Luận văn thạc sĩ Quản lý kinh tế: Tăng cường công tác quản trị nhân lực của Công ty TNHH sản xuất và thương mại Cường Việt

Quản trị nguồn nhân lực QTNNL hiệu quả để thực hiện thing lợi các mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, là một cán bộ đang nghiên cứu thực tế tại Công ty TNHH sản xuất và ‘Thuong Mại Cườ

LỜI CAM ĐOAN Tác giả xin cam đoan luận văn với đề tài “Tăng cường công tác quản trị nhân

lực của Công ty TNHH sản xuất và thương mại Cường Việt” là công trình

nghiên cứu khoa học độc lập của riêng tác giả Các số liệu sử dụng có nguồn gốc rõ ràng, kết quả nghiên cứu trong Luận văn hoàn toàn trung thực và chưa từng được công bồ trong bất kỳ công trình nghiên cứu khoa học nao trước đây.

Ha Nội, ngày 26 tháng Š năm 2017

Tác giả luận văn

Dinh Thị Thu Hiền

luận văn này

Xin chân thành cảm ơn các thiy giáo, cô giáo đã quan tâm giảng day cho tác giả trong suốt thời gian qua va chỉ bảo, góp ý cho bản luận van này.

Xin kính chúc các thay giáo, cô giáo và gia đình mạnh khỏe hạnh phúc, tiếp tục sựnghiệp đảo tạo cho các thé hệ học sinh, sinh viên đạt được nhiễu thành công hơn

nữa trên con đường học tập và nghiên cứu khoa học.

“Xin trân trọng cảm ơn.

Tie gi

Dinh Thị Thu Hiền

MỤC LUC

PHAN MO BAU 1

'CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LY LUẬN VÀ THỰC TIEN VE QUAN TRI NHÂN LỰC

'TRONG DOANH NGHIỆP 3

1.1 Cơ sở lý luận về nhân lực và quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 31.1.1 Khai niệm nguồn nhân lực 3

1.1.2 Khái niệm và vai trồ của công ác quản tr nhân lực trong doanh nghiệp 4

1.1.3 Ý nghĩa của công tác quản tị nhân lực trong doanh nghi 5

1.1.4 Các chức ning cơ bản của quan ti nhân lự trong doanh nghiệp ?

1.1.5 Những nội dung co bản của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp T

1.1.6 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.27

1.1.7 Các nhân tổ ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 28

1.2 Cơ sở thực

1.2.1 Một số kinh nghiệm vé công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 3

về quân t nhân lực trong doanh nghiệp 31

1.2.2 Những công trình nghiên cứu có liên quan đến để tài 39

Kết luận chương Ì áI

CHUONG 2, THỰC TRẠNG CÔNG TAC QUAN TRI NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY'TNHH SAN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI CƯỜNG VIỆT 42

2.1, Giới thiệu chung về Công ty TNHH sản xuất và thương mại Cường Việt 42

2.1.1 Quá trình phát triển của Công ty 4 2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và ngành nghề hoạt động kinh doanh 43

2.1.3 Kết quả thực hiện các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh giai đoạn 2014 ~ 2016 7

2.2 Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực của Công ty TNHH sản xuất và thương mại Cường Việt 49

2.2.1, Đặc điểm về cơ edu lo động của Công ty 49

2.2.2 Công tác hoạch định và dự báo nguồn nhân lực tại Công ty 33

2.2.3, Công tác tuyển dung và sử dụng lao động của Công ty 55 2.2.4 Công tic dio tạ, phát trién nhân lực của Công ty )

2.2.5, Chính sách dai ngộ va tiền lương của Công ty 63

23, Bin giá chung về công tác quản tị nhân lực tai Công ty 6

23.1, Một số kết quả đạt được theo các tiêu chí đánh giá 6 2.3.2, Những han chế và nguyên nhân 10

Kết luận chương 2 72

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP TANG CƯỜNG CÔNG TÁC QUAN TRI NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY TNHH SAN XUẤT VA THUONG MẠI CƯỜNG VIỆT 73

3.1 Dinh hướng và chiến lược phát triển của Công ty TNHH sin xuất và thương mại

Cường Việt T7

3.1.1 Định hướng phát triển Công ty B 3.12 Định hướng trong công tác quan tr nhân lực của Công ty 4

3.2 Các giải pháp tăng cường công tác quản lý nhân lực tại Công ty 75

3.2.1, Giải pháp cho công tác hoạch định nhân lực T5

3.2.2, Giải pháp về công tác phân tích công việc T9

3.2.3, Giải pháp cho công tác tuyén dụng nhân lục 2

3.24, Giải pháp về công tác đãi ngộ và tr lương lao động 89 3.2.5, Nang cao hiệu qua công tác kiểm tra, đánh giá năng lực thực hiện công: việc của người lao động 93

Kết luận chương 3 96KET LUẬN VA KIÊN NGHỊ 97

DANH MỤC TAI LIEU THAM KHẢO: 100

DANH MỤC CÁC HÌNH.

Hình 1.1 Quy trình hoạch định nhân lực trong doanh nghiệp.

Hình 1.2: Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viễn

Hình 1.3: Sơ đồ khen thưởng

Hình 1.4: Hệ thống trả công trong các doanh nghiệp.

Hình 2.1 Sơ đồ Cơ cầu td chức bộ máy của Công ty

Hình 3.1 Sơ đồ tuyển dung tại Công ty (Tác giá để

25 26 43 86

DANH MUC CAC BANG

Ất kinh doanh năm 2014 - 2016

“Tình hình sản xt

Co cầu lao động theo chức nang.

Co cầu lao động theo độ tuổi

Co cấu lao động theo giới tinh.

Co cấu lao động theo trình độ chuyên môn

“Tình hình tuyển dụng lao động tại công ty Cường Việt

Chi phí đào tạo lao động trong năm 2014 ~ 2016.

Quy trình hoạch định nguồn nhân lực của Công ty rong thôi gian tới

Bang mô tả công, e và Bang tiêu chuẩn công việc

4

49

50 51 92 59 2 7

80

DANH MỤC CÁC CHỮ VII TChữ viết tắt Chữ viết đầy đủ

CBCNV: Cán bộ công nhân viên

PHAN MO DAU

1 Tính cắp thiết của đề tài

"Nền kinh tế Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập, cạnh tranh và hợp tác quốc

tế Vì vậy, để tranh thi mọi nguồn lực, phát huy tối da năng lực và hiệu quả sin

xuất kinh doanh, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, Công ty Trích nhiệm

hữu hạn (TNHH) sản xuất và Thương Mại Cường Việt nói riêng phải sử dụnghợp lý nguồn nhân lực dé nâng cao năng lực cạnh tranh, giữ vững va phát triển

vị thé của mình

Công ty TNHH sản xuất và Thương Mại Cường Việt là một doanh nghiệp tư

Nhập khẩu, xuất khẩu hóa chanhân, lĩnh vực kinh doanh đa ngành nghề

chuyên dụng, sản xuất mực in, sơn và một số thành phẩm khác, Công ty đã

khẳng định được vị thể của mình trong kinh tế thị trường, là một trong

những doanh nghiệp trẻ thành công của cả nước Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) hiệu quả để thực hiện thing lợi các mục tiêu phát triển của doanh

nghiệp, là một cán bộ đang nghiên cứu thực tế tại Công ty TNHH sản xuất và

‘Thuong Mại Cường Việt, vận dụng những kiến thức đã được học kết hợp vớithực tế sản xuất, sự giúp đỡ của đồng nghiệp và thầy cô, tác giá lựa chọn để tài

tốt nghiệp "Tăng cường công tác quản trị nhân lực của Công ty TNHH sảnxuất và Thương Mại Cường Việt” Việc nghiên cứu chuyên sâu về quản trịnguồn nhân lực và áp dụng vào công ty sẽ giúp cho Công ty phát triển nhanh,

vững trong thời ky dit nước hội nhập sâu và toàn điện hơn với thé giới

2, Mục đích nghiên cứu của đề tài

Mục đích của luận văn là nghiên cứu các giải pháp quản trị nguồn nhân lực áp

đụng vào công ty, đảm bảo tận dụng và phát huy tối đa khả năng của nguồn lực

trong công ty góp phần vào sự phát tiễn lớn mạnh của công ty nói riêng, nénkinh tế cả nước nói chung

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

a Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của dé tải là công tác quản trị nhân lực của Công ty

TNHH Sản xì ất và Thương Mại Cường Việt ~ một doanh nghiệp tư nhân kinhdoanh đa ngành nghề và những nhân tổ ảnh hưởng đến công tác này

xuất giải pháp cho giai đoạn 2017

4 Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu

Trên cơ sở lý luận chung về quản trị nhân lực; hệ thống các văn bản, chế độ,

chính sách hiện hành về quản lý nhân lực của Nhà nước nói chung và của công

ty nói riêng và tình hình triển khai thực hiện công tác quản tri nhân lực trong những năm vừa qua Trong luận văn, tác giá sử dụng những phương pháp nghiên

cứu chung của khoa học kinh tế như: Phương pháp hệ thống hóa, phương pháp

„ phương pháp thống kê mô tả, thống kê phânthu thập số liệu thứ phân

tích so sánh và tong hợp, phương pháp tham van ý kién chuyên gia lựa ra.các đánh giá về thực trang quản trị nhân lực trong công ty Dé đạt được mục

tiêu nghiên cứu dé ra, tác giả đã thực hiện phân tích định tính va định lượng, thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn thông tin khác nhau.

'CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIEN VE QUAN TR] NHÂN.

LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Cơ sở lý luận về nhân lực và quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm nguôn nhân lực

Theo định nghĩa mà Liên Hợp Quốc đưa ra, nhân lực được hiểu “ld nh délành nghề, là kiến thức và năng lực thực tế hiện có hoặc tiềm năng của một

người dé phát triển kinh té - xã hội trong một cộng đẳng." Như vậy, nhân lực

, khả năng nhận thức của con người về thé giới xung quanh cũng như khả năng phản ứng của con người trước các kích thích từ môi trường xung quanh Còn thể lực là sức khỏe,

khả năng lao động của con người, đây là điều kiện cần thiết cho quá trình sản

Khái niệm nguồn nhân lực có nhiều ý

W.Bodreau: Ng

quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiểm năng tham gia vào

„ theo George T.Milkovich, John

nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với

quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế xã hội của quốcgia, khu vực, thế giới Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm

coi nguồn nhân lực là nguồn lực với các yếu tổ vật chất, tinh thin tạo nên năng

lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức [1]

Nguôn nhân lực trong doanh nghiệp là tông thé các tiém năng của con người,trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động, bao gồm thể lực, trí lực và nhâncách, được huy động vào quá trình lao động nhằm đáp ứng mục tiêu của doanh

nghiệp [2]

Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp (Tai chính, vốn,

tài nguyên thiết bị ) Đó là tdi nguyên quý giá nhất vì con người là vấn đề

trung tâm và quan trọng bậc nhất trong mọi tô chức, doanh nghiệp Do đó, có thẻnói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làmviệc trong tổ chức đó [2]

‘Theo Giáo sư, Viện si Phạm Minh Hạc cho rằng: Xét trên bình diện quốc gia hay.địa phương, nguồn nhân lực được xác định li "tổng thé các tiềm năng lao động

của một nước hay một địa phương, tức là nguồn lao động được chuẩn bị (ở các

mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức lànhững người lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung) bằng con đường đáp,

kinh tế

ứng được yêu cầu của chuyên đổi iw lao động, chuyển đổi cơ0

theo hướng công nghiệp hóa, hiện dai hóa” [3] Theo cách hiểu này, nguồn nhân

lực là nguồn lao động sẵn sàng tham gia lao động trong phạm vi quốc gia, vinghay địa phương Một cách chung nhất, có thể hiểu nguồn nhân lực là bộ phận dân

số tong độ tuổi nhất định theo quy định của pháp luật có khả năng tham gia lao

dong Nguồn nhân lực là tổng hợp những năng lực cả về thể lực và tri lực của

nhóm người, một tổ chức, một địa phương hay một quốc gia Độ tuổi lao động

nước có khác nhau Ở Việt Nam được qui định cụ thể ở n nay, theo quy.định của Bộ luật lao động, tuổi lao động của nam từ 15 đến 60 và của nữ từ 15đến 55 tuôi [4]

Nguồn nhân lực: Là tong thé những tiềm năng của con người (trước hết và cơbản nhất là tiềm năng lao động), bao gồm: Thẻ lực, trí lực vả nhân cách của conngười nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội

đời hồi

1.1.2 Khải niệm và vai trò của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 1.1.2.1 Khải niệm quản trị nhân lực

Hiện nay, có rất nhiều cách hiu, tiếp cận với khái niệm Quản trị nhân lực như:

*Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thi Quản

trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiếm

soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thé đạt

eS15]

Giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng: “Quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ những

được các mục tiêu của t el

biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một t6 chức và giải quyết tat cả

những trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nao đó

Giáo sư Felix Migro thi cho rằng: “Quan trị nhân lực là nghệ thuật chọn lựanhững nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất

đa có thé được”

lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tổ

Tóm lại, có thể nói "Quản trị nhân lực là tắt cả các hoạt động của một tổ chức

nhằm thu hút, sử dụng nguồn lao động, đào tạo phát triển, đánh giá, duy trì

nguồn lao động đó để có thé đạt được những mục tiêu của tổ chức ”,

“Quản trị nhân lục trong một tổ chức nói chung và trong một doanh nghiệp, công

ty nói riêng là một công việc it khó khăn và phúc tạp; bởi vì đối tượng quản tị

ở đây là những con người bằng xương bằng thịt Mỗi người lao động lại có

những khả năng, sở trường riêng cũng như có những động lực thực hiện công việc và những yêu cầu nhất định khi thực hiện những công việc đó Do đó, nhà (Quan trị nhân lực trong tổ chúc in phải có những khả năng, kỹ năng và hiểu bi

nhất định về các kỹ năng quản trị và đồng thời phải hiểu rõ những nhân viên của

mình Quản trị nhân lực tốt là điều kiện dé mỗi công ty có thé thực hiện tốt việcsản xuất kinh doanh của mình

1.1.2.2 Vai trd công tắc quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

~ Vai trò hành chính: Cung cắp các thủ tục hành chính như hệ thống trả thù lao,hợp đồng, bảo hiểm xã hội, phúc lợi xã hội,

- Vai trò hỗ trợ: Lập kế hoạch chiến lược của tổ chức; Giúp nhân viên quản lý

khủng hoảng; Giải đáp các thắc mắc, khiêu nại của nhân viên

~ Vai trỏ tác nghiệp: Tạo ra lợi thé cạnh tranh bền vững của Doanh nghiệp; Xâydựng, triển khai chương trình và chính sách nguồn nhân lực; Tuyển dụng đảo tạo

và các hoạt động khác.

- Vai trò chiến lược: Tat cả các nhà quản trị phải là nhà quân trị về nguồn nhân

lực; Nhân viên được xem như là tdi sản; Quản tri nhân lực là quá trình liên hết

hợp nhất chiến lược nguồn nhân lực va mục tiêu của tổ chức

1.13 ¥ nghĩa cña công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

_Yếu tổ giúp ta nhận biết được một xí nghiệp hoạt động tốt hay không hoạt độngtốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của nó - những

con người cụ thể với lòng nhiệt tinh và óc sing kiến Mọi thứ còn lại như: máy.móc thiết bị, của cải vật chat, công nghệ kỹ thuật đều có thé mua được, học hỏi

được, sao chép được, nhưng con người thi không thé, Vì vậy có thé khẳng định

rằng quản trị nhân lực có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của

doanh nghiệp

"Trong doanh nghiệp quản trị nhân lực thuộc chức năng chính của nhà quản trị,

giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác Các nhà

quản trị có vai trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có tính chất định

hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải là người nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao Người thực hiện các đường chính sách mà nhà quản trị dé ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc

hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rit nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậycho nên có thể nói rằng: “moi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”

Quan trị nhân lực góp phan vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đẻlao động Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung.đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là Kim sao cho người lao động hưởng

thành qua do họ Lim ra,

Quan trị nhân lực gắn liền với mọi tô chức, bắt kỳ một cơ quan tổ chức nảo cũng

cần phải có bộ phận nhân sự Quản trị nhân lực là một thành tổ quan trọng của

chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trai rộng khắp nơi trong mọi tổchức Quản trị nhân lực hiện điện ở khắp các phòng ban, bat cứ cấp quan trị nào.cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự Cung cáchquản trị nhân lực tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp Đây cũng

14 một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp

Quản trị nhân lực có vai trd to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bé sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết

định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.4 Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

LIAL, Chức năng thụ hút

Sử dụng các chính sách và biện pháp nhất định để thu hút nguỗ nhân lực, Chủ

yếu là giới thiệu phân tích chức vụ biên chế chức vụ, lập kế hoạch cung

nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, tuyển người, khảo sắt, (hông báo tuyển, lựa

chọn, thu nhận và

1.1.4.2, Chức năng điều chính pl

ông việc,

hợp

‘Con được gọi là chức năng nhất thé hoá, tạo nên sự phối hợp tương đồng giữa

ig nhất hòa quện cùng doanh

cán bộ công nhân viên (CBCNV) với nhau t

nghiệp về các mặt tổ chức, tư tưởng, tỉnh cảm, tâm lý, nhận thức cá nhân đồngnhất với ý niệm của tổ chức, hành động cá nhân hoà hợp với quy định của tổ

chức

1.1.4.3 Chức năng động viên

“Chức năng động viên thông qua những chính sách thích đáng như khen thưởng

những người cống hiến nhiều cho tổ chức, nhằm mục dich ổn định đội ngũ cán

bộ công nhân viên của doanh nghiệp, khuyến khích tính tích cực của mọi người,phát động và duy trì thi dua, nâng cao năng suất lao động cho tổ chức

1.1.4.4 Chức năng khai thác

Day là chức năng chính của quản lý nguồn nhân lực Đó là công việc bồi đường

và nâng cao các tổ chất cũng như kỹ năng làm việc của cán bộ, công nhân viên,

làm cho họ phát huy hết khả năng của minh, thực hiện t6i đa giá trị cá nhân củahọ

1.1.5 Những nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 1.1.5.1 Hoạch định, dự báo nhân lực

Đây là công tác quan trọng và đầu tiên của quá trình Quản trị nhân lực Đồng

thời, nó đồng vai trò trung tâm trong Quản trị nhân lực Một khi thực hiện tốt công tác này thì doanh nghiệp sẽ chủ động trong các công tác khác trong Quản

tri nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực,

đưa ra các chính sách và giải pháp để đảm bảo về chất lượng và đúng số ngườiđược bố trí đúng noi, đúng lúc, đúng chỗ.

Sau khi dé ra mục tiêu về kinh doanh sẽ đề ra các chiến lược và kế hoạch hoạtđộng Thông thường các chiến lược và kế hoạch hoạt động bao gồm các bước:

- Phân ích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp;

- Phân tích hiện trạng quản lý nhân lực trong doanh nghiệp;

= Dự báo khối lượng công việc và nhu cau nhân lực;

- Phân tích quan hệ cung cầu nhân lực, khả năng điều chỉnh, để ra các chínhsách, kế hoạch giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới;

- Kiểm tra đánh giá tỉnh hình thực hiện,

1 Vai trò của hoạch định nhân lực

- Hoạch định nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn

nhân lực,

~ Hoạch định nhân lực có ảnh hưởng lớn đền hiệu quả của tổ chức

- Hoạch định nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đảotạo, phat triển nguồn nhân lực

~ Hoạch định nhân lực nhằm điều hòa các hoạt động nguồn nhân lực

Pinte] [nga | | Đán | [ oáa | [Tete | [xung

wt | | us| | sete || ose | |- má | [ammine | A cagvite || nh - Dim bo | | phụxieểhh khe putin | | etn ome, —

# Ly 2> Phân tích Kế hoạch Ta

hiện trang cung cầu, chương Bae

Hoạch định nguồn nhân lực đầu tiên phải tiến hành dự đoán nhân lực,

nghĩa là

lực Khi đã ước lượng được cung nhân lực và cầu nhân lực cho thời kỳ tới, sẽ có

ố lượng nhân lực cần thiết trong thời gian tới và ước lượng cung nhân

ba khả năng xảy ra đó là: Cung lao động bằng, lớn hơn hoặc nhỏ hơn cầu lao

động Khi đó, mỗi một tổ chức sẽ dựa trên tình hình và điều kiện thực tế của

mình dé đưa ra những chính sách, biện pháp phù hợp.

3 Dự báo nhu cầu nhân lực

Dy báo nhu cầu nhân lực đầu tiên phải tiến hanh dự đoán cầu nhân lực, nghĩa la

số lượng nhân lực cần thiết trong thời gian tới và ước lượng cung nhân lực Khi

đã ước lượng được cung nhân lực và cầu nhân lực cho thời kỳ tới, sẽ có ba khả

các nhân tổ bên ngoài (Cạnh tranh trong nước và ngoài nước; tình hình kinh tế;

nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số lượngđịnh Khi xác định cầu nhân lực phải xem xét và tính đến ảnh hưởng của

luật pháp; thay đổi công nghệ và kỹ thudt) và các nhân tố bên trong doanh:

nghiệp (Ngân sách chỉ tiêu, mức sản lượng sẽ tiến hành sản xuất năm kế hoạch,

số loại sản phẩm và dịch vụ mới, cơ cấu tô chức) Dự đoán câu nhân lực đượcchia làm hai loại: Cầu nhân lực ngắn hạn và cầu nhân lực dải hạn

4 Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn

Loại dự đoán này thường được tiễn hành cho thời gian 1 năm Tuy nhiên, đối

với các 16 chức có những đặc điểm riêng đặc biệt như quá trình sản xuất kinh

doanh mang tinh thời vụ, theo mùa thi khoảng thời gian có thể ngắn hơn (Từ 3

đến 6 tháng) như các tổ chức xây dựng, các doanh nghiệp chế biển lương thực,

thực phẩm, rau qua

~ Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí: Dựa vào tổng số lượng lao

động hao phí để hoàn thành số lượng sản phẩm, hoặc khối lượng công việc,nhiệm vụ của năm kế hoạch; quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động.năm é hoạch; hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm ké hoạch để dự đoán.

- Phương pháp tinh theo năng suất lao động: Lay tổng sản phẩm năm kế hoạch (hiện vật hoặc giá tri) chia cho năng suất lao động của một người lao động năm

kế hoạch sẽ được cầu nhân lực năm kế hoạch của tổ chức

- Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên: Căn cứ vào nhiệm vụ cần hoàn

thành năm kế hoạch va định mức phục vụ của một lao động

5 Dự đoán câu nhân lực dai hạn

Phai căn cứ vào mục tiêu và kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh.nghiệp trong tương lai, dự đoán những thay đổi về kỹ thuật, công nghệ, tác động

của môi trường để dự báo cầu nhân lực cho từng loại công v „ từng nghề,

từng loại sin phẩm cho thời kỹ kế hoạch thời hạn trên 3 đến 5 năm hoặc 7 năm:

~ Phương pháp dự đoán cầu nhân lực của doanh nghiệp dựa vào cầu nhân lực

của từng đơn vị: Dựa vào mục tiêu của đơn vị, những nhà quản lý của các đơn

vị, phòng ban để dự đoán cầu nhân lực của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch

- Phương pháp ước lượng trung bình: Dự đoán cầu nhân lực của doanh nghiệp.thời kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lực bình quân hàng năm của doanh nghiệp

trong thời kỳ trước.

- Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản lượng:

Là phương pháp lấy tiêu chuẩn hao phí lao động dé sản xuất ra một đơn vị san

nh theo giờ - mức nhân với tổng sin lượng nấm kế hoạch Sau đó chia

lượng

cho quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch ta được

cầu lao động năm kế hoạch.

~ Phương pháp dự đoán xu hướng: Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và

mục tiêu cần đạt được của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch như: số lượng

sản phẩm hoặc dich vụ; doanh số bán ra; ước tinh những thay đổi về kỹ thuậtảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: so với thời kyhiện tại để ước tính cầu nhân lực can thiết dé hoàn thành nhiệm vụ của doanh

10

nghiệp thời kỳ kế hoạch.

~ Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính: Sử dụng hảm số toán học phản ánh

mi quan hệ của cầu nhân lực với các biến số như: Doanh số bán ra, sản lượng

sẽ sản xuất trong kỳ kế hoạch, năng suất lao động để dự đoán cầu nhân lực

của doanh nghiệp trong kỳ kế hoạch Phương pháp này thích hợp khi thu thập

igu của doanh nghiệp trong một chuỗi thời gian dai trong quá khứ hoặc

định.

igu khá lớn, môi trường của doanh nghiệp rit

~ Phương pháp chuyên gia: Dự đoán cầu nhân lực dai hạn dựa vào ÿ kiến của các

chuyên gia có kinh nghiệm trong từng lĩnh vực, có thể là ý kiến của một nhóm chuyên gia hoặc là ý kiến của cá nhân như giám đốc nguồn nhân lực hoặc là

chuyên gia kế hoạch hóa dai hạn dựa trên đánh giá của họ vẻ tình hình doanh

nghiệp trong tương lai, điều kiện kinh tế, xã hội của tổ chức, với kinh nghiệm

mà ho đã từng tích ly

6 Dự đoán cung nhân lực

Sau khi dự đoán

nghiệp trong thời kỳ kế hoạch Doanh nghiệp phải đánh giá, phân tích, và dự

nhân lực, cần tiền hành dự đoán cung nhân lực của doanh

đoán khả năng có bao nhiêu người sẵn sàng làm việc cho doanh nghiệp để biện

pháp thu hút, sử dụng và khai thác tiém năng của người lao động, nâng cao hiệu

quả hoại động của doanh nghiệp Dự đoán cung nhân lực từ hai nguồn: cung nhân lực từ bên trong doanh nghiệp và cung nhân lực từ bên ngoài doanh nghiệp.

7 Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực yêu cẩu phân tích kỹ lực lượng lao động hiện có.của tổ chức về số lượng và cơ cấu lực lượng lao động

Trình tự thực hiện

- Phân loại lực lượng lao động hiện có trong doanh nghiệp theo các tiêu thức

như: Giới tỉnh, tuổi, theo nghề, theo trình độ lành nghé, sức khöe, thâm niêncông tác, tinh trạng gia đình, theo chức năng, tiềm năng cho phát triển và dé

bat làm cơ sở cho phân tích.

- Phân tích nhân lực hiện có trong tổ chức.

Nội dung phân tích: Cơ cấu tuổi của lực lượng lao động hiện có tro ng doanh.nghiệp, giới tính, trình độ văn hóa của người lao động theo các nghề, loại côngviệc, kết cấu trình độ, nghề nghiệp của người lao động theo từng cấp bậc so với

nhu cầu, trình độ của cán bộ quản lý, lãnh đạo đối với yêu cầu của công việc;

mức độ phức tạp của công việc va trình độ lành nghề của công nhân, tình hình

sử dụng thời gian lao động của các loại lao động, những người sẽ về hưu, sẽnghỉ việc trong từng nam kế hoạch

Phương pháp phân tích: Sử dụng phương pháp so sánh lực lượng nhân lực hiện

có trong doanh nghiệp theo từng tiêu thức với yêu cầu công việc mà họ đangđảm nhận hoặc so với tình hình nhân lực hiện có với yêu cầu công việc trong

năm kế hoạch sắp tới nhằm đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp,

Để xuất các kế hoạch thích ứng cho tuyển mộ, tuyển chọn, đảo tạo, phát triển déthỏa mãn nh cầu thay thé và phát tiễn, mổ rộng sản xuất kính doanh

8 Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài

Du đoán cùng nhân lực từ thị trường lao động bên ngoài cho phép doanh nghiệp

thấy rõ tiềm năng lao động, các nguồn nhân lực có thé cung cấp cho doanh

nghiệp và có biện pháp thu hút nguồn nhân lực phù hop với yêu cầu của doanhnghiệp khi cần thiết

Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài doanh nghiệp cần được xem xét va phân.tích ở tầm vĩ mô bởi vì nó phụ thuộc vào nguồn nhân lực của xã hội, quy mô và

cơ cấu nguồn nhân lực trong xã hội lai phụ thuộc vào quy mô, cơ cá va sự giảtăng dân số

- Biến động mức sinh, mức chết, quy mô và cơ cấu dân số: Dân số là cơ sở hình

thành các nguồn nhân lực Phân tích quy mô cơ cấu dân số, sự tăng hoặc giảm

mức sinh, mức chết sẽ cho phép doanh nghiệp nhìn thay rõ các nguồn nhân lực

trong tương lai để có biệp pháp thích ứng.

= Dự đoán nguồn lao động từ nước ngoài về: Hằng năm, vẫn có sự tiếp nhận số

lao động Việt Nam tại nước ngoài hết hạn trở về và có nhu cầu được lam việc.

~ Phân tích chất lượng nguồn nhân lực: Chất lượng nguồn nhân lực cao, đa dạng

sẽ tạo cơ hội cho các doanh nghiệp có khả năng thu hút được lực lượng lao động,

phi hợp với yêu cầu công việc

- Phân tích hình di dân: Tình hình di dân giữa các vùng trong nước, giữa các tỉnh, thành phố có ảnh hưởng lớn đến cung lao động từ thị trường bên ngoài cho doanh nghiệp, đặc biệt di dân tự do từ nông thôn ra thành phố với mục tiêu kinh

tế xã hội

~ Phân tích quy mô và cơ cấu lực lượng lao động xã hội: Các thông tin và số liệu

quy mô và cơ cấu lực lượng lao động xã hội trên tim vĩ mô sẽ giúp cho cácdoanh nghiệp nhìn thấy rõ khả năng cung nhân lực cho tổ chức khan hiểm hay

đồi dào, từ đó có kế hoạch và bi pháp thu hút lao động cho doanh nghiệp hoàn thành nhiệm vụ trong thời kỳ kế hoạch.

1.1.5.2, Tuyển dung nhân lực

Công tác tuyển dụng trong doanh nghiệp thường bao gồm 2 quá trình: Tuyển mộ

và tuyển chọn nhân lực.

1 Tuyển mo

“Tuyển mộ là quá trinh thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng Jao động xã hội và lục lượng lao động bên trang doanh nghiệp [6]

a Các nguôn và phương pháp tuyển mộ nhân lực

= Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong doanh nghiệp

+ Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ gửi đế

nhân viên trong doanh nghiệp.

+ Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của lao động trong doanh nghiệp + Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: "Danh mục các kỹ năng”,

mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần

mềm nhân sự của các công ty

~ Đắi với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài

+ Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của lao động trong doanh nghiệp.

+ Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện

én thông như: Truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tap chi và các anphẩm khác

+ Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới, giới thiệu việc làm.

+ Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm.

+ Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân

sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao dang, dạy ngl

b Tuyên chọn

‘La qué trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vàocác yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cẩu

đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyễn mộ "[7]

Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây:

~ Phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực

~ Tuyên chọn được những người có trình độ chuyên môn can thiết cho công việc

để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt; những người có kỷ luật,trung thực, gắn bó với công việc với doanh nghiệp

e Quá trình tuyén chon

Bước 1: Tiếp đán ban đầu và phỏng vẫn sơ bộ: Là bước đầu tiên trong qua trình

tuyển chọn, là buôi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển dụng với các ứng viênnhằm phát hiện được các cá nhân không có khả năng phủ hợp với công việc cầntuyển để loại bỏ ngay

Bước 2: Sang lọc qua đơn xin viée: Người xin việc có trách nhiệm điền vào đơnxin việc theo yêu cầu mà các nha sử dụng lao động dé ra

Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn: Giúp các nhà tuyên chọn

nắm được các tổ chất tâm lý, những khả năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt

khác của các ứng viên khi mà các thông tin về nhân sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ Các loại trắc nghiệm có thể được sử dung:

~ Trắc nghiệm thảnh tích

~ Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng.

è tính cách và sở thích

~ Trắc nghiệm

~ Trắc nghiệm về tính trung thực

~ Trắc nghiệm y học

Bước 4: Phong vẫn tuyển chọn: Là qua trình giao tiếp bằng lời (thông qua các

câu hỏi và câu tr lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc nhằm tha

thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn Các 1 oại phòng vẫn thườnggặp là

Phong vin hội

các ứng viên có sức làm việc lâu dai trong các doanh nghiệp và tránh những đồi hỏi không chính đáng của người được tuy

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh dao trực tiếp: Đề đảm bảo sự thống nhất từhội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động,

đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên.

Bước 7: Thâm tra các thông tin thu được trong quá tình tuyển chọn: Đề xác

định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn bằng cáchtrao đổi với các tổ chức cũ ma người lao động đã làm việc, nơi đã cấp các vănbằng chứng chỉ

Bude 8: Tham quan công việc: Để những người xin việc có thể hiểu một cách khá chỉ tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập

Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn: Sau khi đã thực hiện day đủ các bước trên và

các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội

Sau đó tiến

đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin vi

khoản: thời

hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động với các

gian thử việc, tiền công, thời gian làm thêm giờ, các loại bảo hiểm với người lao động.

Sau khi tuyển chọn lao động sẽ bố trí và sử dung lao động Việc bổ trí sử dụng

phải đảm bảo nguyên tắc là khi đưa ra các điều kiện, tiêu chuân tuyên dụng cho

vị tí ndo thi phải bổ ti đăng công việc đó, bởi vì khi bổ tí nhân lực vào các

chức danh, vị trí công tác phải phủ hợp với trình độ đảo tạo và khả năng của từng người theo hướng chuyên môn hóa sẽ tạo môi trường thuận lợi để họ có điều kiện phát huy sở trường, năng lực theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ đã được đào tạo, góp phần thúc day sự phát triển của tổ chức,

1.1.5.3 Đào tao và phái triển nhân lực

Trong bối cảnh kinh tế thé giới hội nhập, khoa học kỹ thuật công nghệ ngày.cảng phát triển nhanh chóng, yêu cầu của khách hàng cũng ngày cảng khắt khe

và cao hơn, thi vấn dé đảo tạo và phát triển nhân lực đã trở thành một vấn déquan trọng Vấn dé này trong mỗi doanh nghiệp không chỉ là nhiệm vụ của riêng

Phòng nhân sự mà là trách nhiệm chung của tất cả mọi phòng ban và đơn vị

trong doanh nghiệp đó Điều này đòi hoi hau hết mọi phòng ban, don vị, bộ phậntrong doanh nghiệp đều phải tham gia công tác này Đảo tạo và phát triển nhân

lực là hoạt động đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện kế hoạch chiến

lược của doanh nghiệp.

Bao tạo và phát trién là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồnnhân lực của tổ chức, nhằm trang bị và bỏ sung những kiến thức và kỹ năng chođội ngũ lao động để thực hiện và hoàn thành tốt nhiệm vụ đuợc giao; là điều

kiện quyết định để các 16 chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường

cạnh tranh Do đó trong các tỏ chức, công tác dio tạo và phát triển cần phảiđược thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch

'Nhờ đảo tạo mà người lao động được tăng thêm hiểu biết, đổi mới cách thức,

16

phương pháp, kỹ năng làm việc, thái độ đối với công việc của mình cũng nhưthái độ với các lao động khác trong doanh nghiệp, nhất là những người mà họ

dang cộng tác.

Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có

tổ chức được tién hành trong những khoảng thoi gian nhất định để nhằm tạo ra

sự thay đôi hành vi nghề nghiệp của người lao động Xét về nội dung phát triển

nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động:

- Gi dục: Các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vio một

nghÈ nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai

~ Đào tạo (đào tạo kỹ năng): Các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình , khắc

phục những thiểu hụt về kiến thức và kỹ tai1s

- Phát triển: Cúc hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt

của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới trên cơ sở nhữngđịnh hướng tương lai của tổ chức, được thực hiện trong thời gian dai hạn với

mục đích là chuẩn bị cho tương lai

1 Vai trẻ của đào tạo và phát triển nguén nhân lực

- Bap ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu

cầu tồn tại và phát triển tổ chức

- Dap ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động

~ Dao tao va phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thé cạnh

tranh của doanh nghiệp.

- Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp, tinh chuyên

nghiệp, sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như trong

hài

- Dp ứng nhu cầu và nguyện vọng phat triển của người lao động.

~ Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ

là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.

~ Những nội dung chủ yêu của công tác dio tạo và phát triển nhân lực

2 Phân tích nhu cau đào tao

Là xác định khi nao? Ở bộ phận nảo? Cần phải dao tạo, dao tạo kỹ năng nao,

cho loại lao động nào va bao nhiêu người?

Nhu cầu dao tạo lao động trong một doanh nghiệp được đặt ra khi những lao

động ở đó không có đủ các kỹ năng để thực hiện và thực hiện tốt công việc của

mình.

'Khi xác định nhu cầu dao tao can tiền hành các bước phân tích sau:

Phân doanh nghiệp: Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được cl

quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận, nhân viên và môi trường

tổ chức Cần phân tích rõ doanh nghiệp đang thực hiện mục tiêu ở mức độ nào? Phân doanh nghiệp bao gồm việc phân tích các tiêu thức năng suất, chất

lượng thực hiện công việc, chỉ phí lao động, tỷ lệ vắng mặt, thuyên chuyển, kỷ

luật lao động của doanh nghiệp sẽ giúp cho các nhà quản trị xác định được

những vấn dé cơ bản về dao tạo của doanh nghiệp và sự cần thiết phải đảo tạo.Trong quá trình phân tích này, cần đánh giá tác động của vấn dé đảo tạo không.đầy đủ đến môi trường tổ chức Trong trường hợp doanh nghiệp áp dụng dé bạttrong nội bộ thì phải có dự kiến chương trình đảo tạo Trong trường hợp doanhnghiệp áp dụng hình thức tuyển dụng từ nguồn bên ngoài thì can nghiên cứu kỹ

thị trường lao động và các biện pháp để có thể tuyển dụng được những lao động

đáp ứng được yêu cầu đặt ra

Phan tích tác nghiệp: Phân tích tác nghiệp là việc xác định những kỹ năng ma

người lao động cần có để thực hiện tốt công việc, đồng thời xác định nhữnghành vi cần thiết dé họ có thể thực hiện công việc tốt và chính xác Trong trường.hợp doanh nghiệp cần các định nhu cầu dio tạo với những lao động mới đựơc

tuyển dụng hoặc những lao động hiện có nhưng thực hiện công việc mới thì loại phân tích này thường được sử dụng.

Phan tích người lao động: Phân tích người lao động là việc xác định những điểmmạnh, điểm yếu của những lao động trong nội bộ doanh nghiệp dựa trên việcchú trọng đến năng lực va các đặc tinh cá nhân của lao động Từ đó sẽ xác định

18

được những lao động nào cần được đào tạo cũng như những kỹ năng, kiến thứcnảo cần được đảo tạo.

3 Lựa chọn hình thức đào tao và tổ chức đào tạo

“Các hình thức đảo tạo có thể duge sử dung:

Dio tao trong công việc: Là các phương pháp đảo tạo trực tiếp tại nơi làm vi

trong đó người dae dio tạo sẽ học được những kiến thức, kỳ năng cần thiết chocông việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướngcủa những người lao động lành nghề hơn Nhóm này bao gồm những phương

sách quan sát, trao đổi, học tập và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự.

"hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người day

~ Dao tạo theo kiểu học nghề: Là phương pháp mà chương trình dio tạo bắt đầubằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm videdưới sự hướng din của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện

các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo cả các kỹ năng của

nghề Phương pháp nay dùng dé dạy một nghề hoàn chinh cho công nhân

~ Kèm cặp và chỉ bảo: Phương pháp này thường dùng dé giúp cho các cán bộquản lý và các nhân viên giám sát có thé học được các kiến thức, kỹ năng cầnthiết cho công việc trước mắt và cho công việc tương lai thông qua sự kém cặp,

chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn Có ba cách để kèm cập là: kèm cặp

bởi người lãnh đạo trực tiếp, kèm cặp bởi một cố vấn, kèm cặp bởi người quản

lý có kinh nghiệm hơn

~ Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Luân chuyển và thuyên chuyển

công việc là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc nảy sang công việckhác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực

khác nhau trong tổ chức theo ba cách: chuyển đối tượng đảo tạo đến nhận cương.

vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền.hạn như cũ; người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh.vực chuyên môn của họ, người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong

phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn Những kinh nghiệm và kiến thức thu

được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện những công việc cao hơn trong tương lai

Đào tạo ngoài công việc: Là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách

khỏi sự thực hiện các công việc thực tế

- Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: Sử dụng đối với những nghề tương phức tap, hoặc các công việc có tinh đặc th, khi mà việc đảo tạo bằng kèm cặp

\ số lượng và chất lượng Trong phương pháp này

không đáp ứng được yêu.

chương trình đảo tạo gồm hai phần: phần lý thuyết được giảng tập trung do các

kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách; phin thực hành thi được tiễn hành ở các xưởng

thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn Phương pháp này.giúp cho học viên học tập có hệ thống hơn

- Cử di học ở các trường chính quy: Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao

động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do

Trung ương tổ chức Người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức

lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành nhưng lại tốn nhiều thời gian và kinh phí đảo

tạo,

- Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo: Các buổi giảng bai hay hội nghị

có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một h nghị bên ngoài, có thể

được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác Trong cácbuổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của

người lãnh đạo nhóm và qua đó họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần

thiết

- Đảo tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tinh: Đây là

phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều công ty ở nhiễu nước

20

đang sử dụng rộng rãi Trong phương pháp này, các chương trình đảo tạo được

viết sẵn trên đĩa cứng của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng

kỹ năng

dẫn của máy tính Phương pháp này có thẻ sử dụng để đảo tạo rất nhiề

mà không cần có người giảng dạy trực tiếp

- Đào tạo theo phương thức từ xa: Người day và người học không trực tiếp gặp

nhau tại một điểm và cùng thời gian ma thông qua phương tiện nghe nhìn trung

gian ngày càng da dang như sách, tài liệu học tập, bang hình, băng tiếng, đĩa CD

và VCD, Internet Với phương pháp này, người học có thể chủ động bổ trí thời gian học tập, người học ở các địa điểm xa trung tâm đà o tạo có thể tham gia được những chương trình đào tạo có chất lượng cao; nhưng lại đòi hỏi các cơ sở đảo tạo phải có tính chuyên môn hóa cao, chuẩn bị bài giảng kỹ cảng và chương

trình đào tạo phải có sự đầu tư lớn

- Dio tạo theo kiểu phỏng thí nghiệm: Phương pháp này bao gồm các cuộc hội

thảo học tập trong đó sử dung các kỹ thuật như: Bai tập tinh huéng, dign kịch,

mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý, các bài tập giải quyết vấn đề nhằm.giúp cho người học thực tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế

~ Mô hình hóa hành vi: Day cũng là phương pháp dign kịch nhưng các vở kịch

được thiết kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt

- Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ: Đây là một kiểu bài tập, trong đó

người quản lý nhận được một loạt các tả liệu, các bản ghi nhớ, các tưởng trình,

báo cáo, lời dặn đò của cấp trên và các thông tin khác mà một người quản lý có

thể nhận được khi vừa tới nơi Lim việc và họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng và đúng đắn Phương pháp nay giúp cho người quản lý học tập cách ra

quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày

“Có rất nhiều hình thức dio tạo với những ưu và nhược điểm riêng có thể đựợc

sử dụng cho công tác dio tạo của các doanh nghiệp Do đó, mỗi doanh nghiệp,

cần nghiên cứu về các ưu, nhược điểm của từng phương pháp cũng như căn ctr

‘yao tình hình, điều kiện thực tế của doanh nghiệp và yêu cầu đảo tao ma sử dụng

riêng lẻ một phương pháp hoặc kết hợp nhiều phương pháp để đạt được hiệuquả

Due tính chi phí đảo tao

Chi phí đảo tạo quyết định việc lựa chọn các phương án dio tạo, bao gồm các

chi phi cho việc học, chi phí cho việc giảng day.

Lựa chon và đào tạo giáo viên

Có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp

hoặc thuê ngoài (giảng viên của các trường đại học, trung tâm đảo tạo

Đánh giá chương trình và két quả đào tạo

Chương trình đảo tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức như: Mục tiêu đào tạo có đạt được không? Những điểm yếu điểm mạnh của chương trình đảo tạo

và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đảo tạo thông qua đánh giá chỉ phí và

quả của chương trình Từ đó so sánh chỉ phí và lợi ích của chương trình đảo tạo.

1.1.5.4 Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng trong nhiều

mục đích khác nhau như:

~ Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công

việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với

-_ Giúp nhân viên điều chính, rút kinh nghiệm trong qua trình Lim việc.

~ Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi

ăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới

Đánh giá thành tích công tác nhân viên sẽ có tác động lên cả tổ chức lần cá

nhân Những người thường có thành tích không cao hoặc không tin vào đảnh giá

là công bằng hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, cảm thấy không an toàn khi làm việc

2

trong doanh nghiệp Ngược lại những nhân viên thực hiện công việc tốt có ntham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá thành tích công tác là cơ hội giúp họkhẳng định vị tí của mình trong doanh nghiệp và có cơ hội thăng tiến trongnghé nghiệp Đối với doanh nghiệp, các thông tin đánh giá thành tích công tác sẽ

giúp kiểm tra chất lượng của các hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác: Tuyểnchọn, định hướng, và hướng dẫn công việc, đào tạo trả công, quan hệ lao động,

Hệ thống đánh giá năng lực thục hiện công việc cũa nhân viên được thể hiện

“Tiêu chuân Đánh giá Sử dụng tong

miu từ bản mộ| thực hoạch định nguồn

là công việc vay hiện - — —_> |nhân lực, tr lương,mục đích của công Xhen thưởng, đảo

= tổ chức việc tạo và kích thích

/ Muc dich“

của cá nhân

“Hình 1.2: Hệ thing đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viễn

(Qué trình đánh giá thành tích công tác bao gồm vị xác định mục tiêu đánh giá, tiêu chuẩn đánh giá, xem xét và đánh giá, thảo luận việc đánh giá với nhân v

Các phương pháp đánh giá thành tích công tác phổ biển bao gồm:

= Phương pháp mức thang điểm: Kha phé biến vì nó đơn giản, đánh giá nhanh

~_ Phương pháp xếp hạng luân phiên: Tăng dan từ yêu đến giỏi hoặc ngược lại

~ Phương pháp so sánh từng cặp: Từng nhân viên được dem so sánh và xếp

hạng

~ Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc: Về số lượng, chất lượng, thời gian.

~ Phuong pháp quản lý theo mục tiêu: Mức độ hoàn thành công việc của các mục tiêu,

- Phương pháp đánh giá 360”: Minh được quyền đánh giá mọi người và mọingười được quyền đánh giá mình

Tuj theo hoàn cảnh và môi trường cu thé của từng doanh nghiệp khác nhau mà

mỗi doanh nghiệp áp dụng các phương pháp khác nhau, có doanh nghiệp ápdụng đồng thời nhiều phương pháp nhằm đem lại hiệu quả tối đa trong đánh giá

thành tích công tác

1.1.3.5, Đánh gid kết quả đãi ngộ và thì lao lao động

Bao gồm tit cả những khoản mà người lao động nhận được thông qua mồi quan

hệ thuê mướn giữa họ và tổ chức Cơ cấu thủ lao lao động gồm 3 thảnh phần:Thi lao cơ bản (tiền công, tiên lương), các khuyến khích (thưởng), các phúc lợi

1 Thực hiện chế độ tiền lương

a Khái niệm tiền lương

~ Theo khái niệm kinh điển của Mác ở Việt Nam trong nền kinh tế hằng hoá thitiền lương là khoản tiền công mà người lao động nhận được sau một thời giandai làm việc cho doanh nghiệp hay cho các chủ sở hữu căn cứ vào số lượng laođộng và kết quả sản xuất kinh doanh của đơn vị

~ Trong cơ chế thị trường, tiền lương được coi là giá cả sức lao động, vì vậy ápdụng chế độ trả lương cho người lao động là hợp với nguyên tắc phân phối theo

lao động, sẽ là động lực kích thích mạnh mẽ, tạo động cơ cho họ lim việc với

hiệu suất cao,

~ Tiền lương không chỉ có ý nghĩa đối với riêng người lao động để ôn định kinh

lớn lao về mặt chính trị xã

phối kích

thích lao động, đảm bảo tái sản xuất sức lao động, tiễn lương còn có thể coi là

tế gia đình, đủ chi tra, có tích lũy mà còn có ý nại

hội Thông qua việc thực hiện các chức năng của tin lương giúp di

một công cụ quản lý vĩ mô của nhà nước Với các doanh nghiệp, tiền lương giúp

tổ chức sản xuất, tổ chức quản lý, nâng cao hiệu quả kinh doanh

+b, Nguyên tắc trả lương

-_ Trả lương công bằng: Trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau

~ Tốc độ tăng năng suất lao động phải nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương bình.

quả thực hiện công việc.

3 Thực hiện chế độ tién thưởng

Cá nhân người lao động mong muốn có thành tích tốt theo đúng mục đích và

yêu cầu của tổ chức từ đó thoả mãn nhu cầu cá nhân và tổ chức,

Nỗ | —>|Thànhch ——> Mục đích —+] Mục đích —x Khen

lực của tổ chức, cal thưởng,

Hình 1.3: Sơ đồ khen thưởng

“C6 3 loại khen thưởng sau:

~_ Phần thưởng nội tại và ngoại tại:

+ Phin thưởng nội tại (Tự thưởng): Bản thân tự thỏa man với công việc(Hanh diện về việc làm, cảm giác hoàn thành tốt công việc, làm thi vị hóa công

)

“+ Phần thưởng ngoại tại: Là việc khen thưởng từ bên ngoài của doanh nghiệp,

tổ chức, qua các nhà quản lý đưa lại, có liên quan đến quyển lợi, chức vị thăng

tiền bạc.

~_ Phần thưởng bằng tài chính và phi tài chính

+ Phần thưởng bằng tài chính: Tăng lương, thưởng ngoải lương, phân phối lợi

nhuận chỉ phí cho nghỉ mát

+ Phin thưởng phi tải chính: Không làm tăng khả năng tài chính của nhân

viên, không làm nâng cao đời sống tốt hơn mà chỉ làm công việc trở nên hap din

hơn

~_ Thưởng theo thành tích và theo vị trí:

+ Thưởng theo thành tích: Thưởng theo phần công việc xuất sắc về thời giankhối lượng chất lượng, công việc, tiết kiệm vật liệu, tăng năng suất.

+ Thưởng theo vị trí làm việc: Như tăng lương theo điều kiện thị trường laođộng, thâm niên lao động, bằng cắp hay theo tién lương trong tương lai

của doanh nghiệp cho nhân viên vào các địp sinh nhật, cưới hỏi.

Tắt cả các yếu tố cấu thành thu thập của người lao động: Tiền lương, phụ cấp,

thưởng phúc lợi, cơ hội thăng tién, cần được sử dụng có hiệu quả nhằm tạođộng lực kích thích cao đối với người lao động Nhân viên thường mong đợi

những cổ gắng và kết quả thực hiện của họ sẽ được thực hiện và xác định mụctiêu, mức độ thực hiện công việc mà nhân viên cần đạt được trong tương lai

—— Điều kiện làm việc

"Hình 1.4: Hệ thing trả công trong các doanh nghiệp

26

1.16 Các tiêu chi đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh:

nghiệp

1.1.6.1 Khái niệm hiểu quả sử dung lao động

Hiệu quả là tiêu chuẩn để đánh giá mọi hoạt động kinh tế - xã hội, là chỉ tiêu kinh tế xã hội tổng hợp để lựa chọn trong các phương án đưa ra hoạt động tốt

nhất trong mọi lĩnh vực Hiệu qua str dung lao động là một trong những tiêu chi

co bản dé đánh giá thực hiện mục tiêu kinh tế của DN,

Đánh giá được hiệu quả sử dụng giúp cho DN đưa ra cách thức sử dụng lao

‘a0 nhất cho DN

động cho hợp lý và mang lại hiệu quả kinh

quả sử dụng nhân lực

- Téngdoanh thy

Hiệu suất sử dụng lo ng= Fis ang

Chi tiêu nay cho biết mỗi lao động làm ra bao nhiêu đồng doanh thu trong mộtthời kỳ nhất định Chỉ tiêu này càng cao cho thấy những vấn đề về sử dụngnguồn lao động hiệu quả tốt,

~ Năng suất lao động bình quân:

“Tổng sản lượng

Nang suất lao động bình quân = Fas ging”

Chi tiêu này cho biết một lao động kim ra bao nhiều sản phẩm trong một thời kỳ

Hiệu quả sử đụng lao động d3)

Chi tiêu này cho biết một lao động có thé tạo được bao nhiêu đồng lợi nhuận cho

doanh nghiệp trong một thời kỳ nghiên cứu (Năm, quý, tháng ), chỉ tiêu nảy

cảng cao thì cảng tốt cho doanh nghiệp,

- Mức đảm nhiệm lao động:

Tổng số lao động

Mức dim nhiệm lao động= “TT uận (9

Chi tiêu này cho nha quản trị biết 1 đồng doanh thu cin bao nhiêu lao động.1.1.7 Các nhân tỗ ảnh hưởng đến công tic quản trị nhân lực trong doanh

nghiệp

1.1.7.1 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Nhân tố này ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp sau khi nghiên cứu

kỹ môi trường bên ngoài doanh nghiệp sẽ để ra sứ mạng mục tiều của mình

- Khung cảnh kinh té: Chu kỳ kinh tế và chu ky kinh doanh ảnh hưởng rất lớnđến quản trị nhân sự Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bắt ổn có

chi’ đến các chính sách về nhân sựhướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực

của doanh nghiệp Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghềmặt khác phải giảm chỉ phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ lam

việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.

~ Dân số, lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ pháttriển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có.nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng

~ Văn hoá - xã hội: Một nền văn hoá có nhiều đẳng cắp, nhiều nắc thang giá trị

không theo kịp với da phát trién của thời đại rõ ring nó kim him, không cungcấp nhân tai cho doanh nghiệp Điều nay đi đến hậu quả là bầu không khi văn

hoá trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng.

~ Đổi thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải chỉcạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự Nhân sự là cốt lồi của

hoạt động quản trị Để tổn tai và phát triển không có con đường nào bằng con

đường quản trị nhân sự một cách có hiệu quả Nhân sự là tải nguyên quý giá

vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển Để thực hiện

được điều này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải

lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong

28

doanh nghiệp Ngoài ra doanh nghiệp còn phải có một chế độ lương bổng đủ để

siữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc

lợi Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đổi thủ cạnhtranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những ngươi có trình độ, doanh nghiệp sẽ mắt

nhân tài Sự ra đi của nhân viên không thuần tuý chỉ van đề lương bồng mà là sự.tổng hợp của nhiều van đề

~ Khoa học kỹ thuật: Các nhà quan trị phải đào tạo nhân viên của minh theo kịp

với đà phát triển của khoa học - kỹ thuật Khi khoa học - kỹ thuật thay đổi một

số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp

phải đảo tạo lại lực lượng lao động của mình Sự thay đổi

~ Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Khách hang mua sản phẩm,dich vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài Doanh số làmột yết quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp Do vậy cácnha quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của minh sẽ sản xuất ra các sảnphẩm phủ hợp với thi hiểu của khách hàng Nhà quản trị phải làm cho nhân viên

của mình hiểu là không có khách hàng thì không cò doanh nghiệp và họ s không có cơ hội làm việc nữa Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp

ảnh hưởng đến tiên lương của họ Nhiệm vụ của quản trị nhân sự 1a làm cho các

nhân viên hiểu được điều này.

1.1.7.2 Môi trường bén trong của doanh nghiệp

~ Sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp: Đây là một yêu tô thuộc môi trường bên

trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và

cụ thé la bộ phận quản trị nhân sự.

= Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: Một số chính sách ảnh hưởng tớiquản trị nhân sự như: Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toan, khuyếnkhích mọi người làm việc hết kha năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến

khích nhân viên làm việc với năng suất cao,

~ Bằu không khí - văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ théng các giá tri, niềmtin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ.chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích

ứng năng động, sing tạo

1.1.7.3 Nhân tổ con người

'Nhân tổ con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp Trong

doanh nghiệp mỗi người lao động là một thé giới riêng biệt, họ khác nhau vềnăng lực quan trị, về nguyện vọng, về sở thich, vi vậy họ có những nhu cầuham muốn khác nhau Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn để này để để ra

các biện pháp quản trị phủ hợp nhất.

Củng với sự phát triển của khoa học - kỹ thuật thi trình độ của người lao động

cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều nảy ảnh hưởng tới

cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoảmãn, hai lòng với công việc và phần thưởng của họ

‘Trai qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiểu, sở thích của mỗi cá nhâncũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự Nhiệm vụ của công

tác nhân sự là phải nắm được những thay đối này dé sao cho người lao động

cảm thấy thoả mãn, hai lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi thành công của

doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rit lớn vào con người xét về nhiễu

khía cạnh khác nhau.

Ti

người lao động Mục dich của người lao động là bán sức lao động của minh để

lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đến

được trả công Vì vậy vấn dé tin lương thu hút được sự chú ý của tắt cả mọi

người, nó là công cụ để thu hút lao động Muốn cho công tác quản trị nhân sự

được thực hiện một cách có hiệu quả thì các vẫn dé vẻ tiễn lương phải đượcquan tâm một cách thích đáng

1.1.7.4 Nhân tổ nhà quân trị

Nha quản trị có nhiệm vụ dé ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự

30

phát triển của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi ác nhà quản t ngoài tỉnh độ chuyên môn phải có tim nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp.

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan

tâm đến việc tạo biu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm

cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tỉnh thần trách nhiệm với công việccủa mình Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh

nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng

1g đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo

ra các cơ hội cần thiết dé mỗi người nếu tích cực lam việc thì đều có cơ hội ti

thân và thành công

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trang bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp.

Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả man nhu cầu va mong muốn của

nhân viên Để làm được di này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì

quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắngnghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ

Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay

không phụ thuộc rit nhiều vào thai độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng,

của người lao động.

1.2 Cơ sở thực tiễn về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Một số kinh nghiệm về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1.1 Kinh nghiệm ở các doanh nghiệp nước ngoài

Để có được những bước phát triển nhanh, bền vững, nha

chính Châu A cud

Ji sau khủng hoảng tai

những năm 1990 và khủng hoảng tài chính toàn cầu hiện nay,

Tap đoàn Samsung cũng như các công ty thành viên (đặc biệt là công ty điện tư

Samsung) đã tập trung vào chiến lược phát trién nguồn nhân lực trong đài han,

trung hạn và ngắn hạn; các chính sách thu hút nhân tài; chính sách đãi ngộ thỏa

đáng; xây dựng và triển khai các chương trình đào tg0; Tập đoàn Samsung cũng

như các công ty thành viên rất chú trọng tới công tác đảo tạo nguồn nhân lực và

coi đây là một công cụ, một cách thức dé nâng cao trình độ đội ngũ nhân lực mình

Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, Samsung đang triển khai thực hiện theo

ba chương trình đào tạo phủ hợp với nhu cầu phát triển đội ngũ quản lý đáp ứng

chiến lược kinh doanh toàn cầu của mình Đó là:

“Chương trình “Chia sé Giá trị Samsung” (SVP ~ Samsung Value Program): Chia

sé về giá trị và triết lý quản lý của Samsung Đối tượng là các nha quan lý mới

được bỗ nhiệm hoặc tuyển dung, các nhà điều hành và CEO của các công ty thảnh

viên Mục tiêu của chương trình là giúp cho các đối tượng trên thực hiện theođịnh hướng thống nhất của tập đoàn

Chương tình *Lãnh đạo Kinh doanh Samsung” (SLP - Samsung Busines Leadership Program): Nuôi dường các nhà lãnh đạo tương lai của Tập đoàn do vậy chương trình này phải tuân thử chặt chẽ theo quy trình "Lựa chọn — Phát triển

- Bỗ nhiệm” nhân sự.

Chương trình “Tai năng toàn cầu Samsung” (SGP - Samsung Global TalentProgram): Hiện nay dang đảo tạo 20 ngoại ngữ khác nhau, trong 10 tuần liên tục

cho cần bộ quản lý.

Bên cạnh chương trình đảo tạo nội bộ, Công ty cũng triển khai các chương trình

đảo tạo kết hợp với các trường đại học nỗi tiếng và các chuyên gia của khu vựcnhằm nâng cao năng lực của nguồn nhân lực

Chương trình phát triển nguồn nhân lực của Công ty áp dụng chiến lược “Lựachon & Tập trung” dé nâng cao năng lực cốt lõi trong lĩnh vực kỹ thuật số nhằm

32

nhận biết lầm nhìn của một công ty hàng đầu thé giới trong lĩnh vực này Nănglực cốt lõi trong lĩnh vực kỹ thuật số tập trung vào bốn nội dung gỗ Chia sẻ giá

trị, bồi dưỡng lãnh đạo tương lai, nâng cao năng lực toàn cầu và phát triển chuyên

gia Trong đó

- Chương trình “Chia sé giá trị”: Mục đích là chia sẻ triết lý quản lý, nguyên tắc,

tầm nhìn và giá trị cốt lõi cũng như củng cổ quyết tâm chung của Công ty là theo

đuổi sự đổi mới không ngừng.

- Chương trình *Lãnh đạo tương lai”: Mục tiêu của chương trình nhằm nuôi

đường thể hệ lãnh đạo tương lai Đó là những người sẽ khởi xướng các ý tưởng,

sáng kiến tương lai trong việc dẫn đầu cuộc cách mạng kỹ thuật số và trở thànhcông ty hang đầu thé giới

- Chương trình “Tai năng toàn cầu”: Công ty tổ chức một hệ thống các khóa học

ngoại ngữ nhằm hỗ trợ nhân viên trau dồi thêm năng lực cạnh tranh toàn cầu bằng

tiếng Anh, tiếng Trung, tiếng Nhật và một số ngôn ngữ khác,

~ Chương trình đảo tạo Chuyên gia: Tập trung bồi dưỡng các chuyên gia có trình

độ trong các lĩnh vực về quản trị nguồn nhân lực, lập kế hoạch, tài chính, dau thầumua sắm, đảm bảo chất lượng, thiết kế và quản lý phát minh sáng cl

‘Qua mô hình đào tạo của tập đoàn Samsung và các công ty thành viên trong đó có

công ty điện tử Samsung có thể thấy trung tâm đào tạo nguồn nhân lực của Tậpđoàn đóng vai trò quan trọng trong việc đảo tạo cán bộ quản lý cap cao dé đáp

ứng mô hình sản xuất kinh doanh mang tính toàn cầu Trong khi đó ip Công ty

ập trung đảo tạo cán bộ chuyên môn, kỹ (huật đáp ứng nhu cầu phát trién và hìnhthức sản xuất kinh đoanh của mình

2 Tập đoàn Honda:

Honda là một trong những nhà công nghiệp lớn nhất của thế giới Sản phẩm kinh

doanh chủ yếu của Tập đoàn Honda là sản xuất xe 6 tô, Ở Nhật Bản, Công ty

Honda cũng sánh ngang với các Công ty sản xuất xe ô tô là Toyota, Nissan

Hiện tại Honda đã là một nhà sản xuất xe hơi lớn thứ 7 trên thể giới và là mộttrong những tập đoàn xe hơi thu được nhiều lợi nhuận nhất Với thị phần khoảng