Hrbp và những trải nghiệm (1)

Hrbp và những trải nghiệm Hrbp và những trải nghiệm Hrbp và những trải nghiệm Hrbp và những trải nghiệm Hrbp và những trải nghiệm

HRBP LÀ LÀM GÌ?

Chắc hẳn rất có nhiều bạn thắc mắc về công việc này vì nó mới xuất hiện ở Việt Nam vài năm gần đây và cũng ít phổ biến vì chỉ có ở những công ty lớn (Thường quy mô khoảng 500 người trở lên)

Vì sao công ty lại cần vị trí này? Thông thường là do mô hình hoạt động kinh doanh của công ty lớn và phức tạp, mỗi bộ phận chuyên trách có số lượng nhân sự khá đông và thậm chí các nhánh business đôi khi rất ít liên quan nhau nên cần HRBP để đi sâu đi sát với “quần chúng”, làm cầu nối giữa Nhân viên các bộ phận/nhánh business với các nhóm chức năng của HR (Tuyển dụng, Đào tạo, C&B,…) để triển khai hiệu quả hơn các chiến lược, hoạt động nhân sự cho từng khối business HRBP có thể xem là HR Manager của nhánh business mà họ phụ trách, tức là họ chịu toàn bộ trách nhiệm về mặt Nhân sự với Business Leader Vai trò quan trọng nhất của HRBP với business là tối ưu hoá năng lực của nhân sự thuộc khối họ phụ trách, để làm được việc này HRBP bắt buộc phải có được 2 quyền cơ bản sau:

1 Lập và quản lý ngân sách nhân sự của business/ bộ phận phụ trách;

2 Cùng tham gia trực tiếp vào các hoạt động của Bộ phận để hiểu rõ tính chất công việc, tình hình hoạt động kinh doanh của business

HRBP mà không được trao 2 quyền này thì thường chỉ xử lý các vấn đề mang tính chất sự vụ hành chánh

HRBP đúng nghĩa sẽ không làm tuyển dụng, không làm đào tạo hay C&B nhưng làm rất nhiều các công việc của OD (Organizational Development) Họ không trực tiếp đi tìm Ứng viên nhưng họ là người sẽ giúp Recruiter hiểu rõ vị trí công việc cần tuyển chính xác sẽ làm gì, yêu cầu chi tiết như thế nào, công việc này có gì thu hút/thú vị,… và người như vậy có thể tìm ở đâu Họ sẽ cùng Hiring Manager giúp Recruiter đánh giá sự phù hợp của UV với văn hoá của team/sếp HRBP sẽ không làm việc với các angency để triển khai lớp học hay các chương trình đào tạo/coaching nhưng họ là người hiểu rõ nhất Nhân viên bộ phận họ phụ trách sẽ cần bổ sung gì, lộ trình phát triển nghề nghiệp như thế nào,…

• HRBP phụ trách theo chức năng năng bộ phận, ví dụ HRBP cho Sales, HRBP cho khối sản xuất, cho Technical (IT) Mô hình này có vẻ phổ biến nhiều hơn ở Việt Nam (Ví dụ một số công ty: Unilever, Prudential, Tiki, Sendo,…)

• HRBP phụ trách theo nhánh business (như các công ty con), ví dụ như VNG, Scommerce,…mỗi HRBP sẽ phụ trách một nhánh business của Corporate Vai trò quan trọng nhất của HRBP là am hiểu sâu sắc nhu cầu, chiến lược business để kết hợp với các bộ phận chức năng của HR triển khai hiệu quả hơn, phù hợp hơn chiến lược Nhân sự, giúp tối đa hoá nguồn nhân lực của business Chính vì vậy, HRBP giữ vai trò rất quan trọng trong việc phân tích công việc, thiết lập lộ trình phát triển nghề nghiệp, xác định năng lực nội tại, tiềm năng của từng Nhân viên cũng như hiểu rõ nhu cầu phát triển của các bạn để từ đó xây dựng và thực thi các chương trình đào tạo phát triển phù hợp với mục tiêu chiến lược của business

• Tham gia các cuộc họp cùng với Business Unit (BU), có khi phải làm cùng với họ (HRBP cho Sales thì đi bán hàng, HRBP cho sản xuất thì đi xuống nhà máy,…) để thực sự hiểu được đang làm gì, có khó khăn gì và cung cấp những góc nhìn chiến lược về mặt HR để BU Leader có thêm cơ sở lập kế hoạch chiến lược kinh doanh, ra các quyết định HRBP còn giúp BU Leader lập kế hoạch và quản lý ngân sách nhân sự hàng năm

• Phối hợp với các nhóm chức năng của HR để phân tích công việc, nhu cầu đào tạo phát triển, thiết kế lộ trình phát triển nghề nghiệp cho từng vị trí/cá nhân Sau khi được thống nhất và BU Leader thông qua thì tiến hành thực thi, theo dõi và báo cáo kết quả Đoạn này khá quan trọng vì các chương trình từ các nhóm chức năng đưa xuống cần được thay đổi, điều chỉnh để phù hợp với từng BU

• Các công việc của OD: Xây dựng/tái cơ cấu tổ chức cho BU, phối hợp với OD để xây dựng hệ thống Job level/Job title, lộ trình phát triển nghề nghiệp và phát triển đội ngũ kế thừa Mỗi lần thay đổi chức danh, cơ cấu tổ chức như vậy thì có một việc khá mất thời gian là cập nhật thông tin lên hệ thống, rất nhiều bạn HRBP ngán ngẩm việc này vì sự thay đổi xảy ra rất nhiều và có khi phải sử dụng những hệ thống, phần mềm cũ kỹ từ công mẹ (thường đối với Công ty global) đưa về

• Phối hợp với OD/C&B thiết kế hệ thống đánh giá hiệu quả công việc (KPI) và tiến hành hướng dẫn đánh giá định kỳ, sau khi có kết quả thì xây dựng chính sách khen thưởng theo từng thời điểm Ở đây quy trình, công cụ, biểu mẫu thường là từ các team chức năng HR đưa xuống, HRBP chỉ điều chỉnh cho phù hợp nếu thấy cần thiết và sau đó là triển khai cho các Nhân viên ở BU mình phụ trách thực hiện, đôn đốc, kiểm tra thường xuyên để họ làm đúng, làm đủ

• Quan sát, trò chuyện, lắng nghe và tiếp nhận tất cả các thông tin của Nhân viên (dĩ nhiên bạn phải được tin tưởng) để hiểu rõ nhu cầu, những khó khăn của từng người từ đó tư vấn, hỗ trợ họ vượt qua và phát triển xa hơn

• Thực hiện các báo cáo nhân sự của BU hàng tháng hoặc theo nhu cầu

Tuy vậy ở Việt Nam hiện tại vai trò HRBP mình thấy chưa thực sự phát huy triệt để, một phần do còn hạn chế chưa được trao 2 quyền mình nói bên trên, một phần do phải tập trung giải quyết nhu cầu cấp thiết của business là tuyển dụng và giải quyết quan hệ lao động

Để làm HRBP thường các bạn phải có kinh nghiệm Nhân sự tổng hợp (HR General) từ 4- 5 năm và phải thực sự mạnh một mảng nào đó trong HR, còn khi các bạn chưa đủ kinh nghiệm (dưới 3 năm) thì nếu có làm chức danh HRBP thì công việc cũng chủ yếu là giải quyết một trong 2 nhu cầu: tuyển dụng hoặc quan hệ lao động, vì vậy cũng không có nhiều cơ hội tiếp cận và học hỏi thực sự trong mảng HRBP

Trên đây là góc nhìn của mình về HRBP, hi vọng nhận được sự chia sẻ từ các bạn, đặc biệt là các bạn đang làm HRBP

TÌNH HUỐNG THỰC TẾ

Phó tổng GĐ phụ trách kinh doanh (VP) muốn tuyển Sales Director để phát triển, mở rộng thị trường, phỏng vấn xong xuôi có UV khá phù hợp và tới hồi offer Tuy nhiên khó một cái là trước giờ công ty chưa có vị trí này nên chưa biết phải trả lương, xây dựng cơ cấu thu nhập như thế nào cho Sales Director (Lương cứng và incentive, mỗi cái bao nhiêu % là phù hợp hay Sales Director được hưởng bao nhiêu % doanh thu với mỗi HĐ được ký kết,…) VP yêu cầu HRBP đi tham khảo thị trường để đề xuất cho phù hợp

Và bạn HRBP hỏi thăm mình có thông tin này không để bạn tham khảo vì bạn nghĩ lĩnh vực công ty của bạn đâu đó gần gần lĩnh vực công ty mình đã và đang làm Tuy nhiên cái này mình chịu, không có thông tin vì sản phẩm ở công ty bạn bán ra nó khác xa lắc sản phẩm/dịch vụ của công ty mình Bạn lặng lẽ cảm ơn và mình thấy bạn có chút hụt hẫng (Đơn giản vì chưa hỏi được thông tin mình cần)

Vì là chỗ quen thân nên mình hỏi thăm thêm: Em tham khảo để build policy hay để offer UV? Offer UV, bạn trả lời và chia sẻ thêm là UV này em tuyển rất khó khăn bla…bla…

Mình thế em có hỏi thăm UV về cơ cấu thu nhập của họ hiện tại/gần đây chưa? Bạn bảo là chưa hỏi UV

Mình chia sẻ thêm: Thực ra hỏi các công ty để tham khảo và hỏi được thì tốt nhưng anh nghĩ cũng rất khó để matching/so sánh với công ty mình vì mỗi công ty co bối cảnh khác nhau, khách hàng khác nhau, giá trị HĐ cũng rất khác,…vậy nên nếu muốn hỏi mà có thông tin thực sự có giá trị tham khảo thì trước hết cần xác định rõ công ty nào trên thị trường là gần/giống nhất với mình, có danh sách công ty rồi mới lục lọi trong network của mình mà đi hỏi tham khảo

Ngoài ra, theo kinh nghiệm của anh thì policy này rất dễ thay đổi, điều chỉnh, vậy nên nếu mục tiêu của bên em là chỉ để offer thành công UV thì có thể suy nghĩ đơn giản hơn: Tìm hiểu mong muốn và mức/cơ cấu thu nhập hiện tại của UV, anh nghĩ đó là thông tin quan trọng nhất để căn cứ mà offer Hơn nữa bên em có thể cân nhắc chỉ trả lương cứng trong 2 tháng thử việc và vì mình đang tuyển là Director nên policy này nên để cho anh, chị UV mới vô đó làm, họ có trách nhiệm cũng như kinh nghiệm để xây dựng và thuyết phục BOD, HR chỉ là cùng xem xét trên góc độ total reward, budgeting,…và dĩ nhiên sẽ có Finance tham gia đóng góp ý kiến, chặt chém về policy này, nói chung Sales Director mới là người đi xây dựng incentive policy, tuyển họ vô rồi họ làm cho

Và nếu hiện tại mục tiêu bên em là chỉ để offer thành công bạn này hay gì gì đó nữa thì cân nhắc

Bạn bảo: Dạ thực sự là muốn tuyển được người và em đã hiểu rồi ah, giờ em phải quay lại làm rõ với nội bộ nhà mình thực sự mong muốn gì cái đã trước khi đi tham khảo bên ngoài

Ok em, và hết chuyện

Đây là một trong những câu chuyện/tình huống mình hay gặp khi làm HRBP và làm HRBP thì thường xuyên phải đi giải quyết các vấn đề như thế với BUs

HRBP mà chỉ training không thì rất khó để mà Học viên vận dụng tốt trong công việc thực tế vì mỗi Học viên làm ở mỗi công ty thuộc lĩnh vực, ngành nghề, bối cảnh khác nhau, bản thân mình thì chỉ mới làm qua 2 -3 industry, chủ yếu là hi-tech thì làm sao có thể thiết kế bài giảng một cách hiệu quả cho tất cả học viên, có chăng thì chỉ là

phương pháp, khái niệm chung chung…chưa kể khi làm HRBP bối cảnh, điều kiện

và mindset của BOD/HRD là cực kỳ quan trọng không phải học cái gì về cũng được làm, được vận dụng Ví dụ nhé, bạn học về phương pháp xây dựng khung năng

lực hay career path cho Nhân viên nhưng quay về công ty chưa chắc bạn được làm, đơn giản vì sếp thấy…nó chưa cần, tức là học xong để dành đó…

Trong thực tế thì mình có mentor trực tiếp cho một số bạn làm HRBP, mình thiết

kế chương trình dựa trên MONG MUỐN, MỤC TIÊU và BỐI CẢNH công việc thực tiễn của bạn Mentee và gần như trong xuyên suốt hành trình mình rất ít khi phải chia

sẻ về lý thuyết của “món” nào đó trong HR và có khi các bạn Mentee đó còn giỏi lý

thuyết hơn cả mình vì bạn chăm học, chăm đọc sách/tài liệu Điều mình hỗ trợ được

các bạn là GIẢI QUYẾT CÁC VẤN ĐỀ THỰC TẾ mà bạn đang gặp Để giải quyết được

vấn đề thì bước khó nhất là xác định đúng vấn đề Giống như câu chuyện bên trên, bạn mình chưa thực sự xác định được vấn đề cốt lõi và nếu tiếp tục đi giải quyết theo hướng tham khảo thị trường thì chưa chắc offer được bạn UV kia Sau khi xác định được vấn đề thì trong quá trình giải quyết thường là xử lý các vấn đề phát sinh chỉ xoay quanh cái gọi là MỐI QUAN HỆ, là mâu thuẫn quyền lợi, lợi ích, mong muốn của các bên,…mấy cái này mình cũng thực sự chưa nhiều kinh nghiệm để có thể training mà các bạn học về có thể xử lý được, vì nó toàn là vấn đề của CON NGƯỜI, mà người thì không ai giống ai, khả năng, thói quen, tập tính, tính cách,…rất khác nhau, chỉ có thể hiểu rõ từng tình huống một mới có thể giải quyết được, và cái này thì quá trình mentoring mình làm được Và sau mỗi lần vấn đề được giải quyết, bản thân bạn Mentee cảm thấy “lên tay” rất nhiều, vừa giải quyết được công việc vừa tích luỹ thêm kinh nghiệm

Nếu bạn muốn học để hiểu rõ HRBP là làm gì, mô hình ,cơ cấu ra sao khi công ty có HRBP, mối tương quan công việc, điều kiện cần và đủ để làm HRBP,…đại loại thế thì chịu khó search và đọc và trèo lên mạng đọc thêm, rất nhiều bài viết Hoặc có thể đăng ký tham gia các buổi chia sẻ, workshop về HRBP, chỉ cần trả tiền cho ly nước cam hoặc vài trăm nghìn thì có thể nghe và nắm hết, thậm chí là free, không nhất

thiết bỏ tiền triệu đi học Tóm lại là nếu bạn chưa xác định rõ được MỤC TIÊU HỌC

TẬP của mình (Cái này khó lắm nhe, nhiều khi mình cứ ngỡ mình biết nhưng thực sự thì mình biết chưa có đâu ra đâu) thì chưa vội mà đóng tiền triệu để đi học nhé

NHỮNG ĐIỀU MÌNH HỌC ĐƯỢC VỀ VỊ TRÍ HRBP

1 HRBP chỉ là Title, ở Việt Nam, công việc của vị trí ở mỗi công ty là khác nhau và

cũng không có chuẩn nào quy định HRBP thì phải làm cái này, được làm cái kia,…mà tuỳ vào mục tiêu/mong muốn của công ty ở từng giai đoạn và chiến lược HRD hay trùm cuối của HR

2 Gần đây nhiều công ty có title HRBP phần lớn là để bắt kịp xu hướng, dễ tuyển

dụng/giữ chân nhân sự mảng HR, mô hình hay công việc thực sự thì…vô rồi

mới biết Đôi khi bạn đang làm Tuyển dụng ở công ty A, qua công ty mới title là HRBP nhưng công việc thì…không khác mấy so với ở công ty cũ

3 Hai nhóm công việc mà các bạn có title HRBP làm nhiều nhất: Tuyển dụng

hoặc Quan hệ lao động

4 Khi chuyển từ mảng khác qua HRBP thì tỷ lệ nhiều nhất là từ Tuyển dụng/TA

5 Bạn muốn làm công việc của HRBP thì không nhất thiết phải có chức danh

HRBP, càng không phải đi học một lớp/chứng chỉ về HRBP thì sẽ dễ tìm việc

có title HRBP

6 Hai năng lực cốt lõi mà đa phần những người làm HRBP bị thiếu nên không

đóng tròn vai của mình là “Sự trao quyền” và “Quản lý ngân sách” Bạn có đi

học chuyên gia đẳng cấp quốc tế mà về công ty thiếu 2 món này thì cũng khó thành công

7 Hai công việc “khó nuốt” nhất của HRBP là Xây dựng cơ cấu tổ chức và Xây

dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc

8 Nghiệp vụ của HRBP ở mỗi công ty là khác nhau và gần như không có đi sâu

nghiệp vụ HR cụ thể nào cả mà tuỳ cơ cấu, tuỳ nhu cầu Nhiệm vụ cuối cùng

và team HR Share Service mạnh, kết hợp với Quy trình, chính sách đầy đủ, rõ

ràng Ngoài ra cũng cần trang bị cho BU Head các kiến thức về HR for

non-HR Manager

10 Kỹ năng mà HRBP phải trau dồi, vận dụng nhiều nhất khi làm công việc của

mình là GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ và GIAO TIẾP, XÂY DỰNG MỐI QUAN HỆ

11 Để chuyển từ title khác trong HR sang HRBP thì có 2 con đường phổ biến: (1)

là gắn bó đủ lâu trong một lĩnh vực, ngành nghề (Ví dụ làm trong mảng Banking) rồi apply thẳng vô job có title HRBP của công ty cùng ngành; (2) là apply vô job có title tương tự ở công ty có sẵn mô hình HRBP rồi chờ cơ hội xin chuyển qua HRBP Đây chỉ là điều kiện ĐỦ, còn điều kiện CẦN quan trọng hơn nữa

12 Điều kiện CẦN cũng chính là đặc điểm chung của 2 hướng, vậy nên vấn đề

không phải là đi học nghiệp vụ HRBP để được tuyển làm HRBP Đi học thì lúc

nào cũng tốt, không bổ ngang cũng bổ dọc nhưng nếu xác định học để có chứng chỉ, từ đó dễ tìm job thì bạn cần cân nhắc kỹ UV có nhiều năm kinh nghiệm đi làm rồi thì Nhà TD ít khi quan tâm đến bằng cấp

13 Kiến thức, mô hình, phương pháp, biểu mẫu,…giữa lý thuyết và thực hành

trong job HRBP là một khoảng cách rất lớn vì số 6 ở trên và vì đặc thù của mỗi

công ty hay thậm chí là đặc thù của từng đơn vị, phòng ban trong công ty

KỸ NĂNG QUAN TRỌNG NHẤT VỚI HRBP LÀ GÌ?

Nếu ai đó hỏi mình câu này thì mình sẽ không chần chừ mà trả lời ngay:

GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ

Từ khi làm HRBP thì giải quyết vấn đề là việc mà gần như ngày nào mình cũng làm, thỉnh thoảng ngồi ngẫm lại thì làm HR nói chung là suốt ngày phải đi giải quyết vấn đề mà đặc biệt là các vấn đề HR giải quyết thì gần như là liên quan đến MỐI QUAN HỆ, có khi là giữa người này và người kia trong công ty, có khi là giữa HR/mình với

người khác trong công ty và đôi khi rất kho đưa ra quyết định nếu phải đứng giữa ngã

3 đường như hình minh hoạ

Không biết là may mắn hay kém may mắn nhưng mình có cơ hội làm việc với nhiều sếp trực tiếp và với mỗi người đều có những điểm để mình học hỏi, đúc kết một số điểm mình học được từ các sếp trong việc giải quyết vấn đề của Nhân sự:

1 Bài học thứ nhất - Quy trình, quy định, chính sách: Thường Nhân sự phải đi

GQVD nhiều là do chưa xây dựng chính sách, quy trình, quy định hoặc có nhưng chưa truyền thông rộng rãi Khi làm nhân sự, GQVD căn cứ trên policy là rất cần thiết

Nhớ có lần mình Lead mảng tuyển dụng, một sếp to bự cầm CV ứng viên đến gặp mình và bảo: HR process bạn này tuần sau vô làm giúp anh, vị trí vầy…lương vầy…anh deal xong hết rồi (Tình huống này chắc nhiều bạn làm tuyển dụng sẽ nghe quen quen) Mình cầm CV qua gặp sếp mình và bảo sếp ơi ở cty mình process tuyển dụng như vầy thì cần em vào làm chi để tốn nhiều tiền trả lương, sếp tuyển một bạn intern hay fresh vào làm cũng được, và làm tuyển dụng như vầy thì…và em đề xuất là chúng ta nên có những quy định cho việc này, trước mắt là cần thống nhất một việc: Line Manager hay Trưởng BP nói chung không được hứa hẹn bất kỳ điều gì với UV trong buổi phỏng vấn, anh/chị chỉ cần đánh giá về mặt chuyên môn, còn lại thì để HR trao đổi với UV, sau một lúc chia sẻ sếp mình đồng ý và sau đó mình cũng đề xuất build quy trình hẵn hoi cho việc tuyển dụng sau đó