ứng dụng và đánh giá mô hình thay đổi kurt lewin tại công ty xăng dầu cà mau petrolimex cà mau

Đặt khái niệm đó vào thực tế hiện nay, thé ky 21 la thoi đại của sự thay đối, việc bung no công nghệ thông tin và viễn thông, môi trường hoạt đng thay đôi nhanh chóng, cạnh tranh mỗi ngà

KURT LEWIN TAI CONG TY XANG DAU CA MAU

LOI CAM ON

Lời đầu tiên, tôi xin gửi lời cám ơn đến quý thầy cô, giảng viên Trường Đại học Bình Dương, đặc biệt là quý thầy cô, giảng viên của khoa Sau Đại học đã truyền đạt cho tôi những kiến thức bô ích, quý báu trong quá trình theo học trên lớp Và đã tạo điều kiện cho tôi thực hiện bài tiêu luận nảy

Tiếp theo tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến TS GVCC Phạm Thế Tri đã giành thời gian, tâm huyết giảng dạy cũng như hướng dẫn chỉ bảo tận tình cho tôi trong suốt quá trình tôi thực hiện đề tài này và giúp đỡ tôi mọi mặt để có thể hoàn thành tiểu luận này

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc, các phòng ban trong Công ty xăng dầu Cà Mau (Petrolimex Cà Mau) đã cung cấp những thông tin, số liệu cần thiết và giúp đỡ tôi trong quá trình tìm hiểu nghiên cứu

Xin chân thành cảm ơn!

Học viên thực hiện

Trần Nguyễn Mai Kha

MUC LUC

L Ly do Chon d6 tai nh aaàaÁẠÁÀỪ , H) 1

2 Mục tiêu, phạm vi và đối tượng nghiên cứu -2-52©222©2ze+cxv2xx+xerrkxsrxerrrrsee 2 I0 ion nh 2

I3 oan nh 2

090i ng) u88 2

CHƯƠNG I 3 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỎI 3 1.1 Sự thay đổi và quản trị sự thay đỔi 2¿-5c222t+xx2Exe2ExEEEEkxrkxerkrsrkrerrre 3 1.2 Nguyên tắc quản trị sự thay đỔi 2-22 52222++2x2E3E E222 21121.121.221 cye 4 1.3 Lý thuyết về quản trị sự thay đổi của Kurt Lewin ¿25c 5c22<c2s2zxezxsrsecea 5 1.3.1 Sự ra đời Mô hình thay đổi của Kurt Lewin 2©222©7s©cszcxeszxsszxeeree 5 1.3.2 Nghiên cứu lý thuyết thay đổi trong tổ chức của Kurt Lewin - 5

1.3.3 Tư tưởng của lý thuyết thay đổi trong tô chức của Kurt lewin 5

1.3.4 N¡ dung của Lý thuyết thay đổi trong tổ chức của Kurt Lewin - 6

1.4 Những ưu điểm của lý thuyết thay đôi trong tổ chức của Kurt Lewin 8

1.5 Nhimg han ché cua ly thuyết thay đổi trong tổ chức của Kurt Lewin - 8

1.6 Các mô hình quản trị sự thay đổi khác . -:-2¿©7++2xxcxeerxrsrxerxxrsrxerree 9 1.6.1 Mô hình 8 bước của John P K Off€T c G0 1121111121111 1921 1118211118211 9 1.6.2 Mô hình thay đôi sự phát triển tổ chức của Richard Beckhard 12

THUC TRANG QUAN TRI SU THAY DOI TAI CONG TY XĂNG DẦU CÀ MAU THONG QUA MO HINH KURT LEWIN 13 2.1 Gidi thiéu vé Tap doan xdng dau Vist Nam w ceecceccccscsssesseesecssesssecsseeseesesesesseeeees 13 2.1.1 Dae diém hoat dng ban hang cccccccccsssssessescsscssesseessesseessseseeseseseseeeseeses 13 2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi ¿2 ©22+c++2xxzzx+erxeszxerrsesrxee 14

2.2 Khái quát về Công ty xdng dau Ca Mau.uccccccccccscssssssecseessesecssscsseeseesseesneseseesseesees 14

"2o 00h ẽa4414HB.LHHA ,à,.), H, 17

"ca NNNỚẼ " ,ÔỎ 18

“n0 on na 18 2.4 Ứng dụng mô hình quản trị sự thay đổi của Kurt Lewin tại Công ty xăng dau Ca I0 18

2.4.2 Thay d6i bién trang cecccccsccsscssssssssesseessecsseessscssesssscssessssssesssscsseesseessessseeseeeseeses 19 2.4.3 Giai đoạn 6n Ginhe eccsccsssesssesssecssesssesssssssessessssessseesecssesssessssesseeseessucsseseseessessees 22

11

DANH MUC HiNH

Hình 1.1: Quá trình thay đổi trong tổ chức của Kurt L@WÏn -.-escseccseccseeseeeeeevsee 5

Hình 3.1: Sơ đồ cơ cầu tô chức của Công ty xăng dầu Cả Mau e csccsseccees 16

1V

DANH MUC TU VIET TAT

PHAN MO DAU

1 Ly do chon dé tai Trong thuyết tiến hóa, Charles Darwin cho rằng:”Loài sống sót không phải là loài mạnh nhất hoặc thông minh nhất mà là loài phản ứng tốt nhất với sự thay đổi”

Do bản chất tự nhiên của cu c sống, con người và kế cả đng vật muôn loài bắt

bu c phải luôn sống với sự thay đối, và đôi khi con người chưa nhận biết mình cần phải thay đổi thì chúng ta đã thực hiện sự thay đổi I cách tự nhiên Con người đã trải qua sự thay đối tự nhiên không hè biết, chính là khi chúng ta còn m t đứa trẻ sơ sinh rồi lớn dần đến tuôi thiếu niên, bước sang trung niên rồi đến đ tuổi già Hoặc

ví như con đường sự nghiệp của mỗi người, ai bắt đầu cũng chỉ là nhân viên làm công ăn lương nhỏ bé, rồi trong số đó cũng sẽ có người phát triển đến nhà quản trị cấp thấp hay cấp trung và ct mốc cuối cùng là người điều hành cao nhất Tuy nhiên, không phải sự thay đôi, phát triển nào cũng đều sẽ diễn ra suôn sẻ mà không

có những rào cản, vướng mắc mắc đi kèm theo Ta lại bàn r ng ra đến các tô chức, doanh nghiệp hiện nay khi thị trường luôn có những sự biến đôi không thể lường trước được, bắt bu c họ phải trở mình thay đối để kịp thời thích ứng nếu không muốn bị đào thải khỏi ngành

Xã h ¡ chúng ta từ thời ông bà xưa đã diễn ra vô số cu c cách mạng từ nông nghiệp, công nghiệp cho đến cách mạng công nghệ 4.0 như hiện nay P.Dejager từng nói: “Sự thay đổi là sự địch chuyên từ trạng thái cũ sang trạng thái mới, là sự loại bỏ cái cũ trong quá khứ và nhận lấy cái mới cho tương lai” Đặt khái niệm đó vào thực tế hiện nay, thé ky 21 la thoi đại của sự thay đối, việc bung no công nghệ thông tin và viễn thông, môi trường hoạt đng thay đôi nhanh chóng, cạnh tranh mỗi ngày m t gia tăng bu c các tô chức, doanh nghiệp nói chung và nhà quản trị nói riêng phải hướng đến sự thay đổi Bất kỳ m t tô chức nào cũng mong muốn sản phẩm, dịch vụ của mình cung cấp ra thị trường được chấp nhận và có khả năng cạnh tranh cao với các sản phẩm cùng loại Điều mong muốn này hoàn toàn có khả năng thực hiện, khi tổ chức đó tìm được hướng đi đúng đăn cho mình Đã có rất nhiều học thuyết cũng như mô hình nói về sự thay đổi trong tô chức, ta có thê kế đến “Mô hình 3 bước” của Kurt Lewin, “Công thức sự thay đôi” của Richard Beckhard, “Mô hình 8 bước” của John P Kotter “Nhưng tùy từng thời điểm và tùy từng doanh nghiệp đã thật sự ứng dụng nó hiệu quả hay chưa?” Bắt kế những nỗ lực, nguồn lực

về con người và tài chính vào việc thay đôi tổ chức hiện nay hầu như điều thất bại

“Liệu có cách nào dé thay đôi kết quả và tránh những cạm bẫy không mong muốn?” Không phải tất cả những thay đôi điều dẫn đến kết quả tốt và cải tiến Nhưng tất cả

sự cải tiến điều cần đến sự thay đôi

Đề trả lời cho những câu hỏi trên, bài viết sẽ đi vào phân tích và đánh giá việc ứng dụng “Mô hình 3 bước” của Kurt Lewin tại Công ty Xăng dau Ca Mau nhăm mục đích thay đôi và nâng cao hiệu quả hoạt đ ng cũng như giá trị cạnh tranh của mình trong ngành có thật sự hiệu quả như mong đợi hay không

2 Mục tiêu, phạm vi và đối tượng nghiên cứu 1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu:

- Vận dụng cơ sở lý thuyết quản trị sự thay đôi

- Đánh giá thực trạng quản trị sự thay đôi tại Công ty xăng dầu Cà Mau 1.2.2 Phạm vi nghiên cứu:

- Về không gian: Tại Công ty xăng dầu Cà Mau

- Về thời gian: Phân tích quá trình thực hiện quản trị thay đối qua việc nghiên cứu quá trình hoạt đ ng kinh doanh của Công ty xăng dầu Cà Mau

1.2.3 Đối tượng nghiên cứu:

Quản trị sự thay đổi của Công ty xăng dầu Cà Mau thông qua mô hình thay đôi của Kurt Lewin

CHUONG 1

CO SO LY LUAN VE QUAN TRI SU THAY DOI 1.1 Sự thay đổi và quản trị sự thay đổi

- Khái niệm sự thay déi: Thay đổi là hiện tượng biến đổi của sự vật, sự việc

“làm cho khác đi hay trở nên khác đi” Sự thay đôi là quá trình liên tục theo thời gian, r ng lớn về không gian và phức tạp về n ¡ dung Sự thay đôi tồn tại m t cách khách quan, chưa được thử nghiệm và khó quản trị Vẻ lĩnh vực kinh tế, nhiều nhà quản trị cho rằng không có gì tồn tại vĩnh viễn trừ sự thay đối

- Các mức độ của sự thay đổi: Có 4 mức đ của sự thay đối

$ Cải tiến — Improvement: Tăng lên hoặc giảm đi những yếu tổ nào đó của

sự vật cho phù hợp hơn => không thay đôi bản chất

$ Đối mới — Innovation: Thay cái cũ bằng cái mới, làm nảy sinh sự vật mới, được hiểu là cách tân => thay đổi I phần bản chất của sự vật

$ Cách mạng — Revolution: Là sự thay đối trọng đại, biến đổi tận gốc => sự thay đôi căn bản

% Cai cach — Reform: Loại bỏ cái cũ, bất hợp lý của sự vật thành cái mới có thê phù hợp với tình hình khách quan => sự thay đôi về bản chất toàn diện và triệt

dé hơn so với đôi mới

- Khái niệm quản tri sự thay đổi: Quản trị sự thay đổi là định hướng xây dựng và chia sẻ tầm nhìn về sự thay đổi của tổ chức, lựa chọn những việc cần thay đổi và xác định chiến lược để thay đổi bao gồm: Định hướng tô chức bằng chiến lược, tầm nhìn và các bờ bến cụ thể; Dẫn dắt tô chức vượt qua những khó khăn thách thức; Trao cho cấp dưới quyền hạn, nhiệm vụ rõ ràng những đầu việc có mục tiêu rõ ràng, cụ thể Tạo môi trường tin cậy và hợp tác Đánh giá đúng mọi quá trình

và quản trị sự thay đôi trong n¡ b theo hướng thích nghi tích cực

Như vay, co thé hiéu “Quan tri sw thay déi” (Change management) duoc hiểu là tập hợp toàn diện các quy trình từ việc ra quyết định, lập kế hoạch, thực hiện

và kiểm soát, điều chỉnh, củng cô quá trình thay đôi trong mọi hoạt đng của tổ chức

- Bản chất của quan tri su thay déi 1a lam tét hon, mdi hon hoat d ng cua tô chức, con người; phá vỡ những thông lệ thường ngày kìm hãm sự phát triển Khi có

sự thay đổi đòi hỏi chúng ta phải tìm cách để đối phó với chúng, vượt qua được

thay đôi đề quay trở về trạng thái bình thường Sự thay đổi không chỉ diễn ra ở m t hoạt đ ng hay b phận của tô chức mà diễn ra m t cách toàn điện và liên tục -Tính tích cực của quản tri su thay đổi: Quản trị sự thay đối mang lại rất nhiều lợi ích cho tổ chức, cho mỗi con người bao gồm: tạo cơ h ¡ để phát triển bền vững mọi tổ chức, phát triển năng lực điều hành, lãnh đạo, cũng như phát triển sự sáng tạo, tự chủ của nhân viên, cụ thé:

> Giúp tô chức phát triển bền vững: Quản trị sự thay đổi sẽ làm mới tổ chức, nâng cao tính cạnh tranh và phát huy hiệu quả của tổ chức

> Giúp phát triển năng lực lãnh đạo: Sau mỗi lần thực hiện sự thay đổi nhà quản trị sẽ trau đồi thêm cho bản thân những kỹ năng và kinh nghiệm trong quản trị

- Phải tạo được lòng tin của nhân viên: Nhà quản trị càng được nhiều nhân viên tín nhiệm thì những thay đôi đưa ra càng được nhiều người ủng h, thì khả khăng hoàn thành chúng trở nên dễ dàng Điều này, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải tạo được niềm tín ở người nhân viên

- Nhà quản trị phải thay đôi bản thân trước khi yêu cầu nhân viên thay đôi:

Ở vị trí đứng đầu tổ chức, nhà quản trị phải là người thực hiện thay đôi đàu tiên, từ

đó người nhân viên hiểu rõ lợi ích của việc thay đôi và tin tưởng vào sự thay đôi sắp tới

- Phải để mọi nhân viên tự chủ, sáng tạo trong quá trình thực hiện sự thay đối: Nhà quản trị thành công là người biết lôi kéo tất cả mọi nhân viên , quan trị viên vào quá trình thay đôi và để học có được quyền tự chủ, sáng tạo trong mọi thay đổi Nếu không có tự chủ, sáng tạo trong sự thay đối, thì thực hiện sự thay đổi sẽ thất bại Nhà quản trị phân công, giao công việc thực hiện sự thay đối cho nhân viên Làm thể nào và bằng cách nào để thành công là công việc của người nhân viên và quản trị viên thực hiện sự thay đỗi Thay đổi là vấn đề hết sức nhạy cảm, khó khan, vì vậy trong mỗi bước thực hiện quản lý sự thay đôi, đòi hỏi nhà quản trị phải hết sức linh hoạt, mềm dẻo và sáng tạo Nhà quản trị phải tạo cho nhân viên

cảm giác an tâm và cho họ thấy rằng nhà quản trị luôn sát cánh bên họ trong mỗi bước thay đối

1.3 Ly thuyét vé quan tri su thay déi cia Kurt Lewin 1.3.1 Sự ra đời Mô hình thay đổi của Kurt Lewin

Mt trong những mô hình thay đối đầu tiên được phát triển bởi ông Kurt Lewin vao nam 1947 với tên gọi là “Mô hình 3 bước”, sau đó được giới thiệu trong học thuyết thu c lĩnh vực khoa học xã h ¡ của ông ( 1951) Mô hình thay đôi trong

tô chức của Kurt Lewin bao gồm 3 giai đoạn:

- Giai doan 1: Pha vỡ sự đông cứng của hiện trạng:

- Giai đoạn 2: Chuyên sang trạng thái mới;

- Giai đoạn 3: Đông cứng trở lại sau khi đã thay đôi

Theo Kurt Lewin, muốn thay đôi thành công đòi hỏi phải phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng Hiện trạng có thê được xem là trạng thái cân bằng của tô chức Trong mô hình 3 bước cua Lewin (Hinh 1.1), su thay déi là quá trình chuyên từ cách làm cũ sang cách làm mới m t cách có hệ thống Phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng, chỉ ra tầm quan trọng của việc chuẩn bị cho sự thay đổi Giai đoạn tái đông cứng phản ánh việc theo đuôi sự thay đổi và biến sự thay đối này trở nên bền vững

Phá vỡ sự đông cứng Thay đổi

- Tư tưởng của lý thuyết thay đôi trong tô chức

- Ni dung của lý thuyết thay đổi trong tô chức 1.3.3 Tư tưởng của ý thuyết thay đỗi trong tổ chức của Kurt lewin

- Tiếp cận về hành vi nhóm: Về tiếp cận về hành vi nhóm, Lewin đã nghiên cứu đưa ra những nét chính và phức tạp mà ở đó hành vi được thiết lập Ông cho rằng bất kỳ thay đôi nào trong hành vi cũng xuất phát từ các thay đôi, cho dù thay đổi đó là lớn hay nhỏ; khi thói quen cũ bị phá bỏ, hành vĩ mới được thiết lập thì mô

hình mới sẽ xuất hiện, môt trạng thái mới hình thành

- Tiếp cận nghiên cứu về năng động nhóm: Lewin là nhà tâm lý học đầu tiên viết về đ ng lực nhóm và tầm quan trọng của nhóm trong việc hình thành hành vi của các thành viên Các cá nhân tạo thành m t nhóm và phục thu c lẫn nhau về kết quả chung Năng đông nhóm nhân mạnh về hành vi nhóm chứ không phải là các cá nhân mới tạo nên những tâm điểm chính của sự thay đỗi

- Tiếp cận nghiên cứu về khoa học hành vi: Lewin miêu tả nghiên cứu hành

vi nhu la mt qua trình hai mặt cho phép các nhóm đặt ra ba câu hỏi về sự thành công của hành đ ng:

+ Thứ nhất: Hành đng thành công là dựa trên phân tích chính xác về tình hình và các giải pháp và những sự lựa chọn thích hợp

+ Thứ hai: Đề thành công cũng phụ thu c vào cảm giác cần thiết thay đối từ các cá nhân;

+ Thứ ba: Xác định các áp lực thay đổi đối với các cá nhân thông qua sự phụ thu c mục tiêu chung

1.3.4 Nội dung của Lý thuyết thay đối trong (tô chức của Kurt Lewin Kurt Lewin đã đưa ra lý thuyết với tên gọi là “Mô hình 3 bước”

cl: hav s đông cứng của hi n tr ng Phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng là quá trình người lao đng trong tô chức nhận thấy nhu cầu thay đổi tổ chức Điều chủ yếu trong giai đoạn này là làm cho mọi người hiểu được tầm quan trọng của sự thay đôi và ảnh hưởng của sự thay đối này đến công việc của họ Sự thay đổi có thể là việc trang bị thêm những máy móc, thay đổi cơ cấu tô chức, thực hiện hệ thông đánh giá kết quả thực hiện công việc mới Trong giai đoạn này, tô chức cần có những nỗ lực thay đôi nhằm khắc phục các áp lực cản trợ sự thay đổi của cá nhân và nhóm Tức là những nỗ lực nham phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng

- Làm giảm những áp lực duy trì những hành vi của tô chức tại tình trạng hiện tại

- Người ta đặt vấn đề đối với những thực tiễn và hành vi hiện hành, và phát triển đ ng lực để thay đôi

- Các nhà lãnh đạo giúp nhân viên “rã đông” và nhận ra nhu cầu thay đổi và trả lời cho câu hỏi:

+ Chúng ta phải thay đôi cái gì?

+ Làm thê nào đề vượt qua rào cản?

+ Lam thé nao dé nhận được sự ủng hộ của nhân viên?

Đề thực hiện điều nảy, ta có những cách như sau:

- Tăng cường áp lực thúc đây việc thay đôi hiện trạng Đó là những áp lực nhằm hướng hành vi của nhân viên ra khỏi trạng thái ôn định hiện tại

- Giảm những cản trở đối với sự thay đôi Những cản trở này là những áp lực nhằm ngăn cản sự chuyền hướng ra khỏi trạng thái ôn định

- Kết hợp cả hai cách trên c2: Thay đôi hí n tr ng Trong giai đoạn này, tô chức cần tiễn hàng cung cấp thông tin mới, hành vi mới, cách nghĩ và cách nhìn nhận mới cho người lao đ ng trong tô chức Mặt khác,

tô chức cần phải giúp các thành viên trong tổ chức học hỏi những kỹ năng, quan niệm mới Đồng thời, tổ chức cũng cần phải có cơ chế tạo điều kiện thuận lợi cho

sự thay đỗi

Thay đôi hiện trạng là chuyển đối những hành vi của tổ chức sang tình trạng moi

- Thực thi các thực tiễn và chính sách mới, học tập hành vi và kỹ năng mới

- Lãnh đạo hỗ trợ nhân viên, nhân mạnh đến tầm quan trọng của thay đổi, sửa chữa phương pháp khi cần thiết

- Trả lời cho các câu hỏi:

+ Thay đôi bằng cách nào?

+ Cần phải làm gì?

+ Phương pháp và cách tiếp cận nào?

c3: iaiđon à đông cứng ¡sau hi đ thay đôi

Đây là giai đoạn nhằm ôn định hóa sự thay đối bằng việc tạo nên sự cân bằng giữa các áp lực thúc đây sự thay đổi và các áp lực cản trở sự thay đôi Giai đoạn này rất cần thiết bởi vì nếu không có giai đoạn này thì tô chức có nguy cơ trở

về trạng thái cũ trong khi trạng thái mới sẽ dần bị lãng quên Trong giai đoạn này,

tô chức cần giúp người lao đ ng hòa nhập với những hành vi và thái đ mới được thay đôi và bình thường hóa những hành vi thái đ đó Đồng thời, tô chức cũng nên tăng cường và củng cô sự thay đôi thông qua việc kèm cặp, tư vấn giúp cho việc ôn định hóa sự thay đối

Ngoài ra lý thuyết của Kurt Lewin giúp các nhà quản trị đưa ra các giải pháp

đề đối phó với sự thay đôi không được hoạch định; các phản kháng với sự thay đôi Mặc dù được nghiên cứu từ rất lâu trong m t thời gian dài, nhưng quản trị sự thay đối mới được chú trọng gần đây do sự phát triển của công nghệ thông tin Do vậy lý thuyết này mới được áp dụng và phát triển gần đây

1.4 Những ưu điểm của ý thuyết thay đổi trong tổ chức của Kurt Lewin

- Ông là người đầu tiên xây dựng mô hình 3 bước của sự thay đổi và xu hướng này đã gạt bỏ các quan điểm lỗi thời

- Sự đóng góp của ông cho sự hiểu biết của nhân loại, như cách đối xử trong nhóm, các nguyên tắc hoạt đ ng trong m t tô chức xã h ¡ là vô cùng quan trọng và đến ngày nay nó vẫn còn phù hợp trong thế giới luôn biến đ ng và nhiều thay đôi

- Sự tiên phong trong việc thay đối trong tô chức, đặc biệt là sự thay đối này thường đem đến sự thành công cao của nhiều chương trình thay đôi

Đề mở r ng các giá trị đân chủ trong xã h ¡ và nghiên cứu của ông trên lĩnh vực lý thuyết, nhóm năng đng và nghiên cứu hành đng cùng với mô hình ba bước, hình thành m t khuôn mẫu dé tiếp cận hoạch định sự thay đổi, đã nhận được vận dụng ngày càng nhiều hơn của các tô chức

1.5 Những hạn chế của ý thuyết thay đổi trong tổ chức của Kurt Lewin

- Nghiên cứu của Kurt Lewin chỉ chú ý đến gia tăng và thay đôi riêng biệt các thay đổi cục b mà không có khả năng kết hợp chặt chẽ sự thay đổi thành hệ thống

- Lewin quan tam dén thay đổi thái đ, thay đổi cá nhân, nhóm, tổ chức và

xã hi, chưa tạo ra sự chuyên hoá được áp dụng cho các tô chức có cấu trúc phức tạp và có quy mô lớn

- Lewin đã bỏ qua vai trò của các quyền lực và chính trị trong tổ chức và bản chất các xung đ t của nhiều cấu trúc tô chức

- Lewin quan tâm nhiều tới các vấn đề như xung đ t chủng t c và tôn giáo

- Lewin quản lý thay đối cách tiếp cận đề thay đôi được xem như m t ủng h

từ trên xuống, và bỏ qua tình huống yêu cầu thay đôi từ dưới lên trên Áp lực cho sự thay đối đến từ nhiều lần, việc thay đôi hành vi phải là quá trình từ trên xuống, thay đối thái đ không thể thành công mà không có sự tham gia hoạt đ ng, bình dang của tất cả mọi nguoi

1.6 Các mô hình quản trị sự thay đổi khác 1.6.1 Mô hình 8 bước của John P Kotter Mọi tô chức đều trải qua những giai đoạn thay đối để thích nghi với môi trường kinh doanh biến đôi khôn lường Đây là điều thiết yếu không chỉ vì lợi thé cạnh tranh mà còn vì vấn đề sống còn của doanh nghiệp Dù đây là điều mà giới kinh doanh ai cũng biết nhưng khi vào thực tế thì không phải tổ chức nào cũng đạt được thành công khi thực hiện thay đối Thấu hiểu được nỗi lo chung này, giáo sư John P Kotter đã nghiên cứu và cho ra đời mô hình thay đổi bao gồm 8 bước, hay

Mô hình 8 giai đoạn thay đôi của John P Kotter

c 1:T o tính cấp bách Trong suốt thời gian chuyên đôi, các công ty thường cho phép sự tự mãn cao

đ phát triển Kotter bình luận: “Không có động lực, mọi người sẽ không hỗ trợ quá trình chuyên đôi và nỗ lực sẽ chăng đi đến đâu Các nhà điều hành thường đánh giá thấp việc đưa mọi người ra khỏi vùng thoải mái của họ khó như thế nào” Để chấp nhận sự thay đối, doanh nghiệp cần phải loại bỏ thói tự mãn và tính trì trệ Kotter muốn nhấn mạnh đề thay đôi xây ra phải tạo môi trường mà ta muốn có sự thay đối cho mọi người nhận thức được răng thay đối yêu cầu cấp bách tạo ra đ ng lực ban đầu đề làm tiền đề phát triển những bước tiếp theo

Trong các doanh nghiệp nên làm các việc dưới đây để xem xét hiện tại của doanh nghiệp:

- Đánh giá thực trạng thị trường và môi trường cạnh tranh

- Xác định cơ h ¡ và thách thức đối với doanh nghiệp

- Bắt đầu các cu c thảo luận trung thực và đưa ra lý do năng đng và có ý nghĩa thuyết phục để mọi người nói chuyện và suy nghĩ

c2: Thành ập nhó dẫn đ ờng

- Theo Kotter m t cá nhân khó có thể tạo nên sự thay đổi lớn, do đó đề lãnh đạo sự thay đôi doanh nghiệp phải thành lập m t nhóm dẫn đường đủ mạnh có ảnh hưởng, có quyền lực để tìm hiểu nguồn khác nhau bao gồm các chức danh, công việc, ảnh hưởng xã h1, tuôi tác, uy tín, chuyên môn, tầm quan trọng chính trị để điều khiển quá trình thay đổi và tạo được sự ủng h trong toàn tô chức Nhóm người này phải đoàn kết tiếp tục tạo ra sự khẩn cấp và đ ng lực xung quanh sự cần thiết phải thay đôi

Những øi doanh nghiệp nên làm:

- Xác định các nhà lãnh đạo thực sự trong tô chức của bạn

- Yêu cầu cam kết tình cảm từ những người chủ chốt

- Cần thận trọng xây dựng m t “nhóm làm việc” thật sự trong liên minh thay

di

- Ra soát để phát hiện khâu yếu nhất, đảm bảo rằng có sự kết hợp tốt nhất từ các phòng ban khác nhau trong tô chức

c3: hát triển tầ nhìn và xây d ng chiến oc

- Đưa ra tầm nhìn thê hiện lý do vì sao chúng ta hướng đến tương lai đó Nó khắc phục tình trạng trì trệ giúp mọi người tiến lên

- Dong thoi hình dung ra đường lôi rõ ràng về kết quả cuôi cùng sẽ khiên các

nỗ lực được tập trung có tô chức và hiệu quả

Những gi doanh nghiệp nên làm:

- Xác định những giá trị trung tâm đề thay đôi

- Thiết lập Tầm nhìn định hướng cho sự thay đối

- Xây dựng và lựa chọn chiến lược nhằm đạt Tầm nhìn đó

- Thực hành bài phát biểu tầm nhìn của doanh nghiệp mt cách thường xuyên

c 4: Truyền đt tầ nhìn thay đôi

- Sức mạnh thực sự của tầm nhìn là khi mọi người đều hiểu giỗngnhau về ý nghĩa và định hướng của nó Điều đó tạo đng lực cho mọi người cùng nhau hành

đ ng Chiến lược và tầm nhìn về sự thay đôi phải được thông tin đến những người liên quan Nếu không truyền đạt hoặc truyền đạt không trọn vẹn, thiếu nhất quán sẽ làm cho quá trình thay đối bị ảnh hưởng

Những gì doanh nghiệp cần làm:

- Truyén đạt liên tục, thường xuyên Tầm nhìn, Chiến lược tới mọi thành viên

- Áp dụng tầm nhìn trong các hoạt đ ng của doanh nghiệp Hãy lấy tầm nhìn làm thước đo cho tất cả mọi thứ

- Thúc đây Nhóm dẫn đường hành đ ng tạo đ ng lực cho Tổ chức

c 5: Trao quyền tối đa

- Sau khi thực hiện bước bốn “truyền đạt tầm nhìn thay đổi” hãy khuyến khích và hỗ trợ mọi người thực hiện những thay đôi hợp lý

10