quan trọng là, một quan điểm dài hạn có xu hướng dựa trên các trao đôi quan hệ, trong khi một quan điểm ngắn hạn có xu hướng tập trung vào các trao đôi giao dịch
Đề các trao đổi quan hệ có hiệu quả, triết lý giao địch “Có gì cho tôi?” cần được thay thế bằng triết lý quan hệ “Có gì cho chúng ta?” Các trao đổi quan hệ có xu hướng được đặc trưng bởi một tập hợp các thuộc tính khác biệt so với các trao đôi giao dịch, bao gồm — nhưng không giới hạn ở — sự tin tưởng, cam kết, phụ thuộc, đầu tư chung
và lợi ích chia sẻ.?
Tối thiểu, các trao đỗi quan hệ có thể dẫn đến việc các thành viên trong chuỗi cung ứng phải xem xét lại (và điều chỉnh) các phương pháp tiếp cận của họ đối với các thành viên khác trong chuỗi cung ứng Cam kết, ví dụ, gợi ý rằng các thành viên chuỗi cung ứng nhận thức được tầm quan trọng của việc duy trì mỗi quan hệ đã được thiết lập, thay vì thường xuyên thay đổi nguồn cung đề tận dụng các ưu đãi ngắn hạn Hơn nữa, các trao đôi quan hệ — va mở rộng ra là quản lý chuỗi cung ứng (SCM) — không thể thành công nếu không có sự chia sẻ thông tin giữa các thành viên chủ chốt Tuy nhiên, điều này dễ nói hơn là làm, một phần vì câu ngạn ngữ kinh doanh đã đề cập trước đó, “Thông tin là sức mạnh,” có thể khiến các bên trong chuỗi cung ứng hơi
do dự trong việc chia sẻ thông tin, vì sợ rằng việc này có thể làm suy yếu lợi thế cạnh tranh của họ hoặc phơi bày những thiếu sót tô chức
' Hau L Lee, V Padmanabhan, and Seungin Whang, “The Bullwhip Effect in Supply Chains,” Sloan Management Review 38, no 3 (1997): 93-102
°° Robert M Morgan and Shelby D Hunt, “The Commitment—Trust Theory of Organizational Commitment,” Journal of Marketing 58, no 3
Trang 12Vì mục tiêu chính của SCM là tối ưu hóa hiệu suất của toàn bộ chuỗi cung ứng, thay vì tối ưu hóa hiệu suất của các tô chức cá nhân, sự hợp tác giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng ở cả các trao đôi giao dịch và quan hệ là rất quan trọng Trong khi sự hợp tác giữa các chức năng trong một tô chức (hợp tác nội bộ) đôi khi có thể gặp vấn đề, những lợi ích từ việc các tổ chức hợp tác thành công với các thành viên khác trong chuỗi cung ứng (hợp tác bên ngoài) sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến kết quả
cuối cùng và có thể tăng cường khả năng cạnh tranh của chuỗi cung ứng.?!
Có rất nhiều tài liệu đã được viết về sự hợp tác trong chuỗi cung ứng trong những năm gân đây, và một cuộc xem xét những øì đã được viết có thể khiến người đọc cảm thấy bối rối vì một số tài liệu cho rằng sự hợp tác chuỗi cung ứng hiện tại chủ yếu là ước mơ hơn là thực tế, rằng ít tổ chức tham gia vào sự hợp tác, và những tô chức tham gia chưa trải qua nhiều cải thiện về hiệu suất Ngược lại, các tài liệu khác cho rằng sự hợp tác chuỗi cung ứng đang được áp dụng rộng rãi, và các tổ chức tham gia trải qua những cải thiện rõ rệt liên quan đến hiệu suất Một lý do cho những quan điểm trái ngược về sự hợp tác chuỗi cung ứng là có rất nhiều định nghĩa khác nhau về
nó Đối với mục đích của chúng tôi, sự hợp tác chuỗi cung ứng sẽ được định nghĩa là các mỗi quan hệ hợp tác giữa các thành viên của một chuỗi cung ứng — chính thức hoặc không chính thức — giữa các công ty và nhà cung cấp hoặc khách hàng của họ, được thiết lập để nâng cao hiệu suất kinh doanh tổng thể của tất cả các bên.?? Ngoài ra, một số tác giả tin rằng sự hợp tác chuỗi cung ứng có tính chất chiến lược (quan điểm "hẹp"), trong khi những người khác coi sự hợp tác là một loạt các hành vi từ giao dịch đến chiến lược (quan điểm "rộng") Chúng tôi sẽ tiếp cận theo quan điểm rộng hơn, gợi ý rằng sự hợp tác chuỗi cung ứng có thể được phân loại là chia sẻ thông tin giao dịch, chiến thuật hoặc chiến lược (tom tat trong Hinh 5.2) Theo cách phân loại này, mặc dù chia sẻ thông tin giao dịch và chiến thuật hiện là các loại hợp tác phô biến nhất, nhưng sự hợp tác chiến lược đang gia tăng và mang lại cơ hội tốt nhất đề cải thiện hiệu suất chuỗi cung ứng.”
Một ví dụ về sự hợp tác chiến lược có thể là việc hình thành một quan hệ đối tác chính thức trong chuỗi cung ứng, được định nghĩa là một mối quan hệ kinh doanh được điều chỉnh giữa hai thành viên của chuỗi cung ứng Các đặc điểm chính của các quan hệ đối tác chuỗi cung ứng bao gồm, nhưng không giới hạn ở, sự phụ thuộc cao giữa các đối tác, sự sẵn sàng tăng cường chia sẻ thông tin, mục tiêu tương thích, sự tin tưởng lẫn nhau và các quyết định mua hàng dựa trên giá trị thay vì chỉ phí hay giá cả Nghiên cứu gan đây đã chứng minh một cách thực nghiệm các mỗi quan hệ thuận lợi giữa việc hình thành các quan hệ đối tác chuỗi cung ứng và các kết quả liên quan đến
hiệu suất như giảm chỉ phí, lợi nhuận cải thiện và tăng trưởng doanh thu”', Các tổ
*! Mary Shacklett, “Collaboration—It’s Now Closer Than Ever,” World Trade 25, no 11 (2012): 24-28
2 John Matchette and Andy Seikel, “How to Win Friends and Influence Supply Chain Partners,” Logistics Today, December 2004, 40-42
3 Thid
*4 Rachel Duffy and Andrew Fearne, “The Impact of Supply Chain Partnerships on Supplier Performance,” International Journal of Logistics
Trang 13chức nên thiết lập các quy trình hệ thông đề xác định, phát triển, triển khai và liên tục
cải thiện các mối quan hệ chính trong chuỗi cung ứng của họ
Relationship Type Definition Examples of Data Exchanged Transactional Integrate and automate the flow of Purchase orders; invoices
information to align with product flow
Tactical information sharing Share information before or after a Order status; product prices
purchase is made
Strategic Joint buyer/seller processes, Forecasts; fulfillment processes
decision making and measurement (often proprietary)
Figure 5.2 Levels of Supply Chain Collaboration Source: John Matchette and Andy Seikel, “How to Win
Friends and Influence Supply Chain Partners,” Logistics Today, December 2004, 41
Tận dụng công nghệ để tăng cường khả năng hiển thị và giao tiếp
Có ý kiến cho rằng công nghệ đã đóng vai trò trung tâm trong những thay đôi đang diễn ra ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng, và hai yếu tố chính — sức mạnh tính toán và
Internet — đã kích thích nhiều thay đổi này.” Đối với yếu tô đầu tiên, chuỗi cung ứng
có thê là các thực thể phức tạp bao gồm nhiều tô chức, quy trình và yêu cầu Do đó, việc áp dụng các kỹ thuật mô hình toán học cho chuỗi cung ứng nhằm tối đa hóa tài sản của cô đông hoặc giảm chỉ phí (1) không thực sự khả thi trước khi có máy tính và (2) mất rất nhiều thời gian, ngay cả sau khi máy tính được giới thiệu Tuy nhiên, việc
ra đời và sự phát triển liên tục của sức mạnh tính toán hiện nay cho phép giải quyết nhanh chóng và chỉ phí thấp các vấn đề phức tạp trong chuỗi cung ứng
Nhà tương lai học doanh nghiệp Joseph Pine và James Gilmore đã gọi Internet
là “lực lượng lớn nhất của việc biến hàng hóa và dịch vụ thành hàng hóa thông
thường.”” Đối với chuỗi cung ứng, Internet có thể thúc đây hiệu quả và hiệu suất
bằng cách cung cấp cơ hội cho các chuỗi cung ứng đồng thời cải thiện dịch vụ khách
hàng và giảm chỉ phí logistics.”*
Cần nhận thức rằng Internet có những tác động quan trọng đối với cả liên kết giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng cũng như liên kết giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng (Những tác động này được thảo luận chỉ tiết hơn trong Chương 2.) Trong môi trường kinh doanh ngày nay, Internet có thê cho phép một bên trong chuỗi cung ứng có khả năng nhìn thấy dữ liệu cùng lúc với các bên khác trong chuỗi Khả năng nhìn thấy tức thì này mang lại cơ hội cho các chuỗi cung ứng trở nên chủ động hơn và ít phản ứng hơn, điều này có thể chuyển thành tồn kho thấp hơn và
lợi nhuận cải thiện trong toàn bộ chuỗi cung ứng.”
°5 Douglas M Lambert and A Michael Knemeyer, Building High Performance Business Relationships (Sarasota, FL: Supply Chain Management Institute, 2009)
°° Barbara Rosenbaum, “The Technology-Enabled Supply Chain Network,” Industrial Management 43, no 6 (2001): 6-10
27 B Joseph Pine II and James H Gilmore, The Experience Economy (Boston: Harvard Business School Press, 1999)
°8 George Gecowets and Michael J Bauer, “The Effect of the Internet on Supply Chain & Logistics,” World Trade 13, no 9 (2000): 71-80
Trang 14Vi chuỗi cung ứng phụ thuộc vảo lượng lớn thông tin thời gian thực, nên việc thông tín này có thể được truyền tải liên tục giữa các tô chức là rất quan trọng Ví dụ, thông tin bán hàng tại điểm bán lẻ có thể được truyền trực tiếp đến các nhà cung cấp
và chuyển thành đơn hàng để bổ sung sản phẩm Ngược lại, các nhà cung cấp có thê cho phép khách hàng truy vấn hồ sơ tồn kho của nhà cung cấp dé xác định các sản phẩm có sẵn và vị trí của chúng Việc giao tiếp được cải thiện giữa các tổ chức phụ thuộc vào cả khả năng công nghệ và sự sẵn sảng chia sẻ thông tin (một phan cua quan điểm dài hạn) Hình 5.3 cho thấy một máy tính cầm tay với kết nối sóng vô tuyến được sử dụng để giao tiếp thông tin tồn kho thời gian thực liên quan đến một chiếc xe tải và nội dung của nó Khách hàng có thê sử dụng thông tin nay dé theo dõi thời gian giao hàng dự kiến của các đơn hàng của họ và các nhà cung cấp
diễn ra bên trong chuỗi cung ứng của họ."
Sử dụng các nhà Facilitator Chuỗi Cung Ứng
Trong Hình 5.L, chúng ta đã thấy răng chuỗi cung ứng cuối cùng bao gồm nhiều loại
tô chức khác nhau (ví dụ, nhà cung cấp dịch vụ logistics bên thứ ba), tồn tại để tạo điều kiện phối hợp giữa các thành viên khác nhau trong chuỗi cung ứng Vì đây là một sách giáo khoa về logistics, nhà facilitator phù hợp nhất cho mục đích của chúng ta là
3° Mary Shacklett, “Supply Chain Visibility: Eliminating the Invisible,” World Trade 23, no.11 (2010): 24-27.
Trang 15nhà cung cấp dịch vụ logistics bên thứ ba (3PL), vì vậy việc xem xét tác động của nó đối với logistics và chuỗi cung ứng là đặc biệt quan trọng
Logistics bén thứ ba, còn được gọi là outsourcing logistics hodc logistics theo hợp đồng, tiếp tục là một trong những thuật ngữ bị hiểu nhầm nhiều nhất trong logistics và quản lý chuỗi cung ứng (SCMI) Như chúng ta đã thấy với các khái niệm chuỗi cung ứng khác (ví dụ: hợp tác, SCM), không có định nghĩa chung được chấp nhận vẻ logistics bên thứ ba Một số định nghĩa, ví dụ, có quan điểm “rộng” bằng cách gợi ý rằng bất kỳ hoạt động logistics nào không được thực hiện nội bộ đều đại diện cho logistics bên thứ ba Ngược lại, các định nghĩa khác nhắn mạnh rằng các sắp xếp 3PL liên quan đến một quan điểm dài hạn giữa người mua và người bán và rằng các bên có mối quan hệ, thay vì quan điểm giao dịch
Dù là quan điểm rộng hay hẹp, ý tưởng chung dang sau logistics bên thứ ba là một công ty (chẳng hạn như một nhà sản xuất) cho phép một công ty chuyên gia cung cấp cho mình một hoặc nhiều chức năng logistics (ví dụ: kho bãi, vận tải xuất khẩu) Một số nhà cung cấp 3PL nôi tiếng bao gồm DHL Supply Chain, Kuehne and Nagel,
DB Schenker, va UPS Supply Chain Solutions Trong những năm gần đây, đã xảy ra rất nhiều hợp nhất giữa các nhà cung cấp 3PL (ví dụ: Deutsche Post mua lại Exel, UPS Supply Chain Solutions mua lại Menlo Logistics, và nhiều trường hợp khác), và
sự hợp nhất này dự kiến sẽ tiếp tục trong tương lai Mặc dù những sự hợp nhất này có thể cung cấp cho khách hàng một loạt các địch vụ chuỗi cung ứng rộng hơn, nhưng sự hợp nhất cũng có thể dẫn đến it lựa chọn cạnh tranh hơn.!
Khách hàng của dịch vụ logistics bên thứ ba (3PL) có thể yêu cầu nhiều hoạt động khác nhau, trong đó một số hoạt động phô biến nhất bao gồm vận tải vào và ra,
đàm phán và ký hợp đồng với các nhà vận chuyên, và hợp nhất hàng hóa.” Hơn nữa,
một số nhà cung cấp 3PL đã bắt đầu cung cấp các dịch vụ bổ sung như lắp ráp sản phẩm cuối cùng, lắp đặt sản phẩm, và sửa chữa sản phẩm, ngoài các dịch vụ truyền thống của họ Như đã nêu trong Chương l, các dịch vụ bổ sung của 3PL có thể làm
mờ đi các sự phân biệt truyền thống giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng (ví du: lắp ráp sản phâm thường do nhóm sản xuất thực hiện) Tuy nhiên, việc làm mờ các sự phân biệt này có thể thực sự thúc đây tích hợp chuỗi cung ứng, vì có ít sự nhân mạnh vào các vấn để chức năng và nhiều sự nhấn mạnh hơn vảo các quy trình liên chức
năng.”
Quyết định sử dụng dịch vụ 3PL có thể được thúc đây bởi các yếu tổ chiến lược, trong nghĩa rằng một tổ chức tin rằng một hoặc nhiều khía cạnh của chuỗi cung Ứng của nó cần được chuyên đôi Ngược lại, quyết định sử dụng dịch vụ 3PL có thể có
tính chất chiến thuật hơn; một tổ chức có thê có một mạng lưới phân phối không hiệu quả, không thê kiểm soát chỉ phí nội bộ, lực lượng lao động tốn kém hoặc thiếu linh
3! Jeff Berman, “Recent Deals Drive Logistics Industry Consolidation,” Logistics Management, January 2006, 14-16
2 Michael Knemeyer, Thomas M Corsi, and Paul R Murphy, “Logistics Outsourcing Relationships: Customer Perspectives,” Journal of Business Logistics 24, no 1 (2003): 77-109
33 Remko I van Hoek, “The Contribution of Performance Measurement to the Expansion of Third-Party Logistics Alliances in the Supply
Trang 16hoạt, cơ sở hạ tầng kho bãi lỗi thời, hoặc hệ thông thông tin lỗi thời Dù là chiến lược hay chiến thuật, việc sử dụng dịch vụ 3PL được thúc đây bởi việc nhận thức rằng một
tô chức không có khả năng nội bộ đủ để giải quyết vẫn đề, hoặc các vấn đề, đang gặp
phải.”
Mặc dù việc thuê ngoài logistics có tiểm năng cải thiện cả hiệu quả và hiệu suất của chuỗi cung ứng, các sắp xếp 3PL có thê đễ dàng dẫn đến thất bại (tức là, không thể cung cấp những gì được mong đợi bởi bên kia) Một nguyên nhân phố biến của sự thất bại trong 3PL là những kỳ vọng không hợp lý và không thực tế, thường từ quan
điểm của người dùng: ví dụ, có thê không thực tế (và không hợp lý) khi một khách
hàng kỳ vọng một nhà cung cấp 3PL cắt giảm chỉ phí vận tải hàng năm của người dùng xuống 50% Một nguyên nhân khác dẫn đến sự thất bại trong các sắp xếp 3PL liên quan đến sự thiếu linh hoạt Dù nhà cung cấp và khách hàng đã chuẩn bị cho sắp xếp 3PL như thế nào, các vấn đề và thách thức bất ngờ chắc chăn sẽ phát sinh Đã có sắp xếp sao cho các sự kiện bất ngờ có thể được xử ly kịp thời và thỏa đáng chưa? Một chỉ số về sự phổ biến của việc thuê ngoài trong SCM có thê được thấy qua
sự phát triển của khái niệm logistics bên thứ tư (4PL), hoặc nhà cung cấp logistics
chính (LLP), đã xuất hiện vào giữa những năm 1990 Vì 4PL/LLP vẫn còn tương đối
mới, có sự bất đồng về việc nó nên được gọi là gì cũng như cách định nghĩa nó Về việc gọi tên, nhà cung cấp logistics chính đường như đang nổi lên như là tên gọi ưu tiên, nhưng một số nhà cung cấp, như UPS Supply Chain Services, không sử dụng cả hai thuật ngữ để mô tả dịch vụ của họ Và mặc dù định nghĩa chính xác vẫn chưa rõ ràng, đối với mục đích của chúng tôi, 4PL/LLP sẽ đề cập đến một công ty có mục đích chính là đảm bảo rằng các 3PL khác đang làm việc hướng tới các mục tiêu và mục đích của chuỗi cung ứng liên quan Đề thành công trong việc quản lý các 3PL khác, một 4PL/LLP cần có chuyên môn đề xem xét các giải pháp chuỗi cung ứng và các sự đánh đổi tiềm năng, đưa ra các quyết định khách quan liên tục trên một loạt các hoạt
động gia tăng giá trị, và được coi là trung lập Dù gọi là gì, theo một ước tinh,
4PL/LLP hiện chiếm khoảng 20% tổng chỉ tiêu thuê ngoài logistics, va doanh thu dy
kiến sẽ tiếp tục tăng trong tương lai.*””
5.4 RÀO CÁN ĐÓI VỚI VIỆC THỰC HIỆN SCM
Mặc dù việc thực hiện SCM nghe có vẻ hấp dẫn khi nhìn từ góc độ lý thuyết, nhưng
có một số rào cản có thể ngăn chặn tính hấp dẫn đó của nó, và những rào cản này sẽ được thảo luận trong các đoạn sau
# Brooks Bentz, “So You Think You Want to Outsource?” Logistics Today, May 2006, 24-27
? James A Tompkins, “The Business Imperative of Outsourcing,” Industrial Management, January/February 2006, 8-12
3° Ben Hill, “Appeal of 4PL: Proliferation and Differentiation as a 5PL,” Logistics & Transport Focus 13, no 8 (2011): 42-45
Trang 17Xem xét quy định chính phủ
Vài thập kỷ trước, theo một số điều luật quy định, nhiều sắp xếp trong chuỗi cung ứng hiện nay bị coi là bất hợp pháp Ví dụ tại Hoa Kỳ, sự phối hợp giữa các doanh nghiệp được thúc đây bởi việc thông qua Đạo luật Hợp tác Nghiên cứu và Phát triển Quốc gia năm 1984 Các cam kết dài hạn, vốn là một trong những nền tảng của SCM, co thé
hạn chế tính cạnh tranh đến mức làm cho nhiều doanh nghiệp khó khăn hơn khi tham
gia vào một số thị trường nhất định Mặc dù môi trường kinh doanh toàn cầu đã có sự chuyên dịch cho phép các công ty hợp tác nhiều hơn, thì việc tìm kiếm lời khuyên pháp lý vững chắc trước khi tham gia vào chuỗi cung ứng trong tương lai vẫn là sự lựa chọn khôn ngoan hơn cả
Các mối quan tâm chính trị như chiến tranh và sự ổn định của chính phủ cũng
có thể là một rào cản đối với SCM Về tình chiến tranh, thế kỷ hai mươi mốt đã chứng kiến căng thắng liên tục ở Trung Đông, căng thăng gia tăng giữa Pakistan và Ân Độ (cả hai đều có khả năng sử dụng vũ khí hạt nhân), sự quốc hữu hóa ngành công nghiệp bởi chính phủ Venezuela, và các cuộc chiến tranh ở Iraq và Afghanistan, cũng như các cuộc nỗi day va bất ôn chính trị ở nhiều nơi khác nhau ở Châu Phi Những bất ôn chính trỊ này có thể khiến một số tổ chức tránh xa việc tham gia hoặc phát triển các chuỗi cung ứng dựa vào các công ty năm trong các khu vực này của thế giới Sự ôn định của chính phủ cũng là một yếu tô quan trọng, bởi vì SCM phụ thuộc nhiều vào sự phối hợp giữa các tổ chức Các chính sách của chính phủ ngăn cản sự phối hợp giữa các tô chức, doanh nghiệp hoặc ngăn cản việc kinh doanh với các quốc gia nhất định
rõ ràng sẽ có ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả của chuỗi cung ứng Các nước phát triển cũng không nằm ngoài sự ảnh hưởng và những thách thức của bất ôn chính trị
Ví dụ, quyết định ra khỏi Liên minh Châu Âu năm 2016 của Vương quốc Anh có những ảnh hưởng đáng kế đến các chuỗi cung ứng Châu Âu Các công ty ở Châu Âu cuối cùng sẽ cần phải tái cấu trúc các kênh phân phối của mình để phù hợp với những phức tạp mới trong việc quan ly logistics trong khu vực
Thiếu cam kết của ban lãnh đạo cấp cao
Cam kết của ban lãnh đạo cấp cao thường được coi là một thành phần quan trọng khi các công ty đơn lẻ cố gắng khởi xướng và thực hiện các sáng kiến mới, chương trình
và ra mắt sản phẩm moi Vi SCM tap trung vào sự phối hợp giữa các tổ chức, cam kết của ban lãnh đạo cấp cao là hoàn toàn cần thiết nếu các nỗ lực trong chuỗi cung ứng
có cơ hội thành công Ban lãnh đạo cấp cao có khả năng phân bổ các nguồn lực cần thiết cho các hoạt động chuỗi cung ứng và quyền lực để cấu trúc hoặc tái cầu trúc các chính sách khuyến khích của công ty nhằm tập trung vào việc đạt được các mục tiêu của tô chức và liên tổ chức (trái ngược với mục tiêu chức năng chủ yếu)
Đáng tiếc, nghiên cứu cho thấy một "bức tranh hễn hợp" về cam kết của ban lãnh đạo cấp cao đối với SCM Cụ thê hơn, mặc dù ban lãnh đạo cấp cao thường nhận
Trang 18thức về SCM, cam kết thực sự của ban lãnh đạo cấp cao đối với SCM chỉ xảy ra ở một
trong mỗi ba tô chức” Ban lãnh đạo cấp cao có thể do dự để hoàn toàn cam kết với
SCMI vì họ không thoải mái với (hoặc không hiểu) một hoặc nhiều nguyên tắc cơ bản của SCM Ví dụ, một số công ty có thê không thoải mái với khái niệm quyền lực của khách hàng trong chuỗi cung ứng Ngoài ra, các công ty khác có thể do dự khi tham gia vao cac méi quan hệ dài hạn vì các mỗi quan hệ như vậy có thé bi coi la giới hạn
sự vận hành linh hoạt hoặc tồn tại khả năng tang chi phi
Do dự phải chia sẻ, sử dụng, các thông tin liên quan
Một nguyên tắc của SCMI là chuỗi cung ứng được quản lý tốt được đặc trưng bởi sự chia sẻ thông tin giữa các thành viên của chúng Tuy nhiên, một số tô chức do dự chia
sẻ thông tin, đặc biệt là thông tin có thê được coi là “sở hữu” Tuy nhiên, sự do dự này
có thể góp phần gây ra các vấn đề trong chuỗi cung ứng vì các thành viên có thê đưa
ra quyết định dựa trên dữ liệu hoặc giả định sai lầm Ví dụ, một nguyên nhân của hiệu ứng bullwhip là thông tin không đối xứng giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng Hơn nữa, những tiến bộ trong phần cứng và phần mềm máy tính hiện nay cho phép xử lý và phân tích một lượng lớn thông tin một cách tương đối nhanh chóng Đề đạt được điều này, phân tích chuỗi cung ứng kết hợp công nghệ với nỗ lực của nhân viên đề xác định xu hướng, thực hiện so sánh và làm nỗi bật các cơ hội trong các quy trình chuỗi cung ứng, ngay cả khi có một lượng lớn dữ liệu liên quan Được hỗ trợ bởi công nghệ, phân tích chuỗi cung ứng giúp những người ra quyết định trong các lĩnh vực như tìm nguồn cung ứng, quản lý tồn kho, sản xuất, chất lượng, bán hàng và logistics Phân tích chuỗi cung ứng tận dụng các ứng dụng doanh nghiệp, Internet, kho
dữ liệu và thông tin thu được từ các nguồn bên ngoài để xác định các mẫu dữ liệu Ví
dụ, thẻ khách hàng thường niên, như những thẻ được cung cấp bởi các chuỗi cửa hàng tạp hóa, là một cơ hội để tìm hiểu và thành lập thông tín chỉ tiết về từng khách hàng Tuy nhiên, một số công ty do dự sử dụng toàn bộ thông tin từ những dữ liệu này: họ tin rằng đữ liệu chỉ tiết có thể vi phạm quyền riêng tư của khách hàng Một cuộc khảo sát gần đây với I.000 giám đốc điều hành cấp cao do công ty tư vấn Accenture thực
hiện cho thấy 97% hiểu biết về cách phân tích đữ liệu lớn có thể mang lại lợi ích cho
chuỗi cung ứng của họ, nhưng chỉ 17% cho biết họ đã thực hiện phân tích tập trung
vào các hoạt động chuỗi cung ứng”
Hệ thống thông tin không tương thích
Hai mươi năm trước, một rào cản lớn đối với sự hợp tác giữa các tô chức là phần cứng máy tính không tương thích; ngày nay, ngược lại, vấn đề tương thích phần mềm có lẽ
là vấn đề cấp bách hơn Một câu hỏi quan trọng về phần mềm liên quan đến quyết định giữa phương pháp tiếp cận tích hợp đơn lẻ và phương pháp tiếp cận “tốt nhất
38 Stanley | E Faweett, Jeffrey A Ogden, Gregory M Magnan, va M Bixby Cooper, “Cam kết tổ chức và Quản trị để thành công trong chuỗi sung ứng,” Tạp chí Quản lý phân phôi vật lý và logistics quốc tế 36, số 1 (2006): 22-35
Trang 19trong đàn” (Best-of-breed) Các tổ chức theo đuôi phương pháp tích hợp đơn lẻ dựa vào một nhà cung cấp duy nhất đề cung cấp tất cả các ứng dụng phần mềm liên quan (ví dụ: quản lý tồn kho, quản lý vận tải, quản lý kho hàng) Một lợi thế của phương
pháp tích hợp đơn lẻ là có sự phối hợp giữa các ứng dụng khác nhau'',
Ngược lại, phương pháp “tốt nhất trong đàn” chọn ứng dụng tốt nhất cho một chức năng cụ thể, do đó một tổ chức có thê có phần mềm quan ly van tải từ một công
ty và phần mềm quản lý kho hàng từ một công ty khác!! Tuy nhiên, các giải pháp “tốt
nhất trong đàn” thường yêu cầu các gói phần mềm bô sung đề phối hợp các ứng dụng khác nhau này - và những tích hợp này không phải lúc nào cũng tiến triển suôn sẻ Một ví dụ nôi tiếng về một tích hợp không mấy suôn sẻ liên quan đến nỗ lực của Hershey Foods trong việc tích hợp một số gói phần mềm chuyên dụng cho chuỗi cung ứng Những khó khăn của việc tích hợp này bao gồm các đơn hàng kẹo không được hoàn thành kịp cho lễ Halloween và Giáng sinh, thời gian giao hàng lâu hơn, mức tồn
kho tăng lên và khách hàng không hải lòng”
Văn hóa doanh nghiệp không tương thích
Bởi vì SCM có thể liên quan đến định hướng dài hạn và các quan hệ đối tác giữa các bên khác nhau, điều quan trọng là các bên phải cảm thấy thoải mái với các công ty mà
họ sẽ làm việc cùng Theo một nghĩa rộng, văn hóa doanh nghiệp đề cập đến “cách chúng, tôi làm việc ở đây” và phản ánh tầm nhìn, gia tri va kế hoạch chiến lược của một tô chức Điều quan trọng là nhận ra rằng các văn hóa doanh nghiệp tương thích không yêu cầu tất cả các tô chức, phòng ban phải giống nhau Thay vào đó, các tổ chức nên xác định các khác biệt tiềm năng có thê ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả và hiệu suất của chuỗi cung ứng Ví dụ, một tổ chức có phong cách quản lý hội nhập có
thê không phủ hợp với một tổ chức có phong cách quản lý độc đoán®
Moi biểu hiện của văn hóa doanh nghiệp có thể cung cấp những manh mối quan trọng về khả năng các công ty làm việc cùng nhau Ví dụ, một trong những thất bại đáng chú ý trong chuỗi cung ứng trong những năm gần đây liên quan đến sự tan rã của mỗi quan hệ giữa Office Max và Ryder Integrated Logistics Mặc dù có một số lý
do giải thích tại sao mối quan hệ này không thành công rằng hai công ty này có quy tắc ăn mặc khá khác nhau Thật vậy, một quản lý của Ryder đã nói với một trong những tác giả rằng rõ ràng ngay từ cuộc gặp mặt trực tiếp đầu tiên rằng các công ty sẽ gặp khó khăn trong việc làm việc cùng nhau - phần lớn là do quy tắc ăn mặc rất khác biệt của họ!
* Joel D Wisner, G Keong Leong, và Keah-Choon Tan, Nguyên tắc Quản lý Chuỗi Cung ứng: Một Cách Tiếp Cận Cân Bằng (Mason, OH: South-Western Publishing, 2005), Chuong 7
*! Sách đã dẫn
*® Craig Stedman, “Cú Đánh Cược ERP Thất Bại Ám Ảnh Hershey,” Computerworld, ngày 1 tháng 11 năm 1999, trang 1—2
Trang 20Thách thức toàn cầu hóa
Mặc dù nhiều cuộc thảo luận cho đến nay đã tập trung vào chuỗi cung ứng trong nước, nhưng cần nhận ra rằng các chuỗi cung ứng ngày càng theo xu hướng toàn cầu hóa Các lý do cho sự toàn cầu hóa ngảy càng tăng của chuỗi cung ứng bao gồm vật liệu và lao động giá rẻ hơn, góc nhìn toàn cầu của các công ty trong chuỗi cung ứng và sự
phát triển của cạnh tranh toàn cầu, cùng những lý do khác"t Việc tích hợp chuỗi cung
ứng có thể gặp nhiều thách thức trong môi trường nội địa, nhưng các thách thức này thậm chí còn lớn hơn trong các chuỗi cung ứng toàn cầu do sự khác biệt về văn hóa,
kinh tế, công nghệ, chính trị, không gian và logistics
Các chuỗi cung ứng toàn cầu dẫn đến thời gian dẫn (thời gian từ khi đặt hàng cho đến khi nhận hàng) dài hơn và khó dự đoán hơn, điều này làm tăng khả năng nhu cầu của khách hàng có thể không được đáp ứng do tình trạng hết hàng tiềm tàng Ngoài ra, nghiên cứu gần đây chỉ ra răng các trục trặc là những sự cố thường xuyên xảy ra trong các chuỗi cung ứng toàn cầu; nguyên nhân bao gồm, nhưng không giới hạn ở, lỗi tài liệu, lỗi đóng gói, lỗi định tuyến, lô hàng không hoàn chỉnh và không tuân thủ các hướng dẫn đặt hàng Những trục trac nay va các trục trặc khác trong chuỗi cung ứng toàn cầu làm tăng chi phí chuỗi cung ứng và có thể gây nguy hiểm
cho sự hải lòng của khách hang’
5.5 TICH HOP CHUOI CUNG UNG
Một công ty có thể tham gia vào nhiều chuỗi cung ứng cùng một lúc và điều quan trọng là phải nhận ra rằng kỳ vọng và kiến thức cần thiết có thể khác nhau giữa các chuỗi cung ứng Ví dụ, các nhà sản xuất thực phẩm có thể bán cho các chuỗi cửa hàng tạp hóa, người mua sắm theo nhóm, các công ty chuyên biệt (có thể định vị các mặt hàng thực phẩm như quà tặng) và người sử dụng công nghiệp (có thể sử dụng sản phẩm như một thành phần trong một sản phẩm khác mà họ sản xuất) Có vẻ hợp lý khi cho rằng các yêu cầu về đóng gói của các công ty chuyên biệt có thể đòi hỏi cao hơn
So VỚI các người sử dụng công nghiệp
Các chuỗi cung ứng được tích hợp bằng cách có các bên khác nhau tham gia vào và thực hiện các thỏa thuận dải hạn mang lại lợi ích cho cả hai bên Những thỏa thuận này được gọi bằng nhiều tên khác nhau, bao gồm quan hệ đối tác, liên minh chiến lược, bên thứ ba và hợp đồng logistics Dù được gọi là gì, những thỏa thuận này nên được thiết kế để thưởng cho tất cả các bên tham gia khi các liên doanh hợp tác thành công, và chúng cũng nên cung cấp các ưu đãi để tất cả các bên làm việc hướng tới thành công Tương tự, các bên tham gia nên chia sẻ hậu quả khi các liên doanh hợp tác kém thành công hơn mong muốn
* Pedro Reyes, Mahesh S Raisinghani, và Manoj Singh, “Quản lý Chuỗi Cung ng Toàn cầu trong Ngành Công nghiệp Viễn thông: Vai trò gia Công nghệ Thông tin trong Tích hợp Các Thực thể Chuỗi Cung ứng,” Tạp chí Quản lý Công nghệ Thông tin Toàn cầu 5, số 2 (2002):
45 Beth Enslow, “Cac Thue hanh Tét nhat trong Quan ly Thuong mai Toan cầu Nhắn mạnh Tốc độ và Sự Linh hoạt,” World Trade, thang 1
Trang 21Khi một tô chức tham gia vào một thỏa thuận dài hạn với nhà cung cấp hoặc khách hàng, tô chức đó phải nhớ rằng sắp xếp này có thể ảnh hưởng đến phân còn lại của chuỗi cung ứng như thế nào Lý tưởng nhất, tat cả các bên tham gia trong chuỗi cung ứng sẽ thiết lập các thỏa thuận cần thiết để đảm bảo răng toàn bộ chuỗi cung ứng hoạt động theo cách mong muốn nhất
Đề tích hợp một chuỗi cung ứng cụ thể, các tô chức khác nhau phải nhận ra những thiếu sót của hệ thông hiện tại và xem xét các sắp xếp kênh như chúng hiện đang tồn tại và như chúng có thê là trong tương lai Tất cả điều này được thực hiện trong khuôn khô chiến lược tông thể của tổ chức, cũng như bắt kỳ chiến lược logistics nào cần thiết để hỗ trợ các mục tiêu và mục đích của ban lãnh đạo cấp cao của công ty Nói chung, các tổ chức có thể theo đuôi ba phương pháp chính khi có gắng tích hợp chuỗi cung ứng của mình Một phương pháp là thông qua tích hợp dọc, nơi một tô chức sở hữu nhiều thành viên trong chuỗi cung ứng: thực tế, Ford Motor Company của những năm 1920 sở hữu rừng và nhà máy thép, thực kiểm soát chặt chẽ các đại lý của mình Những ví dụ phô biến nhất về tích hợp dọc ngày nay là một số dòng sơn và lốp xe ô tô Điều quan trọng là nhận ra răng các quy định (thường dưới dạng luật tiểu bang) có thể giới hạn mức độ tích hợp dọc sẽ được phép trong các ngành công nghiệp
cu thé
Một phương pháp khác có thê của việc phối hợp chuỗi cung ứng liên quan đến việc sử dụng các hợp đồng chính thức giữa các thành viên khác nhau Một trong những cách sử dụng hợp đồng phố biến hơn là nhượng quyền thương mại, cô gắng kết hợp các lợi ích của việc tích hợp chặt chẽ một số chức năng cùng với khả năng linh hoạt cao khi thực hiện các chức năng khác Từ góc độ chuỗi cung ứng, nhà nhượng quyên có thể có ảnh hưởng hợp đồng đối với những sản phẩm được mua bởi bên nhận quyền, nhà cung cấp chấp nhận được của các sản phẩm này và việc phân phối sản pham cho bên nhận quyên Ví dụ, Công ty Martin-Brower xử lý phân phối cho một số bên nhận quyền của McDonald's 6 Hoa Ky (vi du: thye pham, dé uống và vật tư cửa hàng)
Phương pháp thứ ba của việc phối hợp chuỗi cung ứng liên quan đến các thỏa thuận không chính thức giữa các tô chức khác nhau đề theo đuôi các mục tiêu và mục đích chung, với quyền kiểm soát được thực hiện bởi tổ chức lớn nhất trong chuỗi cung ứng Mặc dù phương pháp này mang lại cho các thành viên trong chuỗi cung ứng sự linh hoạt trong việc các tô chức có thể rời khỏi các sắp xếp không có lợi hoặc không hiệu quả một cách nhanh chóng vả dễ dàng, các tô chức nên nhận thức về các thiếu sót tiềm năng Thứ nhất, tô chức kiểm soát có thê mạnh đến mức chuỗi cung ứng trở nên giống như một chế độ độc tài hơn là một quan hệ đối tác Hơn nữa, sự linh hoạt tương
tự cho phép rời khỏi các sắp xếp không có lợi hoặc không hiệu quả cũng cho phép các bên khả năng chuyển đổi chuỗi cung ứng khi được trình bảy với điều gì có vẻ là một thỏa thuận tốt hơn
Trang 22TOM TAT
Chương này tập trung vào khái niệm chuỗi cung ứng và bắt đầu băng việc định nghĩa chuỗi cung ứng và SCM Các chuỗi cung ứng bao gồm một số bên khác nhau và có thể bao gồm cả người tiêu dùng cuối cùng: SCM yêu cầu các công ty phải chấp nhận quan điểm từ doanh nghiệp đến doanh nghiệp
Chương này cũng thảo luận về hai khung quy trình SCM nỗi bật nhất Các yêu
tố chính đề thúc đây SCM, chăng hạn như hiểu biết về những ảnh hưởng của việc gia tăng quyền lực của khách hàng và tận dụng công nghệ để nâng cao khả năng hiền thị
va giao tiếp, đã được xác định và mô tả Các rào cản khác nhau đối với SCM, chăng hạn như thiếu cam kết của ban lãnh đạo cấp cao và do dự trong việc chia sẻ hoặc sử dụng đữ liệu liên quan, cũng đã được trình bày Chương kết thúc với việc xem xét các vấn đề xung quanh và cách tiếp cận để tích hợp chuỗi cung ứng
THUẬT NGỮ CHÍNH
Hiệu ứng Bullwhip Chuỗi cung ứng tính gọn
Logistics hợp đồng Đơn hàng hoàn hảo
Chuỗi cung ứng nhanh Trao đôi quan hệ
Logisties bên thứ tư M6 hinh SCOR
Nhà cung cấp logistics Phân tích chuỗi cung ứng
chính
CÂU HỎI THẢO LUẬN VÀ ÔN TẬP
5.1 Thảo luận sự khác biệt giữa chuỗi
cung ứng và quản lý chuỗi cung ứng
5.2 Thảo luận các mô hinh SCOR và
GSCF trong quản lý chuỗi cung ứng
5.3 Thảo luận cách chức nang logistics
đóng øóp vào các quy trình quản lý chuỗi
cung ứng được thiết lập trong các mô hình
SCOR va GSCF
5.4 Bốn yếu tô chính dé triển khai quản lý
chuỗi cung ứng là øì?
5.5 Sự khác biệt giữa chuỗi cung ứng tính
gon va chudi cung ứng linh hoạt là gì?
Trong hoàn cảnh nào mỗi loại chuỗi cung
ứng là phương pháp thích hợp dé theo
đuôi?
5.6 Thảo luận một số cách giảm lượng tồn
kho trong chuỗi cung ứng
Hợp tác chuỗi cung ứng Quản lý chuỗi cung ứng Quan hệ đối tác chuỗi cung ứng
Logistics bén thir ba (thué ngoai logistics) Trao đổi giao dịch
5.10 Thảo luận tác động của Internet đối với quản lý chuỗi cung ứng
5.11 Điều kiện quy định và chính trị có thể
tác động như thế nào để trở thành rào cán đối với quản lý chuỗi cung ứng?
5.12 Tại sao cam kết của ban lãnh đạo cấp cao là cần thiết cho sự thành công của quản
lý chuỗi cung ứng?
5.13 Một số công ty do dự khi sử dụng thẻ khách hàng thường xuyên vì dữ liệu cung cấp có thể vi phạm quyên riêng tư của khách hàng Bạn đồng ý hay không đồng ý? Tại sao?
5.14 Thảo luận về phương pháp tốt nhất và phương pháp tích hợp đơn lẻ
5.15 Bạn có nghĩ răng văn hóa doanh nghiệp
có liên quan đến quản lý chuỗi cung ứng không? Tại sao hoặc tại sao không?
Trang 235.7 Sự khác biệt giữa trao đôi quan hệ vả
trao đôi giao dịch là gì? Cái nào có liên
quan hơn đối với quản lý chuỗi cung ứng?
Tại sao?
5.8 Bạn đồng ý hay không đồng ý rằng
hợp tác chuỗi cung ứng có thê được phân
loại là giao dịch, chia sẻ thông tin chiến
thuật hoặc mang tính chiến lược? Tại sao?
5.9 Chương này đề xuất rằng công nghệ
đã nắm ở trung tâm của những thay doi
diễn ra ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng
Bạn đồng ý hay không đồng ý? Tại sao?
ĐÈ XUẤT ĐỌC THÊM
Adams, Frank G., Robert Glenn Richey
Jr., Chad W Autry, Tyler R Morgan, va
Colin B Gabler “Hợp tác Chuỗi Cung
ứng, Tích hợp và Công nghệ Quan hệ:
Cách Tài nguyên Hoạt động Phức tạp
Tăng Cường Kết quả Hiệu suất.” Tạp chí
Logistics Kinh doanh 35, số 4 (2014):
299-317
Autry, Chad W., Thomas J Goldsby, và
John E Bell Xu hướng Vĩ mô Toàn cầu
và Tác động của chúng đối với Quản lý
Chuỗi Cung ứng: Chiến lược Để Giành
Lợi thế Cạnh tranh (Upper Saddle River,
NJ: FT Press, 2013)
Fawcett, Stanley E., Lisa M Ellram, va
Jeffrey A Ogden Quan ly Chuodi Cung
ứng: Từ Tầm nhìn đến Triển khai (Upper
Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2007)
Fawcett, Stanley E., Amydee M Fawcett,
Bradlee J Watson, va Gregory M
Magnan “Nhin Vao Bén Trong H6p Den:
Hướng Tới Sự Hiểu biết về Động lực Hợp
tác Chuỗi Cung ứng.” Tạp chí Quản lý
Chuỗi Cung ứng 48, s6 1 (2012): 44-72
Gibson, Brian J., John T Mentzer, va
Robert L Cook “Quan ly Chuéi Cung
ứng: Theo Đuôi Một Định nghĩa Đồng
thuan.” Tap chi Logistics Kinh doanh 26,
số 2 (2005): 17-25
5.16 Tại sao việc tích hợp chuỗi cung ứng lại khó khăn trong các chuỗi cung ứng toàn cầu? 5.17 Thảo luận các yêu tô chiên lược vả chiến thuật có thể thúc đây một công ty sử dụng dịch vụ của 3PL
5.18 Một số lý do tại sao các thỏa thuận logistics bén thứ ba không phải lúc nào cũng thành công là gì?
5.19 Sự khác biệt giữa 3PL và 4PL/LLP là
gi?
5.20 Thảo luận ba phương pháp chính mả các tổ chức có thê sử dụng để tích hợp chuỗi cung ứng của họ
Lambert, Douglas M., Sebastian J Garcia-Dastugue, va Keely L Croxton “Vai trò của Quản lý Logistics trong Việc Triển
khai Liên chức năng của Quản lý Chuỗi Cung
ứng.” Tạp chí Logistics Kinh doanh 29, số I (2008): 113-132
Lambert, Douglas M., A Michael Knemeyer,
va John T Gardner Xay dyng Quan hệ Kinh doanh Hiéu suat Cao (Sarasota, FL: Supply Chain Management Institute, 2009) Lee, Hau “Đừng Chỉnh Sửa Chuỗi Cung ứng của Bạn - Hãy Suy Nghĩ Lại Từ Đầu Đến Cuối.” Harvard Business Review 88, số I0 (2010): 62-69
Lieb, Robert C “Ngành Công nghiệp Logistics Bên thứ ba ở Bắc Mỹ năm 2011: Góc nhìn của CEO Nhà cung câp.” Tạp chí Vận tải 51, số 3 (2012): 353-367
Reeve, James M va Mandyam M Srinivasan
“Thiết kế Chuỗi Cung ứng Nào Phù hợp với
Bạn?” Tạp chí Quản lý Chuỗi Cung ứng 9, số
4 (2005): 50-57
Slone, Reuben E., J Paul Dittmamn, và John
T Mentzer Chương trình Nghị sự Mới về Chuỗi Cung ứng: 5 Bước Tạo ra Giá trị Thực
sự (Boston: Harvard Business Revlew Press, 2010)
Ta, Ha, Terry Esper, va Adriana Rossiter Hofr “Hợp tác Doanh nghiệp với Người tiêu
Trang 24Giguere, Mike va Brad Householder dùng (B2C): Suy nghĩ lại Vai trò của Người
“Tâm nhìn Chuỗi Cung ứng: Tïn cậy Hơn tiêu dùng trong Quản lý Chuỗi Cung ứng.”
là Công nghệ.” Tạp chí Quản lý Chuỗi Tạp chí Logistics Kinh doanh 36, số I (2015): Cung ứng 16, số 6 (2012): 20-25 133-134
Lambert, Douglas M., Bién tap vién, Quan Wisner, Joel D., Keah-Choon Tan, va G
lý Chuỗi Cung ứng: Quy trình, Quanhệ Keong Leong, Nguyén tắc Quản lý Chuỗi đối tác, Hiệu suất, ấn bản thứ 4 (Ponte Cung ứng: Một Cách Tiếp cận Cân băng, ấn Vedra Beach, FL: Supply Chain bản thứ 4 (Boston, MA: Cenease Learnine, Management Institute, 2014) 2016)
(www.scm-institute.org)
Lambert, Douglas M., Sebastian J
Garcia-Dastugue, va Keely L Croxton
“Đánh giá Các Khung Quản lý Chuỗi
Cung ứng Định hướng Quy trình.” Tạp chi
Logistics Kinh doanh 26, số 1 (2005):
25-51
TINH HUONG
TINH HUONG 5.1 CONG TY DO CHOI JOHNSON
Toa lac tai Biloxi, Mississippi, Cong ty Dé choi Johnson dang ky niém 75 năm hoạt déng Amy Johnson, Chu tich céng ty, va Lori Johnson, Pho Chu tich, la hai chi em va
là thế hệ thứ ba trong gia đình tham gia vào ngành đỗ chơi Công ty sản xuất và bán
đồ chơi trên khắp nước Mỹ Ngành đồ chơi có tính mùa vụ rất cao, với phần lớn doanh số bán hàng diễn ra trước Giáng sinh Một đỉnh nhỏ hơn diễn ra vào cuối mùa xuân - đầu mùa hè, khi doanh số bán các mặt hàng ngoài trời tăng cao
Công ty dựa vào một số thiết kế đồ chơi cơ bản - có lợi nhuận thấp nhưng bán đều đặn - và các thiết kế mới của các loại đồ chơi không truyền thong, việc giới thiệu luôn rủi ro nhưng hứa hẹn lợi nhuận cao nếu mặt hàng trở nên phổ biến Công ty thường xuyên quảng cáo trên các chương trình truyền hình buổi sáng thứ Bảy dành cho trẻ em
Cuối năm ngoái, ngay trước Giáng sinh, Công ty Đồ chơi Johnson đã giới thiệu búp bê Jungle Jim the Jogger, được mô phỏng theo một chương trình truyền hình phổ biến Doanh số bán hàng tăng vọt và mọi kho hàng của các nhà bán lẻ về búp bê Jungle Jim the Jogger đều đã được bán hết vào giữa tháng 12; Công ty Johnson có thể
đã bán thêm vài triệu đơn vị nữa nếu chúng có sẵn trước Giáng sinh Dựa trên thành công bán hàng của búp bê này, Amy và Lori đã cam kết sản xuất 10 triệu búp bê Jungle Jim the Jogger trong nam nay và giới thiệu một dòng sản phẩm phụ kiện rộng rãi, mà họ hy vọng mỗi chủ sở hữu búp bê cũng sẽ muốn có Việc sản xuất đang được
tiễn hành tốt, và nhiều nhà bán lẻ rất vui khi chấp nhận búp bê vào tháng | va thang 2
vì chúng vẫn là mặt hàng bán chạy, mặc dù ngành đỗ chơi nói chung đang chậm chap trong những tháng này
Trang 25Đáng tiếc là, sau một bữa tiệc Valentine ở Hollywood, diễn viên truyền hình thủ vai Jungle Jim the Jogger đã tham gia vào một vụ bê bối tình dục được công khai rộng rãi, chi tiết của vụ việc này đã làm sốc và ghê tởm nhiều độc giả và người xem truyền hình, và chúng tôi sẽ không miêu tả chúng Lượng người xem của loạt phim truyền hình giảm mạnh, và trong vòng một tháng nó đã bị ngừng phát sóng Vào ngày
| thang 3, Công ty Johnson đã hủy bỏ việc sản xuất tiếp tục búp bê Jungle Jim the Jogger, mặc dù phải trả tiền phạt cho một số nhà cung cấp vì việc hủy bỏ này Công ty không còn lựa chọn nào khác vì rõ ràng doanh số bán hàng đã dừng lại
Vào ngày l tháng 4, một nhóm người u ám đã tụ họp trong phòng họp của Công ty Johnson Ngoài Amy và Lori, Những người có mặt bao gồm Carolyn Coggins, quan ly ban hang cua c6ng ty; Cheryl Guridi, quan ly logistics; Greg Sullivan, ké toan truéng; va Kevin Vidal, ky su nha may Coggins vira bao cao rang ba tin rằng có từ 1,5 triệu đến 2 triệu búp bê Jungle Jim the Jogger ở các cửa hàng bán lẻ,
va Sullivan da chi ra rang có 2.567.112 đơn vị hoàn chỉnh tại các nhà kho công cộng ở Biloxi Vidal nói rằng anh vẫn đang cô gắng đếm tất cả các bộ phận chưa lắp ráp, thêm vào rằng một vấn đề là chúng vẫn đang được nhận từ các nhà cung cấp, mặc dù
đã hủy đơn hàng
Amy nói, “Chúng ta hãy đợi vài tuần để có tông số lượng búp bê và tất cả các
bộ phận chưa lắp ráp Lori, tôi giao cho ban lam viéc véi Carolyn va Kevin dé phat trién cac dé xuat vé cach chung ta co thê tái chế mặt hàng Jungle Jim thành thứ gì đó
có thể bán được Với số lượng lớn như vậy, tôi sẵn sảng tạo ra một loại búp bê vô hại
và bán nó với giá chỉ hơn một chút so với chỉ phí tái chế vì chúng ta không thể chịu mất hoàn toàn tất cả những con búp bê Jungle Jim này! Greg nói rằng chúng ta có gần
2,6 triệu đơn vị để xử lý, vì vậy hãy nghĩ ra điều gì đó.”
“Con số 2,6 triệu của bạn có thé la thap,” Coggins nói “Đừng quên răng có thé
có gần 2 triệu đơn vị trong tay của các đại lý và họ sẽ trả lại chúng.”
“Trả lai?” Amy hỏi “Chúng không bị lỗi Đó là lý do duy nhất chúng ta chấp
nhận trả lại Các nhà bán lẻ đã đưa ra lựa chọn kém Điều đó cũng giống như họ đã đặt mua Xe trượt tuyết và sau đó có một mùa đông không có tuyết Chúng ta không chịu trách nhiệm về đời sống tình dục của Jungle Jim hon ho!”
Cheryl Guridi lên tiếng: “Có thể bạn đang đánh giá thấp vấn đề, Amy Một trong những chính sách của chúng ta là chấp nhận lời của đại lý về những øì bị lỗi, và ngay bây giờ có rất nhiều đại lý ngoài kia tuyên bố lỗi với những con bup bé Jungle Jim Một lý do mà Kevin không thê có được số lượng chính xác là những con búp bê trả lại đang xuất hiện tại bến nhận hàng của chúng ta và bị lẫn lộn với hàng tồn kho của chúng ta.”
“Làm sao chuyện đó có thể xảy ra?” Amy tức giận hỏi “Chúng ta cũng không
trả phí vận chuyền, phải không?”
“Cho đến nay thì không,” Guridi trả lời “Các nhà bán lẻ đang trả phí vận chuyên chỉ đề loại bỏ chúng.”