Doanhnghiệp phải đưa ra những chiến lược phù hợp với tình hình kinh doanh, thị trường để pháttriển sản phẩm của mình, tạo ra lợi thế cạnh tranh với các đối thủ khác.Hệ sinh thái Mipec gồ
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Tổng quan về chiến lược và các cấp chiến lược
1.1.1 Khái niệm và các yếu tố cấu thành chiến lược
“Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này.” (Theo Alfred Chandler - 1962)
“Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan.” (Theo Johnson & Scholes - 1999)
Chiến lược của doanh nghiệp bao gồm:
Phương hướng của doanh nghiệp trong dài hạn
Thị trường và quy mô của doanh nghiệp
Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
Các nguồn lực cần thiết để doanh nghiệp cạnh tranh
Các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
Những giá trị và kỳ vọng của các nhân vật hữu quan
1.1.2 Các cấp chiến lược a) Chiến lược cấp công ty
Liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của các cổ đông.
Là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của tổ chức.
Công ty đã, đang và sẽ hoạt động trong ngành kinh doanh hoặc những ngành kinh doanh nào? b) Chiến lược cấp kinh doanh
Liên quan tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường (đoạn thị trường) cụ thể.
Phải chỉ ra được cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bổ các nguồn lực hiệu quả.
Ai là khách hàng của doanh nghiệp? Cái gì: Nhu cầu của khách hàng là gì? Như thế nào: Chúng ta phải khai thác lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp như thế nào để phục vụ nhu cầu của khách hàng? c) Chiến lược cấp chức năng:
Từng bộ phận chức năng trong cho tổ chức được tổ chức như thế nào để thực hiện được chiến lược cấp công ty và cấp kinh doanh.
Là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức.
Giải quyết hai vấn đề: Đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường tác nghiệp và Phối hợp với các chính sách chức năng khác nhau.
Chiến lược cấp công ty
Liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của các cổ đông.
Là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của tổ chức.
Công ty đã, đang và sẽ hoạt động trong ngành kinh doanh hoặc những ngành kinh doanh nào?
1.2.2.1 Chiến lược đa dạng hóa a Đa dạng hóa có liên quan
Khái niệm: là chiến lược mà doanh nghiệp mở rộng hoạt động kinh doanh sang ngành mới mà nó được liên kết với hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp bởi tính tương đồng giữa một hoặc nhiều hoạt động trong chuỗi giá trị. Những liên kết này dựa trên tính tương đồng về sản xuất, tiếp thị, công nghệ,
Các trường hợp sử dụng: o Khi những kỹ năng cốt lõi của doanh nghiệp có thể áp dụng vào đa dạng những cơ hội kinh doanh. o Khi chi phí quản trị không vượt quá giá trị có thể được tạo ra từ việc chia sẻ nguồn lực hay chuyển giao kỹ năng. o Khi bổ sung các sản phẩm mới nhưng có liên quan đến sản phẩm đang kinh doanh sẽ nâng cao được doanh số bán của sản phẩm hiện tại. o Khi các sản phẩm mới sẽ được bán với giá cạnh tranh cao. o Khi sản phẩm mới có thể cân bằng sự lên xuống trong doanh thu của doanh nghiệp. o Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý mạnh. b Đa dạng hóa không liên quan
Khái niệm: là chiến lược mà doanh nghiệp mở rộng hoạt động kinh doanh trong ngành mới mà không có sự kết nối với bất kỳ hoạt động kinh doanh hiện có nào của doanh nghiệp.
Các trường hợp sử dụng: o Khi những năng lực cốt lõi của doanh nghiệp được chuyên môn hóa cao. o Chi phí quản trị không vượt qua giá trị có thể được tạo ra từ việc theo đuổi chiến lược tái cơ cấu. o Khi một ngành hàng cơ bản của doanh nghiệp đang suy giảm về doanh số và lợi nhuận hàng năm. o Khi một doanh nghiệp có vốn và tài năng quản lý cần thiết nhằm cạnh tranh thành công trong một ngành hàng mới. o Khi một doanh nghiệp có nguồn lực tài chính nhưng ít có khả năng tăng trưởng với hoạt động hiện tại, do đó đầu tư vào một lĩnh vực triển vọng khác.
1.2.2.2 Chiến lược tích hợp a Tích hợp phía trước
Khái niệm: là chiến lược giành quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối/nhà bán lẻ.
Các trường hợp sử dụng: o Các nhà phân phối hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, hoặc không đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp. o Không có nhiều nhà phân phối thành thạo, có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với những doanh nghiệp tích hợp phía trước. o Kinh doanh trong ngành được dự báo là tăng trưởng cao. o Có đủ vốn và nhân lực để quản lý được việc phân phối các sản phẩm riêng. o Khi các nhà phân phối và bán lẻ có lợi nhuận cận biên cao. b Tích hợp phía sau
Khái niệm: là chiến lược giành quyền sở hữu hay gia tăng quyền kiểm soát với các nhà cung ứng cho doanh nghiệp.
Các trường hợp sử dụng: o Nhà cung ứng hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, không đủ khả năng đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp. o Số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đối thủ cạnh lớn. o Số lượng doanh nghiệp ở trong ngành phát triển nhanh chóng. o Đủ vốn và nhân lực để quản lý việc cung cấp nguyên liệu đầu vào. o Giá sản phẩm ổn định có tính quyết định. o Các nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao. o Doanh nghiệp có nhu cầu đạt được nguồn lực cần thiết một cách nhanh chóng. c Tích hợp hàng ngang
Khái niệm: là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh thông qua các hình thức M&A, hợp tác, liên minh chiến lược…
Các trường hợp sử dụng: o Doanh nghiệp sở hữu các đặc điểm độc quyền mà không phải chịu tác động của Chính phủ về giảm cạnh tranh. o Doanh nghiệp kinh doanh trong ngành đang tăng trưởng. o Tính kinh tế theo quy mô được gia tăng tạo ra các lợi thế chủ yếu. o Đủ vốn và nhân lực để doanh nghiệp mới. o Đối thủ cạnh tranh suy yếu.
1.2.2.3 Chiến lược cường độ a Thâm nhập thị trường
Khái niệm: là chiến lược gia tăng thị phần của các sản phẩm và dịch vụ hiện tại thông qua các nỗ lực marketing.
Các trường hợp sử dụng: o Thị trường sản phẩm và dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp chưa bão hòa. o Tỷ lệ tiêu thụ của khách hàng có khả năng tăng. o Khi thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm trong khi doanh số toàn ngành đang gia tăng. o Có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí marketing. o Việc tăng kinh tế theo quy mô đem lại các lợi thế cạnh tranh chủ yếu. b Phát triển thị trường
Khái niệm: là chiến lược giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp vào các khu vực thị trường mới.
Các trường hợp sử dụng: o Doanh nghiệp có sẵn các kênh phân phối mới tin cậy, có chất lượng, chi phí hợp lý. o Doanh nghiệp đạt được thành công trên thị trường hiện có. o Các thị trường khác chưa được khai thác hoặc chưa bão hòa. o Có đủ nguồn lực quản lý doanh nghiệp mở rộng. o Khi doanh nghiệp có công suất nhàn rỗi. o Khi ngành hàng của doanh nghiệp phát triển nhanh thành quy mô toàn cầu. c Phát triển sản phẩm
Khái niệm: Tìm kiếm tăng doanh số bán thông qua cải tiến hoặc biến đổi các sản phẩm và dịch vụ hiện tại.
Các trường hợp sử dụng: o Sản phẩm và dịch vụ đã ở vào giai đoạn “chín” của chu kỳ sống. o Ngành kinh doanh có đặc trưng CNKT thay đổi nhanh chóng. o Đối thủ đưa ra các sản phẩm nổi trội hơn với mức giá tương đương. o Doanh nghiệp phải cạnh tranh trong ngành có tốc độ phát triển cao. o Doanh nghiệp có khả năng R&D mạnh.
Khái niệm: o Theo nhóm Giáo sư người Mỹ, Arthur Thompson và Lonny Strickland: “Liên minh chiến lược là thỏa thuận hợp tác giữa các công ty bên ngoài phạm vi những quan hệ đối tác thông thường, nhưng không đề xuất vấn đề hợp nhất hay hợp tác hoàn toàn.” o Ở Việt Nam, PGS TS Trương Thị Nam Thắng định nghĩa: “Liên minh chiến lược là thỏa thuận giữa các công ty hoặc đối tác để đạt các mục tiêu có lợi ích chung. Liên minh là một trong những cách thức mà các công ty quốc tế có thể lựa chọn, chủ yếu dựa vào sự cộng tác giữa các công ty hoặc các đối tác.”
Các loại liên minh chiến lược: o Liên minh chiến lược cổ phần: là hình thức hợp tác kinh doanh, trong đó các bên sở hữu một tỉ lệ nhất định cổ phần của đối tác nhằm kết hợp ưu thế giữa các nguồn lực và năng lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh và mang lại lợi ích cho các bên tham gia liên minh o Liên minh chiến lược không thông qua sở hữu cổ phần: là hình thức liên minh trong đó các bên tham gia thiết lập và phát triển các mối quan hệ hợp tác thông qua các hợp đồng để chia sẻ nguồn lực và rủi ro nhằm tối ưu hóa khả năng kinh doanh của từng bên o Liên doanh: là một hình thức tổ chức hoạt động kinh doanh do hai hoặc nhiều doanh nghiệp hợp tác với nhau dựa trên giá trị cốt lõi là tài chính Các đơn vị tham gia liên doanh sẽ tiếp tục hoạt động như một công ty chung thay vì hoạt động độc lập như trước kia Do đó, các công ty liên doanh cần phải có và thành lập một pháp nhân riêng.
NHẬN DIỆN VÀ PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY CỦA CÔNG TY MIPEC
Tổng quan về Công ty Mipec
27/10 Hoàn thành tốt nhiệm vụ
Tổng hợp word; ghi chép lại nội dung họp nhóm +
3.2 Một số đề xuất cho doanh nghiệp nhằm hoạch
Chủ động nhận nhiệm vụ, hoàn thành nhiệm vụ đúng hạn Tuy nhiên phần
B+ định và thực thi chiến lược cấp công ty hiệu quả tổng hợp Word còn sơ sài.
Tóm tắt hệ sinh thái Mipec ( tóm tắt tình huống)
27/10 Hoàn thành tốt nhiệm vụ
Powerpoint 28/10 Hoàn thành tốt nhiệm vụ
Thuyết trình + 2.2 Tóm tắt hệ sinh thái Mipec ( tóm tắt tình huống)
27/10 Hoàn thành tốt nhiệm vụ
Lê Thị Yến 2.3 Nhận diện chiến lược
Nhận diện chiến lược cấp công ty của Công ty Mipec
27/10 Hoàn thành tốt nhiệm vụ
Powerpoint 28/10 Hoàn thành tốt nhiệm vụ
Thuyết trình + 2.2 Tóm tắt hệ sinh thái Mipec ( tóm tắt tình huống)
27/10 Hoàn thành tốt nhiệm vụ
Lê Thị Yến 2.3 Nhận diện chiến lược cấp công ty của Công ty Mipec
27/10 Hoàn thành tốt nhiệm vụ Tích cực đóng góp ý kiến
2.3 Nhận diện chiến lược cấp công ty của Công ty Mipec
27/20 Hoàn thành tốt nhiệm vụ Tích cực đóng góp ý kiến
2.3 Nhận diện chiến lược cấp công ty của Công ty Mipec
27/10 Hoàn thành tốt nhiệm vụ
3.1 Ưu và nhược điểm trong thực thi chiến lược tại Công ty Mipec
27/10 Hoàn thành tốt nhiệm vụ
2.3 Nhận diện chiến lược cấp công ty của Công ty Mipec
27/10 Hoàn thành tốt nhiệm vụ Còn phải để nhắc nhở nhiều.
Vũ Thị Thu Chương I: Cơ sở lý thuyết 27/10 Hoàn thành tốt B+
Trang nhiệm vụ Tích cực đóng góp ý kiến.
2.3 Nhận diện chiến lược cấp công ty của Công ty Mipec
27/10 Hoàn thành tốt nhiệm vụ
- Số lượng thành viên tham gia: 11/12 (vắng Nguyễn Tuấn Anh)
3 Đánh giá: Buổi họp nhóm có sự tham gia của hầu hết các thành viên, buổi họp sôi nổi, các thành viên đều tích cực xây dựng ý kiến, cả nhóm đều thống nhất quan điểm, ý tưởng
Yến Trần Thị Hải Yến
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 7
1.1 Tổng quan về chiến lược và các cấp chiến lược 7
1.1.1 Khái niệm và các yếu tố cấu thành chiến lược 7
1.2 Chiến lược cấp công ty 8
CHƯƠNG II: NHẬN DIỆN VÀ PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY CỦA CÔNG TY MIPEC 12
2.1 Tổng quan về Công ty Mipec 12
2.1.2 Các ngành nghề kinh doanh 12
2.1.3 Các đối tác chiến lược và công ty thành viên của Mipec 13
2.1.4 Sứ mệnh và Tầm nhìn “Nền tảng vững vàng – Khát vọng vươn xa” 13
2.2 Tóm tắt hệ sinh thái Mipec ( tóm tắt tình huống) 14
2.3 Nhận diện chiến lược cấp công ty của Công ty Mipec 16
2.3.1 Chiến lược đa dạng hóa 16
2.4 Phân tích chiến lược cấp công ty của công ty Mipec 19
3.1 Ưu và nhược điểm trong thực thi chiến lược tại Công ty Mipec 29
3.2 Một số đề xuất cho doanh nghiệp nhằm hoạch định và thực thi chiến lược cấp công ty hiệu quả 31
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO: 32
Ngày nay, khi toàn đến giới đang trong thời kì nở rộ của nền công nghiệp hóa-Hiện đại hóa, nền kinh tế phát triển với tốc độ ngày càng nhanh Rất nhiều các công ty được thành lập điều đó hình thành nên sự cạnh tranh ngày càng gay gắt Để có thể phát triển và vững mạnh trong hoàn cảnh cạnh tranh khốc liệt, các công ty đòi hỏi phải có những chiến lược sáng tạo, mới mẻ, phát triển những sản phẩm độc đáo, tạo ra điểm nổi bật trong từng sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng, thu hút khách hàng và các nhà đầu tư và tạo ra lợi nhuận cho công ty Để có thể thực hiện những điều đó, chúng ta không thể phủ nhận vai trò và công lao to lớn của các cấp lãnh đạo cho công ty Doanh nghiệp phải đưa ra những chiến lược phù hợp với tình hình kinh doanh, thị trường để phát triển sản phẩm của mình, tạo ra lợi thế cạnh tranh với các đối thủ khác.
Hệ sinh thái Mipec gồm 7 công ty thành viên, hoạt động trong nhiều lĩnh vực, bao gồm bất động sản, thương mại, dịch vụ Tuy hoạt động trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, nhưng dù ở lĩnh vực nào, Mipec vẫn luôn đạt được rất nhiều thành công và có vị thế nhất định trên thị trường Việt Nam Mipec không ngừng phát triển , mở rộng thị trường, đưa ra những chiến lược phù hợp để nâng cao vị thế của mình trên thương trường Để có thể tìm hiểu sâu hơn về những chiến lược và nghệ thuật sử dụng chiến lược của Mipec, Nhóm 12 đã lựa chọn và cùng nhau nghiên cứu đề tài “ Các chiến lược cấp công ty của Tập đoàn Mipec”
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1 Tổng quan về chiến lược và các cấp chiến lược
1.1.1 Khái niệm và các yếu tố cấu thành chiến lược
“Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này.” (Theo Alfred Chandler - 1962)
“Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan.” (Theo Johnson & Scholes - 1999)
Chiến lược của doanh nghiệp bao gồm:
Phương hướng của doanh nghiệp trong dài hạn
Thị trường và quy mô của doanh nghiệp
Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
Các nguồn lực cần thiết để doanh nghiệp cạnh tranh
Các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
Những giá trị và kỳ vọng của các nhân vật hữu quan
1.1.2 Các cấp chiến lược a) Chiến lược cấp công ty
Liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của các cổ đông.
Là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của tổ chức.
Công ty đã, đang và sẽ hoạt động trong ngành kinh doanh hoặc những ngành kinh doanh nào? b) Chiến lược cấp kinh doanh
Liên quan tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường (đoạn thị trường) cụ thể.
Phải chỉ ra được cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bổ các nguồn lực hiệu quả.
Ai là khách hàng của doanh nghiệp? Cái gì: Nhu cầu của khách hàng là gì? Như thế nào: Chúng ta phải khai thác lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp như thế nào để phục vụ nhu cầu của khách hàng? c) Chiến lược cấp chức năng:
Từng bộ phận chức năng trong cho tổ chức được tổ chức như thế nào để thực hiện được chiến lược cấp công ty và cấp kinh doanh.
Là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức.
Giải quyết hai vấn đề: Đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường tác nghiệp và Phối hợp với các chính sách chức năng khác nhau.
1.2 Chiến lược cấp công ty
Liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của các cổ đông.
Là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của tổ chức.
Công ty đã, đang và sẽ hoạt động trong ngành kinh doanh hoặc những ngành kinh doanh nào?
1.2.2.1 Chiến lược đa dạng hóa a Đa dạng hóa có liên quan
Khái niệm: là chiến lược mà doanh nghiệp mở rộng hoạt động kinh doanh sang ngành mới mà nó được liên kết với hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp bởi tính tương đồng giữa một hoặc nhiều hoạt động trong chuỗi giá trị. Những liên kết này dựa trên tính tương đồng về sản xuất, tiếp thị, công nghệ,
Các trường hợp sử dụng: o Khi những kỹ năng cốt lõi của doanh nghiệp có thể áp dụng vào đa dạng những cơ hội kinh doanh. o Khi chi phí quản trị không vượt quá giá trị có thể được tạo ra từ việc chia sẻ nguồn lực hay chuyển giao kỹ năng. o Khi bổ sung các sản phẩm mới nhưng có liên quan đến sản phẩm đang kinh doanh sẽ nâng cao được doanh số bán của sản phẩm hiện tại. o Khi các sản phẩm mới sẽ được bán với giá cạnh tranh cao. o Khi sản phẩm mới có thể cân bằng sự lên xuống trong doanh thu của doanh nghiệp. o Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý mạnh. b Đa dạng hóa không liên quan
Khái niệm: là chiến lược mà doanh nghiệp mở rộng hoạt động kinh doanh trong ngành mới mà không có sự kết nối với bất kỳ hoạt động kinh doanh hiện có nào của doanh nghiệp.
Các trường hợp sử dụng: o Khi những năng lực cốt lõi của doanh nghiệp được chuyên môn hóa cao. o Chi phí quản trị không vượt qua giá trị có thể được tạo ra từ việc theo đuổi chiến lược tái cơ cấu. o Khi một ngành hàng cơ bản của doanh nghiệp đang suy giảm về doanh số và lợi nhuận hàng năm. o Khi một doanh nghiệp có vốn và tài năng quản lý cần thiết nhằm cạnh tranh thành công trong một ngành hàng mới. o Khi một doanh nghiệp có nguồn lực tài chính nhưng ít có khả năng tăng trưởng với hoạt động hiện tại, do đó đầu tư vào một lĩnh vực triển vọng khác.
1.2.2.2 Chiến lược tích hợp a Tích hợp phía trước
Khái niệm: là chiến lược giành quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối/nhà bán lẻ.
Các trường hợp sử dụng: o Các nhà phân phối hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, hoặc không đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp. o Không có nhiều nhà phân phối thành thạo, có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với những doanh nghiệp tích hợp phía trước. o Kinh doanh trong ngành được dự báo là tăng trưởng cao. o Có đủ vốn và nhân lực để quản lý được việc phân phối các sản phẩm riêng. o Khi các nhà phân phối và bán lẻ có lợi nhuận cận biên cao. b Tích hợp phía sau
Khái niệm: là chiến lược giành quyền sở hữu hay gia tăng quyền kiểm soát với các nhà cung ứng cho doanh nghiệp.
Các trường hợp sử dụng: o Nhà cung ứng hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, không đủ khả năng đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp. o Số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đối thủ cạnh lớn. o Số lượng doanh nghiệp ở trong ngành phát triển nhanh chóng. o Đủ vốn và nhân lực để quản lý việc cung cấp nguyên liệu đầu vào. o Giá sản phẩm ổn định có tính quyết định. o Các nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao. o Doanh nghiệp có nhu cầu đạt được nguồn lực cần thiết một cách nhanh chóng. c Tích hợp hàng ngang
Khái niệm: là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh thông qua các hình thức M&A, hợp tác, liên minh chiến lược…
Phân tích chiến lược cấp công ty của công ty Mipec
2.4.1 Điều kiện áp dụng a) Chiến lược đa dạng hóa
Chiến lược đa dạng hóa liên quan:
- Khi bổ sung các sản phẩm mới có liên quan đến sản phẩm đang kinh doanh, dẫn đến sẽ nâng cao doanh số bán của sản phẩm hiện tại.
Chiến lược đa dạng hóa không liên quan:
- Khi một doanh nghiệp có nguồn lực tài chính nhưng ít có khả năng tăng trưởng với hoạt động hiện tại, do đó đầu tư vào một lĩnh vực triển vọng khác.
- Khi các sản phẩm mới có mô hình doanh số bán không theo chu kỳ so với sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp. b) Chiến lược tích hợp
- Khi doanh nghiệp kinh doanh trong một ngành có tốc độ tăng trưởng cao, các nguồn lực được trang bị đầy đủ: Công ty Cổ phần Hóa dầu Quân Đội (MIPEC) vinh dự có mặt trong bảng xếp hạng FAST500 - Top 500 doanh nghiệp tăng trưởng nhanh nhất Việt Nam năm 2017 Đây là năm thứ 5 MIPEC lọt Top 500 doanh nghiệp tăng trưởng nhanh nhất Việt Nam.Vị trí xếp hạng được sắp xếp dựa trên tiêu chí tăng trưởng kép (CAGR) về doanh thu và hiệu quả kinh doanh Bên cạnh đó, các tiêu chí như tổng tài sản, tổng lao động, lợi nhuận sau thuế và uy tín doanh nghiệp trên truyền thông cũng được sử dụng để xác định quy mô cũng như vị thế của doanh nghiệp trong ngành hoạt động Khi quy mô của Mipec đã được mở rộng, và có đủ nguồn lực nhân sự và tài chính cần thiết để quản lí thành công Các sức mạnh có thể được khai thác tối đa trong hoạt động Cũng như nhu cầu được đặt ra là mở rộng thị trường, tối đa hóa hiệu quả sản xuất, marketing Từ đó tăng cao các giá trị phản ánh thương hiệu.
- Số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đối thủ cạnh tranh lớn
- Số lượng doanh nghiệp ngành xăng dầu, hóa chất phát triển nhanh chóng Tuy nhiên không có nhiều nhà phân phối thành thạo, có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với những DN tích hợp phía trước
- Khi các nhà phân phối và bán lẻ có lợi nhuận cận biên cao
- Có đủ vốn và nhân lực để quản lý được việc phân phối các sản phẩm riêng.
- Tính kinh tế theo quy mô được gia tăng tạo ra các lợi thế chủ yếu c) Chiến lược cường độ
- Dựa trên nền tảng vững chắc và năng lực của công ty, MIPEC mở rộng đầu tư và từng bước khẳng định thương hiệu trong lĩnh vực thương mại dịch vụ với đa dạng các sản phẩm dịch vụ như: Quản lý và khai thác bất động sản; Tổ hợp dịch vụ và sân tập golf – Mipec Golf Club, Trung tâm tiệc cưới hội nghị Mipec Palace phát triển trên thị trường.
- Trong lĩnh vực sản xuất dầu mỡ nhờn chuyên dụng cho khí tài quân sự, MIPEC đã không ngừng mở rộng đầu tư kinh doanh từ sản xuất dầu mỡ nhờn các loại cung ứng cho thị trường dân dụng đến kinh doanh xăng dầu, kho bãi cầu cảng, thương mại dịch vụ, bán lẻ và đặc biệt là hoạt động đầu tư kinh doanh bất động sản.
- Sau sự thành công của Nhà máy dầu mỡ nhờn Quân đội tại thành phố Hải Phòng (doanh thu ước tính đạt từ 420 tỷ - 440 tỷ đồng và sản xuất gần 60 loại sản phẩm hóa dầu)
- Mipec còn là cổ đông chi phối với tỷ lệ sở hữu 51% vốn của Pico - một trong những hệ thống siêu thị điện máy có quy mô hàng đầu Việt Nam d) Liên minh chiến lược
- MIPEC ngoài Kinh doanh xăng dầu bên cạnh đó còn có các dịch vụ bán lẻ, thương mại dịch vụ và bất động sản.
=> Vì vậy, với thị trường 90 triệu dân, trong đó dân số thành thị chiếm 33% và thu nhập bình quân đầu người ngày càng tăng nhanh, thị trường bán lẻ đang được coi là một trong những lĩnh vực triển vọng bậc nhất tại Việt Nam Bắt kịp xu thế đó, Công ty Cổ phần Hóa dầu Quân đội (MIPEC) đã mạnh dạn đầu tư, liên minh với các doanh nghiệp khác phát triển trung tâm thương mại, và siêu thị tiêu dùng Dựa trên nền tảng vững chắc và năng lực của công ty, MIPEC tiếp tục mở rộng đầu tư và từng bước khẳng định thương hiệu trong lĩnh vực bất động sản
2.4.2 Thực trạng thực thi a) Chiến lược đa dạng hóa:
Chiến lược đa dạng hóa liên quan:
Khởi đầu với lĩnh vực sản xuất dầu mỡ nhờn chuyên dụng cho khí tài quân đi, sau đó công ty không ngừng mở rộng đa dạng hóa đầu tư kinh doanh từ sản xuất dầu mỡ nhờn loại cung ứng cho thị trường dân dụng đến kinh doanh xăng dầu Vốn là công ty sản xuất hóa dầu đa dạng hóa xăng dầu dân dụng, công ty có sẵn hệ thống sản xuất, máy móc, công nghệ để sản xuất xăng dầu Với hệ thống phân phối, thương hiệu công ty càng được nâng cao Công ty đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh xăng dầu công ty có đội ngũ quản lý vững mạnh, có thành tựu đáng kể sản xuất dầu nhờn, tận dụng lợi có sẵn quy trình công nghệ, đưa thương hiệu đến xã với người, nâng cao hiệu kinh doanh cho công ty Đến nay, dầu nhờn do MIPEC sản xuất đã dần thay thế cho các chủng loại dầu nhờn nhập khẩu, chiếm thị phần đa số sản lượng tiêu dùng của Quốc phòng và các loại dầu nhờn mang thương hiệu Rotex được thị trường dân dụng tín nhiệm Năm 2019, doanh thu thuần của MIPEC PETRO đạt 1.042 tỷ đồng lãi thuần ở mức 2,6 tỷ đồng Tính đến cuối năm 2019, tổng tài sản của MIPEC PETRO đạt 57,98 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu ở mức 29,33 tỷ đồng.
Trong lĩnh vực bất động sản, MIPEC bắt đầu tham gia thị trường từ năm 2005.Với tiềm lực tài chính vững mạnh, MIPEC dần khẳng định vị thế trên thương trường bằng các dự án bất động sản từ chung cư cao tầng; khu đô thị; căn hộ khách sạn nghỉ dưỡng; tòa nhà văn phòng đến các tổ hợp căn hộ, thương mại và dịch vụ, tổ hợp thể thao dịch vụ, Về kết quả kinh doanh, năm 2019, doanh thu thuần của MIPEC LAND đạt
114,3 tỷ đồng, lãi thuần ở mức 4,53 tỷ đồng Tính đến cuối năm 2019, tổng tài sản của công ty này đạt 99,9 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu ở mức 54,8 tỷ đồng.
Chiến lược đa dạng hóa không liên quan:
Công ty cổ phần Hóa dầu MIPEC đã không ngừng mở rộng phát triển nhiều lĩnh vực khác Công ty đã áp dụng chiến lược đa dạng hóa không liên quan vào các lĩnh vực như: ẩm thực, trung tâm thương mại, siêu thị điện máy, siêu thị tiêu dùng, công nghệ, Để tận dụng lượng khách hàng đến thăm các dự án bất động sản của MIPEC nhằm nâng cao doanh thu cho công ty, thì MIPEC đã mở hệ thống cửa hàng cafe Luogo, phục vụ cho đối tượng khách hàng trong lĩnh vực bất động sản Luogo là thương hiệu cafe đầu tiên trong lĩnh vực ẩm thực của MIPEC, hiện tại chuỗi cafe Luogo đã có 3 địa điểm và sẽ tiếp tục được mở tại các dự án bất động sản MIPEC, điều này giúp khách hàng có trải nghiệm tốt các dự án bất động sản giúp công ty vừa tăng doanh thu vừa chào đón dự án bất động sản Như vậy, Công ty cổ phần Hóa dầu MIPEC thực hiện thành công chiến lược đa dạng hóa liên quan trong quá trình phát triển công ty
Về bán lẻ, MIPEC đã mạnh dạn đầu tư phát triển trung tâm thương mại và siêu thị tiêu dùng Với việc sở hữu MIPEC Long Biên - được thiết kế theo mô hình tổ hợp thương mại hiện đại, cung cấp chuỗi dịch vụ mua sắm, ẩm thực, vui chơi, giải trí, tiện ích cho người dân Bên cạnh đó, hệ thống siêu thị bán lẻ tại MIPEC Long Biên cung ứng tới12.000 chủng loại sản phẩm tiêu dùng - gia dụng với hơn 80% sản phẩm được sản xuất tại Việt Nam Với thế mạnh cung cấp hàng hóa tươi ngon, dịch vụ giao hàng tận nhà nhanh chóng chuyên nghiệp, đặc biệt chú trọng an toàn thực phẩm, mua sắm tại MIPEC chắc chắn sẽ làm hài lòng mọi khách hàng.
Ngoài ra, MIPEC còn sở hữu công ty thành viên khác như Công ty cổ phần Thiết bị Công nghệ MIPEC với các ngành nghề kinh doanh chính như: thiết bị nâng hạ và vận chuyển, thiết bị chuyên dùng cho đóng tàu, máy công cụ, máy xây dựng và khai thác mỏ, thiết bị dầu khí, MIPEC Technologies đã tạo dựng được mối quan hệ sâu sắc và uy tín với nhiều cơ quan ban ngành, chủ đầu tư, tập đoàn - tổng công ty và qua đó nắm được chiến lược, kế hoạch đầu tư, phát triển của khách hàng trong từng giai đoạn, từ đó đề ra chiến lược kinh doanh phù hợp Hiện tại, MIPEC Technologies là đối tác tin cậy lâu dài của nhiều tập đoàn lớn, nhiều nhà sản xuất dầu của các nước Mỹ, EU, Nhật Bản, TQ, trong việc cung cấp thiết bị và hợp tác cùng tham gia nhiều dự án tại Việt Nam. b) Chiến lược tích hợp
Chiến lược tích hợp phía trước
Về lĩnh vực xăng dầu
Trong lĩnh vực sản xuất dầu, tháng 12/2005, MIPEC đã khánh thành và đi vào hoạt động Nhà máy dầu mỡ nhờn Quân đi tại thành phố Hải Phòng Hằng năm nhà máy này sản xuất gần 60 loại sản phẩm hóa dầu với tổng công suất lên đến 15.000 tấn, doanh thu ước tính đạt từ 420440 tỷ đồng Đến tháng 6/2012, MIPEC mở rộng cung ứng dầu mỡ nhờn cho thị trường dân dụng và kinh doanh xăng dầu khi thành lập công ty TNHH MTV Kinh doanh Thương mại Xăng dầu Mipec (Mipec Petro) Công ty hiện đang sở hữu 14 cây xăng và 5 chi nhánh tại Hà Nội, Xuân Mai, Sơn Tây, Vĩnh Phúc, Thanh Hóa, Thái Nguyên, Bắc Giang, Hải Phòng Mipec đã thực hiện các chiến lược mở rộng và phát triển hệ thống phân phối, mạng lưới đại lý và khách hàng; củng cố và nâng cao vị thế cạnh tranh; mở rộng quy mô hoạt động, thị phần, phát triển danh mục sản phẩm, gia tăng uy tín và thương hiệu MIPEC Đến nay, dầu nhờn do MIPEC sản xuất đã dần thay thế cho các chủng loại dầu nhờn nhập khẩu, chiếm thị phần đa số sản lượng tiêu dùng của Quốc phòng và các loại dầu nhớt mang thương hiệu Rotex được thị trường dân dụng tín nhiệm Cùng với hệ thống phân phối ngày càng mở rộng, MIPEC đã phát triển thêm nhiều dòng dầu nhớt cung ứng cho thị trường dân dụng và các dòng sản phẩm đặc chủng phục vụ các ngành khai thác mỏ, gia công kim loại Dầu nhớt MIPEC được Viện Dầu mỏ Hoa Kỳ cấp chứng nhận phẩm cấp, khẳng định chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế. MIPEC cũng đã hợp tác cùng Bảo hiểm Bảo Việt thực hiện bảo hiểm trách nhiệm sản phẩm để bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng.
Về lĩnh vực phân phối, bán lẻ
MIPEC sở hữu TTTM Mipec Long Biên Mipec Long Biên được thiết kế theo mô hình tổ hợp thương mại hiện đại, cung cấp chuỗi dịch vụ mua sắm, ẩm thực, vui chơi, giải trí đa dạng, tiện ích cho người dân Thủ đô Tại đây, hội tụ các thương hiệu lớn như Siêu thị điện máy Pico, Khu thương mại Thăng Long Square, Khu vui chơi Amazing Town, hệ thống nhà hàng Golden Gate, Rạp chiếu phim Galaxy, Trung tâm thể dục California