Đang tải... (xem toàn văn)
Tạo động lực trong lao động là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất làm việc và sự phát triển bền vững của bất kỳ doanh nghiệp nào. Đối với Tập đoàn Viễn thông Quân đội Việt Nam (Viettel), một trong những tập đoàn hàng đầu về viễn thông và công nghệ thông tin tại Việt Nam, việc tạo động lực cho nhân viên không chỉ giúp nâng cao hiệu suất công việc mà còn tạo nên sự gắn bó lâu dài của nhân viên với tổ chức. Dưới đây là những lý do chính khiến đề tài "Tạo động lực trong lao động của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Việt Nam" trở nên cấp thiết và có giá trị nghiên cứu: 1. Tăng cường hiệu suất làm việc: Một trong những yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp là hiệu suất làm việc của nhân viên. Khi nhân viên có động lực, họ sẽ làm việc hiệu quả hơn, từ đó góp phần vào sự phát triển chung của doanh nghiệp. 2. Giữ chân và thu hút nhân tài: Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay, việc giữ chân và thu hút nhân tài là một thách thức lớn. Một môi trường làm việc tốt, kèm theo các chính sách tạo động lực hiệu quả, sẽ giúp Viettel không chỉ giữ chân được những nhân viên giỏi mà còn thu hút được nhiều nhân tài từ bên ngoài. 3. Nâng cao sự hài lòng và cam kết của nhân viên: Sự hài lòng và cam kết của nhân viên đối với tổ chức là yếu tố then chốt để duy trì một môi trường làm việc ổn định và tích cực. Khi nhân viên cảm thấy được động viên và đánh giá cao, họ sẽ có xu hướng gắn bó lâu dài với tổ chức và đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp. 4. Phát triển bền vững: Viettel đang trong quá trình mở rộng và phát triển không chỉ trong nước mà còn ra thị trường quốc tế. Để đạt được mục tiêu phát triển bền vững, Viettel cần xây dựng một nền tảng nhân lực mạnh mẽ và có động lực làm việc cao. 5. Cải thiện môi trường làm việc: Nghiên cứu và đề xuất các giải pháp tạo động lực sẽ giúp cải thiện môi trường làm việc tại Viettel, từ đó giúp giảm thiểu tỷ lệ nghỉ việc, tăng cường sự hài lòng và gắn bó của nhân viên. 6. Ứng dụng thực tiễn: Các kết quả nghiên cứu về tạo động lực trong lao động không chỉ có giá trị về mặt lý thuyết mà còn có thể được áp dụng thực tiễn để nâng cao chất lượng quản lý nguồn nhân lực tại Viettel. Với những lý do trên, việc nghiên cứu và đề xuất các giải pháp tạo động lực trong lao động tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Việt Nam là cần thiết và có ý nghĩa quan trọng, đóng góp vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trong bối cảnh hiện nay. 1.2. Mục đích nghiên cứu Nghiên cứu thực trạng tạo động lực lao động tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội nhằm rút ra những ưu điểm, nhược điểm, nguyên nhân làm hạn chế động lực làm việc của họ. Trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp và kiến nghị có tính khả thi nhằm tạo động lực lao động tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội, thúc đẩy người lao động gắn bó hơn với Tập đoàn Viettel và nâng cao hiệu quả kinh doanh của Tập đoàn Viettel trong thời gian tới. Phân tích thực trạng tạo động lực trong lao động tại Viettel. Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện và nâng cao động lực lao động trong tập đoàn. 1.3. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Việt Nam. 1.4. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi không gian: Tập đoàn Viễn thông Quân đội Việt Nam. Phạm vi thời gian: Nghiên cứu được thực hiện từ tháng 1 năm 2024 đến tháng 6 năm 2024. Phạm vi nội dung: Nghiên cứu tập trung vào các yếu tố liên quan đến chính sách nhân sự, môi trường làm việc, chế độ đãi ngộ và các chương trình phát triển cá nhân. 1.5. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp phân tích tài liệu: Thu thập và phân tích các tài liệu liên quan đến tạo động lực trong lao động. Phương pháp khảo sát: Sử dụng bảng câu hỏi để thu thập dữ liệu từ nhân viên của Viettel. Phương pháp phỏng vấn: Thực hiện phỏng vấn sâu với các quản lý và nhân viên để hiểu rõ hơn về các yếu tố tạo động lực.
Trang 1ỦY BAN NHÂN TỈNH NGHỆ ANTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGHỆ AN
TIỂU LUẬN
(PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐỂ LÀM CƠ SỞ ĐỀXUẤT GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO
ĐỘNG TẠI TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI
Trang 2VINH, 2024MỤC LỤC
Trang 3Phần 1: Mở đầu
1.1 Lý do chọn đề tài
Tạo động lực trong lao động là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếpđến hiệu suất làm việc và sự phát triển bền vững của bất kỳ doanh nghiệp nào Đốivới Tập đoàn Viễn thông Quân đội Việt Nam (Viettel), một trong những tập đoànhàng đầu về viễn thông và công nghệ thông tin tại Việt Nam, việc tạo động lực chonhân viên không chỉ giúp nâng cao hiệu suất công việc mà còn tạo nên sự gắn bólâu dài của nhân viên với tổ chức.
Dưới đây là những lý do chính khiến đề tài "Tạo động lực trong lao động củaTập đoàn Viễn thông Quân đội Việt Nam" trở nên cấp thiết và có giá trị nghiêncứu:
1 Tăng cường hiệu suất làm việc: Một trong những yếu tố quan trọng nhấtcủa một doanh nghiệp là hiệu suất làm việc của nhân viên Khi nhân viên có độnglực, họ sẽ làm việc hiệu quả hơn, từ đó góp phần vào sự phát triển chung của doanhnghiệp.
2 Giữ chân và thu hút nhân tài: Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay,việc giữ chân và thu hút nhân tài là một thách thức lớn Một môi trường làm việctốt, kèm theo các chính sách tạo động lực hiệu quả, sẽ giúp Viettel không chỉ giữchân được những nhân viên giỏi mà còn thu hút được nhiều nhân tài từ bên ngoài.
3 Nâng cao sự hài lòng và cam kết của nhân viên: Sự hài lòng và cam kếtcủa nhân viên đối với tổ chức là yếu tố then chốt để duy trì một môi trường làmviệc ổn định và tích cực Khi nhân viên cảm thấy được động viên và đánh giá cao,họ sẽ có xu hướng gắn bó lâu dài với tổ chức và đóng góp nhiều hơn cho doanhnghiệp.
4 Phát triển bền vững: Viettel đang trong quá trình mở rộng và phát triểnkhông chỉ trong nước mà còn ra thị trường quốc tế Để đạt được mục tiêu phát triểnbền vững, Viettel cần xây dựng một nền tảng nhân lực mạnh mẽ và có động lực
Trang 45 Cải thiện môi trường làm việc: Nghiên cứu và đề xuất các giải pháp tạođộng lực sẽ giúp cải thiện môi trường làm việc tại Viettel, từ đó giúp giảm thiểu tỷlệ nghỉ việc, tăng cường sự hài lòng và gắn bó của nhân viên.
6 Ứng dụng thực tiễn: Các kết quả nghiên cứu về tạo động lực trong laođộng không chỉ có giá trị về mặt lý thuyết mà còn có thể được áp dụng thực tiễn đểnâng cao chất lượng quản lý nguồn nhân lực tại Viettel.
Với những lý do trên, việc nghiên cứu và đề xuất các giải pháp tạo động lựctrong lao động tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Việt Nam là cần thiết và có ýnghĩa quan trọng, đóng góp vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trong bốicảnh hiện nay.
1.2 Mục đích nghiên cứu
Nghiên cứu thực trạng tạo động lực lao động tại Tập đoàn Viễn thông Quânđội nhằm rút ra những ưu điểm, nhược điểm, nguyên nhân làm hạn chế động lựclàm việc của họ Trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp và kiến nghị có tính khả thinhằm tạo động lực lao động tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội, thúc đẩy người laođộng gắn bó hơn với Tập đoàn Viettel và nâng cao hiệu quả kinh doanh của Tậpđoàn Viettel trong thời gian tới.
Phân tích thực trạng tạo động lực trong lao động tại Viettel.
Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
Đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện và nâng cao động lực lao động trongtập đoàn.
1.3 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc củanhân viên tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Việt Nam.
1.4 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian: Tập đoàn Viễn thông Quân đội Việt Nam.
Trang 5Phạm vi thời gian: Nghiên cứu được thực hiện từ tháng 1 năm 2024 đếntháng 6 năm 2024.
Phạm vi nội dung: Nghiên cứu tập trung vào các yếu tố liên quan đến chínhsách nhân sự, môi trường làm việc, chế độ đãi ngộ và các chương trình phát triển cánhân.
1.5 Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp phân tích tài liệu: Thu thập và phân tích các tài liệu liên quanđến tạo động lực trong lao động.
Phương pháp khảo sát: Sử dụng bảng câu hỏi để thu thập dữ liệu từ nhânviên của Viettel.
Phương pháp phỏng vấn: Thực hiện phỏng vấn sâu với các quản lý và nhânviên để hiểu rõ hơn về các yếu tố tạo động lực.
Trang 6Phần 2: Thực trạng về vấn đề nghiên cứu
2.1 Giới thiệu doanh nghiệp
Thông tin chung về doanh nghiệp:
Ngày 01 tháng 6 năm 1989, Hội đồng Bộ trưởng ra Nghị định số 58/HĐBTquyết định thành lập Tổng công ty Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO); trải quaquá trình xây dựng, phát triển và đổi tên nhiều lần, ngày 06 tháng 4 năm 2004, tổngcông ty được đổi tên thành Tổng công ty Viễn thông Quân đội, tên giao dịch bằngtiếng anh là Viettel corporation, tên viết tắt là Viettel.
Ngày 14 tháng 9 năm 2009, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số2079/2009/QĐ-TTg thành lập Tập đoàn Viễn thông Quân đội Tập đoàn Viễnthông Quân đội là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nước với số vốnđiều lệ 50.000 tỷ đồng, có tư cách pháp nhân, có con dấu, biểu tượng và điều lệ tổchức riêng Tên viết tắt của Tập đoàn là VIETTEL.
Tập đoàn có trụ sở chính tại số 1 Trần Hữu Dực, Mỹ Đình II, Nam Từ Liêm,Hà Nội, Tel: 04 62556789; Fax: 04 62996789; Website: www.viettel.com.vn,Biểu tượng của Viettel: “Hãy nói theo cách của bạn”
Ngành nghề kinh doanh: Kinh doanh các dịch vụ viễn thông, viễn thông công nghệ thông tin trong nước và nước ngoài; khảo sát, tư vấn, thiết kế, lắp đặt,bảo dưỡng các công trình viễn thông - công nghệ thông tin; sản xuất, kinh doanhxuất nhập khẩu, cung ứng vật tư, thiết bị viễn thông - công nghệ thông tin; đầu tưtài chính, kinh doanh vốn và dịch vụ ngân hàng; truyền thông và nội dung thôngtin; thương mại điện tử và dịch vụ kho vận; đầu tư và kinh doanh bất động sản; các
Trang 7-ngành nghề khác theo quy định của pháp luật và quyết định của Thủ tướng Chínhphủ.
Đặc điểm sản xuất kinh doanh:
Viettel hiện có mạng lưới viễn thông phủ sóng toàn quốc và mở rộng ranhiều quốc gia trên thế giới Doanh nghiệp cung cấp đa dạng các dịch vụ viễnthông từ điện thoại cố định, di động, internet băng thông rộng đến các giải phápcông nghệ thông tin cho doanh nghiệp và tổ chức.
2.2 Thực trạng vấn đề nghiên cứu
Tổng Giám đốc Nguyễn Mạnh Hùng đã từng nói “Trong mỗi người có 90%là đang ngủ, sếp là người có khả năng đánh thức phần đang ngủ đó của nhân viên”,vì vậy, Tập đoàn Viettel đã ban hành các chính sách tạo động lực lao động cho Tậpđoàn.
2.2.1 Chính sách lương thưởng và phúc lợi
Hiện tại, Viettel đã triển khai một hệ thống lương thưởng và phúc lợi nhằmtạo động lực cho nhân viên Hệ thống này bao gồm:
- Lương cơ bản và các khoản phụ cấp: Mức lương cơ bản của nhân viênđược điều chỉnh hàng năm dựa trên kết quả kinh doanh và mức độ hoàn thành côngviệc của từng cá nhân Ngoài ra, Viettel còn có các khoản phụ cấp như phụ cấp ăntrưa, phụ cấp đi lại, phụ cấp làm thêm giờ, v.v.
- Thưởng định kỳ và thưởng đột xuất: Công ty áp dụng các hình thức thưởngđịnh kỳ như thưởng quý, thưởng năm dựa trên kết quả kinh doanh và hiệu suất làmviệc của nhân viên Bên cạnh đó, các khoản thưởng đột xuất được trao cho nhữngnhân viên có thành tích xuất sắc hoặc đóng góp đột phá.
- Phúc lợi: Viettel cung cấp các chương trình phúc lợi bao gồm bảo hiểm ytế, bảo hiểm tai nạn, chế độ nghỉ phép, hỗ trợ chi phí học tập và đào tạo, cùng cácchương trình chăm sóc sức khỏe cho nhân viên và gia đình.
2.2.2 Chương trình đào tạo và phát triển nhân viên
Trang 8Viettel chú trọng đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân viên thông qua cáchoạt động sau:
- Đào tạo nội bộ: Các khóa đào tạo về kỹ năng chuyên môn, kỹ năng mềm,và kiến thức quản lý được tổ chức thường xuyên nhằm nâng cao năng lực cho nhânviên.
- Hợp tác đào tạo với các đơn vị bên ngoài: Viettel hợp tác với các trường đạihọc, viện nghiên cứu, và các tổ chức đào tạo uy tín trong và ngoài nước để cungcấp các chương trình đào tạo chất lượng cao cho nhân viên.
- Chương trình phát triển nghề nghiệp: Công ty xây dựng lộ trình phát triểnnghề nghiệp rõ ràng, tạo điều kiện để nhân viên thăng tiến và phát triển trong sựnghiệp.
2.2.3 Môi trường làm việc
Môi trường làm việc tại Viettel được thiết kế để khuyến khích sự sáng tạo vànăng động:
- Cơ sở vật chất hiện đại: Viettel đầu tư vào cơ sở hạ tầng và trang thiết bịlàm việc tiên tiến, đảm bảo điều kiện làm việc tốt nhất cho nhân viên.
- Văn hóa doanh nghiệp: Công ty xây dựng một văn hóa doanh nghiệp thânthiện, cởi mở và tôn trọng lẫn nhau, khuyến khích sự giao tiếp và hợp tác giữa cácnhân viên.
- Chính sách cân bằng công việc và cuộc sống: Viettel áp dụng các chínhsách linh hoạt về thời gian làm việc, chế độ nghỉ phép, và các hoạt động ngoại khóanhằm giúp nhân viên cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân.
Trang 9- Chính sách chưa đồng bộ: Các chính sách tạo động lực và phúc lợi chưađược triển khai đồng bộ và hiệu quả giữa các phòng ban và khu vực khác nhau.
- Thiếu sự tham gia của nhân viên trong quá trình ra quyết định: Một số nhânviên cảm thấy họ chưa có đủ tiếng nói và cơ hội tham gia vào quá trình ra quyếtđịnh của công ty, dẫn đến cảm giác thiếu sự công bằng và không được tôn trọng.
- Chưa khai thác hết tiềm năng của chương trình đào tạo: Một số chươngtrình đào tạo chưa thực sự phù hợp với nhu cầu thực tế của nhân viên và mục tiêuphát triển của công ty, dẫn đến lãng phí tài nguyên và thời gian.
Qua phân tích thực trạng, có thể thấy rằng Viettel đã đạt được nhiều kết quảtích cực trong việc tạo động lực cho nhân viên, tuy nhiên vẫn còn nhiều hạn chếcần khắc phục Việc lắng nghe và phản hồi ý kiến của nhân viên, điều chỉnh vàhoàn thiện các chính sách tạo động lực là cần thiết để nâng cao hiệu quả làm việcvà sự hài lòng của nhân viên Điều này sẽ giúp Viettel duy trì và phát triển một độingũ nhân viên chất lượng, gắn bó và đóng góp tích cực vào sự phát triển bền vữngcủa tập đoàn.
2.3 Đánh giá chung về thực trạng
Để trở thành doanh nghiệp số 1 Việt Nam về viễn thông và công nghệ thôngtin, có uy tín, vị thế trong xã hội hiện nay là do Tập đoàn đã biết sử dụng các biệnpháp tạo động lực lao động cho trong Tập đoàn.
Tập đoàn Viễn thông Quân đội Việt Nam (Viettel) đã triển khai nhiều chínhsách và chương trình nhằm tạo động lực cho nhân viên, bao gồm các chính sáchlương thưởng và phúc lợi, chương trình đào tạo và phát triển nhân viên, cũng nhưxây dựng môi trường làm việc hiện đại và văn hóa doanh nghiệp tích cực Tuynhiên, những nỗ lực này vẫn chưa hoàn toàn đáp ứng được mong đợi và nhu cầucủa tất cả nhân viên.
Ưu điểm
Trang 101 Hệ thống lương thưởng và phúc lợi đa dạng: Viettel đã xây dựng một hệthống lương thưởng và phúc lợi đa dạng và cạnh tranh, bao gồm lương cơ bản, cáckhoản phụ cấp, thưởng định kỳ và đột xuất, cũng như các chương trình phúc lợitoàn diện.
2 Đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân viên: Công ty đã đầu tư mạnh mẽvào các chương trình đào tạo và phát triển nhân viên, từ các khóa đào tạo nội bộđến hợp tác với các tổ chức đào tạo uy tín, giúp nâng cao năng lực và kỹ năng chonhân viên.
3 Môi trường làm việc hiện đại: Viettel cung cấp một môi trường làm việchiện đại với cơ sở vật chất tiên tiến, giúp nhân viên có điều kiện làm việc tốt nhất.Văn hóa doanh nghiệp của Viettel cũng khuyến khích sự giao tiếp, hợp tác và sángtạo.
4 Chính sách cân bằng công việc và cuộc sống: Viettel áp dụng các chínhsách linh hoạt về thời gian làm việc và chế độ nghỉ phép, hỗ trợ nhân viên cân bằnggiữa công việc và cuộc sống cá nhân.
Hạn chế
1 Mức độ hài lòng chưa cao: Mặc dù có nhiều chính sách tạo động lực, mộtsố nhân viên vẫn chưa hài lòng với mức lương và chế độ đãi ngộ Họ cảm thấy rằngnhững nỗ lực và đóng góp của mình chưa được đánh giá đúng mức.
2 Chính sách chưa đồng bộ: Sự triển khai các chính sách và chương trình tạođộng lực chưa đồng bộ giữa các phòng ban và khu vực, dẫn đến sự không nhấtquán và thiếu hiệu quả trong việc tạo động lực cho nhân viên.
3 Thiếu sự tham gia của nhân viên: Nhiều nhân viên cảm thấy họ chưa có đủcơ hội tham gia vào quá trình ra quyết định của công ty, dẫn đến cảm giác thiếucông bằng và không được tôn trọng.
4 Chương trình đào tạo chưa tối ưu: Một số chương trình đào tạo chưa thựcsự phù hợp với nhu cầu thực tế của nhân viên và mục tiêu phát triển của công ty,dẫn đến lãng phí tài nguyên và thời gian.
Trang 11Các yếu tố cần cải thiện
1 Cải thiện hệ thống đánh giá và thưởng: Viettel cần điều chỉnh hệ thốngđánh giá và thưởng để đảm bảo tính công bằng và minh bạch, phản ánh đúng mứcđộ đóng góp của nhân viên.
2 Đồng bộ hóa các chính sách: Công ty cần đồng bộ hóa các chính sách tạođộng lực và phúc lợi trên toàn hệ thống, đảm bảo tất cả nhân viên đều được hưởngcác quyền lợi một cách công bằng.
3 Tăng cường sự tham gia của nhân viên: Tạo điều kiện cho nhân viên thamgia vào quá trình ra quyết định, từ đó tăng cường sự gắn kết và cam kết của họ đốivới công ty.
4 Tối ưu hóa chương trình đào tạo: Điều chỉnh và tối ưu hóa các chươngtrình đào tạo để phù hợp với nhu cầu thực tế của nhân viên và mục tiêu phát triểncủa công ty, đảm bảo hiệu quả cao nhất.
Qua phân tích thực trạng, có thể thấy rằng mặc dù Viettel đã đạt được nhiềukết quả tích cực trong việc tạo động lực cho nhân viên, nhưng vẫn còn nhiều hạnchế cần khắc phục Việc lắng nghe ý kiến phản hồi từ nhân viên, điều chỉnh vàhoàn thiện các chính sách tạo động lực là cần thiết để nâng cao hiệu quả làm việcvà sự hài lòng của nhân viên Điều này sẽ giúp Viettel duy trì và phát triển một độingũ nhân viên chất lượng, gắn bó và đóng góp tích cực vào sự phát triển bền vữngcủa tập đoàn.
Trang 12Phần 3: Giải pháp về vấn đề nghiên cứu
3.1 Phương hướng
Để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Tập đoàn Viễn thông Quânđội Việt Nam (Viettel), cần phải xác định rõ các phương hướng cụ thể nhằm cảithiện các chính sách và môi trường làm việc Dưới đây là các phương hướng chủđạo:
3.1.1 Cải thiện chính sách lương thưởng và phúc lợiTăng cường tính công bằng và minh bạch:
- Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu suất: Cải thiện hệ thống đánh giá hiệusuất để đảm bảo tính công bằng, minh bạch, và phản ánh đúng mức độ đóng gópcủa từng nhân viên.
- Điều chỉnh lương và thưởng: Xem xét và điều chỉnh mức lương và cáckhoản thưởng để cạnh tranh hơn, đồng thời phù hợp với tình hình tài chính củacông ty và hiệu suất làm việc của nhân viên.
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp:
- Khuyến khích giao tiếp và hợp tác: Xây dựng văn hóa giao tiếp mở, khuyếnkhích sự hợp tác và chia sẻ giữa các phòng ban và cấp bậc.
Trang 13- Tổ chức các hoạt động gắn kết: Thường xuyên tổ chức các hoạt động ngoạikhóa, team-building, và các sự kiện nội bộ để tăng cường sự gắn kết và tinh thầnđồng đội.
3.1.3 Đẩy mạnh các chương trình đào tạo và phát triển cá nhânĐào tạo liên tục và chuyên sâu:
- Đào tạo kỹ năng chuyên môn và mềm: Tổ chức các khóa đào tạo liên tục vềkỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm, giúp nhân viên nâng cao năng lực và pháttriển toàn diện.
- Chương trình phát triển lãnh đạo: Xây dựng các chương trình phát triểnlãnh đạo, chuẩn bị cho những nhân viên có tiềm năng thăng tiến lên các vị trí quảnlý.
- Thực hiện khảo sát thường xuyên: Thường xuyên thực hiện các khảo sát vềmức độ hài lòng và ý kiến của nhân viên, từ đó điều chỉnh các chính sách vàchương trình phù hợp.
Phân quyền và trao quyền:
- Trao quyền cho nhân viên: Tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào quátrình ra quyết định ở các cấp độ khác nhau, tăng cường sự tự chủ và trách nhiệm
Trang 14- Xây dựng đội ngũ lãnh đạo từ bên trong: Khuyến khích và hỗ trợ các nhânviên có tiềm năng phát triển trở thành lãnh đạo, xây dựng một đội ngũ lãnh đạo từbên trong công ty.
Các phương hướng trên nhằm cải thiện và nâng cao động lực làm việc củanhân viên tại Viettel, từ đó giúp công ty phát triển bền vững và cạnh tranh hiệu quảtrên thị trường Việc thực hiện các phương hướng này cần sự cam kết mạnh mẽ từban lãnh đạo và sự tham gia tích cực của toàn bộ nhân viên trong công ty.
3.2 Giải pháp chuyên sâu về vấn đề nghiên cứu3.2.1 Cải thiện chính sách lương thưởng và phúc lợi
Tối ưu hóa hệ thống lương thưởng:
- Xây dựng thang lương linh hoạt: Thiết lập thang lương linh hoạt dựa trênkết quả đánh giá hiệu suất làm việc và thâm niên công tác, đảm bảo mức lươngphản ánh đúng năng lực và đóng góp của nhân viên.
- Khen thưởng dựa trên kết quả và sáng kiến: Thiết lập hệ thống thưởng dựatrên kết quả công việc và các sáng kiến cải tiến của nhân viên, khuyến khích tinhthần sáng tạo và cống hiến.
Mở rộng các chương trình phúc lợi:
- Tăng cường phúc lợi sức khỏe: Cung cấp các gói bảo hiểm y tế và chămsóc sức khỏe toàn diện cho nhân viên và gia đình, tổ chức các chương trình khámsức khỏe định kỳ và tư vấn sức khỏe.
- Chương trình hỗ trợ tài chính: Xây dựng các chương trình hỗ trợ tài chínhnhư vay mua nhà, vay mua xe với lãi suất ưu đãi, hỗ trợ học phí cho con em nhânviên.
3.2.2 Phát triển môi trường làm việc thân thiện và chuyên nghiệpNâng cấp cơ sở vật chất và điều kiện làm việc:
- Cải thiện không gian làm việc: Tạo không gian làm việc thoải mái, hiện đạivà thân thiện với môi trường, bao gồm các khu vực giải trí, thư giãn cho nhân viên.