các yếu tố tác động đến căng thẳng trong công việc và hành vi làm việc phản tác dụng của nhân viên thế hệ z thuộc khối ngành làm việc văn phòng tại thành phố hồ chí minh

Ngoài ra, môi trường làm việc tốt còn giúp tránh căng thẳng trong công việc, giúp họ đạt kết quả tốt hơn, năng suất làm 862410061:16:24 PM1:16:24 PM862410061:16:24 PM1:16:24 PM862410061:

Trang 1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

LÀM VIỆC VĂN PHÒNG TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

86Monday, June 10, 20241:16:25 PM1:16:25 PM86Monday, June 10, 20241:16:25 PM1:16:25 PM86Monday, June 10, 20241:16:25 PM1:16:25 PM

Cac yeu to tac dong den cang thang trong cong viec va hanh vi lam viec phan tac dung cua nhan vien the he Z thuoc khoi nganh lam viec van phong tai Thanh pho Ho Chi MinhCac yeu to tac dong den cang thang trong cong viec va hanh vi lam viec phan tac dung cua nhan vien the he Z thuoc khoi nganh lam viec van phong tai Thanh pho Ho Chi MinhCac yeu to tac dong den cang thang trong cong viec va hanh vi lam viec phan tac dung cua nhan vien the he Z thuoc khoi nganh lam viec van phong tai Thanh pho Ho Chi MinhCac yeu to tac dong den cang thang trong cong viec va hanh vi lam viec phan tac dung cua nhan vien the he Z thuoc khoi nganh lam viec van phong tai Thanh pho Ho Chi MinhCac yeu to tac dong den cang thang trong cong viec va hanh vi lam viec phan tac dung cua nhan vien the he Z thuoc khoi nganh lam viec van phong tai Thanh pho Ho Chi MinhCac yeu to tac dong den cang thang trong cong viec va hanh vi lam viec phan tac dung cua nhan vien the he Z thuoc khoi nganh lam viec van phong tai Thanh pho Ho Chi MinhCac yeu to tac dong den cang thang trong cong viec va hanh vi lam viec phan tac dung cua nhan vien the he Z thuoc khoi nganh lam viec van phong tai Thanh pho Ho Chi MinhCac yeu to tac dong den cang thang trong cong viec va hanh vi lam viec phan tac dung cua nhan vien the he Z thuoc khoi nganh lam viec van phong tai Thanh pho Ho Chi MinhCac yeu to tac dong den cang thang trong cong viec va hanh vi lam viec phan tac dung cua nhan vien the he Z thuoc khoi nganh lam viec van phong tai Thanh pho Ho Chi MinhCac yeu to tac dong den cang thang trong cong viec va hanh vi lam viec phan tac dung cua nhan vien the he Z thuoc khoi nganh lam viec van phong tai Thanh pho Ho Chi MinhCac yeu to tac dong den cang thang trong cong viec va hanh vi lam viec phan tac dung cua nhan vien the he Z thuoc khoi nganh lam viec van phong tai Thanh pho Ho Chi MinhCac yeu to tac dong den cang thang trong cong viec va hanh vi lam viec phan tac dung cua nhan vien the he Z thuoc khoi nganh lam viec van phong tai Thanh pho Ho Chi Minh

Cac yeu to tac dong den cang thang trong cong viec va hanh vi lam viec phan tac dung cua nhan vien the he Z thuoc khoi nganh lam viec van phong tai Thanh pho Ho Chi MinhCac yeu to tac dong den cang thang trong cong viec va hanh vi lam viec phan tac dung cua nhan vien the he Z thuoc khoi nganh lam viec van phong tai Thanh pho Ho Chi MinhCac yeu to tac dong den cang thang trong cong viec va hanh vi lam viec phan tac dung cua nhan vien the he Z thuoc khoi nganh lam viec van phong tai Thanh pho Ho Chi MinhCac yeu to tac dong den cang thang trong cong viec va hanh vi lam viec phan tac dung cua nhan vien the he Z thuoc khoi nganh lam viec van phong tai Thanh pho Ho Chi Minh

Cac yeu to tac dong den cang thang trong cong viec va hanh vi lam viec phan tac dung cua nhan vien the he Z thuoc khoi nganh lam viec van phong tai Thanh pho Ho Chi MinhCac yeu to tac dong den cang thang trong cong viec va hanh vi lam viec phan tac dung cua nhan vien the he Z thuoc khoi nganh lam viec van phong tai Thanh pho Ho Chi MinhCac yeu to tac dong den cang thang trong cong viec va hanh vi lam viec phan tac dung cua nhan vien the he Z thuoc khoi nganh lam viec van phong tai Thanh pho Ho Chi MinhCac yeu to tac dong den cang thang trong cong viec va hanh vi lam viec phan tac dung cua nhan vien the he Z thuoc khoi nganh lam viec van phong tai Thanh pho Ho Chi MinhCac yeu to tac dong den cang thang trong cong viec va hanh vi lam viec phan tac dung cua nhan vien the he Z thuoc khoi nganh lam viec van phong tai Thanh pho Ho Chi MinhCac yeu to tac dong den cang thang trong cong viec va hanh vi lam viec phan tac dung cua nhan vien the he Z thuoc khoi nganh lam viec van phong tai Thanh pho Ho Chi MinhCac yeu to tac dong den cang thang trong cong viec va hanh vi lam viec phan tac dung cua nhan vien the he Z thuoc khoi nganh lam viec van phong tai Thanh pho Ho Chi MinhCac yeu to tac dong den cang thang trong cong viec va hanh vi lam viec phan tac dung cua nhan vien the he Z thuoc khoi nganh lam viec van phong tai Thanh pho Ho Chi Minh

86Cac yeu to tac dong den cang thang trong cong viec va hanh vi lam viec phan tac dung cua nhan vien the he Z thuoc khoi nganh lam viec van phong tai Thanh pho Ho Chi MinhMonday, June 10, 2024

Trang 2

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

-

SINH VIÊN: TÔN NGỌC MỸ DUNG

MSSV: 1954092011

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

TÊN ĐỀ TÀI: CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN CĂNG THẲNG TRONG CÔNG VIỆC VÀ HÀNH VI LÀM VIỆC PHẢN TÁC DỤNG CỦA NHÂN VIÊN THẾ HỆ Z THUỘC KHỐI NGÀNH

LÀM VIỆC VĂN PHÒNG TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Ngành: Quản trị nguồn nhân lực

Giảng viên hướng dẫn: ThS Trương Ngọc Anh Vũ

Trang 3

LỜI CẢM ƠN

Bài khóa luận với đề tài “Các yếu tố tác động đến căng thẳng trong công việc và ảnh hưởng của nó đến hành vi làm việc phản tác dụng của nhân viên thế hệ Z thuộc khối ngành làm việc văn phòng tại thành phố Hồ Chí Minh” là thành quà của sự nỗ lực từ các thành viên trong nhóm nghiên cứu và sự hướng dẫn tận tình của giáo viên hướng dẫn Để hoàn thành khóa luận này, em xin chân thành cảm ơn giáo viên hướng dẫn của nhóm là Thầy Trương Ngọc Anh Vũ, giảng viên chuyên ngành Quản Trị Nhân Lực, khoa Quản Trị Kinh Doanh, trường Đại Học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, người đã trực tiếp hướng dẫn, giải đáp các thắc mắc và khó khăn mà em gặp phải trong quá trình hoàn thành khóa luận của mình

Em xin chúc Thầy và Quý Giảng viên của trường luôn có thật nhiều sức khỏe, thật nhiều hạnh phúc để có thể tiếp tục cống hiến cho sự nghiệp cao quý

Em xin chân thành cảm ơn!

TP.HCM, ngày 02 tháng 03 năm 2023 SV thực hiện đề tài

Trang 4

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN II DANH MỤC VIẾT TẮT VI DANH MỤC BẢNG BIỂU VII DANH MỤC HÌNH ẢNH VIII

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI 1

1.1 LÝDOCHỌNĐỀTÀI 1

1.2 MỤCTIÊUNGHIÊNCỨU 2

1.3 CÂUHỎINGHIÊNCỨU 2

1.4 PHƯƠNGPHÁPNGHIÊNCỨU 2

1.5 ĐỐITƯỢNGVÀPHẠMVINGHIÊNCỨU 3

1.5.1 Đối tượng nghiên cứu 3

1.5.2 Phạm vi nghiên cứu 3

1.6 ĐÓNGGÓPCỦANGHIÊNCỨU 3

1.7 BỐCỤCCỦAĐỀTÀI 4

2.1 CÁCCƠSỞLÝTHUYẾTCHÍNH 5

2.1.1 Khối lượng công việc (Workload) 5

2.1.2 Môi trường làm việc (Work Environment) 5

2.1.3 Mối quan hệ nơi làm việc (Working Relationship) 6

2.1.4 Xung đột vai trò (Role conflict) 6

2.1.5 Sự mơ hồ về vai trò (Role ambiguity) 7

2.1.6 Căng thẳng trong công việc (Job Stress) 8

2.1.7 Hành vi làm việc phản tác dụng (Counterproductive Work Behavior) 9

2.2 CÁCMÔHÌNHNGHIÊNCỨULIÊNQUAN 9

2.2.1 Nghiên cứu của Hà & Tiên (2015) 9

2.2.2 Nghiên cứu của Cartwright & Cooper (2002) 10

2.2.3 Nghiên cứu của Ram & cộng sự (2011) 10

2.2.4 Nghiên cứu của Clercq & Haq (2019) 11

2.2.5 Bảng mô tả các nghiên cứu liên quan 12

2.3 CÁCGIẢTHUYẾTNGHIÊNCỨUVÀMÔHÌNHĐỀXUẤT 12

2.3.1 Mối liên hệ giữa khối lượng công việc và căng thẳng trong công việc 12

2.3.2 Mối liên hệ giữa môi trường làm việc và căng thẳng trong công việc 13 862410061:16:24 PM1:16:24 PM862410061:16:24 PM1:16:24 PM862410061:16:24 PM1:16:24 PM

Cac yeu to tac dong den cang thang trong cong viec va hanh vi lam viec phan tac dung cua nhan vien the he Z thuoc khoi nganh lam viec van phong tai Thanh pho Ho Chi MinhCac yeu to tac dong den cang thang trong cong viec va hanh vi lam viec phan tac dung cua nhan vien the he Z thuoc khoi nganh lam viec van phong tai Thanh pho Ho Chi MinhCac yeu to tac dong den cang thang trong cong viec va hanh vi lam viec phan tac dung cua nhan vien the he Z thuoc khoi nganh lam viec van phong tai Thanh pho Ho Chi MinhCac yeu to tac dong den cang thang trong cong viec va hanh vi lam viec phan tac dung cua nhan vien the he Z thuoc khoi nganh lam viec van phong tai Thanh pho Ho Chi Minh86Monday, June 10, 20241:16:24 PM1:16:24 PM86Monday, June 10, 20241:16:24 PM1:16:24 PM86Monday, June 10, 20241:16:24 PM1:16:24 PM

Cac yeu to tac dong den cang thang trong cong viec va hanh vi lam viec phan tac dung cua nhan vien the he Z thuoc khoi nganh lam viec van phong tai Thanh pho Ho Chi MinhCac yeu to tac dong den cang thang trong cong viec va hanh vi lam viec phan tac dung cua nhan vien the he Z thuoc khoi nganh lam viec van phong tai Thanh pho Ho Chi MinhCac yeu to tac dong den cang thang trong cong viec va hanh vi lam viec phan tac dung cua nhan vien the he Z thuoc khoi nganh lam viec van phong tai Thanh pho Ho Chi MinhCac yeu to tac dong den cang thang trong cong viec va hanh vi lam viec phan tac dung cua nhan vien the he Z thuoc khoi nganh lam viec van phong tai Thanh pho Ho Chi MinhCac yeu to tac dong den cang thang trong cong viec va hanh vi lam viec phan tac dung cua nhan vien the he Z thuoc khoi nganh lam viec van phong tai Thanh pho Ho Chi MinhCac yeu to tac dong den cang thang trong cong viec va hanh vi lam viec phan tac dung cua nhan vien the he Z thuoc khoi nganh lam viec van phong tai Thanh pho Ho Chi MinhCac yeu to tac dong den cang thang trong cong viec va hanh vi lam viec phan tac dung cua nhan vien the he Z thuoc khoi nganh lam viec van phong tai Thanh pho Ho Chi MinhCac yeu to tac dong den cang thang trong cong viec va hanh vi lam viec phan tac dung cua nhan vien the he Z thuoc khoi nganh lam viec van phong tai Thanh pho Ho Chi MinhCac yeu to tac dong den cang thang trong cong viec va hanh vi lam viec phan tac dung cua nhan vien the he Z thuoc khoi nganh lam viec van phong tai Thanh pho Ho Chi MinhCac yeu to tac dong den cang thang trong cong viec va hanh vi lam viec phan tac dung cua nhan vien the he Z thuoc khoi nganh lam viec van phong tai Thanh pho Ho Chi MinhCac yeu to tac dong den cang thang trong cong viec va hanh vi lam viec phan tac dung cua nhan vien the he Z thuoc khoi nganh lam viec van phong tai Thanh pho Ho Chi MinhCac yeu to tac dong den cang thang trong cong viec va hanh vi lam viec phan tac dung cua nhan vien the he Z thuoc khoi nganh lam viec van phong tai Thanh pho Ho Chi MinhCac yeu to tac dong den cang thang trong cong viec va hanh vi lam viec phan tac dung cua nhan vien the he Z thuoc khoi nganh lam viec van phong tai Thanh pho Ho Chi MinhCac yeu to tac dong den cang thang trong cong viec va hanh vi lam viec phan tac dung cua nhan vien the he Z thuoc khoi nganh lam viec van phong tai Thanh pho Ho Chi MinhCac yeu to tac dong den cang thang trong cong viec va hanh vi lam viec phan tac dung cua nhan vien the he Z thuoc khoi nganh lam viec van phong tai Thanh pho Ho Chi MinhCac yeu to tac dong den cang thang trong cong viec va hanh vi lam viec phan tac dung cua nhan vien the he Z thuoc khoi nganh lam viec van phong tai Thanh pho Ho Chi Minh

Trang 5

2.3.3 Mối liên hệ giữa mối quan hệ nơi làm việc và căng thẳng trong công việc14

2.3.4 Mối liên hệ giữa xung đột vai trò với căng thẳng trong công việc 14

2.3.5 Mối liên hệ giữa sự mơ hồ về vai trò với căng thẳng trong công việc 14

2.3.6 Mối liên hệ giữa căng thẳng trong công việc với hành vi làm việc phản tác dụng 15 2.3.7 Mô hình đề xuất 15

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 16

3.1 QUYTRÌNHNGHIÊNCỨU 16

3.2 XÂYDỰNGTHANGĐO 17

3.3 THIẾTKẾNGHIÊNCỨU 21

3.3.1 Thiết kế bảng câu hỏi 21

3.3.2 Phương pháp chọn mẫu và phương pháp thu thập dữ liệu 22

3.3.3 Thiết kế nghiên cứu định tính 22

Phương pháp thực hiện: 22

Kết quả nghiên cứu định tính: 23

3.3.4 Thiết kế nghiên cứu định lượng 27

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 32

4.1 THỐNGKÊMÔTẢMẪUQUANSÁT 32

4.2 KIỂMĐỊNHTHANGĐO 33

4.2.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 33

4.2.2 Kiểm tra độ hội tụ của thang đo (Outer loadings) 34

4.2.3 Đánh giá tính phân biệt của thang đo: 36

4.3 KIỂMĐỊNHMÔHÌNHVÀGIẢTHUYẾT 38

4.3.1 Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến (VIF) 38

4.3.2 Đánh giá mức độ giải thích của biến độc lập cho biến phụ thuộc (R2): 40

4.3.3 Xác định mức độ ảnh hưởng của biến độc lập lên biến phụ thuộc (f2) 40

4.3.4 Đánh giá mối quan hệ tác động (Bootstrapping) 41

4.3.5 Kiểm định giả thuyết dựa trên giá trị P: 42

4.4 THẢOLUẬNVỀKẾTQUẢNGHIÊNCỨU 43

4.4.1 Thảo luận về yếu tố khối lượng công việc 43

4.4.2 Thảo luận về yếu tố môi trường làm việc 44

123docz.net - File bi loi xin lienhe: lethikim34079@hotmail.com

Trang 6

4.4.3 Thảo luận về yếu tố mối quan hệ nơi làm việc 45

4.4.4 Thảo luận về yếu tố xung đột vai trò 46

4.4.5 Thảo luận về yếu tố căng thẳng trong công việc 47

4.4.6 Thảo luận về yếu tố hành vi phản tác dụng trong công việc 48

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 50

5.1 KẾTLUẬN 50

5.2 HÀMÝQUẢNTRỊ 51

5.2.1 Hàm ý về khối lượng công việc 51

5.2.2 Hàm ý về môi trường làm việc 51

5.2.3 Hàm ý về mối quan hệ nơi làm việc 51

PHỤ LỤC 2: DÀN BÀI PHỎNG VẤN ĐỊNH TÍNH VỚI CHUYÊN GIA 60

PHỤ LỤC 3: KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH ĐO LƯỜNG 65

PHỤ LỤC 4: ĐÁNH GIÁ MÔ HÌNH CẤU TRÚC 68

TÀI LIỆU THAM KHẢO 72

123docz.net - File bi loi xin lienhe: lethikim34079@hotmail.com

Trang 7

DANH MỤC VIẾT TẮT

2 CA Cronbach’s Alpha 3 CR Composite Reliability

4 CWB Counterproductive Work Behavior 5 EFA Exploratory Factor Analysis 6 JS Job Stress

7 HF Human Factors

8 PLS-SEM Partial Least Squares Structural Equation Modeling 9 SEM Structural Equation Modeling

10 TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh 11 VIF Variance Inflation Factor

Trang 8

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1 Bố cục của đề tài 4

Bảng 2 Mô tả các nghiên cứu liên quan 12

Bảng 3 Bảng thang đo gốc 18

Bảng 4 Bảng thang đo được điều chỉnh 23

Bảng 5 Thang đo hoàn chỉnh của nghiên cứu 28

Bảng 6 Thống kê mô tả mẫu khảo sát 33

Bảng 7 Kết quả phân tích độ tin cậy và độ hội tụ thang đo 34

Bảng 8 Hệ số tải yếu tố bên ngoài 35

Bảng 9 Kết quả phân tích tiêu chí Fornell – Larcker 37

Bảng 10 Kết quả phân tích đa cộng tuyến (VIF) 38

Bảng 11 Kết quả phân tích biến phụ thuộc R2 40

Bảng 12 Kết quả phân tích f bình phương 41

Bảng 13 Kết quả phân tích Bootstrapping 41

Bảng 14 Kết quả kiểm định giả thuyết 42

Bảng 15 Kết quả thống kê mô tả thang đo khối lượng công việc 43

Bảng 16 Kết quả thống kê mô tả thang đo môi trường làm việc 44

Bảng 17 Kết quả thống kê mô tả thang đo mối quan hệ nơi làm việc 45

Bảng 18 Kết quả thống kê mô tả thang đo xung đột vai trò 46

Bảng 19 Kết quả thống kê mô tả thang đo căng thẳng trong công việc 47

Bảng 20 Kết quả thống kê mô tả thang đo hành vi làm việc phản tác dụng 48 862410061:16:24 PM1:16:24 PM862410061:16:24 PM1:16:24 PM862410061:16:24 PM1:16:24 PM

Trang 9

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1 Mô hình nghiên cứu của Hà & Tiên (2015) 9

Hình 2 Mô hình nghiên cứu của Cartwright & Cooper (2002) 10

Hình 3 Mô hình đề xuất của đề tài 16

Hình 4 Quy trình nghiên cứu của đề tài 17

Hình 5 Kết quả phân tích SEM 42 862410061:16:24 PM1:16:24 PM862410061:16:24 PM1:16:24 PM862410061:16:24 PM1:16:24 PM

Trang 10

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI

Nội dung chương 1 sẽ giới thiệu tổng quan về lý do nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa của đề tài nghiên cứu, đồng thời trình bày kết cấu nghiên cứu của đề tài

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Thực tế hiện nay, căng thẳng trong công việc hay còn gọi là căng thẳng trong công việc (JS) là trạng thái vật chất và tinh thần phát sinh hành vi ngược lại với cảm xúc và suy nghĩ của con người Đây cũng là một trong những vấn đề nhức nhối mà người lao động và người sử dụng lao động đang quan tâm và phải đối mặt tại nơi làm việc Căng thẳng có thể đến từ bất kỳ tình huống hay suy nghĩ nào khiến nhân viên cảm thấy thất vọng, tức giận, lo lắng, chán nản Nó khiến thể chất, tinh thần và cảm xúc của mỗi cá nhân căng thẳng khi quá trình làm việc không tạo ra kết quả như cấp trên mong muốn Theo Adeoye (2002), căng thẳng trong công việc (JS) là trạng thái có tác hại về thể chất và cảm xúc xảy ra khi có kết quả không phù hợp giữa nhu cầu công việc và khả năng, nguồn lực hoặc nhu cầu của người lao động Hơn nữa, điều này đã được chứng minh về việc mức độ của sự căng thẳng của nhân viên đang ngày càng gia tăng vì sự cạnh tranh ngày càng nhiều đã được nhắc đến trên tạp chí thương mại, kinh tế và tài chính quốc tế vào tháng 4 năm 2016 Căng thẳng trong công việc (JS) có thể khiến động lực và tinh thần thấp, khả năng hoàn thành nhiệm vụ giảm sút, việc ra quyết định kém hiệu quả, giao tiếp nội bộ kém và xung đột trong tổ chức Điều này có nghĩa khi nhân viên bị căng thẳng trong công việc sẽ dẫn đến những hành vi làm việc phản tác dụng (CWB) của nhân viên trong tổ chức Steve & cộng sự (2011) cho rằng yếu tố gây căng thẳng trong công việc dường như là một trong số các yếu tố phổ biến nhất tác động đến hành vi làm việc phản tác dụng (CWB) Nghiên cứu của Penney (2002) đã chứng minh được rằng 95% nhân viên đã có hành vi làm việc phản tác dụng ít nhất một lần và cho thấy sự có mặt của tình trạng căng thẳng trong công việc là một phần tác nhân dẫn đến hành vi làm việc phản tác dụng (CWB) Trong một số định nghĩa khác, thuật từ CWB là hành vi của nhân viên có ý định gây hại cho tổ chức hoặc các thành viên trong tổ chức, ví dụ như cố ý vi phạm nhiều lần, lan truyền tin đồn sai sự thật, lạm dụng ngôn từ, nghỉ giải lao lâu hơn, đi trễ, về sớm, hủy hoại hay trộm cắp tài sản, Mặc dù các thuật ngữ này khác biệt nhưng nhìn chung vẫn là những hành vi cố ý gây tổn hại đến con người, tổ chức hay các bên liên 862410061:16:24 PM1:16:24 PM862410061:16:24 PM1:16:24 PM862410061:16:24 PM1:16:24 PM

Trang 11

quan nào đó Ngày nay thị trường nhân lực ngày càng trở nên phổ biến hơn với sự xuất hiện của thế hệ Z, hứa hẹn sẽ là một nguồn lực mang lại sự mới mẻ và độc đáo, cần được khai thác thêm Đặc biệt đối với nhân viên làm việc khối ngành văn phòng được cho là có mức độ căng thẳng cao trong công việc của họ, điều này đã được chứng minh bởi Nguyên (2019) Như vậy, nhóm mong muốn thực hiện nghiên cứu về những yếu tố ảnh hưởng đến căng thẳng trong công việc dẫn đến hành vi làm việc phản tác dụng đối với nhân viên thế hệ Z để phát triển và bổ sung các nghiên cứu trước đó.

Vì vậy, nhóm mong muốn đề xuất nghiên cứu đề tài “Các yếu tố tác động đến căng thẳng trong công việc và hành vi làm việc phản tác dụng của nhân viên thế hệ Z thuộc khối ngành làm việc văn phòng tại thành phố Hồ Chí Minh” Kết quả của

nghiên cứu sẽ giúp đưa ra một số góc nhìn khách quan nhằm hiểu rõ hơn các tác động được đề cập trước đó, từ đó đưa ra các giải pháp, chính sách hiệu quả nhằm góp phần giải quyết căng thẳng trong công việc, giảm thiểu hành vi làm việc phản tác dụng của nhân viên nói riêng, trong tổ chức nói chung; mang lại môi trường làm việc lành mạnh, tích cực hơn, nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên và kết quả kinh tế cao cho tổ

chức và xã hội

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

- Đánh giá các tác nhân ảnh hưởng đến căng thẳng trong công việc dẫn đến hành vi làm việc phản tác dụng đối với nhân viên thế hệ Z thuộc khối ngành làm việc văn phòng tại thành phố Hồ Chí Minh.

- Đề xuất các giải pháp giúp hạn chế sự xuất hiện của căng thẳng trong công việc và hành vi làm việc phản tác dụng của nhân viên.

1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

- Những tác nhân nào tác động đến sự căng thẳng trong công việc đối với nhân viên thế hệ Z thuộc khối ngành làm việc văn phòng tại TP.HCM?

- Sự căng thẳng trong công việc có ảnh hưởng như thế nào đến hành vi làm việc phản tác dụng của nhân viên thế hệ Z thuộc khối ngành làm việc văn phòng tại TP.HCM?- Đâu là những giải pháp khả thi nhằm hạn chế những yếu tố ảnh hưởng đến sự căng thẳng trong công việc nhằm giảm số lượng người tham gia vào hành vi làm việc phản tác dụng?

1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Trang 12

Quá trình nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 phương pháp nghiên cứu: Phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng

Định tính: Sử dụng phương pháp phỏng vấn sơ bộ từ đó tổng hợp phân tích văn hóa hay

hành vi của một nhóm người đã tham gia Gồm các bước:• Xây dựng bảng câu hỏi - trả lời

• Phát bảng câu hỏi và khảo sát lấy ý kiến đánh giá của các chuyên gia • Hoàn thiện lại bảng câu hỏi

Định lượng: Đo lường và kiểm định giả thuyết về những yếu tố tác động đến căng thẳng

trong công việc, từ đó dẫn đến hành vi làm việc phản tác dụng của nhân viên thế hệ Z thuộc khối ngành làm việc văn phòng trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh Việc thu thập dữ liệu nghiên cứu bằng bảng câu hỏi định lượng thông qua việc khảo sát nhân viên theo phạm vi đối tượng đã đề ra Phân tích định lượng các yếu tố bằng phần mềm SmartPLS4 để đánh giá độ tin cậy, giá trị phân biệt, giá trị hội tụ của thang đo và kiểm định mối quan hệ giữa các biến quan sát trong mô hình nghiên cứu.

1.5 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 1.5.1 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Sự căng thẳng trong công việc, các hành vi làm việc phản tác dụng và các yếu tố tác động lên chúng.

- Đối tượng khảo sát: Nhân viên thế hệ Z thuộc khối ngành văn phòng trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.

1.5.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: Khu vực nghiên cứu là các tổ chức, doanh nghiệp, công ty trên địa bàn TP Hồ Chí Minh.

- Phạm vi thời gian: Nghiên cứu được thực hiện từ tháng 8/2022 đến 03/2023.

1.6 ĐÓNG GÓP CỦA NGHIÊN CỨU

- Ý nghĩa khoa học: Nghiên cứu kiểm định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự

căng thẳng trong công việc và của sự căng thẳng trong công việc lên hành vi làm việc phản tác dụng đối với nhân viên thế hệ Z thuộc khối ngành làm việc văn phòng tại TP.HCM Đề tài góp một phần giá trị khoa học khi xem xét mối liên hệ giữa các yếu tố khối lượng công việc, môi trường làm việc, mối quan hệ nơi làm việc, xung đột vai trò và sự mơ hồ về vai trò Tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến sự căng thẳng trong công việc 862410061:16:24 PM1:16:24 PM862410061:16:24 PM1:16:24 PM862410061:16:24 PM1:16:24 PM

Trang 13

dẫn đến hành vi làm việc phản tác dụng của họ cũng đang là vấn đề nhức nhối đang xảy ra ở hầu hết các doanh nghiệp tại địa bàn TP.HCM nói riêng và cả nước nói chung

- Ý nghĩa thực tiễn: Đề tài nghiên cứu có thể làm tài liệu tham khảo bổ ích cho doanh

nghiệp, giúp doanh nghiệp nắm rõ hơn về sự căng thẳng trong công việc bị ảnh hưởng bởi các tác nhân trong bài nghiên cứu và nó tác động đến hành vi làm việc phản tác dụng của nhân viên thế hệ Z thuộc khối ngành làm việc văn phòng tại thành phố Hồ Chí Minh Từ điều này, doanh nghiệp sẽ đưa ra các giải pháp, chiến lược giúp hạn chế các tác động tiêu cực đến nhân viên và hướng nhân viên làm việc có hiệu quả hơn nhằm mang lại hiệu suất và năng suất cao cho doanh nghiệp

1.7 BỐ CỤC CỦA ĐỀ TÀI

Báo cáo có kết cấu gồm 5 chương:

Phần mở đầu ✦ Tóm tắt đề tài nghiên cứu

Chương 1

✦ Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu

✦ Lý do lựa chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của đề tài, phương pháp nghiên cứu.

Chương 4 ✦ Phân tích dữ liệu và kết quả nghiên cứu

✦ Kiểm định thang đo, kiểm định giả thuyết nghiên cứu

Trang 14

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Chương 2 nhằm mục đích giới thiệu các lý thuyết liên quan đến khái niệm căng thẳng trong công việc và các yếu tố ảnh hưởng đến căng thẳng trong công việc của nhân viên thế hệ Z thuộc khối ngành làm việc văn phòng tại thành phố Hồ Chí Minh, khái niệm về hành vi làm việc phản tác dụng và tìm hiểu mối liên hệ giữa các khái niệm này để phát triển các giả thuyết và mô hình nghiên cứu Chương này bao gồm hai phần chính: Phần đầu tiên là trình bày cơ sở lý thuyết và các khái niệm liên quan Phần thứ hai của chương trình bày các nghiên cứu thực nghiệm trước đây có liên quan, từ đó đề xuất giả thuyết và mô hình nghiên cứu cho đề tài

2.1 CÁC CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHÍNH

2.1.1 Khối lượng công việc (Workload)

Khối lượng công việc là thuật từ được sử dụng phổ biến trong lĩnh vực nghiên cứu về yếu tố con người (HF), ở đó đưa ra các kỹ thuật đo lường khối lượng công việc giúp đánh giá hệ thống làm việc về khối lượng làm việc Cụm từ này được định nghĩa như một loạt các yêu cầu nhằm đảm bảo về cả số lượng lẫn chất lượng của các nhiệm vụ thuộc tinh thần lẫn thể chất (Cooper & cộng sự, 2001) Theo Morris & cộng sự (2007), khối lượng công việc được dùng để nói về tổng khối lượng công việc mà các cá nhân phải hoàn thành trong một thời gian nhất định Ngoài ra, khối lượng công việc còn có thể phản ánh cấp độ và độ khó trong công việc của một cá nhân dù với bất kỳ thay đổi nào, điều đã được chứng minh qua nghiên cứu của Bowling & Kirkendall (2012) Khi khối lượng công việc quá tải còn gọi là quá tải công việc, nó là mức độ mà “hiệu suất công việc được yêu cầu trong một công việc là quá mức hoặc quá tải do hiệu suất yêu cầu của một công việc” (Iverson & Maguire, 2000)

2.1.2 Môi trường làm việc (Work Environment)

Theo Carlson (1980), “Môi trường làm việc nơi công sở hay chất lượng của môi trường làm việc là sự cam kết của tổ chức để cải thiện công việc: tạo ra sự thu hút, sự thỏa mãn, công việc hiệu quả và môi trường làm việc cho mọi người ở mọi cấp bậc của tổ chức” Theo nghiên cứu của Srivastava (2008), dữ liệu khảo sát cho thấy nhân viên cảm nhận môi trường làm việc tốt có nghĩa là nơi làm việc của họ có đầy đủ ánh sáng làm việc, không gian rộng rãi, mát mẻ, trong lành Từ những yếu tố như vậy sẽ giúp họ có hứng thú hơn, thoải mái với công việc khi đang ở nơi làm việc Ngoài ra, môi trường làm việc tốt còn giúp tránh căng thẳng trong công việc, giúp họ đạt kết quả tốt hơn, năng suất làm 862410061:16:24 PM1:16:24 PM862410061:16:24 PM1:16:24 PM862410061:16:24 PM1:16:24 PM

Trang 15

việc hiệu quả hơn, cho phép nhân viên làm việc tự do thực hiện nhiệm vụ đến mức năng lực tối đa, điều này đã được chứng minh trong nghiên cứu của Bhanu (2018) Môi trường làm việc cũng bao gồm những vấn đề liên quan đến nhận thức của nhân viên về an toàn vệ sinh nơi làm việc, trang thiết bị máy móc đảm bảo đầy đủ và an toàn, đảm bảo hỗ trợ

y tế cơ bản cần thiết

2.1.3 Mối quan hệ nơi làm việc (Working Relationship)

Sẽ chẳng dễ dàng gì nếu phải hằng ngày đối mặt với những nhà quản lý, người đồng nghiệp - những người luôn có thái độ không thân thiện, hòa nhã với bạn Chính điều này có thể khiến cho bạn cảm thấy nản lòng và mất hết năng lượng trong công việc, thậm chí nó có thể khiến cho bạn có mong muốn tìm một công ty mới - điều chắc chắn sẽ gây bất lợi cho phía công ty Nhằm hiểu rõ hơn mối quan hệ tại nơi làm việc và tầm quan trọng của nó, Ramjee (2018) đã phâ mối quan hệ nơi làm việc thành ba loại là: Quản lý linh hoạt, mối quan hệ với đồng nghiệp và cuối cùng là các mối quan hệ xã hội Có thể nói việc cân bằng giữa công việc và gia đình hay công việc và đời sống cá nhân luôn là một vấn đề nan giải của nhân viên, vì vậy sẽ là một cơ hội tốt nếu ban lãnh đạo nắm bắt được điều này và tạo điều kiện cho nhân viên của họ giải quyết những tình huống bất ngờ xảy ra có liên quan đến gia đình hoặc cá nhân, hay đơn giản là không gò bó họ trong khuôn khổ môi trường làm việc nhàm chán và lặp lại, đó là những điều mà Ramjee đề cập về tính linh hoạt trong quản lý Bên cạnh đó, mối quan hệ hài hòa giữa các nhân viên cũng là vấn đề được nhắc đến, điều doanh nghiệp nên làm là tạo điều kiện cho nhân viên được kết nối và tự do giao tiếp, tương tác với nhau, chỉ khi như vậy thì sự cô lập hay cảm giác cô đơn trong môi trường làm việc sẽ ít xảy ra và nguy cơ dẫn đến bỏ việc cũng được giảm Cuối cùng, giao lưu và kết bạn với những người đồng nghiệp thông qua các hoạt động xã hội sẽ giúp xây dựng các mối quan hệ lành mạnh và tăng sự liên kết của mối quan hệ, đó cũng là cách để giúp họ hiểu nhau hơn và dẫn đến làm việc có hiệu quả hơn.Mặt khác, khi nhắc đến mối quan hệ giữa các nhân viên trong cùng một tổ chức, Damianus & cộng sự (2018) cho rằng mối quan hệ lành mạnh giữa các đồng nghiệp với nhau là một mối quan hệ mà ở đó họ có quyền tự do và bình đẳng như nhau để giải quyết những vấn đề với nhau mà không cần do dự hay e ngại Ông cũng cho rằng mối quan hệ lâu dài và bền bỉ giữa nhân viên sẽ giúp thúc đẩy tinh thần và sự tự tin của nhân viên theo chiều hướng tích cực.

2.1.4 Xung đột vai trò (Role conflict)

Trang 16

Theo Tarrant & Sabo (2010), sự xung đột có thể phát sinh từ ba chiều hướng Đầu tiên

là khi những yêu cầu học thêm các kỹ năng mới phát sinh được giao cho một cá nhân nào đó khi họ vừa đảm nhiệm thêm một vai trò khác Thứ hai là khi phải đảm nhận thêm những kỹ năng mới như một cách để đối phó với công nghệ, kỹ thuật mới hay các quy định của chính phủ Cuối cùng, đây có thể là một hậu quả xảy ra khi một cá nhân không được đào tạo đầy đủ, khiến cho họ không thể thích nghi và ứng phó với những thay đổi một cách hiệu quả Ngoài ra, trong nghiên cứu của Ebbers & Wijnberg (2017) đã đưa ra tuyên bố rằng xung đột vai trò xảy ra khi những người nhân viên bị yêu cầu làm những việc không nhất quán, thậm chí không tương thích với nhiệm vụ mà họ đang đảm nhận; kèm theo đó là sự mơ hồ về vai trò xuất hiện khi các cá nhân không rõ ràng về việc đâu là vai trò chính của mình, khiến cho họ mất phương hướng trong việc xác định nhiệm vụ và trách nhiệm đi kèm với vai trò đó

2.1.5 Sự mơ hồ về vai trò (Role ambiguity)

Sự mơ hồ về vai trò được xem là một trong những khía cạnh của học thuyết về vai trò Khi người nhân viên cảm thấy mơ hồ về vai trò của mình đó có nghĩa là họ đang không hiểu rõ hay thiếu thông tin chính xác về trách nhiệm và sự kỳ vọng trong công việc của mình Cụ thể, theo Turbe & Collins (2000), hai tác giả cho rằng vấn đề mơ hồ này sẽ tồn tại khi người quản lý cá nhân không có đủ thông tin để lựa chọn đâu là hành vi công việc hiệu quả nhất hay nói cách khác là thiếu thông tin rõ ràng về nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của mình Hay đối với Burney & Widener (2007), nó còn được định nghĩa là sự không tương thích giữa thông tin cần thiết với thông tin sẵn có để thực hiện một nhiệm vụ Để làm rõ về định nghĩa này, Breaugh & Colihan (1994) đã tiến hành nghiên cứu và chỉ ra rằng: Sự mơ hồ của nhân viên chủ yếu nằm trong ba khía cạnh khác nhau như là Phương pháp làm việc, tiêu chí lập kế hoạch, và hiệu quả làm việc Như vậy, có rất nhiều định nghĩa về sự mơ hồ về vai trò nhưng đều mang một khẳng định chung là sự mơ hồ về vai trò sẽ phát sinh khi nhân viên có thông tin hạn chế về vai trò, nhiệm vụ hoặc mục tiêu của họ (De Clercq & Belausteguigoitia, 2017; Ebbers & Wijnberg, 2017) 862410061:16:24 PM1:16:24 PM862410061:16:24 PM1:16:24 PM862410061:16:24 PM1:16:24 PM

Trang 17

2.1.6 Căng thẳng trong công việc (Job Stress)

Căng thẳng công việc bao gồm rất nhiều định nghĩa khác nhau nhưng nhìn chung ở tất cả các định nghĩa đều có những ý giống nhau Các học giả đều có ý kiến rằng căng thẳng trong công việc không phải là một dấu hiệu tích cực, các vấn đề liên quan xuất phát từ việc phân công công việc không phù hợp với khả năng và nhu cầu làm việc của nhân viên (Spector, 1998) Căng thẳng trong công việc thường khiến nhân viên thay đổi và làm họ đi chệch hướng so với bình thường (Newman & Beehr, 1979) Khi mức độ căng thẳng của nhân viên trong công việc tăng cao sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến tổ chức ví dụ như năng suất thấp, doanh thu thấp, nhân viên có tỷ lệ vắng mặt cao hoặc những vấn đề cá nhân tiêu cực các chẳng hạn như lạm dụng rượu bia và ma túy (Jamal, 2005; Mostert, Rothmann, Mostert, & Nell, 2008) Căng thẳng công việc có thể được tạo ra từ các loại yếu tố liên quan đến một số khía cạnh khác nhau trong môi trường làm việc của một người Theo quan điểm của Gupta & Beehr (1979) căng thẳng công việc bản chất là sự ác cảm với hầu hết nhân viên, tạo ra một tình huống độc hại trong môi trường làm việc Trong môi trường làm việc độc hại đó các cá nhân thường cố gắng tránh né bằng cách đến muộn, vắng mặt, hoặc theo một số cách khác Do đó, căng thẳng công việc càng cao thì tình hình công việc càng trở nên khó khăn hơn và càng có nhiều cá nhân cố gắng thoát khỏi nó.

Có rất nhiều yếu tố gây căng thẳng trong công việc bao gồm sự xung đột trong công việc (Sprung & Jex, 2012) và sự mơ hồ về vai trò (Gilboa & cộng sự, 2008) và khối lượng công việc (Fida, & cộng sự, 2015) Theo thống kê từ Viện Quốc gia về An toàn và Sức khỏe nghề nghiệp (1999), những yếu tố khác tác động đến căng thẳng trong công việc bao gồm phong cách quản lý, mối quan hệ giữa các cá nhân, mối quan tâm về sự thăng tiến và điều kiện môi trường cũng là những yếu tố chính ảnh hưởng trực tiếp đến nhân viên Ngoài ra, theo Quỹ Châu Âu về Cải thiện Điều kiện Sống và Làm việc (2010) xác định các yếu tố tác động đến căng thẳng công việc gồm sự an toàn trong công việc, sự hỗ trợ công việc thấp và làm việc quá giờ là các tác nhân chính làm cho nhân viên bị căng thẳng Trên thực tế có rất nhiều nghiên cứu chỉ ra các yếu tố tác động đến căng thẳng trong công việc của nhân viên nhưng có những yếu tố còn khá mơ hồ và chưa rõ ràng vì thế nhóm đã chọn lọc ra 4 yếu tố để nghiên cứu sâu hơn gồm khối lượng việc làm, môi trường làm việc, xung đột vai trò, sự mơ hồ về vai trò, mối quan hệ nơi làm

Trang 18

2.1.7 Hành vi làm việc phản tác dụng (Counterproductive Work Behavior)

Hành vi làm việc phản tác dụng là những hành vi như lệch lạc, chống lại vai trò, lạm dụng nơi làm việc, sự bất cần tại nơi làm việc và sự lệch lạc nơi làm việc (Robinson & Bennet, 1995) Các hành vi cụ thể được nghiên cứu bao gồm đi muộn (Blau, 1995), bạo lực tại nơi làm việc (Rogers & Kelloway, 1997), phá hoại (Mangione & Quinn, 1975), trộm cắp (Greenberg, 1990), và vắng mặt (Johns, 1994) CWB có thể bao gồm việc công khai các hành vi chẳng hạn như gây hấn và trộm cắp hoặc các hành động thụ động hơn như cố tình không tuân theo hướng dẫn Các ví dụ phổ biến khác của CWB bao gồm phá hoại, lạm dụng bằng lời nói, rút tiền, nói dối, từ chối hợp tác, hành hung thân thể và vắng

mặt (Penney & Spector, 2005)

2.2 CÁC MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN 2.2.1 Nghiên cứu của Hà & Tiên (2015)

Nghiên cứu của Hà & Tiên (2015) đã nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến căng

thẳng công việc của công nhân tại khu công nghiệp Tân Đông Hiệp A

Hình 1 Mô hình nghiên cứu của Hà & Tiên (2015)

Nghiên cứu này sử dụng khảo sát của 220 công nhân làm việc ở khu công nghiệp, kết hợp sử dụng các phân tích Cronbach’s Alpha, phân tích khám phá (EFA), phân tích hồi quy đa biến để đưa ra hệ số tin cậy phân tích các yếu tố tác động đến căng thẳng công việc Kết quả của nghiên cứu cho thấy rằng yếu tố môi trường làm việc ảnh hưởng mạnh mẽ nhất đến căng thẳng công việc, kế tiếp đó đứng vị trí thứ hai là khối lượng công việc bởi khi quá tải sẽ khiến căng thẳng công việc tăng cao Từ đó, nghiên cứu đưa ra các giải pháp giúp nâng cao hiệu quả của công tác quản lý nhân sự, đưa ra chính sách để làm 862410061:16:24 PM1:16:24 PM862410061:16:24 PM1:16:24 PM862410061:16:24 PM1:16:24 PM

Trang 19

giảm căng thẳng công việc cho nhân viên thông qua một số hoạt động bổ ích được đề xuất trong bài nghiên cứu này

2.2.2 Nghiên cứu của Cartwright & Cooper (2002)

Vào năm 2002, Cartwright & Cooper đã phát triển nên một mô hình các tác nhân gây ra căng thẳng nghề nghiệp và ảnh hưởng của những tác nhân này đến tình trạng sức khỏe và sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức Nghiên cứu này đồng thời cũng chỉ ra được bảy nguồn nguyên nhân chủ yếu gây ra căng thẳng trong công việc bao gồm: (1) Các mối quan hệ nơi làm việc, (2) Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, (3) Quá tải trong công việc, (4) Cảm giác an toàn trong công việc, (5) Sự kiểm soát đối với công việc, (6) Những nguồn lực và giao tiếp, (7) Lương và phúc lợi và những vấn đề khác liên quan đến khía cạnh của công việc cũng là tác nhân gây ra căng thẳng Thêm vào đó, dựa theo một nghiên cứu được phát triển từ mô hình này, những mối quan hệ trong công việc (cụ thể là việc mối quan hệ giữa nhân viên và cấp trên không tốt, bị phân biệt đối xử tại nơi làm hay việc các đồng nghiệp thiếu sự giao tiếp, hỗ trợ lẫn nhau) là một trong số những nguyên nhân gây nên mức độ căng thẳng cao nhất

Hình 2 Mô hình nghiên cứu của Cartwright & Cooper (2002)

2.2.3 Nghiên cứu của Ram & cộng sự (2011)

Nghiên cứu của Ram & cộng sự (2011) đã chỉ ra được rằng khi trải nghiệm xung đột vai trò và sự mơ hồ về vai trò càng cao thì mức độ căng thẳng trong công việc càng cao Đồng thời cung cấp những hiểu biết giúp các nhà quản lý nhận ra ảnh hưởng của các tác nhân đến tổ chức, qua đó xây dựng các biện pháp can thiệp nhằm giảm thiểu những tác nhân gây căng thẳng vai trò này.

Nghiên cứu này được thử nghiệm bằng cách sử dụng dữ liệu thu thập từ 100 công nhân ngành sản xuất tại Pakistan và sử dụng thang đo 14 mục do Rizzo & cộng sự (1970) phát 862410061:16:24 PM1:16:24 PM862410061:16:24 PM1:16:24 PM862410061:16:24 PM1:16:24 PM

Trang 20

triển nhằm đo mức độ xung đột vai trò và sự mơ hồ về vai trò Kết quả nghiên cứu với hệ số tương quan của các yếu tố với nhau đúng như dự đoán và sự mơ hồ về vai trò và xung đột vai trò được chứng minh là có liên quan tác động mạnh mẽ đến căng thẳng trong công việc Quan điểm dự đoán rằng xung đột vai trò và vai trò không rõ ràng hoạt động như những tác nhân dẫn đến căng thẳng trong công việc đã được chỉ đến ở chỗ trải nghiệm về xung đột vai trò và sự mơ hồ về vai trò càng cao thì mức độ căng thẳng trong công việc càng cao Cả nhà nghiên cứu và các học viên đều thừa nhận rằng mức độ xung đột vai trò và sự mơ hồ về vai trò luôn tồn tại trong các tổ chức có cơ cấu phức tạp, không thể loại bỏ hoàn toàn những tác nhân gây căng thẳng vai trò này Tuy nhiên, chúng hiện hữu ở mức độ có thể chấp nhận được và không làm tăng thêm căng thẳng trong công việc

2.2.4 Nghiên cứu của Clercq & Haq (2019)

Nghiên cứu này điều tra mối quan hệ giữa trải nghiệm của nhân viên về sự căng thẳng trong công việc liên quan đến thời gian và sự tham gia của họ vào hành vi làm việc phản tác dụng (CWB) Dữ liệu khảo sát hai đợt kéo dài trong thời gian ba tuần được thu thập

từ 127 nhân viên trong các tổ chức của Pakistan

Bài nghiên cứu phát hiện ra rằng căng thẳng có ảnh hưởng đến hành vi làm việc phản tác dụng khi nhân viên chịu căng thẳng trong tổ chức do nhiều yếu tố như ít được lãnh đạo quan tâm, phúc lợi không được đáp ứng đủ thì có nhiều khả năng sẽ trút cảm xúc tiêu cực của họ vào những thứ có thể gây tổn hại trực tiếp hoặc gián tiếp đến tổ chức Hành vi phản tác dụng trực tiếp bao gồm phá hủy hàng tồn kho, tiêu tiền đầu tư vào văn phòng để thu lợi cá nhân, trong khi hành vi phản tác dụng gián tiếp bao gồm phớt lờ đồng nghiệp, nói xấu đồng nghiệp hoặc lãnh đạo của họ Thêm vào đó khi sự thất vọng của nhân viên bắt nguồn từ căng thẳng liên công việc quan đến thời gian làm việc quá mức nhu cầu công việc sẽ dẫn đến nhân viên tăng cường tham gia vào CWB, bởi vì hành vi này tạo thành một cơ chế đối phó mà nhân viên có thể sử dụng để thể hiện thất vọng với tình huống bất lợi

Trang 21

2.2.5 Bảng mô tả các nghiên cứu liên quan Tên nghiên

Khối lượng

công việc

Môi trường

làm việc

Mối quan hệ nơi

làm việc

Xung đột vai

Sự mơ hồ về vai trò

Căng thẳng trong công việc

Hành vi làm việc phản tác

dụngNghiên cứu của

Hà & Tiên (2015)

Nghiên cứu của Cartwright & Cooper (2002)

Nghiên cứu của Ram & cộng sự (2011)

Nghiên cứu của Clercq & Haq (2019)

Bảng 2 Mô tả các nghiên cứu liên quan

Trên đây là bảng tổng hợp lại các biến có xuất hiện trong các bài nghiên cứu có liên quan được nêu ra Theo đó, trong bài nghiên cứu này lựa chọn các yếu tố như khối lượng công việc, môi trường công việc, mối quan hệ trong công việc, xung đột vai trò và sự mơ hồ về vai trò vì các yếu tố này xuất hiện khá nhiều khi đề cập đến tác nhân của căng thẳng

trong công việc và hành vi làm việc phản tác dụng của nhân viên

2.3 CÁC GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU VÀ MÔ HÌNH ĐỀ XUẤT 2.3.1 Mối liên hệ giữa khối lượng công việc và căng thẳng trong công việc

Theo các nghiên cứu của Muhammad (2012); Hà & Tiên (2015) có chỉ ra rằng khối

lượng công việc quá tải cũng như tăng lên trong một khoảng thời gian bị giới hạn khiến con người phải điều khiển bộ não, năng lực để kiểm soát và điều chỉnh nó Những hậu quả tiêu cực là sự miễn cưỡng đi làm, các triệu chứng căng thẳng chung về sinh lý, tâm lý và hành vi đã được Wilkes chứng minh năm 1998 Đối với lý thuyết căng thẳng công việc, khối lượng công việc được đánh đồng với nhu cầu công việc Trong lĩnh vực nghiên 862410061:16:24 PM1:16:24 PM862410061:16:24 PM1:16:24 PM862410061:16:24 PM1:16:24 PM

Trang 22

cứu về yếu tố con người (HF), khối lượng công việc được xem là yếu tố quyết định đến mức độ căng thẳng và mệt mỏi của nhân viên Khối lượng công việc càng cao khiến cho nhân viên phải bảo đảm trong việc sắp xếp, hoàn thành công việc để kịp tiến độ được giao Bên cạnh đó, khi tinh thần, vật chất hay năng lực không thể đạt tới hay phải chịu sức ép lớn từ công việc sẽ dẫn đến căng thẳng, cảm xúc không tốt dẫn tới không hoàn thành nhiệm vụ, công việc không đạt kết quả cao Không chỉ vậy, quá tải trong công việc buộc nhân viên phải làm tăng ca, nhân viên phải đối mặt với sự căng thẳng khi thời gian có hạn để hoàn thành công việc của mình (Tams, 2020; Hwang & Cha, 2018) Bên cạnh đó, sự căng thẳng công việc được xem như là một biến phụ thuộc khi nhân viên phải xử lý khối lượng công việc hàng ngày cao hơn bình thường thì sự căng thẳng trong công việc sẽ càng cao, dẫn đến nhiều hậu quả bất lợi và vô số vấn đề trục trặc về hành vi là kết quả của căng thẳng công việc, bao gồm tỷ lệ vắng mặt gia tăng, bất đồng với đồng nghiệp đã được đề cập đến bởi Qasim, Jave & Shafi (2014) Từ những nghiên cứu đã được đề cập, giả thuyết được đưa ra là:

Giả thuyết H1: Khối lượng công việc quá tải ảnh hưởng đến sự căng thẳng trong công

việc của nhân viên

2.3.2 Mối liên hệ giữa môi trường làm việc và căng thẳng trong công việc

Ngoài khối lượng trong công việc có ảnh hưởng đến căng thẳng trong công việc thì theo Bashir & Ramay (2010) môi trường làm việc, thu nhập, các mối quan hệ đồng nghiệp trong tình trạng xấu cũng dễ dàng gây ra căng thẳng ở nhân viên trong công việc Các nghiên cứu có liên quan đến mối quan hệ giữa thu nhập với căng thẳng trong công việc, mối quan hệ đồng nghiệp với căng thẳng trong công việc khá nhiều, nhưng mối quan hệ giữa môi trường làm việc với căng thẳng trong công việc thì khá ít, mặc dù nó khá quan

trọng đối với nhân viên Theo Srivastava (2008), nhân viên cảm nhận môi trường làm

việc tốt có nghĩa là nơi làm việc của họ có đầy đủ ánh sáng làm việc, không gian rộng rãi, mát mẻ, trong lành Vậy khi môi trường làm việc không có đủ nơi nghỉ ngơi cho nhân viên, nhiệt độ nơi làm việc không mát mẻ, ánh sáng kém, chỗ làm việc quá chật chội, không gọn gàng sẽ dẫn đến nhân viên có tình trạng căng thẳng kéo dài ảnh hưởng đến tinh thần và sức khỏe của nhân viên khi làm việc tại tổ chức theo Ashforth & Humphrey (1993) đã chứng minh Do đó nghiên cứu này sẽ phân tích một chiều về mối quan hệ này như sau:

Trang 23

Giả thuyết H2: Môi trường làm việc không tốt sẽ ảnh hưởng đến sự căng thẳng trong công việc của nhân viên.

2.3.3 Mối liên hệ giữa mối quan hệ nơi làm việc và căng thẳng trong công việc

Trong quá trình làm việc, nhân viên sẽ dành phần lớn thời gian để làm việc cùng với đồng nghiệp của mình hơn là với các nhà quản lý Mặc dù các mối quan hệ được xây dựng với đồng nghiệp và người quản lý có thể không thân mật như những mối quan hệ với gia đình và bạn bè, nhưng chúng vẫn rất quan trọng Chính vì vậy, việc xây dựng mối quan hệ giữa nhân viên với đồng nghiệp của họ cũng tác động lớn đến căng thẳng trong công việc Nghiên cứu của Sauter & cộng sự (1992) đã chứng minh rằng việc có mối quan hệ kém phát triển giữa các nhân viên, giữa cấp trên và cấp dưới tại nơi làm việc được coi là yếu tố quan trọng đối với các vấn đề có liên quan tác động đến căng thẳng trong công việc của nhân viên Còn theo Cartwright & Cooper (2002), nguyên nhân gây ra căng thẳng có liên quan đến mối quan hệ không tốt, hay kém hiệu quả trong các mối quan hệ với đồng nghiệp, với cấp trên… như cô lập, hay phân biệt đối xử… Tóm lại, qua những nghiên cứu được đề cập phía trên, giả thuyết được đề xuất:

Giả thuyết H3: Mối quan hệ nơi làm việc xấu có ảnh hưởng tới căng thẳng trong công việc

2.3.4 Mối liên hệ giữa xung đột vai trò với căng thẳng trong công việc

Xung đột vai trò trong công việc của người nhân viên là một trong những khía cạnh khác có ảnh hưởng đến vấn đề căng thẳng trong công việc Sở dĩ là vì xung đột trong vai trò dường như gây ra năng suất thấp hơn, căng thẳng, không hài lòng và tâm lý rút lui khỏi nhóm làm việc (Sell & cộng sự, 1981) Trong nghiên cứu của mình, Yongkang & cộng sự (2014) đã đi đến kết luận rằng có ba tác nhân chính hình thành nên căng thẳng công việc là xung đột trong vai trò, quá tải trong công việc và sự mơ hồ về vai trò bởi vì đây là những yếu tố ảnh hưởng đến khả năng ra quyết định và giảm sự tập trung trong công việc của nhân viên Cuối cùng, quan điểm cho rằng xung đột vai trò và sự mơ hồ về vai trò là một trong những yếu tố góp phần gây căng thẳng trong công việc đã được khẳng định khi trải nghiệm xung đột vai trò và/ hoặc sự mơ hồ về vai trò càng cao thì mức độ căng thẳng trong công việc càng cao (Ram & cộng sự, 2011) Dựa trên những quan điểm được công nhận ở trên, giả thuyết tiếp theo được đưa ra là:

Giả thuyết H4: Xung đột vai trò tác động đến sự căng thẳng trong công việc.

2.3.5 Mối liên hệ giữa sự mơ hồ về vai trò với căng thẳng trong công việc

Trang 24

CahayaSanthi & Piartrini (2020) đã đưa ra một khẳng định rằng, nguồn gốc chính của sự căng thẳng trong công việc đối với nhân viên là do thiếu rõ ràng trong mô tả công việc và đây cũng chính là nguyên nhân khiến cho hiệu suất làm việc và sự hài lòng của

nhân viên sụt giảm Tương tự với Karimi & Farhad (2011), nhà nghiên cứu này cũng xác

định sự mơ hồ về vai trò chính là tác nhân khác gây ra căng thẳng trong công việc bởi vì nó xảy ra khi các kỳ vọng, mục tiêu, trách nhiệm chưa được được thiết lập rõ ràng cho nhân viên Cơ sở lý luận này là không thể phủ nhận bởi thông qua kết quả nghiên cứu của Khattak & Iqbal (2013), nếu nhân viên càng mơ hồ về vai trò của mình trong công việc thì sự căng thẳng của họ sẽ càng tăng; nếu nhân viên chỉ được yêu cầu hoàn thành công việc mà không biết rõ về trách nhiệm, quyền hạn và mục tiêu của công việc ấy đối với tổ chức thì họ sẽ có xu hướng trở nên căng thẳng Dựa trên những quan điểm được công nhận ở trên, giả thuyết tiếp theo được đưa ra là:

Giả thuyết H5: Sự mơ hồ về vai trò tác động đến sự căng thẳng trong công việc.

2.3.6 Mối liên hệ giữa căng thẳng trong công việc với hành vi làm việc phản tác dụng

Steve & cộng sự (2011) cho rằng môi trường mà một nhân viên làm việc bao gồm nhiều yếu tố có thể tác động đáng kể đến khả năng nhân viên tham gia vào CWB Các yếu tố gây căng thẳng trong công việc dường như là một trong những yếu tố phổ biến nhất tác động đến CWB Tham khảo những tác nhân gây căng thẳng trong công việc thông qua các khía cạnh của công việc bao gồm khối lượng công việc của nhân viên, xung đột giữa các cá nhân và những hạn chế của tổ chức (Spector & Jex, 1998) Sonnentag & Frese (2003) đã báo cáo rằng có từ 26 đến 40% tổng số công nhân được khảo sát cảm thấy công việc của họ rất căng thẳng Các yếu tố gây căng thẳng giữa các cá nhân liên quan đến các tình huống xã hội căng thẳng với một hoặc nhiều người trong nơi làm việc, điều này ảnh hưởng đáng kể đến số lượng nhân viên trong tổ chức có các hành vi làm việc phản tác dụng gây ảnh hưởng đến doanh nghiệp, tổ chức.

Giả thuyết H6: Căng thẳng trong công việc tác động mạnh mẽ đến hành vi làm việc phản tác dụng của nhân viên.

Trang 25

Hình 3 Mô hình đề xuất của đề tài

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương 3 này nhằm mục đích giới thiệu phương pháp nghiên cứu sử dụng để thiết lập cũng như đánh giá các thang đo lường các khái niệm nghiên cứu và kiểm định mô hình lý thuyết cùng các giả thuyết đã đề ra trong chương 2 Chương 3 sẽ gồm các phần chính: (1) Thiết kế nghiên cứu; (2) Xây dựng thang đo; (3) Phương pháp xử lý số liệu.

3.1 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨUKhối lượng công việc

Môi trường làm việc Mối quan hệ nơi làm

việc

Xung đột vai trò Sự mơ hồ về vai trò

Căng thẳng trong công

việc

Hành vi làm việc phản tác

dụng

H1 H2

H3

H4 H5

Trang 26

Hình 4 Quy trình nghiên cứu của đề tài

3.2 XÂY DỰNG THANG ĐO

Từ việc kế thừa những thang đo ở các bài báo nghiên cứu khoa học quốc tế, chúng tôi đã tổng hợp đưa ra một bảng thang đo nháp Những câu hỏi bằng tiếng Anh sẽ được dịch sang tiếng Việt thông qua quá trình dịch ngược để đảm bảo các câu hỏi được giữ đúng nghĩa gốc Sau khi thang đo nháp được hình thành chúng tôi sẽ điều chỉnh và bổ sung thang đo cho phù hợp với môi trường khảo sát tại Việt Nam Mô hình nghiên cứu 862410061:16:24 PM1:16:24 PM862410061:16:24 PM1:16:24 PM862410061:16:24 PM1:16:24 PM

Trang 27

bao gồm 7 thang đo với 39 biến quan sát dùng để đo thường 7 khái niệm nghiên cứu, lần lượt là: (1) Khối lượng nghiên cứu, (2) Môi trường làm việc, (3) Mối quan hệ nơi làm việc, (4) Xung đột vai trò, (5) Sự mơ hồ về vai trò, (6) Căng thẳng trong công việc, (7) Hành vi làm việc phản tác dụng Cụ thể sẽ được thống kê từ bảng dưới đây:

Bảng 3 Bảng thang đo gốc

Khối lượng công việc (Workload)

1 Tôi bị quá tải về khối lượng công việc Nghi (2018)

2 Tôi phải hoàn thành công việc trong một thời gian nhất định

Hà & Tiên (2015)3 Quan điểm của công ty là làm việc cho đến khi công

việc được hoàn thành

4 Tôi cảm thấy thời hạn quy định hoàn thành công việc không thực tế

5 Chịu trách nhiệm công việc cho quá nhiều người/dự án Mathangi (2017)

Môi trường công việc (Work Environment)

1 Không khí tại nơi làm việc không trong lành

Hà & Tiên (2015)2 Thiếu ánh sáng để tôi làm việc

3 Độ ẩm trong không khí cao4 Nơi làm việc không gọn gàng5 Tiếng ồn nơi làm việc cao

6 Thiếu dụng cụ hỗ trợ cho công việc của tôi7 Tôi cảm thấy không an toàn nơi làm việc

Mối quan hệ nơi làm việc (Working Relationship)

Trang 28

1 Các mối quan hệ với đồng nghiệp của tôi rất kém và hời hợt

Cartwright & Cooper(2002)

2 Cấp trên cư xử một cách đáng sợ và bắt nạt tôi

3 Tôi không nhận được sự hỗ trợ từ cấp trên hay đồng nghiệp như tôi mong đợi

Tôi cảm thấy bị cô lập tại nơi làm việc Ví dụ: Tự mình làm việc hoặc thiếu sự hỗ trợ xã hội của những người khác

5 Tôi không chắc cái mà cấp trên mong đợi ở tôi

6 Những người khác tại nơi làm việc không làm tròn trách nhiệm của họ

7 Cấp trên luôn tìm lỗi những việc tôi làm

8 Những người khác được hưởng công trạng từ những điều tôi đạt được

Xung đột vai trò (Role Conflict)

Trong công việc của mình, tôi cảm thấy như những người khác nhau đang “lôi kéo tôi theo những hướng khác nhau”

Nathan & cộng sự (2017)2 Tôi phải giải quyết những yêu cầu xung đột với nhau

trong công việc

3 Cấp trên thường yêu cầu tôi làm hai việc khác nhau trong khi không thể hoàn thành một lúc hai việc này

4 Những nhiệm vụ tôi được giao trong công việc hiếm khi mâu thuẫn với nhau

Trang 29

5 Những việc tôi được yêu cầu làm tại nơi làm việc không mâu thuẫn với nhau

Trong công việc của mình, tôi hiếm khi rơi vào tình huống mà một nhiệm vụ công việc này xung đột với các nhiệm vụ công việc khác.

Sự mơ hồ về vai trò (Role Ambiguity)

1 Tôi không chắc chắn về những gì được mong đợi ở mình trong công việc là gì

Nathan & cộng sự (2017)2 Những yêu cầu trong công việc của tôi không phải lúc

5 Nhiệm vụ công việc của tôi được xác định rõ ràng

6 Tôi biết những gì tôi cần phải làm trong mọi khía cạnh công việc của mình

Căng thẳng trong công việc (Job Stress)

1 Tôi cảm thấy căng thẳng với chỉ tiêu được giao

Nghi (2018)2 Công việc của tôi luôn bị tồn đọng

3 Công việc của tôi có mức độ rủi ro cao

4 Tôi cảm thấy như không bao giờ có một ngày nghỉ

Nguyên, N.T (2019)5 Nhiều khi công việc của tôi khiến tôi khó chịu, bực bội

Trang 30

6 Đôi khi tôi sợ điện thoại đổ chuông ở nhà vì cuộc gọi có thể liên quan đến công việc

Hành vi làm việc phản tác dụng (Counterproductive Work Behavior)

1 Tôi cố tỏ ra bận rộn trong khi vẫn đang lãng phí thời gian

Clercq & Azeem (2019)2 Tôi từ chối làm việc vào cuối tuần hoặc làm thêm giờ

khi được yêu cầu

3 Tôi lãng phí vật chất của công ty

4 Tôi không tuân theo sự hướng dẫn của người giám sát

3.3 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

3.3.1 Thiết kế bảng câu hỏi

Các thang đo trong nghiên cứu này được hình thành dựa vào lý thuyết và các thang đo có sẵn của các nghiên cứu trước trên thới giới (Cartwright & Cooper, 2002; Nathan &

cộng sự, 2017; Hà & Tiên, 2015; Nghi, 2018; Clercq, Haq & Azeem, 2019; Nghi, 2018;

Mathangi, 2017; Nguyên, 2019) Những câu hỏi bằng tiếng Anh sẽ được dịch sang tiếng Việt thông qua quá trình dịch ngược để đảm bảo các câu hỏi giữ được đúng ý nghĩa gốc và được điều chỉnh, bổ sung cho phù hợp dựa vào kết quả của nghiên cứu định tính.

Bảng câu hỏi dùng để khảo sát bao gồm 2 phần chính:

Phần đầu là là một số câu hỏi về thông tin về cá nhân của nhân viên, như giới tính, độ

tuổi, nghề nghiệp, nơi làm việc, … Có mục đích cho thống kê phân loại sau.

Phần thứ hai là nhân viên được hỏi về mức độ đánh giá các yếu tố như khối lượng công

việc, môi trường làm việc, mối quan hệ nơi làm việc, xung đột vai trò, sự mơ hồ về vai trò, căng thẳng trong công việc và hành vi làm việc phản tác dụng, bao gồm 39 biến quan sát.

Thang đo cho các câu hỏi trong mô hình được xác định là thang đo Likert 5 tương ứng với hoàn toàn không đồng ý (1) đến hoàn toàn đồng ý (5) Bởi vì mặc dù các thang đo cao điểm hơn (7 điểm hoặc 9 điểm) được xem là chi tiết và chính xác hơn trong đo lường Tuy nhiên trong ngôn ngữ tiếng Việt các ý nghĩa phản ánh của nhiều mức điểm không rõ ràng nên việc sử dụng các câu hỏi nhiều điểm lại gây khó khăn cho người trả lời.

Trang 31

3.3.2 Phương pháp chọn mẫu và phương pháp thu thập dữ liệu

Nghiên cứu này sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất, cụ thể là phương pháp lấy mẫu thuận tiện với đối tượng khảo sát là nhân viên thế hệ Z thuộc khối ngành làm việc văn phòng tại thành phố Hồ Chí Minh.

Để có thể đảm bảo độ tin cậy nhóm và tránh sai số do mẫu không chất lượng, đề tài sẽ dựa theo Hair (2014) thì cỡ mẫu yêu cầu cho SEM là 200, khi thu được bảng khảo sát thì sẽ phân loại và lọc dữ liệu phù hợp để đạt được kích cỡ mẫu mong muốn.

Theo Trần Tuấn Anh (2014), nhà nghiên cứu có thể sử dụng nhiều phương pháp khảo sát khác nhau nhằm phục vụ mục đích thu thập dữ liệu cho đề tài nghiên cứu Các phương pháp khảo sát có thể được chia làm 4 nhóm: Phỏng vấn trực tiếp, khảo sát thư tín, phỏng vấn qua điện thoại và khảo sát trực tuyến Trong đề tài nghiên cứu này, nhóm sẽ thu thập dữ liệu bằng phương pháp khảo sát trực tuyến và khảo sát trực tiếp thông qua việc điền vào bảng khảo sát Có 2 phương thức thu thập:

Bảng khảo sát trực tiếp: Bảng câu hỏi giấy sẽ được in và phát cho đối tượng khảo sát

Các đối tượng khảo sát của đề tài là nhân viên thế hệ Z thuộc khối ngành làm việc văn phòng tại thành phố Hồ Chí Minh Sau khi đối tượng hoàn thành phần trả lời, bảng khảo sát sẽ được thu lại, dò xét và kiểm tra để sàng lọc các bản chưa hợp lệ và nhập dữ liệu vào phần mềm.

Bảng khảo sát trực tuyến: Bảng khảo sát được thiết kế bằng công cụ Google Forms

sau đó được tiến hành gửi đến các đối tượng bằng việc đăng tải công khai trên các trang mạng xã hội Facebook, các diễn đàn Nghiên cứu khoa học Bảng trả lời cũng sẽ được thu lại, dò xét và kiểm tra để loại bỏ các bảng chưa hợp lệ và xuất ra định dạng của phần mềm.

3.3.3 Thiết kế nghiên cứu định tính

Trang 32

lý dựa trên lý thuyết lược khảo và hoàn cảnh khảo sát Đồng thời phát triển hoặc lược bỏ bớt những biến có ý nghĩa tương tự nhau trong tiếng Việt nhưng mang một nghĩa khác trong ngôn ngữ nước ngoài Giúp chúng tôi chọn lựa và điều chỉnh được biến và thang đo phù hợp với đề tài nghiên cứu cũng như phạm vi địa lý tại Thành phố Hồ Chí Minh.

• Kết quả nghiên cứu định tính:

Quá trình thảo luận nhóm được thực hiện tại Thành phố Hồ Chí Minh trong khoảng thời gian từ ngày 2 tháng 2 năm 2022 đến 5 tháng 2 năm 2022 Đối tượng tham gia thảo luận là thành viên trong nhóm để hiệu chỉnh mô hình và thang đo Thông qua quá trình thảo luận, với sự thống nhất của tất cả các thành viên, rút ra được thang đo chính thức như sau.

Bảng 4 Bảng thang đo được điều chỉnh

Khối lượng công việc (Workload)

1 Tôi bị quá tải về khối lượng

Tôi bị quá tải về khối lượng công việc

2 Tôi phải hoàn thành công việc trong một thời gian nhất định

Quan điểm của công ty là làm việc cho đến khi công việc được hoàn thành

Tôi cảm thấy thời hạn quy định hoàn thành công việc không thực tế

5 Chịu trách nhiệm công việc

cho quá nhiều người/dự án Mathangi (2017)

Tôi phải chịu trách nhiệm công việc cho quá nhiều người/dự án

Môi trường công việc (Work Environment)

Trang 33

1 Không khí tại nơi làm việc không trong lành

Hà & Tiên (2015)

Không khí tại nơi làm việc không trong lành

2 Thiếu ánh sáng để tôi làm việc Thiếu ánh sáng để tôi làm việc

3 Nơi làm việc không gọn gàng Nơi làm việc không gọn gàng4 Tiếng ồn nơi làm việc cao Tiếng ồn nơi làm việc cao

5 Thiếu dụng cụ hỗ trợ cho công việc của tôi

Thiếu dụng cụ hỗ trợ cho công việc của tôi

6 Tôi cảm thấy không an toàn nơi làm việc

Nơi làm việc không an toàn.

Mối quan hệ nơi làm việc (Working Relationship)

Các mối quan hệ với đồng nghiệp của tôi rất kém và hời hợt

Cartwright & Cooper

Các mối quan hệ giữa đồng nghiệp với tôi rất kém và hời hợt

2 Cấp trên cư xử một cách đáng sợ và bắt nạt tôi

Cấp trên cư xử một cách đáng sợ và thường bắt nạt tôi

Tôi không nhận được sự hỗ trợ từ cấp trên hay đồng nghiệp như tôi mong đợi

Tôi cảm thấy bị cô lập tại nơi làm việc Ví dụ: Tự mình làm việc hoặc thiếu sự hỗ trợ xã hội của những người khác

Tôi cảm thấy bị cô lập tại nơi làm việc.

5 Cấp trên luôn tìm lỗi những việc tôi làm

Cấp trên có khuynh hướng tìm lỗi từ những việc tôi làm

Trang 34

Những người khác tại nơi làm việc không làm tròn trách nhiệm của họ

Tôi nhận thấy những người khác tại nơi làm việc không làm tròn trách nhiệm của họ

Xung đột vai trò (Role Conflict)

Trong công việc của mình, tôi cảm thấy như những người khác nhau đang “lôi kéo tôi theo những hướng khác nhau”

Nathan & cộng sự (2017)

Trong công việc của mình, tôi cảm thấy những người khác như đang “lôi kéo” tôi theo những hướng khác với nhiệm vụ ban đầu của mình.

Tôi phải giải quyết những yêu cầu xung đột với nhau trong công việc

Cấp trên thường yêu cầu tôi làm hai việc khác nhau trong khi không thể hoàn thành một lúc hai việc này

Những nhiệm vụ tôi được giao trong công việc hiếm khi mâu thuẫn với nhau

Những việc tôi được yêu cầu làm tại nơi làm việc không mâu thuẫn với nhau

Trong công việc của mình, tôi hiếm khi rơi vào tình huống mà một nhiệm vụ công việc này xung đột với các nhiệm vụ công việc khác.

Trang 35

Sự mơ hồ về vai trò (Role Ambiguity)

Tôi không chắc chắn về những gì được mong đợi ở mình trong công việc là gì

Nathan & cộng sự (2017)

Tôi không chắc chắn về những gì được mong đợi ở mình trong công việc

Những yêu cầu trong công việc của tôi không phải lúc nào cũng rõ ràng

Tôi cảm thấy những yêu cầu trong công việc của tôi không phải lúc nào cũng rõ ràng

Tôi thường không biết về những gì được mong đợi ở mình trong công việc

Tôi biết chắc chắn mọi thứ mà tôi được kỳ vọng sẽ làm tại nơi làm việc

5 Nhiệm vụ công việc của tôi được xác định rõ ràng

Nhiệm vụ công việc của tôi được xác định rõ ràng

Tôi biết những gì tôi cần phải làm trong mọi khía cạnh công việc của mình

Căng thẳng trong công việc (Job Stress)

1 Tôi cảm thấy căng thẳng với chỉ tiêu được giao

Trang 36

4 Tôi cảm thấy như không bao giờ có một ngày nghỉ

Nguyên, N.T (2019)

Tôi cảm thấy như không bao giờ có một ngày nghỉ

5 Nhiều khi công việc của tôi khiến tôi khó chịu, bực bội

Nhiều khi công việc khiến tôi khó chịu, bực bội

Đôi khi tôi sợ điện thoại đổ chuông ở nhà vì cuộc gọi có thể liên quan đến công việc

Đôi khi tôi sợ điện thoại đổ chuông khi ở nhà vì cuộc gọi có thể liên quan đến công việc

Hành vi làm việc phản tác dụng (Counterproductive Work Behavior)

1 Tôi cố tỏ ra bận rộn trong khi vẫn đang lãng phí thời gian

Clercq& Azeem(2019)

Tôi cảm thấy căng thẳng với chỉ tiêu được giao

Tôi từ chối làm việc vào cuối tuần hoặc làm thêm giờ khi được yêu cầu

Công việc của tôi luôn bị tồn đọng

3 Tôi lãng phí vật chất của công ty

Công việc của tôi có mức độ rủi ro cao

4 Tôi không tuân theo sự hướng dẫn của người giám sát

Tôi cảm thấy như không bao giờ có một ngày nghỉ

3.3.4 Thiết kế nghiên cứu định lượng

Sau giai đoạn nghiên cứu định tính để rút ra được thang đo và biến quan sát phù hợp với nghiên cứu, chúng tôi tiến hành xây dựng bảng câu hỏi Câu hỏi được tạo ra trên nền tảng Google Forms, rồi được chia sẻ dưới dạng liên kết (link) qua Facebook trong các diễn đàn, group, tin nhắn cá nhân.

Theo Hoelter (1983) số lượng mẫu tối thiểu cho phân tích mô hình SEM là 200 Vì vậy, nhằm đảm bảo độ tin cậy của kết quả, chúng tôi dự kiến thu thập ít nhất là 200 mẫu Mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện, phi xác suất Bảng câu hỏi được thiết kế 862410061:16:24 PM1:16:24 PM862410061:16:24 PM1:16:24 PM862410061:16:24 PM1:16:24 PM

Trang 37

với thang đo Likert 5 điểm cho các biến quan sát, với 1 - Rất không đồng ý, 2 - Không đồng ý, 3 - Bình thường, 4 - Đồng ý, 5 - Rất đồng ý.

Riêng với bảng câu hỏi khảo sát về hành vi phản tác dụng, thang đo được thiết kế với 5 biến quan sát lần lượt là: 1 - Không bao giờ, 2 - Hiếm khi, 3 - Thỉnh thoảng, 4 - Thường xuyên, 5 - Luôn luôn

Các câu hỏi từ kết quả của nghiên cứu định tính được thiết kế thành bảng câu hỏi hoàn chỉnh trên nền tảng Google Forms và được tóm tắt như sau.

Bảng 5 Thang đo hoàn chỉnh của nghiên cứu

Ký hiệuCâu hỏi được sử dụng trong khảo sátThang đo khối lượng công việc (KL)

KL1 Tôi bị quá tải về khối lượng công việc

KL2 Tôi phải hoàn thành công việc trong một thời gian nhất định

KL3 Quan điểm của công ty là làm việc cho đến khi công việc được hoàn thànhKL4 Tôi cảm thấy thời hạn quy định hoàn thành công việc không thực tế

KL5 Tôi phải chịu trách nhiệm công việc cho quá nhiều người/dự án

Thang đo môi trường công việc (WE)

WE1 Không khí tại nơi làm việc không trong lànhWE2 Nơi làm việc không gọn gàng

WE3 Thiếu ánh sáng để tôi làm việcWE4 Tiếng ồn nơi làm việc cao

WE5 Thiếu dụng cụ hỗ trợ cho công việc của tôiWE6 Nơi làm việc không an toàn

Thang đo mối quan hệ nơi làm việc (WR)

WR1 Các mối quan hệ giữa đồng nghiệp với tôi rất kém và hời hợt

Trang 38

WR2 Cấp trên cư xử một cách đáng sợ và thường bắt nạt tôi

WR3 Tôi không nhận được sự hỗ trợ từ cấp trên hay đồng nghiệp như tôi mong đợi

WR4 Tôi cảm thấy bị cô lập tại nơi làm việc.

WR5 Cấp trên có khuynh hướng tìm lỗi từ những việc tôi làm

WR6 Tôi nhận thấy những người khác tại nơi làm việc không làm tròn trách nhiệm của họ

Thang đo xung đột vai trò (RC)

RC1 Trong công việc của mình, tôi cảm thấy những người khác như đang “lôi kéo” tôi theo những hướng khác với nhiệm vụ ban đầu của mình.

RC2 Tôi phải giải quyết những yêu cầu xung đột với nhau trong công việc

RC3 Cấp trên thường yêu cầu tôi làm hai việc khác nhau trong khi không thể hoàn thành một lúc hai việc này

RC4 Những nhiệm vụ tôi được giao trong công việc hiếm khi mâu thuẫn với nhau

RC5 Những việc tôi được yêu cầu làm tại nơi làm việc không mâu thuẫn với nhau

RC6 Trong công việc của mình, tôi hiếm khi rơi vào tình huống mà một nhiệm vụ công việc này xung đột với các nhiệm vụ công việc khác.

Thang đo sự mơ hồ về vai trò (RA)

RA1 Tôi không chắc chắn về những gì được mong đợi ở mình trong công việc

RA2 Tôi cảm thấy những yêu cầu trong công việc của tôi không phải lúc nào cũng rõ ràng

Trang 39

RA3 Tôi thường không biết về những gì được mong đợi ở mình trong công việc

RA4 Tôi biết chắc chắn mọi thứ mà tôi được kỳ vọng sẽ làm tại nơi làm việc RA5 Nhiệm vụ công việc của tôi được xác định rõ ràng

RA6 Tôi biết những gì tôi cần phải làm trong mọi khía cạnh công việc của mình

Thang đo căng thẳng trong công việc (JS)

JS1 Tôi cảm thấy căng thẳng với chỉ tiêu được giaoJS2 Công việc của tôi luôn bị tồn đọng

JS3 Công việc của tôi có mức độ rủi ro cao

JS4 Tôi cảm thấy như không bao giờ có một ngày nghỉJS5 Nhiều khi công việc khiến tôi khó chịu, bực bội

JS6 Đôi khi tôi sợ điện thoại đổ chuông khi ở nhà vì cuộc gọi có thể liên quan đến công việc

Thang đo hành vi làm việc phản tác dụng (CWB)

CWB1 Tôi cảm thấy căng thẳng với chỉ tiêu được giaoCWB2 Công việc của tôi luôn bị tồn đọng

CWB3 Công việc của tôi có mức độ rủi ro cao

CWB4 Tôi cảm thấy như không bao giờ có một ngày nghỉ

Nhóm nghiên cứu sử dụng phần mềm SmartPLS4 để phân tích dữ liệu sau khi khảo sát Nghiên cứu định lượng được thực qua hai giai đoạn được đề xuất bởi Sarstedt và cộng sự (2017) như sau:

Giai đoạn 1: Đánh giá thang đo:

Đầu tiên cần đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua độ tin cậy tổng hợp (CR) và Cronbach's Alpha (CA) Sau khi có kết quả về độ tin cậy đạt thì sẽ kiểm tra độ hội tụ 862410061:16:24 PM1:16:24 PM862410061:16:24 PM1:16:24 PM862410061:16:24 PM1:16:24 PM

Trang 40

của thang đo thông qua chỉ số phương sai trung bình được trích xuất (AVE) và hệ số tải yếu tố bên ngoài (Outer loadings) Khi thang đo đạt tính hội tụ tốt và hệ số tải yếu tố ngoài đạt yêu cầu thì sẽ đến bước đánh giá tính phân biệt qua phân tích tiêu chí Fornell - Larcker.

Giai đoạn 2: Kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu bằng mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM).

Đầu tiên, cần kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến qua hệ số phóng đại phương sai (VIF) Tiếp theo cần đánh giá mức độ giải thích của các biến độc lập cho biến phụ thuộc qua R bình phương (R2) Sau khi đánh giá R2 đạt yêu cầu, cần đánh giá mối quan hệ tác động qua Bootstrapping với cỡ mẫu 5000 và xem xét giá trị P 5% Ngoài ra, đánh giá hiệu quả tác động của từng biến độc lập lên biến phụ thuộc qua hệ số f bình phương (f2) Cuối cùng, kiểm định giả thuyết nghiên cứu dựa trên giá trị P < 0.05