đề tài tiểu luận ứng dụng các kỹ năng làm việc nhóm trong việc tổ chức ôn tập các học phần bắt buộc dành cho sinh viên năm nhất

Xuất phát từ việc tôi đã có những tiếp cận ban đầu về những kiến thức căn bản trong học phần về một số kỹ năng trong quá trình làm việc nhóm, cũng như chứng kiến thực trạng khân cấp khi

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SU PHAM THANH PHO HO CHI MINH

KHOA TIENG ANH

ĐÈ TÀI TIỂU LUẬN:

“UNG DUNG CAC KỸ NĂNG LÀM VIỆC NHÓM TRONG VIỆC TỎ CHỨC ÔN TẬP

CÁC HỌC PHẢN BẮT BUỘC DÀNH CHO SINH VIÊN NĂM NHẬT”

Lớp học phần: PSYC280111

Thành phố Hô Chỉ Minh, ngày 17 tháng 06 năm 2023

MỤC LỤC

Lý do thực hiện đề tải 2222222022 222 nnn nh nh nh nh nh nh nh kh sen 2

CHUONG 1: HE THONG LY LUAN CHUNG VE MOT SO KY NANG LAM VIEC NHOM cccsseccccssscccccscsceeseccensceceecerscsceusesccecssccesssssesssesseseeres

I— Kỹ năng lãnh đạo trong làm việc nhóm

Il — Kỹ năng giải quyết mâu thuẫn trong làm việc nhóm

CHƯƠNG 2: ỨNG DỤNG CÁC KỸ NĂNG LÀM VIỆC NHÓM TRONG VIỆC THỰC HIỆN ÔN TẬP CÁC HỌC PHẢN BẮT BUỘC DÀNH CHO SINH VIÊN NĂM NHÁTT .- 5-5 5c s23 255

II - Ứng dụng các kỹ năng làm việc nhóm trong quá trình ôn tập

II Một số thành tựu nỗi bật - ị cà cà cà cà SỈ nh Hee

IV - Những hạn chế và biện pháp khắc phục - .-.:-2.ccs⁄:

CHƯƠNG 3: DANH GIA, KET LUẬN

Tài liệu tham khao ooo ccc cc cee vee ee neu cee cue veeneu eer entaenaeneeevateeents

LY DO THUC HIEN DE TAI

Trong quãng đời sinh viên, chắc hắn chúng ta cũng phải ít nhiều trải qua thời sinh viên khó khăn với những học phần đại cương khó nhắn, điều đó lại còn vất vả gấp bội đối với các bạn sinh viên năm nhất khóa 48 tại Trường Đại học Sư Phạm Thành Phó Hồ Chí Minh Các bạn đã gặp rất nhiều khó khăn trong việc ôn tập các học phần bắt buộc này với thời lượng nghiên cứu ít ỏI, kiến thức khó và có độ học thuật cao (đặc biệt là các học phần lý luận chính trị), dẫn đến việc nhiều bạn sinh

viên chật vat, ling ting Van dé dat ra ở đây là làm thế nào đề có thê thành lập một

kênh thông tin hữu ích cho các bạn để quá trình ôn tập được diễn ra thuận lợi, giúp các bạn chính phục được những môn học hàn lâm và khô khan này?

Xuất phát từ việc tôi đã có những tiếp cận ban đầu về những kiến thức căn bản trong học phần về một số kỹ năng trong quá trình làm việc nhóm, cũng như chứng kiến thực trạng khân cấp khi nhiều bạn bối rối và lo lắng khi ky thi kết thúc học phần sắp diễn ra nhưng việc xây dựng và hình thành chiến thuật làm bài và kỹ thuật trình bày bài thi của các ban sinh viên năm nhất còn hạn ché, tôi đã quyết định cộng tác với một số thành viên để lập ra một kênh thông tin ma trong đó tôi là trưởng ban lãnh đạo với mục đích hỗ trợ cho sinh viên năm nhất tháo gỡ những khó khăn trong việc hiểu sâu kiến thức căn bản của các học phần đại cương cũng như xây dựng lộ trình ôn tập mang tính phô thông, theo thứ tự lô gíc, hướng dẫn một số chiến thuật làm bài và trang bị cho người được ôn tập sự sẵn sảng tâm lý tốt nhất dé chính phục các môn học với điểm số theo mong muốn và cuối cùng, giúp người học không còn cảm thấy các học phần đại cương không còn quá đáng sợ nữa

Trong quá trình làm việc, tôi nhận ra rằng các kỹ năng làm việc nhóm thực

sự đã giúp tôi rất nhiều trong việc thực hiện quá trình tạo nhóm, phân chia nhiệm vụ

và giải quyết các tình huống thực tiễn trong quá trình tương tác với các thành viên trong nhóm ôn tập Từ một người rất bốc đồng và hành động cảm tính, tôi đã dần dần tập thay đôi dé có thê chấp nhận thích nghi với sự đa dạng tính cách của nhiều

thành viên và thậm chí biết cách nhận dạng và xử lý một số mâu thuẫn nhỏ phát

sinh Tới thời điểm hiện tại, sau khi việc hoàn thành các bài thi đã hoàn tất, tôi

muốn đưa quá trình hoạt động nhóm của mình vào tiêu luận này để giúp người đọc

có góc nhìn bao quát về sự hiệu quả trong việc ứng dụng các kỹ năng làm việc nhóm trong thực tiễn

Đó là lý do tôi quyết định thực hiện tiêu luận với chủ đề thú vị này!

Trong tiêu luận này, tôi xin phép được trình bày sơ lược hệ thống lý thuyết của 2 kỹ năng làm việc nhóm đã được giới thiệu trong học phần mà tôi đã ứng dụng: kỹ năng lãnh đạo và kỹ năng giải quyết mâu thuẫn trong làm việc nhóm cũng như phần ứng dụng cụ thê các kỹ năng này trong quá trình thực hiện hoạt động ôn tập, đồng thời rút ra những thuận lợi cần phải phát huy và các giải pháp để giải quyết một số hạn chế không thê tránh khỏi trong quá trình thực hiện làm việc nhóm với một tập thê có sô lượng thành viên đông đảo

Mặc dù đã cỗ gắng phân tích và sàng lọc cần thận những chỉ tiết cần thiết để

đưa vào bài tiểu luận, nhưng sự thiếu sót là không thể tránh khỏi Tôi rất mong nhận

được sự nhận xét và góp ý tận tỉnh của giảng viên phụ trách bộ môn và người đọc

để bài tiểu luận của tôi được tốt hơn và có giá trị với đông đảo người đọc, đặc biệt

là việc sử dụng tiểu luận này cho việc tham khảo đề tài đối với các thế hệ sinh viên tiếp theo

Chân thành cảm ơn!!!

CHUONG I: HE THONG LY LUAN CHUNG VE MOT SO

KY NANG LAM VIEC NHOM

Chương này chú trọng việc hệ thống hóa lại lý thuyết cần nắm của một số kỹ năng mà tác giả đã ứng dụng Qua đó, người đọc có thể nắm được sơ lược nội hàm của các kỹ năng này Đây là cơ sở vững chắc để quá trình tiếp nhận nội dung các phần sau được rõ ràng và hệ thống

I- KỸ NẴNG LÃNH ĐẠO TRONG LÀM VIỆC NHÓM:

Chúng ta bắt gặp từ “lãnh đạo” rất nhiều trong cuộc sông Chăng hạn, ông A

là lãnh đạo của công ty dệt may X, bà B là lãnh đạo của dự án địa ốc Y, Điểm chung của những người này là họ đóng vai trò chỉ đạo, điều khiển và định hướng cho hoạt động của tập thể Những người này được ví như là “ngọn đèn hiệu” đề soi sáng cho đường lối hoạt động, tiến trình thực hiện một công việc nào đó Như vậy,

nội hàm của khái niệm “lãnh đạo” là gì và những yếu tô cần thiết đề trở thành một

NLD tét cy thể sẽ ra sao? Tôi xin được phép trình bày nguyên văn tất cả những điều này qua các phần sau:

1 “Lãnh đạo” là gì?

Lãnh đạo là một quá trình mà một người có vai trò dẫn đầu, định hướng cho những cá nhân trong tập thê làm điều đúng đắn, xây dựng tập thê gắn kết, hoạt động nhịp nhàng để cùng phát triển đạt được mục tiêu chung

2 Những yếu tổ cần có của một NLD:

Một người lãnh đạo (NLĐ) giỏi không phải chỉ đơn thuần là giao nhiệm vụ một cách quán tính, sơ sài mà trên hét, NLD phải thật sự là “đầu tàu” của một con tàu Nếu “đầu tàu” sai lệch trong phướng hướng di chuyên thì sẽ kéo cả con tàu trượt khỏi quỹ đạo đường ray ban đầu và nguy cơ xảy ra thảm kịch là rất cao Do

đó, tôi cho rằng việc trang bị cho NLĐ những kỹ năng, phương tiện, thiết bị thật sự rất quan trọng NLĐ phải thật sự phát huy được vai trò của mình chứ không phải là

NLĐ trên danh nghĩa hay lãnh đạo bù nhìn Để có thể trở thành “người lái thuyền”

xuât sắc, tôi nghĩ họ cân phải đáp ứng các kỹ năng cơ bản sau:

2.1 Kiến thức chuyên môn:

NLD giỏi phải thật sự là người am hiểu về lĩnh vực mà mình đang lãnh đạo Nếu không, họ cũng sẽ giỗng như những lời mà Bác Hồ từng nói: “Có đức mà không có tài thì làm việc gì cũng khó”

Chăng hạn, NLĐ đang muốn trở thành lãnh đạo của một công ty chuyên về chăm sóc bonsai (cây cảnh) nhưng NLĐ không có kiến thức tường tận về những giống cây hay việc chăm sóc, tưới tiêu như thế nào thì cũng vô ích vì khách hàng sẽ

luôn nhắm đến NLD dé dat vấn đề vì họ cho rằng NLĐ là lãnh đạo thì NLĐ phải là

người thông tuệ tất cả những điều hết sức cơ bản này

Do vậy, tôi luôn hướng đến việc xây dựng một hình mẫu NLĐ đáp ứng những chuẩn chuyên môn nhằm:

Thứ nhất, NLĐ có đữ liệu tư duy khi xử lý công việc, giải đáp khi nhân viên thắc mắc, đào tạo khi nhân viên còn yếu, đặc biệt là nhân viên mới vào nghề Khi trở thành NLD, van dé dao tao, tap huấn và trang bị các kỹ năng cần thiết cho nhân viên của NLĐ là vấn đề thường xuyên, lâu dài, xuất phát từ thực tiễn đòi hỏi ngày càng cao của xã hội Đề làm được điều này, NLĐ cần thành thạo và am

tường tất cả mọi tri thức, thủ thuật cần thiết

Thứ hai, thông qua những hiểu biết của mình, NLÐ thiết kế quy trình quản lý

vận hành cho khớp với đặc trưng của từng chuyên ngành, biết những khó khăn trong lĩnh vực đề khắc phục, biết những rủi ro chuyên môn đề phòng ngừa

Ví dụ: Anh A là lãnh đạo của một công ty gia sư Tiếng Anh do mình thành lập Do anh đã có quá trình tiếp xúc và rèn luyện, gặp gỡ với rất nhiều những người khác nhau khi anh đi giảng dạy, anh nắm được những nhân viên của mình cần phải tuân thủ những quy định đặc thù nào như thời gian giảng dạy, tác phong ăn mặc Anh có khả năng dự đoán được những khó khăn bước đầu mà các nhân viên sẽ gặp phải như tương tác với học sinh, “đụng” thời gian giảng dạy, những xích mích với đồng nghiệp Trên cơ sở ấy, anh hướng tới xây dựng một quy trình quản lý nhân

sự chặt chẽ, đân chủ và không ngừng hỗ trợ nhân viên những vấn đề chuyên môn

Thứ ba, NLĐ có thê kiêm tra, giám sát và đánh giá về đúng sai, mức độ

thành thục của nhân viên khi làm việc

Thứ tr, NLĐ bắt buộc phải là người có kiến thức chuyên môn phải băng

hoặc tot hơn những người nhân viên của minh

Chăng hạn, ông C là chuyên viên phụ trách bộ môn Tiếng Anh tại Sở CIáo dục và Đào tạo X Để có thê tập huấn cho các thầy cô Trung học Phố thông trong tỉnh về kỹ năng tạo lập và phát triển vốn từ cho học sinh, ông C buộc phải có trình

độ ngoại ngữ CEFR đạt bậc C1 5/6 (tương đương) hoặc phải đạt bậc C2 6/6 (hơn) Thứ năm, khi có kiên thức chuyên môn vững, vị trí công việc ngày cảng cao, việc cần chú trọng hơn cả là khả năng dùng người và tầm nhìn phát triển, từ việc có

kỹ năng chuyên môn chuyên sang kỹ năng sử dụng người có chuyên môn đề hoàn thành mục tiêu

NLĐ phải biết cách phân chia công việc và tận dụng nguồn lực con người triệt để, phải thấy được cái tương lai trong cái thực tại, thấy được tiềm năng phát triển của từng nhân viên để hướng đến xây dựng tô chức lâu dài và thành công NLĐ trong trường hợp này không được mắc bệnh chủ quan, duy ý chí, ngủ quên trên chiến thăng mà phải nỗ lực hơn với mục tiêu cao hơn, hiệu quả hơn thành tựu hiện có Cũng như Donna M.Genett da từng viết: ““Người giỏi không phải là người

làm tất cả, người giỏi là người biết sử dụng những người giỏi hơn mình”

2.2 Kỹ năng quản trị

Kỹ năng quản trị bao gồm kỹ năng lãnh đạo và kỹ năng quản lý Cụ thể là các kỹ năng:

- Kỹ năng hoạch định chiến lược

- Kỹ năng lập kế hoạch, tô chức triển khai, xử lý vấn đề

- Kỹ năng truyền cảm hứng và tạo động lực làm việc

- Kỹ năng quản lý và đào tạo nhân sự

Bốn kỹ năng trên tuy là các kỹ năng con của bộ kỹ năng quản trị nhưng lại là

các kỹ năng cốt lõi khiến NLĐ trở nên khác biệt với những người “chỉ giỏi chuyên

môn” khác

2.2.1 Kỹ năng hoạch định chiến lược

Kỹ năng này gồm 3 kỹ năng thành phần gồm:

Ky nang này hình thành nhờ một trong 3 thói quen sau:

Thứ nhất, thói quen “đi trước một bước” trong suy nghĩ: trong khi người khác đang loay hoay thì NLĐ dự đoán trước “đề bài”, tập nhìn thấy trước các rủi ro, rồi suy nghĩ xem nếu rủi ro đó xảy ra thật thì giải pháp là gì vì NLĐÐ có tư duy tốt đa

số đều tính toán được những khả năng có thể xảy ra

Thứ hai, thói quen “dự đoán cơn sóng thị trường”: từ những biểu hiện dự báo

là nước biển đang rút xuống khá nhanh, NLĐ dự đoán cơn sóng thần đang chuân bị

ập đến, nghĩa là tập quan sát các dấu hiệu sớm đề đón đầu thị trường

Thứ ba, thôi quen “Tư duy n lần”: thông thường chúng ta hay có thói quen tư

cá 33

duy 1 lần để ra một dự đoán, đây là dự đoán “nông” Nhưng nếu tập suy luận “n

có ^35 lần để nhìn xa hơn gấp “n” lần người khác thì đây là người có tầm nhìn

Ví dụ: Người nghe tín hiệu “Morse” giỏi (“Morse” là hệ thông tín hiệu được dùng

trong giao thông hàng hải) khi nhận được những tín hiệu đầu tiêu biểu thị những chữ cái như C-H-A-U-S, tức là từ “Cháu” thì họ có thể đưa ra các dự đoán về nguyên văn câu nói như “Cháu ngoan Bác Hồ”, “Cháu đỡ đần ông bà”, Cứ như vậy, khi tiếp tục nhận được những chữ cái kế tiếp thì họ có thê tiếp tục dự đoán Thói quen này nếu được duy trì thì có thê đoán được ý cả câu mà không cần nghe trọn cả văn bản

2.2.1.2 Cụ thể hóa thành “bộ mục tiêu” và quán triệt cho toàn

nhóm:

Tầm nhìn cần được diễn đạt thành bộ mục tiêu rõ ràng, được phát biểu dé hiểu, có con số cụ thê, có thê đo lường được, có thời hạn hoàn thành Sau khi cụ thé hóa xong, các mục tiêu này phải được toàn thê thành viên hiểu, đồng tình, thắm nhuan, ghi nhé va cam thay day cảm hứng Đặc biệt, mục tiêu của tổ chức phải

“link” (liên kết) được với các mục tiêu cá nhân của nhân viên Nếu không “link” được mục tiêu của tô chức và mục tiêu của cá nhân, thì nhóm làm việc sẽ bị “gãy”

do các thành viên sẽ chỉ quan tâm đến bản thân họ, dẫn đến tình trạng “cha chung không ai khóc”

Hiện nay, tình trạng trong một nhóm “người làm, kẻ không làm” khá dễ bắt gặp là do họ không quán triệt mục tiêu, tư tưởng cho tất cả các thành viên nắm và phản biện vì thông qua quá trình này, cả nhóm sẽ có góc nhìn tổng quát hơn về vẫn

đề và đưa ra các sửa đôi bố sung sao cho phù hợp với mục tiêu của nhóm Do đó, NLĐ cần phải năng động, tích cực hơn trong việc dẫn dắt các thành viên trong nhóm

2.2.1.3 Phác thảo chiến lược:

Xét một cách khách quan, chiến lược chỉ là những bước đi lớn, nhưng những bước đi này có tính toán, đi một cách khôn ngoan, sao cho đi nhanh nhất — an toàn

nhất — tiết kiệm nhất

Thí dụ, người chăn cừu khi dẫn đàn cừu tới

những vùng thảo nguyên đề đàn cừu kiếm ăn, bao giờ họ cũng dẫn những chú cừu của mình đến những nơi an toàn nhất, nhiều cỏ nhất và tránh xa

Đê có óc chiên lược, NLĐÐ nên cân luyện tập ba thói quen sau:

Thir nhdt, thoi quen “luôn lập kế hoạch” cho bản thân, lập kế hoạch cho các mục tiêu lớn

Thứ hai, thôi quen “luôn tìm cách làm thông minh” trước khi làm đề tìm ra phương pháp khôn ngoan nhất dé tiết kiệm sức lực khi học, khi làm việc Hãy bỏ thói quen làm theo bản năng, làm mù quáng, làm nông cạn

Thứ ba, thôi quen “đọc sách về tư duy chiến lược” đề phát triển trí óc, mở rộng tầm tư duy cho trí não Đây là cách để “đứng trên vai những người không lề” thông qua việc học hỏi lối tư duy chiến lược của họ

2.2.2 Kỹ năng lập kế hoạch, tô chức triển khai, xử lý vẫn đề Thứ nhất, kỹ năng lập kế hoạch sẽ giúp NLĐ đưa ra được các kế hoạch hợp

lý đồng thời bố trí công việc cho từng thành viên theo đúng năng lực, bên cạnh đó còn có thê định hướng cho thành viên và truyền tải các thông tin chính xác, giải quyết mọi vấn để nhanh chóng và linh hoạt

Thứ hai, việc thiết lập mục tiêu giúp NLĐ chủ động hơn trong công việc Mục tiêu này có thé là thời gian hoặc kết quả của NLĐ muốn đạt được Đề mục tiêu phủ hợp nhóm nên dựa vào năng lực và khả năng của từng thành viên

Thứ ba, kỹ năng xử lý vấn đề Đây là kỹ năng không thể thiếu của quản lý

lãnh đạo Với kỹ năng này có thê giúp NLĐ tìm hiểu vẫn đề, xác định vẫn đề đang xảy ra thế nào?, nguyên nhân, các vấn đề nghiêm trọng ở mức độ ra sao rồi sau đó NLĐ đưa ra các giải pháp tối ưu nhất Nếu NLÐ biết giải quyết vấn đề tốt thì các bước giải quyết vấn đề sẽ thực hiện một cách khéo léo đem lại hiệu quả cao trong công việc

Thứ tr, kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức công việc sẽ giúp nâng cao hiệu suất

và năng suất làm việc Việc có kế hoạch và tô chức tốt sẽ giúp người lãnh đạo hoàn thành công việc một cách nhanh chóng và chính xác hơn

2.2.3 Kỹ năng truyền cảm hứng và tạo động lực làm việc:

Việc ứng dụng các kỹ năng trên ở mức độ như thế nào thì phụ thuộc phần lớn vào phong cách lãnh đạo mà NLĐ lựa chọn bởi nó không những quyết định mức độ hiệu quả trong công việc mà còn thê hiện được liệu NLD ấy tài giỏi nhưng có đáp ứng các phâm chất đạo đức tốt trong tương tác, giao tiếp với nhân viên và mọi JEƯƠI Xung quanh hay không 5 cấp độ của lãnh đạo theo John Maxwell Trong vấn đề này, tôi xin được phân tích

người lãnh đạo do John Maxwell khởi xướng đề

NGUON: THEO SAGA.VN

Đề phân tích một cách khái quát và ngắn gọn nhất có thể, chúng ta chỉ cần trả lời 3 câu hỏi sau:

- Nhân viên đi theo NLĐ ấy vì điều gì?

- Đặc trưng nôi bật trong cấp độ lãnh đạo ấy là gì?

- Nhân viên khi tiếp xúc với NLĐ ấy sẽ có biểu hiện như thé nao?

2.2.3.1 Cấp 1: POSITION (Lãnh đạo bằng chức vụ, quyền hành)

Nhân viên theo NLĐ vì họ “phải theo”, vì NLĐ đang là “cấp trên” của họ, vì

10

NLĐ đang có “quyền hành” trong tay

Ảnh hưởng của NLĐ sẽ không được mở rộng vượt quá ranh giới công việc cua NLD John Maxwell lập luận, lối diễn đạt “nỗi cô đơn trên đỉnh cao quyền lực”

là điển hình cho mức độ lãnh đạo nảy

Nhân viên làm việc dưới trướng một nhà lãnh đạo như thế thường sẽ:

Thứ nhất, làm việc không nhiệt tình, làm cho xong, làm để khỏi vi phạm quy

định NLĐ có tư tưởng rất bảo thủ, chèn ép, bắt bẻ nhân viên phải phục tùng tuyệt đối những mệnh lệnh mà mình đưa ra Tắt yếu sẽ dẫn đến việc nhân viên chán ghét, ngại hoặc không muốn giao tiếp với sếp của mình Điều này rất tệ hai vi NLD sé không thể nắm được tình hình cụ thể các khâu của quá trình làm việc nếu nhân viên

cứ tránh mặt minh nhuw thé

Thứ hai, tính kỷ luật tự giác thấp, nếu quy định của sếp có khe hở thì nhân

viên có xu hướng lợi dụng thay vì đề xuất cải tiến Nguyên nhân chủ yếu là do NLĐ gây mắt lòng nhân viên, khiến cho mọi đề xuất, lời nói thốt ra như “Đàn gãy tai trâu” đối với họ vì họ nghĩ NLĐÐ như vậy không xứng đáng dé chi thi cho minh Thứ ba, không cảm thay được khích lệ, từ đó có xu hướng tránh mặt sếp và thậm chí là cân nhắc thôi việc NLĐÐ ở cấp độ này quan tâm đến tiễn độ công việc nhiều hơn là chăm sóc đời sống vật chất và tỉnh thần của nhân viên Nếu có chăng quan tâm thì sự quan tâm ấy rất mập mờ và đễ khiến nhân viên hiểu lầm nhiều hơn

Do đó, nếu NLD là NLĐ có tâm, NLĐ phải tìm cách thoát khỏi cấp độ này

Nếu khong, NLD sé chi la NLÐ giáo điều, thực dung va cay nghiét John Maxwell danh gia: "NLD cang ở lâu tại cap d6 nay, su tin nhiém cua nhan vién voi NLD sé cang giam, va ho sé ra di"

2.2.3.2 Cap 2: PERMISSION (Lanh dao bang mdi quan hé, tinh

cam)

Nhan vién theo NLD vi họ thích NLÐ hơn là do uy tín của người đó Họ

11

không quan trọng việc NLĐ ấy từng có kinh nghiệm làm việc và quản lý hay chưa, miễn là tạo cho nhân viên cảm giác an toàn, thân thiện thì họ sẽ nghe theo Họ thích chính bản thân NLĐ, thích sự đễ mến và ân cần của NLĐ so với việc chú trọng chất lượng lãnh đạo

NLĐ trong cấp độ này bắt đầu có thể tạo cảm hứng cho nhân viên làm việc

Vì nhân viên gặp được người sếp mình thích thì đương nhiên họ sẽ muốn làm việc

để khiến sếp của họ vui vẻ và hải lòng

Nhân viên trong phạm vi bộ phận của NLĐ ấy làm việc nhiệt tình, sôi nôi, nhất là khi có NLĐ cùng tham gia; họ cảm thấy rằng mình được quan tâm, thâu hiểu những vất vả, khó khăn trong công việc; họ thấy rằng sếp của mình là một người rất

tinh tế và tâm lý

Khi được sếp quan tâm đúng mực, nhân viên cảm thấy hạnh phúc, có tính thần giúp đỡ nhau, hay chia sẻ, động viên trong công việc cũng như trong cuộc song

Tuy nhiên, John Maxwell nhận định răng NLĐ không nên ở quá lâu tại cấp

độ này: "Ở lại quá lâu sẽ khiến những người có động lực cao trở nên hiếu động không cần thiết, dễ sinh ra bè phái"

2.2.3.3 Cap 3: PRODUCTION (Lanh dao bang nang suat, hiéu qua)

Nhân viên di theo NLĐ vì họ thích những gì NLĐ đã làm cho tô chức, vì NLĐ làm việc hiệu quả, những đóng góp của NLD mang lại hiệu quả và góp phần giúp cho tổ chức phát triển

Co thê nói, hâu hệt mọi người cảm nhận được sự thành công của NLĐ và tô chức Trong đó, NLÐ có vai trò tiên phong, quyết định đến sự thắng bại của tập thé Khi ây, các vân đê được giải quyết dê dàng vì nhân viên thay duoc no lực cua NLD va co dong lực và niêm tin vào sếp của họ

Nhân viên lúc này được chỉ rõ mục tiêu, trách nhiệm, quyên lợi, kết quả công

12

việc cụ thê để phần đấu bởi NLĐ Họ cảm thấy lạc quan và tự tin, sự nghi ngờ vào năng lực của NLĐÐ đã giảm

Tính trách nhiệm và cam kết của nhân viên tôt Họ có tinh than cau tiền, công hiện cho tập thê, nguyện phân đâu vì sự tôn vong của tập thê

Các bộ phận và nhân viên có kê hoạch làm việc rõ ràng NLĐÐ sâu sát với

nhân viên, hỗ trợ, động viên, khích lệ họ kỊp thời

Cần chú ý rằng: "Họ thích NLĐ vi thích năng lực của NLĐÐ, và các mục tiêu được nghiêm túc giải quyết Tuy nhiên, nếu dừng ở mức độ này quá lâu, có thể dẫn đên cho nhân viên sự nhằm chán.”

2.2.3.4 Cấp 4: PEOPLE DEVELOPMENT (Lãnh đạo bằng phát

triển năng lực đội ngũ)

Nhân viên đi theo NLÐ vì những gì NLĐÐ đã làm cho họ, đã giúp họ phát triển, có thêm năng lực, có thêm cơ hội, có thêm thu nhập Nói cách khác, NLĐÐ từ việc định hướng cho hoạt động của nhân viên nay đã tham gia đào tạo, huấn luyện, bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ cho họ

NLĐ sẽ dành nhiều thời gian để đào tạo, kèm cặp, hướng dẫn nhân viên, cũng như chủ động giao quyền, ủy quyên, tạo điều kiện thuận lợi để mỗi nhân viên phát huy tối đa tiềm năng, điểm mạnh Tức là, NLĐ thấy được cơ hội phát triển của mỗi người nhân viên và chủ động “khai phá” năng lực an của họ

Nhân viên được hướng dẫn lộ trình phát triển nghề nghiệp, năng lực nào cần rèn luyện rõ ràng Đây là giai đoạn quan trọng để NLĐ bồi dưỡng những nhân viên

ưu tú, xây dựng đội ngũ kế thừa vững mạnh, góp phần vào sự phát triển lâu dài của

tô chức Nhân viên lúc này hướng đến phục vụ sự phát triển lâu dài cho tô chức nêu như họ cảm nhận được sự chân thành và tôn trọng nhân viên của NLÐ

Tuy nhiên, cần phải lưu ý: "Ở mức độ này, lãnh đạo là phát triển tiềm năng của người cộng tác Ngoài ra, cam kết phát triển thế hệ lãnh dao ké tiép cua NLD sẽ đảm bảo sự phát triển cho tổ chức và tạo động lực lớn cho mọi người, vì họ biết họ

có cơ hội cho những vị trí cao hơn

13

2.2.3.5 Cap 5: PERSONHOOD (Lanh dao bang tam guong hình

mau)

Nhân viên di theo NLD vi NLĐ là đại điện cho một điều gì đó tốt đẹp, có thé

về phẩm chất đạo đức, lỗi sông thường ngày hay trong cách giao tiếp ứng xử với

Các bộ phận phối hợp với nhau rất tốt Tất cả vì mục tiêu, lợi ích chung của

tập thé

NLD 1a tam gương cho mọi người noi theo và lấy cảm hứng Mọi người tự hao khi lam viéc cho NLD

Tuy nhiên, phải lưu ý rằng: "Đây là cấp độ chỉ dành cho những nhà lãnh đạo

đã dành nhiều năm tâm huyết phát triển nhân sự và tô chức, đạt được sự ngưỡng mộ của cả xã hội, nhưng không nhiều người có được điều nảy Ngoài ra, nếu nhà lãnh đạo có “mặt trái” bị phát hiện thông qua các scandal, hình mẫu sẽ lung lay, thậm chí sup dé"

2.2.3.6 Cap 6: PRESERVATION & PROGRESS (Lanh dao bang

gìn giữ hệ thống cốt lõi va cải tiền không ngừng)

Ngày nay, người ta còn thêm vảo cấp độ thứ 6 trong các cấp độ lãnh đạo Day là cấp độ lãnh đạo cao nhất và là cái mà nhiều NLD mong muén hướng đến Một số đặc điểm có thể nhận thay được:

Thứ nhất, các giả trị cốt lõi, triết lý kinh doanh, định hướng chiến lược được thâm nhuần từ cấp quản lý đến nhân viên Điều này thê hiện sự khác biệt về “chất”

so với cấp độ trước rất nhiều dù ở cấp độ trước, sự thông suốt triết lý kinh doanh đã

14

được thê hiện tích cực

Thứ hai, công ty có đội ngũ kế thừa, từ quản lý cấp cao đến quản lý cấp trung

Thứ ba, dù không có mặt NLĐ, công ty vẫn không ngừng cải tiến và phát

triển bền vững, dựa trên hệ thống tổ chức và nền tảng cốt lõi mà NLĐ đã xây dựng Đội ngũ nhân lực đã đủ sức đê đảm đương việc vận hành của công ty

NLĐÐ lúc này được ví như là “lãnh tụ tính thần” của mọi người, là kim chỉ

nam cho mọi hành động

Đê thực hiện được điêu này, tô chức của NLĐÐ không chi la “tot” ma la “vi

z At 66,

đại”, không chỉ “bền vững” mà là phát triển tương đối “trường tồn”

2.2.4 Kỹ năng quản lý và đào tạo nhân sự

Vị thời lượng có hạn, tôi xin phép trình bảy các phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến việc quản lý và đào tạo nhân sự dé NLD la chon phong cach phu hop

nhat voi minh

Có nhiều cách để phân chia, xếp loại các phong cách lãnh đạo Tuy nhiên, tôi

sẽ hướng đến hai cách chia chủ đạo

Cách chia thứ nhất, căn cứ vào vai trò của NLĐ, chúng ta có tổng cộng bốn phong cách lãnh đạo nỗi bật:

2.2.4.1 Phong cách “chỉ đạo”

Phong cách này tập trung vào chất lượng nhiệm vụ và ít tập trung vào việc đào tạo nhân sự Lãnh đạo tư duy thay và yêu cầu nhân viên làm theo để đảm bảo công việc được như ý lãnh đạo muốn

Kiểu này thường áp dụng khi:

- Sự việc rất quan trọng, không được phép có sơ sót dù là rất nhỏ

- Nhân viên còn quá yêu đề thực hiện nhiệm vụ một cách độc lập

15

2.2.4.2 Phong cách “hướng dẫn”

Phong cách này vừa tập trung vào chất lượng nhiệm vụ, vừa tập trung vào việc đào tạo nhân sự Lãnh đạo vẫn chỉ đạo các hành động của nhân viên nhưng cũng dành thời gian đề giải thích các quyết định, hỏi ý kiến nhân viên, giám sát nhân viên thi hành đề kịp thời chỉnh sửa, giúp nhân viên phát triển Phong cách lãnh đạo này đòi hỏi rất nhiều thời gian, sự kiên nhẫn và cả một phần tình cảm của nhà lãnh đạo

2.2.4.3 Phong cách “tham gia”

NLĐ cùng làm với nhân viên Điều này sẽ tốt cho mối quan hệ với nhân viên, tuy nhiên, lãnh đạo có những chức năng khác cần hoàn thành và không nên tham gia quá nhiều vào chức năng của nhân viên Nếu không, sẽ tạo cho nhân viên tinh y lai vao sự tham gia của lãnh đạo cũng như làm phân tán các nhiệm vụ quan trọng khác mà người lãnh đạo phải hoàn thành

2.2.4.4 Phong cách “ủy quyền”

Lãnh đạo sẽ chuyền trách nhiệm ra quyết định và giải quyết vẫn đề cho một nhân viên có khả năng làm việc độc lập Điều này sẽ giải phóng người lãnh đạo, tuy nhiên, để có một nhân viên có khả năng tự quyết định, tự giải quyết vẫn đề thì cần phải thu thập nhân tài hoặc người nhân viên đó cần phải trải qua một quá trình đào tạo lâu dài và kỹ lưỡng Khi quyết định uỷ quyền cho nhân viên tự giải quyết, người lãnh đạo cần:

- Nhân viên có năng lực và đã được kiêm chứng

- Quyên hạn cân đi đôi với chịu trách nhiệm

-_ Phải hướng dẫn rõ ràng và chắc chắn rằng họ hiểu rõ; tốt nhất hãy quản lý

bằng KPI (tiêu chí)

- Giữ truyền thông hai chiều

- Thông báo thông tin này đến tất cả mọi người có liên quan đề phối hợp -_ Một khi NLĐ đã uỷ quyền, hãy theo dõi để đảm bảo các công việc đang được

16

thực hiện mà không can thiệp đến nó

Cách chia thứ hai, căn cứ vào đặc điểm chủ đạo trong cách lãnh đạo, người

ta chia thành ba phong cách lãnh đạo:

2.2.4.5 Phong cách độc đoán:

NLĐ chỉ đạo là chủ yếu, sử dụng quyền lực đề áp đặt nhân viên Lúc này, Mệnh lệnh được phân bố xuống một chiều từ trên xuống, gần như không hỏi ý kiến cấp dưới Đề cao việc phạt nhiều hơn thưởng, thậm chí phạt rất mạnh tay nêu nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ

Trong cung cách ứng xử, NLĐ ít trò chuyện, ít giao tiếp với nhân viên, tạo dựng khoảng cách vô hình trong mỗi quan hệ với nhân viên

Phong cách này phủ hợp khi:

- Tình thế khẩn cấp, không có thời gian trao déi

- Tập thê tranh cãi không phân thắng bại, cần lãnh đạo quyết đoán

- Nhân viên quá yếu đề tự tư duy

- Nhân viên thiếu ký luật và lãnh đạo cần mạnh tay

- Lãnh đạo cực kỳ tài năng, sáng suốt

2.2.4.6 Phong cách dân chủ:

NLD tich cực trao đổi ý kiến rồi mới ra quyết định Trong đó, đặt quyết định của nhóm cao hơn quyết định của cá nhân NLĐ rất tôn trọng ý kiến của nhân viên, đồng thời vẫn chịu trách nhiệm với quyết định chung

Phong cách này phủ hợp khi:

- Thời gian không khân cấp

- Vấn đề quan trọng, cần trao đôi kỹ

- Vân đề phức tạp, cân phải biện dưới nhiều góc nhìn

17

- Vấn đề cần nhiều ý tưởng

- Vấn đề liên quan nhiều đến sở thích, cảm xúc của nhân viên

- Nhân viên có năng lực tư duy tốt, có chính kiến & có tỉnh thần hợp tác

2.2.4.7 Phong cách tự do:

NLD rat tôn trọng sự làm việc cả nhân, ít kiểm soát, tôn trọng sự tự do, ít theo khuôn mẫu kỷ luật của nhân viên Phong cách này phủ hợp với các công việc đòi hỏi khả năng tư duy cao và sự yên tĩnh như họa sĩ, lập trình viên, thiết kế đồ họa,

Phong cách này phủ hợp khi:

- Vấn đề có thể giải quyết được với năng lực cá nhân của nhân viên, hoặc nhân viên cần không gian riêng tư đề hoàn thành

- Nhân viên có tính tự ý thức rất cao, nhất là tự ý thức về chất lượng làm việc và ý thức về "đeadline",

- Nhân viên tài năng và đặc trưng văn hóa của công ty thiên về sáng tạo, tự do thoải mái

Như vậy, mỗi phong cách sẽ phù hợp với những hoàn cảnh khác nhau, vẫn

đề khác nhau và kiểu nhân viên khác nhau Do đó, người lãnh đạo cần linh động phối hợp các phong cách này tuỳ đối tượng và tùy tình huống

2.3 Các phẩm chất lãnh đạo

NLĐ giỏi ngoài việc nắm được kiến thức, kỹ năng cần thiết thì ở một góc độ nào đó, họ phải có những phẩm chất đặc trưng, riêng biệt Đề trở thành một NLĐ thật sự, cần phải trau déi va rén luyện một số đặc điểm sau:

2.3.1 Sống ở thế chủ động:

Sống chủ động nghĩa là hành động độc lập với hoàn cảnh xung quanh, làm chủ được tình thế, dám nghĩ, dám hành động trên tất cả mọi lĩnh vực, chủ động tìm tòi, chủ động để nghị, chủ động dẫn thân

18

Muốn là NLĐÐ xuất sắc, bạn nên thực hiện một số hoạt động cụ thể như: loại

bỏ tính nhút nhát, e thẹn, thụ động, chờ người giao việc, tập cho mình sự tự tin, là người dám nghĩ khác và nghĩ lớn, dam phat biểu khi cần, dám hành động đề tạo ra kết quả mới

Đặc biệt, thế chủ động hay thẻ hiện qua thói quen “luôn suy nghĩ trước một bước” so với người khác Thế chủ động này luyện tập lâu dài sẽ tạo thành người có

tầm nhìn, nghĩ xa hơn người khác nhiều bước, nhìn trước nhiều nước cờ, đó chính

la pham chat rat quý giá của người lãnh đạo

Thí dụ, Trong kháng chiến chống quân Tống, trong khi mọi người đều đang

do dự về đối sách đề đánh thăng giặc, Lý Thường Kiệt lại chủ trương: “Tiên phát chế nhân”, nghĩa là “Ngôi yên đợi giặc không bằng đem quân đánh trước để chặn mũi nhọn của giặc” Cách đánh táo bạo này đã chứng tỏ Lý Thường Kiệt là người luôn chủ động đón đầu giặc, không chịu để giặc tiền công trước mà lại đem quân đánh thăng vào quân giặc

2.3.2 Đầy lửa đam mê:

Thi du: Gia su, ban dang tir điểm A và rất muốn đi đến điểm B Có hai TBƯỜI dẫn đường cho bạn với hai lỗi đi khác nhau, cùng dẫn tới B và đều có những thử thách dọc đường:

Một người thì đi một đoạn, ông ấy lại không chắc là con đường mình đi có

đúng không, do dự, thay bản đồ khác, định rẽ trái, rồi lại đối ý rẽ phải, gap ham

chông hồ gai giữa đường thì chán nản ngồi thừ ra đấy, thậm chí bỏ bạn đi vẻ Người thứ hai thì quả quyết, đầy năng lượng, quyết định cùng bạn kiên trì đến cùng, “trầy vi tróc vảy” thì vẫn mim cười động viên bạn phải đi tới nơi tới chốn

Vị vậy, lãnh đạo phải luôn có ý tưởng sáng tạo mới, có ước mơ lớn, say mê công việc, theo đuôi mục đích đến cùng, chấp nhận khó khăn và dám chịu trách nhiệm Với sự kiên trì và khả năng thuyết phục xuất sắc, lãnh đạo sẽ khiến nhân viên tin tưởng và đi theo"

19

2.3.3 Quan tâm thật sự đến cuộc sông của nhân viên

Nếu chỉ biết ky luật, nề nếp, chỉ quan tâm đến sản phẩm mà không quan tâm đến con người làm ra sản phâm, chúng ta mãi mãi chỉ là người quản lý Nếu muốn

là một lãnh đạo thật sự, bạn cần quan tâm đến đời sống của nhân viên, cả về vật

chat 14n tinh than

7hí dụ: Nếu lãnh đạo thực sự quan tâm đến cuộc sống của nhân viên thì: Một nhân viên sẽ làm việc hết 100% công suất cho tô chức, không phải vì sợ

bị kỷ luật, mà là vì họ thật tâm yêu kính người sếp cua minh

Đôi khi, một vụ phản bội, một vụ rò rỉ nghiêm trọng sẽ được chặn đứng kịp thời nhờ một nhân viên thật lòng yêu mến nơi mình làm việc và đặt “tâm” vào đó

Và rất rất nhiều nhân viên vẫn một lòng gắn bó với công ty dù nơi khác mời gọi với mức lương hấp dẫn nhưng họ không bao giờ rời bỏ người sếp đã giúp đỡ mình trong hoạn nạn và đối xử với mình rất chân thành

2.3.4 Chính trực

Sự chính trực chính là biểu hiện của một người lãnh đạo có đạo đức , làm việc tốt làm việc đúng

“Chính nghĩa” là phẩm chất giúp thu hút người có tải và có tâm đến với tô

chức Một NLĐ sẽ luôn biết cách để giúp cho nhân viên làm việc thoải mái, tự nguyện vả có hiệu qua

Đạo đức của sếp là tắm gương mà hàng ngày nhân viên soi vào đấy để hoàn thiện mình, mà gìn giữ văn hóa của tô chức

Nếu lãnh đạo là người tham ô, gian dối, dùng thủ đoạn để bòn rút cho cá nhân, thì “thượng bắt chính, hạ tắc loạn”, nhân viên cũng chỉ là những người làm việc hình thức cho có, chủ yếu là những con sâu đục khoét cho riêng mình

2.3.5 Những nét tính cách bỗ trợ

Ngoài các phẩm chất cơ bản trên, mỗi người lãnh đạo sẽ có những nét tính cách riêng đề bô trợ cho việc làm lãnh đạo và tạo nên dâu ân phong cách của cá

20

Trong một tập thể, mâu thuẫn, xung đột rất dễ xảy ra nếu NLĐ không biết cách duy trì trạng thái cân bằng về khối lượng công việc, phân chia nhiệm vụ, cảm xúc giữa các thành viên Cho nên, khi ở trong một tập thẻ, việc trang bị cho bản thân một số thủ thuật giải quyết mâu thuẫn là điều rất quan trọng

Trong phần này, tôi xin phép hệ thống lại những yếu tố dẫn đến mâu thuẫn và các cách giải quyết thông dụng đối với những mâu thuẫn, xung đột trong một tập

thé

1 Mau thuẫn va nguyên nhân phát sinh mâu thuẫn trong làm việc nhóm:

1.1 Định nghĩa về “mâu thuẫn”

“Mau thuẫn” trong làm việc nhóm là sự khác nhau về nhận thức, quan điểm

và ý thức về một vấn đề nào đó giữa các thành viên có suy nghĩ khác biệt nhau Theo 7m lý học giáo dục, sự phát triển tâm lý của các cá nhân có thé rat khác nhau trong cùng một lứa tuôi, tốc độ và mức độ phát triển tâm lý có thé rat khác nhau ở những người khác nhau, do đó, việc phát sinh mâu thuẫn là điều không

thể tránh khỏi

1.2 Nguyên nhân phát sinh mâu thuẫn trong làm việc nhóm Xung đột và mâu thuẫn trong nhóm xảy ra khi có sự bất bình đẳng về các

21

quyên lợi,cơ hội, hay các thông tin không trung thực, thông tin bị thiếu Các thành viên cảm thấy mình bị đối xử bắt công, không tìm thấy tiếng nói của bản thân trong

một tập thê

Khi xung đột xảy ra, nó sẽ kìm hãm sự phát triển của nhóm và nhóm có nguy

cơ tan rã, mục tiêu của nhóm không đạt được Thậm chí, có nhiều trường hop du không làm việc với nhau đã lâu, nhưng khi gặp nhau thì “bằng mặt không bang lòng” vì những mâu thuẫn, xích mích trước đây không thê điều hòa được

Có những mâu thuẫn của nhóm được thể hiện ra ngoài bằng các cử chỉ, hành

động cụ thê Tuy nhiên, những mâu thuẫn mà cá nhân lại không thê hiện ra bên

ngoài Nếu các thành viên trong nhóm không phát hiện sớm, mâu thuẫn sẽ bùng phát và khiến cho quá trình tương tác gặp rất nhiều khó khăn

2 Một số phương pháp giải quyết mâu thuẫn trong làm việc nhóm: 2.1 Nguyên tắc giải quyết mâu thuẫn:

Cần phải tìm cách phòng chống, ngăn ngừa mâu thuẫn xảy ra hết mức có thé: Ngay khi nhóm chưa xảy ra mâu thuẫn, nêu chúng ta xây dựng nên những quy tắc chặt chẽ và áp dụng nghiêm khắc, chúng ta sẽ hạn chế các mâu thuẫn trong nhóm Đề điều tiết hành vi của từng thành viên trong nhóm

Xây dựng các tiêu chí đánh giá kết quả, thành tích làm việc của từng thành viên là điều cần thiết Tuy nhiên có một số chỉ tiêu của từng cá nhân không thể đánh giá tốt bằng một số phương pháp khác, Vì vậy nên uyên chuyền áp dụng

Xây dựng các tiêu chí, quy định về phân chia lợi ích, quyền lợi của thành viên Chăng hạn, khi đánh giá tiến độ làm việc, nên nhìn nhận công sức đã bỏ ra của các thành viên đối với công việc đề đánh giá Trên thực tế, có nhiều công việc đôi khi vì một số lý do khách quan mà việc thực hiện có thê không đáp ứng kỳ vọng của các thành viên khiến mọi người cho rằng mình không có đóng góp nỗi bật gì trong nhóm Thế nên, việc nhìn nhận và xây dựng thang đánh giá phải hết sức chú ý, tránh việc phủ nhận công sức của các thành viên

22