vận dụng thẻ điểm cân bằng balanced scorecard trong đánh giá hiệu quả hoạt động tại trung tâm dịch vụ phân tích thí nghiệm thành phố hồ chí minh

2 Mục tiêu nghiên cứu Đề tài nghiên cứu nhằm các mục tiêu sau: - Mục tiêu chung: Vận dụng thẻ điểm cân bằng Balanced scorecard để đánh giá hiệu quả hoạt động tại Trung tâm dịch vụ phân

Trang 1

LUẬN VĂN THẠC SĨ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, NĂM 2021

luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop

luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop

luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop

Trang 2

Công trình được hoàn thành tại Trường Đại học Công nghiệp TP Hồ Chí Minh Người hướng dẫn khoa học: Tiến sĩ Phạm Quốc Thuần

Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn thạc sĩ Trường Đại học Công nghiệp thành phố Hồ Chí Minh ngày 23 tháng 04 năm 2021

Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:

1 GS.TS Nguyễn Văn Công - Chủ tịch Hội đồng 2 TS Lê Vũ Ngọc Thanh - Phản biện 1

3 TS Đặng Văn Cường - Phản biện 2 4 TS Huỳnh Tấn Dũng - Ủy viên 5 TS Trần Ngọc Hùng - Thư ký

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ luận văn thạc sĩ)

Trang 3

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Phạm Thanh Thủy MSHV: 17112351 Ngày, tháng, năm sinh: 24/04/1976 Nơi sinh: TP.HCM

Chuyên ngành: Kế toán Mã chuyên ngành: 8340301

I TÊN ĐỀ TÀI:

Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong đánh giá hiệu quả hoạt động tại Trung tâm dịch vụ phân tích thí nghiệm Thành phố Hồ Chí Minh

NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

Thực hiện đề tài thạc sĩ “Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong đánh giá hiệu quả hoạt động tại Trung tâm dịch vụ phân tích thí nghiệm Thành phố Hồ Chí Minh” Nghiên cứu bằng phương pháp nghiên cứu tình huống

Khái quát lý thuyết phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động theo thẻ điểm cân bằng Tổng quan về các công trình nghiên cứu vận dụng thẻ điểm cân bằng trong và ngoài nước Tìm hiểu thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động hiện tại của Trung tâm dịch vụ phân tích thí nghiệm Thành phố Hồ Chí Minh, từ đó xây dựng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của Trung tâm thông qua mô hình thẻ điểm cân bằng

Đưa ra kiến nghị triển khai thẻ điểm cân bằng tại Trung tâm dịch vụ phân tích thí nghiệm Thành phố Hồ Chí Minh

II NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: tháng 08 năm 2020

III NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: tháng 02 năm 2021 IV NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS Phạm Quốc Thuần

Tp Hồ Chí Minh, ngày …… tháng 03 năm 2021

Trang 4

LỜI CẢM ƠN

Để thực hiện và hoàn thành luận văn này, tác giả xin cảm ơn quý Thầy, Cô trường Đại học Công nghiệp TP Hồ Chí Minh, những người đã trang bị cho tôi kiến thức quý báu trong thời gian tôi theo học tại trường

Tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới Tiến sĩ Phạm Quốc Thuần - người hướng dẫn khoa học, đã tận tình hướng dẫn tác giả trong suốt quá trình thực hiện luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ và hỗ trợ nhiệt tình của lãnh đạo Trung tâm dịch vụ phân tích thí nghiệm Thành phố Hồ Chí Minh đã dành thời gian tham gia phỏng vấn và phản hồi cũng như đóng góp ý kiến trong suốt quá trình tác giả tìm hiểu và thu thập số liệu có liên quan đến đề tài của luận văn

Cuối cùng, tác giả bày tỏ sự cảm ơn chân thành và sâu sắc tới những người thân trong gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã động viên, chia sẽ và giúp đỡ tác giả trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu luận văn

Xin chân thành cảm ơn

Trang 5

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

Thẻ điểm cân bằng là một phương pháp tiếp cận, đo lường, đánh giá một cách toàn diện các khía cạnh hoạt động của một tổ chức, Thẻ điểm cân bằng kết hợp thước đo tài chính và phi tài chính để giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua bốn phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo - phát triển để đo lường thành quả hoạt động của tổ chức Trên cơ sở tổng hợp các nguồn tài liệu khác nhau, bài viết đã trình bày khái quát thẻ điểm cân bằng và một số nội dung cần thiết khi xây dựng thẻ điểm cân bằng cho một doanh nghiệp, qua đó doanh nghiệp sẽ thấy được những lợi ích mà thẻ điểm cân bằng mang lại

Trong nghiên cứu này, tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và thông qua các nghiên cứu, dữ liệu có sẵn của Trung tâm dịch vụ phân tích thí nghiệm Thành phố Hồ Chí Minh, tác giả đã phân tích những ưu điểm và những vấn đề còn tồn tại trong đo lường hiệu quả hoạt động của Trung tâm, từ đó là cơ sở để triển khai xây dựng thẻ điểm cân bằng cho Trung tâm gồm có 4 viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển

Kết quả nghiên cứu tạo cơ sở để vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệu quả hoạt động tại Trung tâm dịch vụ phân tích thí nghiệm Thành phố Hồ Chí Minh, đồng thời luận văn cũng đưa ra một số kiến nghị để có thể triển khai và áp dụng thẻ điểm cân bằng một cách hiệu quả nhất

123docz.net - File bi loi xin lienhe: lethikim34079@hotmail.com

Trang 6

ABSTRACT

Balanced scorecard (BSC) is a method to approach, measure and evaluate comprehensively the organization activities BSC combines the financial and non-financial measure to help organizations who transform their vision and strategy into specific objectives and metrics through four perspectives of finance, customers, internal processes and training – development in order to measure the organization performance On the basis of a combination of different sources, this study has presented an overview of the balanced scorecard and some essential contents to build a balanced scorecard in a company that makes the company realized the benefits of a balanced scorecard

In this study, the author used qualitative research methods, the available data and studies from the Center of analytical services and experimentation of HCMC (CASE), analyzed the advantages and existed issues in measuring Center's performance It thereby becomes a basis to build a balanced scorecard for CASE with 4 perspectives: finance, customers, internal processes, training - development The research results provide a basis for applying the balance scorecard in evaluating the performance of CASE and also give some recommendations to implement and apply the balanced scorecard most effectively

123docz.net - File bi loi xin lienhe: lethikim34079@hotmail.com

Trang 7

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân tôi Các kết quả nghiên cứu và các kết luận trong luận văn là trung thực, không sao chép từ bất kỳ một nguồn nào và dưới bất kỳ hình thức nào Việc tham khảo các nguồn tài liệu đã được thực hiện trích dẫn và ghi nguồn tài liệu tham khảo đúng quy định

Học viên

Phạm Thanh Thủy

Trang 8

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Câu hỏi nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu 4

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

5 Kết cấu của luận văn 6

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 8

1.1 Các nghiên cứu thẻ điểm cân bằng trên thế giới 8

1.2 Các nghiên cứu thẻ điểm cân bằng tại Việt Nam 14

1.3 Ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại các đơn vị sản xuất và hoạt động trong lĩnh vực khoa học công nghệ 23

1.4 Khe hổng nghiên cứu và định hướng của nghiên cứu này 26

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 29

2.1 Các khái niệm thẻ điểm cân bằng 29

2.2 Các phương diện của thẻ điểm cân bằng 30

2.2.1 Viễn cảnh tài chính 31

2.2.2 Viễn cảnh khách hàng 31

2.2.3 Viễn cảnh quy trình nội bộ 32

2.2.4 Viễn cảnh đào tạo và phát triển 33

2.3 Các nội dung cơ bản để xây dựng thẻ điểm cân bằng 33

2.3.1 Thiết lập thẻ điểm cân bằng 33

2.3.2 Sứ mệnh, giá trị, tầm nhìn và chiến lược 38

2.3.3 Bản đồ chiến lược và các mục tiêu chiến lược liên kết 40

2.3.4 Xây dựng thước đo kết quả, hiệu quả hoạt động 43

2.3.5 Mục tiêu, chỉ tiêu và sáng kiến 49

Trang 9

2.3.6 Phân tầng thẻ điểm cân bằng 51

2.3.7 Phân bổ nguồn lực 52

2.3.8 Duy trì thẻ điểm cân bằng 52

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM DỊCH VỤ PHÂN TÍCH THÍ NGHIỆM TP.HCM 55

3.1 Tổng quan về Trung tâm dịch vụ phân tích thí nghiệm Thành phố Hồ Chí Minh 55

3.3 Phương pháp nghiên cứu 62

3.3.1 Mục tiêu nghiên cứu 62

3.3.2 Số lượng mẫu 63

3.3.3 Công cụ thu thập dữ liệu 64

3.4 Thực trạng về đánh giá hiệu quả hoạt động của Trung tâm dịch vụ phân tích thí nghiệm Thành phố Hồ Chí Minh hiện nay 64

3.4.1 Phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động của Trung tâm dịch vụ phân tích thí nghiệm Thành phố Hồ Chí Minh 64

3.4.2 Thực trạng đo lường hiệu quả hoạt động của Trung tâm về mặt khách hàng 67

3.4.3 Thực trạng đo lường hiệu quả hoạt động của Trung tâm về mặt quy trình nội bộ 69

3.4.4 Thực trạng đo lường hiệu quả hoạt động của Trung tâm về mặt đào tạo và phát triển 70

3.4.5 Ưu điểm và hạn chế của phương pháp đánh giá hiệu quả tài chính hiện nay tại Trung tâm dịch vụ phân tích thí nghiệm Thành phố Hồ Chí Minh 72

3.5 Xây dựng và ứng dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả tại Trung tâm dịch vụ phân tích thí nghiệm Thành phố Hồ Chí Minh 73

3.5.1 Quan điểm và mục tiêu xây dựng thẻ điểm cân bằng 74

Trang 10

3.5.2 Kết quả thảo luận chuyên gia về xây dựng thẻ điểm cân bằng tại Trung

tâm dịch vụ phân tích thí nghiệm Thành phố Hồ Chí Minh 75

3.5.3 Xây dựng thẻ điểm cân bằng tại Trung tâm dịch vụ phân tích thí nghiệm Thành phố Hồ Chí Minh 76

CHƯƠNG 4 KIẾN NGHỊ TRIỂN KHAI THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI TRUNG TÂM DỊCH VỤ PHÂN TÍCH THÍ NGHIỆM TP.HCM 94

4.1 Nhận xét về vai trò của thẻ điểm cân bằng trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động tại tại Trung tâm dịch vụ phân tích thí nghiệm Thành phố Hồ Chí Minh 94

4.2 Giải pháp thực hiện thẻ điểm cân bằng tại Trung tâm dịch vụ phân tích thí nghiệm Thành phố Hồ Chí Minh 95

4.2.1 Quy trình triển khai thẻ điểm cân bằng tại Trung tâm dịch vụ phân tích thí nghiệm Thành phố Hồ Chí Minh 95

4.2.2 Các bộ phận triển khai thẻ điểm cân bằng tại Trung tâm dịch vụ phân tích thí nghiệm Thành phố Hồ Chí Minh 95

4.2.3 Các bước công việc cụ thể 96

TÀI LIỆU THAM KHẢO 114

PHỤ LỤC 117

LÝ LỊCH TRÍCH NGANG CỦA HỌC VIÊN 121

Trang 11

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

BSC Thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard)

CASE Trung tâm dịch vụ phân tích thí nghiệm Thành phố Hồ Chí Minh (Center of analytical servies and experimentation Ho Chi Minh city)

CLSP Chất lượng sản phẩm

HQHĐ Hiệu quả hoạt động

IT Công nghệ thông tin (Information technology)

KHCN Khoa học công nghệ

KNV Kiểm nghiệm viên

KPI Key Performance Indicator

QRM Quality Management Representative

SOP Standard operating procedure

Trung tâm Trung tâm dịch vụ phân tích thí nghiệm Thành phố Hồ Chí Minh

Trang 12

TBT Technical Barries to Trade

VC-NLĐ Viên chức – Người lao động

Trang 13

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 2.1 Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược 30

Hình 2.2 Các tiêu chí cơ bản để thiết lập thẻ điểm cân bằng 34

Hình 2.3 BSC diễn giải sứ mệnh, giá trị, tầm nhìn và chiến lược 38

Hình 2.4 Mẫu bản đồ chiến lược 42

Sơ đồ 3.1 Sơ đồ tổ chức của Trung Tâm 60

Hình 4.1 Bản đồ chiến lược tại Trung Tâm Dịch Vụ Phân Tích Thí Nghiệm TP.HCM 104

Trang 14

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Mô hình đo lường bằng thẻ điểm cân bằng tham khảo của phòng thí

nghiệm thuộc khu vực công Tây Ban Nha (Luisa Alvarez và cộng sự, 2019) 9

Bảng 1.2 Mô hình đo lường bằng thẻ điểm cân bằng (Steve Sidney, 2014) 12

Bảng 1.3 Các tiêu chí đánh giá hiệu suất tiềm năng theo thẻ điểm cân bằng của các

đơn vị phòng thí nghiệm HESA (S Mohammad Arabzad và cộng sự, 2013) 13

Bảng 2.1 Các thước đo tài chính thường được sử dụng (Robert S.Kaplan và David P Norton, 1996) 44

Bảng 2.2 Các thước đo khách hàng thường được sử dụng (Robert S.Kaplan và David P Norton, 1996) 46

Bảng 2.3 Các thước đo Quy trình Nội bộ được sử dụng (Robert S.Kaplan và David P Norton, 1996) 47

Bảng 2.4 Các thước đo cho viễn cảnh đào tạo và phát triển nhân viên (Robert S.Kaplan và David P Norton, 1996) 48

Bảng 3.1 Tình hình tài chính của Trung tâm qua các năm 2017-2019 65

Bảng 3.2 Các dự án của Trung tâm qua các năm 2017-2019 67

Bảng 3.3 Xây dựng các chỉ tiêu thẻ điểm cân bằng cho Trung tâm dịch vụ phân tích thí nghiệm Thành phố Hồ Chí Minh 76

Bảng 4.1 Các bộ phận triển khai thẻ điểm cân bằng tại Trung tâm dịch vụ phân tích thí nghiệm Thành phố Hồ Chí Minh 95

Bảng 4.2 Xây dựng mục tiêu của viễn cảnh tài chính 101

Bảng 4.3 Xây dựng mục tiêu của viễn cảnh khách hàng 102

Bảng 4.4 Xây dựng mục tiêu của viễn cảnh quy trình nội bộ 102

Bảng 4.5 Xây dựng mục tiêu của viễn cảnh đào tạo và phát triển 103

Bảng 4.6 Xây dựng thước đo cho các mục tiêu của Thẻ điểm cân bằng của Trung tâm dịch vụ phân tích thí nghiệm Thành phố Hồ Chí Minh 104

Trang 15

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong thời đại công nghệ thông tin, đánh giá thành quả hoạt động của đơn vị bằng thước đo tài chính đã trở nên lạc hậu, chỉ đáp ứng được mục tiêu trong ngắn hạn và khó đánh giá được trong dài hạn, khi mà hoạt động tạo ra giá trị cho tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình sang tài sản vô hình (Trần Văn Tùng, 2017)

Với sự ra đời của Thẻ điểm cân bằng (BSC) của giáo sư Robert S Kaplan – một giáo sư của đại học Harvard và các cộng sự những năm đầu thập niên 1990 đã giải quyết được bài toán khó này Thẻ điểm cân bằng là một phương pháp tiếp cận, đo lường, đánh giá một cách toàn diện các khía cạnh hoạt động của một tổ chức, thẻ điểm cân bằng đã kết hợp thước đo tài chính và phi tài chính để giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua bốn phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo - phát triển để đo lường thành quả hoạt động của tổ chức

Trong xu thế hội nhập của nền kinh tế Việt nam vào nền kinh tế thế giới, kiểm định chất lượng hàng hóa và đo lường luôn được đặt lên hàng đầu trong giao dịch thương mại, bên cạnh đó yếu tố an toàn đảm bảo sức khỏe cho người tiêu dùng là một tiêu chí quan trọng cần được kiểm tra, giám sát chặt chẽ bởi các cơ quan quản lý nhà nước Sự hội nhập kinh tế còn đòi hỏi phải chấp nhận sự cạnh tranh gay gắt cả về nguồn lực kinh tế lẫn trình độ khoa học công nghệ thích ứng, phù hợp với thông lệ quốc tế và các rào cản kỹ thuật được dựng lên bởi các nước phát triển; Vì vậy, trong quá trình hội nhập này, việc kiểm định chất lượng hàng hóa và đo lường là một trong các nhiệm vụ quan trọng và rất cần thiết

Trung tâm dịch vụ phân tích thí nghiệm Thành phố Hồ Chí Minh (Trung tâm) là tổ chức khoa học và công nghệ công lập trực thuộc Sở Khoa học và Công nghệ, nằm

Trang 16

trong hệ thống các phòng thí nghiệm phân tích khu vực và cả nước, thực hiện các dịch vụ về phân tích thí nghiệm, với chức năng nhiệm vụ tham mưu cho Sở KH&CN TP.HCM về các hoạt động phân tích kiểm nghiệm đối với chất lượng sản phẩm, hàng hóa, an toàn vệ sinh thực phẩm và sức khỏe cho con người, ngoài ra còn giải quyết nhanh, chính xác các vấn đề nóng, cấp bách mới nảy sinh trong xã hội Về cơ chế hoạt động, kể từ năm 2007, Trung tâm dịch vụ phân tích thí nghiệm Thành phố Hồ Chí Minh hoạt động theo cơ chế đơn vị sự nghiệp tự chủ kinh phí hoàn toàn theo Nghị định 43/2006/NĐ-CP 15/4/2006 và từ năm 2008 đến năm 2018 thì Trung tâm thực hiện cơ chế tự chủ, tự chịu trách nhiệm theo quy định tại Nghị định số 115/2005/NĐ-CP ngày 05/09/2005 của Chính phủ quy định cơ chế tự chủ, tự chịu trách nhiệm của tổ chức khoa học và công nghệ công lập được Ủy ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh phê duyệt Đề án chuyển đổi tại Quyết định số 3449/QĐ-UBND ngày 12/08/2008

Quyết định 4666/QĐ-UBND ngày 22/10/2018 của Ủy ban nhân dân TP Hồ Chí Minh về giao quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về tài chính giai đoạn 2019-2021 đối với đơn vị sự nghiệp công lập Trung tâm dịch vụ phân tích thí nghiệm Thành phố Hồ Chí Minh theo Nghị định 54/2016/NĐ-CP ngày 14/06/2016 của Chính phủ quy định cơ chế tự chủ của tổ chức khoa học công nghệ và công lập, Trung tâm được phân loại là tổ chức khoa học công nghệ và công lập tự đảm bảo chi thường xuyên và chi đầu tư Như vậy, ngoài chức năng nhiệm vụ nêu trên thì Trung tâm sẽ hoạt động như một doanh nghiệp để đảm bảo nguồn thu chi như nhiệm vụ chính trị hàng năm được giao

Để hoạt động hiệu quả trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt với sự ra đời và gia tăng qui mô hoạt động của các đối thủ cùng ngành đã tác động sâu sắc đến việc xây dựng chiến lược và đo lường hiệu quả hoạt động của Trung tâm Làm thế nào để có thể khẳng định vai trò và vị trí của Trung tâm trong hệ thống các phòng thí nghiệm hiện đại của Việt Nam, nhằm củng cố và nâng cao năng lực của Trung tâm để hội nhập với khu vực và thế giới là một câu hỏi lớn đòi hỏi Trung tâm phải

Trang 17

xây dựng một chiến lược tốt, một kế hoạch triển khai chiến lược khoa học và một hệ thống đo lường hiệu quả phù hợp

Từ khi thành lập đến nay, Trung tâm thường đánh giá hiệu quả hoạt động của đơn vị thông qua các thước đo tài chính truyền thống để có thể đo lường và đánh giá việc thực hiện các chỉ tiêu như doanh thu, lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu , tuy nhiên, thông tin tài chính không đủ để đưa ra cái nhìn toàn diện về hoạt động của tổ chức, qua thực tế tìm hiểu tác giả nhận thấy Balanced Scorecard là một giải pháp tốt cho vấn đề trên, giúp Trung tâm chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể từ đó cho phép việc đánh giá hiệu quả hoạt động của Trung tâm được thực hiện tốt Thành tích hoạt động của từng bộ phận sẽ được nâng cao, đồng thời sự đo lường hiệu quả hoạt động xác đáng, công bằng sẽ khuyến khích không chỉ các bộ phận phát huy năng lực tăng cường sự hợp tác mà ngay cả cá nhân từng viên chức – người lao động cũng tích cực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu chung của đơn vị

Từ những lý do trên tác giả quyết định chọn đề tài “Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong đánh giá hiệu quả hoạt động tại Trung tâm dịch vụ phân tích thí nghiệm Thành phố Hồ Chí Minh” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu nhằm các mục tiêu sau:

- Mục tiêu chung: Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard) để đánh giá hiệu quả hoạt động tại Trung tâm dịch vụ phân tích thí nghiệm Thành phố Hồ Chí Minh

Trang 18

Phân tích những ưu điểm và hạn chế của phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động hiện tại được sử dụng tại Trung tâm dịch vụ phân tích thí nghiệm Thành phố Hồ Chí Minh

Xác định các tiêu chí liên quan đến thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệu quả hoạt động tại Trung tâm dịch vụ phân tích thí nghiệm Thành phố Hồ Chí Minh

Kiến nghị và hàm ý chính sách để vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard) trong đánh giá hiệu quả hoạt động tại Trung tâm dịch vụ phân tích thí nghiệm Thành phố Hồ Chí Minh

3 Câu hỏi nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu

Câu hỏi nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu trên, luận văn sẽ trả lời cho các câu hỏi sau:

Trung tâm dịch vụ phân tích thí nghiệm Thành phố Hồ Chí Minh sử dụng phương pháp nào để đánh giá hiệu quả hoạt động tại đơn vị?

Phương pháp hiện tại được Trung tâm dịch vụ phân tích thí nghiệm Thành phố Hồ Chí Minh sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động có những ưu điểm và hạn chế nào?

Những tiêu chí nào liên quan đến thẻ điểm cân bằng được xem là phù hợp để đánh giá hiệu quả hoạt động tại Trung tâm dịch vụ phân tích thí nghiệm Thành phố Hồ Chí Minh?

Cần thực hiện những hàm ý chính sách nào để vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệu quả hoạt động tại Trung tâm dịch vụ phân tích thí nghiệm Thành phố Hồ Chí Minh?

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này sử dụng phương pháp nghiên cứu tình huống để đạt được các mục tiêu nghiên cứu đã được xác định, cụ thể:

Trang 19

Nghiên cứu tình huống thông qua công cụ quan sát để tìm hiểu thực trạng các phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động hiện tại được sử dụng tại Trung tâm dịch vụ phân tích thí nghiệm Thành phố Hồ Chí Minh

Nghiên cứu tình huống thông qua công cụ thảo luận nhóm để phân tích những ưu điểm và hạn chế của phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động hiện tại được sử dụng tại Trung tâm dịch vụ phân tích thí nghiệm Thành phố Hồ Chí Minh Bên cạnh đó, phương pháp này cũng được sử dụng để đề xuất các tiêu chí liên quan đến thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệu quả hoạt động tại Trung tâm dịch vụ phân tích thí nghiệm Thành phố Hồ Chí Minh

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: vận dụng thẻ điểm cân bằng trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động

Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nghiên cứu: Trung tâm dịch vụ phân tích thí nghiệm Thành phố Hồ Chí Minh

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

- Ý nghĩa khoa học: đề tài góp phần bổ sung về mặt lý luận cho những nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng và việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động tại doanh nghiệp nói chung và tại Trung tâm dịch vụ phân tích thí nghiệm Thành phố Hồ Chí Minh nói riêng

- Ý nghĩa thực tiễn: đề tài hướng đến việc xây dựng thẻ điểm cân bằng tại Trung tâm dịch vụ phân tích thí nghiệm Thành phố Hồ Chí Minh thông qua việc phân tích thực tế về hoạt động của Trung tâm trong giai đoạn 2017-2019 Trung tâm là đơn vị sự nghiệp có thu nhưng môi trường kinh doanh lại như một doanh nghiệp tự chủ về thu chi và tiến tới là chuyển đổi thành doanh nghiệp KHCN công lập, như vậy để

Trang 20

hoạt động hiệu quả trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt với sự ra đời và gia tăng qui mô hoạt động của các đối thủ cùng ngành đã tác động sâu sắc đến việc xây dựng chiến lược và đo lường hiệu quả hoạt động của Trung tâm, khẳng định vai trò và vị trí của Trung tâm trong hệ thống các phòng thí nghiệm hiện đại của Việt Nam, nhằm củng cố và nâng cao năng lực của Trung tâm để hội nhập với khu vực và thế giới là một câu hỏi lớn đòi hỏi Trung tâm phải xây dựng một chiến lược tốt, một kế hoạch triển khai chiến lược khoa học và một hệ thống đo lường hiệu quả phù hợp, đây là những đòi hỏi mà Trung tâm cần phải thực hiện, từ đó tác giả kiến nghị đề xuất Ban giám đốc Trung tâm triển khai thực hiện và áp dụng thẻ điểm cân bằng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và phụ lục, Luận văn có kết cấu bao gồm 5 chương

Phần mở đầu: trình bày thực trạng về việc đánh giá hiệu quả hoạt động của Trung

tâm dịch vụ phân tích thí nghiệm Thành phố Hồ Chí Minh hiện nay, trong bối cảnh ngày càng phát triển thì Trung tâm phải chuyển đổi sang đánh giá hiệu quả hoạt động bằng phương pháp thẻ điểm cân bằng để nâng cao tính cạnh tranh góp phần giúp Trung tâm phát triển bền vững

Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu, chương này trình bày các nghiên cứu

trong và ngoài nước về vận dụng Thẻ điểm cân bằng đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thử nghiệm, hiệu chuẩn, lĩnh vực ngân hàng, sản xuất – dịch vụ, giáo dục và các đơn vị hoạt động trong lĩnh vực khoa học công nghệ

Chương 2: Cơ sở lý thuyết, chương này nêu tổng quan về thẻ điểm cân bằng

(Balanced Scorecard), trình bày các nội dung cơ bản của Thẻ điểm cân bằng, các bước cơ bản để xây dựng Thẻ điểm cân bằng

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả tại Trung tâm dịch vụ phân tích thí nghiệm Thành phố Hồ Chí Minh

Trang 21

Chương 4: Kiến nghị triển khai thẻ điểm cân bằng tại Trung tâm dịch vụ phân tích

thí nghiệm Thành phố Hồ Chí Minh

Tài liệu tham khảo

Trang 22

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

Nội dung chính yếu của chương là trình bày tổng quan các nghiên cứu có liên quan đến thẻ điểm cân bằng Mục tiêu của chương giúp cung cấp những thông tin cần thiết của đề tài và tạo nền tảng để đề tài có thể kế thừa về cơ sở lý thuyết, các phương pháp và kết quả nghiên cứu Bên cạnh đó, tổng quan của các nghiên cứu còn giúp tác giả tìm hiểu thêm về hướng nghiên cứu, từ đó xác định khe hổng nghiên cứu và đưa ra định hướng cho nghiên cứu này

1.1 Các nghiên cứu thẻ điểm cân bằng trên thế giới

- Nghiên cứu của Luisa Alvarez và cộng sự (2019): nghiên cứu hướng đến mục tiêu là xây dựng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệu quả hoạt động cho các phòng thí nghiệm thuộc khu vực công Tây Ban Nha Nghiên cứu của tác giả cho thấy thẻ điểm cân bằng là một công cụ để quản lý chiến lược được sử dụng trong nhiều công ty và tổ chức trên toàn thế giới, cả trong cộng đồng và khu vực tư nhân Với mục đích này, nó cũng đã được sử dụng trong các tổ chức chăm sóc sức khỏe nhưng không có nhiều nghiên cứu về vấn đề này đề cập đến phương pháp thẻ điểm cân bằng trong phòng thí nghiệm Đánh giá này cho thấy chiến lược phát triển thẻ điểm cân bằng, bao gồm mục tiêu quan điểm lý thuyết, cũng như một số chỉ tiêu và mục tiêu mà theo dõi và đo lường định lượng của việc đạt được có thể thực hiện các kế hoạch chiến lược trong phòng thí nghiệm Hơn nữa, kết quả của các chỉ số cho phép ưu tiên các sáng kiến là thực hiện mỗi năm Phương pháp luận cho sự phát triển của thẻ điểm cân bằng được đề xuất bao gồm các bước sau: định nghĩa các mục tiêu lý thuyết của từng quan điểm, được sử dụng nhiều nhất trong việc quản lý phòng thí nghiệm như: khách hàng, tài chính, quy trình nội bộ và đào tạo có tính đến tầm nhìn và mô hình tổ chức của phòng thí nghiệm; tạo ra một bản đồ chiến lược về các mục tiêu quan điểm; định nghĩa của các chỉ số liên quan để theo dõi trên các mục tiêu một cách định lượng và thiết lập các mục tiêu Thẻ điểm cân bằng tham khảo của phòng thí nghiệm thuộc khu vực công Tây Ban Nha được xây dựng dựa trên bốn tiêu chí chính như: khách hàng; tài chính; qui trình nội bộ; học hỏi phát triển (Bảng 1.1)

Trang 23

Bảng 1.1 Mô hình đo lường bằng thẻ điểm cân bằng tham khảo của phòng thí nghiệm thuộc khu vực công Tây Ban Nha (Luisa Alvarez và cộng sự, 2019)

Khách hàng

Tăng sự hài lòng của khách hàng

- Mức độ hài lòng của khách hàng nội bộ và bên ngoài (đánh giá điều trị, độ tin cậy của kết quả và đánh giá tổng thể)

- Số lượng khiếu nại nhận được từ người dùng

Cải thiện hình ảnh và uy tín của phòng thí nghiệm

- Mức độ hài lòng của khách hàng bên ngoài đối với lời khuyên nhận được trong trường hợp tư vấn

- Số ấn phẩm trong các tạp chí khoa học có yếu tố tác động

Cải thiện sự an toàn của bệnh nhân

- Số sự cố được báo cáo bởi nhân viên bệnh viện do hiệu suất phòng thí nghiệm năm trước

- Tỷ lệ tuân thủ thời gian quay vòng Đáp ứng nhu cầu sức

khỏe và kỳ vọng của dân chúng

- Tỷ lệ phần trăm các chương trình dân số được thực hiện trong phòng thí nghiệm ≥ năm trước

- Tỷ lệ phần trăm của các xét nghiệm bao gồm trong danh mục gửi đến bệnh nhân ung thư liên quan đến tất cả các xét nghiệm kết hợp

Tài chính

Tuân thủ chiến lược ngân sách

- Tỷ lệ sai lệch của ngân sách trong vật liệu tiêu hao, nhân sự và tổng ngân sách Tạo đủ nguồn tự tài trợ

để đáp ứng các mục tiêu của nhiệm vụ phòng thí nghiệm

- Sự thay đổi hàng năm về số lượng bệnh nhân và yêu cầu nhận được trong phòng thí nghiệm

- Biến đổi hàng năm trong thanh toán cho khách hàng bên ngoài

- Lòng trung thành của khách hàng: sự thay đổi tỷ lệ phần trăm của thanh toán

Trang 24

Tiêu chí Mục tiêu chiến lược Chỉ số

cho khách hàng yêu cầu phân tích đến phòng thí nghiệm trong hai năm qua - Sự thay đổi hàng năm về số lượng khách hàng: tỷ lệ phần trăm của khách hàng mới và tỷ lệ khách hàng bị mất đi Qui

trình nội bộ

Đổi mới y học trong phòng thí nghiệm

- Tỷ lệ kiểm tra được kết hợp trong danh mục để đáp ứng các lĩnh vực mới về kiến thức liên quan đến tất cả các bài kiểm tra kết hợp

Để cải thiện chẩn đoán và hiệu quả quá trình

- Tỷ lệ các xét nghiệm được kết hợp để tăng hiệu quả chẩn đoán nhờ sự phát triển công nghệ của tổng kiểm tra kết hợp

Cải thiện chất lượng và hiệu quả của quá trình và sản phẩm

- Tỷ lệ phần trăm xác định với mặc định không đáp ứng thời gian quay vòng mỗi tháng trong năm

- Tỷ lệ kết quả của các chương trình đảm bảo chất lượng bên ngoài xem xét theo tiêu chí của người tổ chức

- Tỷ lệ sáng kiến hàng năm đạt được Học hỏi

phát triển

Thúc đẩy nhân sự - Mức độ hài lòng nghề nghiệp (đánh giá hành động tận tâm để cải thiện chất lượng cuộc sống của họ và thúc đẩy con người và chuyên nghiệp)

- Tỷ lệ nhân sự đã cải thiện thể loại chuyên nghiệp của họ > 10% ba năm - Tỷ lệ vắng mặt

Tăng cường chiến lược đào tạo nhân viên

- Số lượng các hoạt động đào tạo nhằm vào các chuyên gia thực hiện hoạt động chiến lược

Tăng năng lực nhân viên - Tỷ lệ các hoạt động đào tạo cụ thể để tăng năng lực chuyên môn > 10%

Trang 25

Tiêu chí Mục tiêu chiến lược Chỉ số

- Tỷ lệ kỹ thuật viên trong phòng thí nghiệm có thể phát triển như nhau về hoạt động đối với tổng số kỹ thuật viên Tăng giao tiếp nội bộ - Số hành động được thực hiện để tăng

giao tiếp nội bộ

- Nghiên cứu của Steve Sidney (2014): mục tiêu của nghiên cứu là xây dựng các tiêu chí thuộc thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động của các phòng thí nghiệm Nghiên cứu này cho thấy từ đầu những năm 1990, khi ý tưởng về sự cân bằng thẻ điểm lần đầu tiên được đề xuất, rất nhiều công ty từ nhỏ đến lớn, từ khu vực công cũng như tư nhân trên thế giới đã áp dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng với nhiều thành công đạt được Từ các phép đo tạo thành xương sống của tất cả các thử nghiệm và phòng thí nghiệm hiệu chuẩn hoạt động hàng ngày, đó là điều mà những người điều hành và quản lý các phòng thí nghiệm đã không cân nhắc sử dụng thẻ điểm cân bằng trong việc đáp ứng mục tiêu của họ Tác giả đã hướng dẫn bước đầu tiên khi một công ty thực hiện thẻ điểm cân bằng thường là để xây dựng một bảng điểm phản ánh chiến lược tổng thể của công ty, bước tiếp theo là thực hiện phiếu ghi điểm cho các đơn vị kinh doanh cá nhân, nó là khá thiết thực cho một phòng thí nghiệm kiểm tra hoặc hiệu chuẩn để xem xét sử dụng phương pháp này và điều này có thể áp dụng khi mà phòng thí nghiệm là một phần của công ty hoặc đó là bản thân công ty, bên cạnh đó tác giả cũng đưa ra mô hình chiến lược được kết nối từ sứ mệnh và tầm nhìn đến bản đồ chiến lược của Cal Test, đây là một phòng thí nghiệm hoạt động trong lĩnh vực hiệu chuẩn điện và nhiệt độ, cung cấp các dịch vụ hiệu chuẩn để đáp ứng yêu cầu của ISO 17025 và đã được công nhận bởi Cơ quan công nhận quốc gia, thay vì dựa vào việc đo lường hiệu quả của công ty bằng chỉ tiêu lợi nhuận thì Cal Test đã quyết định thực hiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong việc cải thiện và mở rộng các hoạt động của công ty, mục tiêu chiến lược của phòng thí nghiệm này là cải thiện hiệu quả hoạt động cũng như để mở rộng số lượng về các dịch vụ hiệu chuẩn để cung cấp cho các khách hàng tiềm năng Thẻ

Trang 26

điểm cân bằng tham khảo của Cal Test được xây dựng dựa trên bốn tiêu chí chính như: tài chính; khách hàng; nội bộ; học hỏi và phát triển (Bảng 1.2)

Bảng 1.2 Mô hình đo lường bằng thẻ điểm cân bằng (Steve Sidney, 2014)

Tài chính Giá trị cổ phiếu Tăng doanh thu Khách hàng Đáp ứng về thời gian

Có được nhiều khách hàng hơn Nội bộ Nâng cao hiệu quả hoạt động

Mở rộng dịch vụ được cung cấp Tự động hiệu chuẩn DMM

Bản điện tử Chứng nhận hiệu chuẩn lưu trữ kết quả Giảm thuê ngoài hiệu chuẩn

Học hỏi và phát triển

Tăng cường kỹ thuật kỹ năng tin học Thực hiện điện tử hệ thống tài liệu

Đào tạo chuyên gia đo lường trong các lĩnh vực mới - Nghiên cứu của S Mohammad Arabzad và cộng sự (2013): nghiên cứu hướng đến xây dựng thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động của các phòng thí nghiệm thuộc sự quản lý của Công ty HESA (Iran) Nghiên cứu cho rằng để phát triển, tăng trưởng và bền vững trong môi trường cạnh tranh ngày nay thì tất cả các tổ chức công và tư nhân yêu cầu một hệ thống đánh giá hiệu suất, có thể đánh giá hiệu quả của chương trình, quy trình và nguồn nhân lực Vì vậy, sự cần thiết phải thiết kế một hệ thống đánh giá hiệu suất tích hợp được nhìn thấy rõ ràng Các mục đích của nghiên cứu này là cung cấp một cách tiếp cận có hệ thống để đánh giá hiệu suất của các đơn vị phòng thí nghiệm Trong nghiên cứu này, một cách tiếp cận dựa trên ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng được đề xuất Đến nay cho thấy khả năng áp dụng phương pháp đề xuất và Trung tâm thí nghiệm của HESA đã được tiến hành như một trường hợp nghiên cứu với mô hình là phòng thí nghiệm Thẻ điểm cân

Trang 27

bằng tham khảo các đơn vị phòng thí nghiệm HESA được xây dựng dựa trên bốn tiêu chí chính như: tài chính; khách hàng; học hỏi và phát triển; nội bộ (Bảng 1.3)

Bảng 1.3 Các tiêu chí đánh giá hiệu suất tiềm năng theo thẻ điểm cân bằng của các đơn vị phòng thí nghiệm HESA (S Mohammad Arabzad và cộng sự, 2013)

Doanh số

Tăng trưởng lợi nhuận Tăng trưởng doanh số Lợi nhuận biên

Phàn nàn của khách hàng Dịch vụ sau bán hàng Duy trì khách hàng Khách hàng mới

Sự hài lòng của khách hàng Thị phần

Học hỏi và phát triển Sáng tạo và đổi mới Động lực của nhân viên Hiệu quả trong giáo dục Kỹ năng nhân viên Chia sẻ kiến thức Tiếp tục cải tiến Đào tạo nhân viên

Sự hài lòng của nhân viên Nội bộ Nghiên cứu & phát triển

Chất lượng công việc

Trang 28

1.2 Các nghiên cứu thẻ điểm cân bằng tại Việt Nam

Từ những năm 2000, các doanh nghiệp Việt Nam đã quan tâm và tìm hiểu về thẻ điểm cân bằng Trong năm 2006, một vài doanh nghiệp bước đầu đã áp dụng thẻ điểm cân bằng, tuy nhiên cho đến nay, thẻ điểm cân bằng vẫn là một công cụ quản lý khá mới mẻ đối với hầu hết các doanh nghiệp và các tổ chức Số lượng các doanh nghiệp áp dụng thẻ điểm cân bằng vẫn còn rất hạn chế, chủ yếu tập trung vào các tập đoàn lớn như FPT, Kinh Đô, các ngân hàng Đây đều là các tập đoàn, các doanh nghiệp có quy mô lớn, khả năng quản lý và tiềm lực tài chính mạnh và hoạt động lâu tại Việt Nam Còn phần lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ vẫn rất mơ hồ về thẻ điểm cân bằng Họ quản lý chiến lược chủ yếu thông qua kinh nghiệm và các chỉ số tài chính như doanh thu, chi phí, lợi nhuận, giá trị hợp đồng, Các phép đo tài chính này cho phép doanh nghiệp đo lường kết quả đạt được trong quá khứ nhưng không đủ để định hướng và đánh giá các tổ chức trong thời đại thông tin khi giá trị của doanh nghiệp gắn với các mối quan hệ khách hàng, quá trình cải tiến, khả năng sáng tạo, nguồn nhân lực (Nguyễn Quang Đại, 2016)

Xuất phát từ những yêu cầu, điều kiện khách quan và chủ quan của khu vực dịch vụ, việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp dịch vụ nói chung là rất rõ ràng và cần thiết, tuy nhiên, việc hiểu rõ và ứng dụng mô hình này vào thực tế là điều không đơn giản, đòi hỏi sự đồng tâm của toàn bộ tổ chức, cần nhiều thời gian và nguồn lực Tại Việt Nam, số lượng các doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ áp dụng Thẻ điểm cân bằng còn rất khiêm tốn (Đặng Thị Hương, 2010)

- Nghiên cứu của Nguyễn Cửu Đỉnh và Nguyễn Thị Bích Vân (2017) Trên cơ sở

tổng hợp các nguồn tài liệu khác nhau, bài viết trình bày khái quát các đặc điểm chính của thẻ điểm cân bằng như vai trò, nội dung và quy trình thiết kế thẻ điểm cân bằng trong một tổ chức nhằm mục đích cung cấp thêm kiến thức và phương pháp để các nhà quản trị và nhân viên trong tổ chức vận dụng vào xây dựng chiến lược và quản trị hoạt động của tổ chức mình Nghiên cứu đã chỉ rõ thẻ điểm cân bằng cung cấp các thông tin phản hồi về các quá trình hoạt động trong nội bộ cũng như

Trang 29

các kết quả đạt được, từ đó giúp toàn bộ nhân viên trong tổ chức có những cải tiến liên tục nhằm đạt được kết quả như mong muốn Sau khi ra đời vài năm, thẻ điểm cân bằng đã được hơn một nửa các tổ chức trong danh sách Fortune 1000 vận dụng và công nhận tính hiệu quả và tính đến cuối năm 2015, đã có hơn 80% các tổ chức trong Fortune 500 trên thế giới, trong đó có nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa (Paul N Riven, 2006)

Tóm lại, thẻ điểm cân bằng là một công cụ rất hữu hiệu giúp cho các tổ chức xây dựng chiến lược hoạt động cho tổ chức mình Cách thức xây dựng chiến lược bằng phương pháp thẻ điểm cân bằng rất khác với các phương pháp truyền thống ở chỗ huy động một nguồn nhân lực đa dạng từ các thành viên mọi bộ phận cùng tham gia nhằm truyền thông cho toàn bộ nhân viên về viễn cảnh tương lai của tổ chức, cũng như phát huy sự sáng tạo, kinh nghiệm làm việc của họ nhằm biến mục tiêu chiến lược trở nên gần gũi và thực tế hơn Thẻ điểm cân bằng trong một tổ chức theo nghiên cứu này được xây dựng dựa trên bốn tiêu chí chính như: tài chính; khách hàng; quy trình nội bộ; đào tạo và phát triển, (Bảng 1.4)

Bảng 1.4 Thẻ điểm cân bằng trong một tổ chức (Nguyễn Cửu Đỉnh và Nguyễn Thị Bích Vân, 2017)

Viễn cảnh BSC

Tài chính

Thành công - Tăng trưởng doanh thu hàng quý

- Doanh thu từ hoạt động kinh doanh đối với từng bộ phận

Tăng trưởng - Tăng trưởng thị phần - ROE

Khách hàng

Sản phẩm mới - Tỷ lệ doanh thu từ sản phẩm mới - Tỷ lệ doanh thu từ sản phẩm độc quyền

Trang 30

Viễn cảnh BSC

Cung cấp sự phản hồi

- Giao hàng đúng hẹn (do khách hàng đánh giá)

Nhà cung cấp ưu tiên - Thị phần của nhà cung cấp chính - Thứ hạng của các nhà cung cấp chính Quan hệ hợp tác với

khác hàng

- Số lần hợp tác với khách hàng

Quy trình nội bộ

Năng lực về công nghệ

- Quy trình sản xuất so với đối thủ cạnh tranh

Mức độ thành thạo trong sản xuất

- Vòng thời gian - Chi phí đơn vị - Sản lượng

Thiết kế sản xuất - Hiệu suất sử dụng dữ liệu - Hiệu suất sử dụng kỹ thuật Giới thiệu sản phẩm

mới

- Lịch trình thực tế so với kế hoạch giới thiệu sản phẩm mới

Đào tạo và phát triển

Dẫn đầu công nghệ - Thời gian phát triển dòng sản phẩm tiếp theo

Học tập sản xuất - Thời gian vận dụng thuần thục

Sản phẩm chính - Tỷ lệ sản phẩm đạt 80% doanh thu

Thời gian ra thị trường

- Thời gian giới thiệu sản phẩm mới so với đối thủ cạnh tranh

- Nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Bích Thủy (2016): Nghiên cứu hướng đến mục tiêu vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả tại trường Cao đẳng sư phạm Dăklăk Với nghiên cứu này tác giả thấy rằng phương pháp thẻ điểm cân bằng sẽ giúp nhà trường chuyển được tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể, từ đó việc đánh giá thành quả hoạt động của nhà trường sẽ được thực hiện

Trang 31

tốt hơn Có như vậy, tình trạng đánh giá chung theo kiểu thành tích mới chất dứt và hiệu quả hoạt động của từng bộ phận mới được nâng cao, bên cạnh đó, sự đo lường thành quả hoạt động hợp lý, công bằng không chỉ khuyến khích các bộ phận phát huy năng lực, tăng cường sự hợp tác mà ngay cả những cá nhân từng cán bộ nhân viên nhà trường cũng tích cực ra sức đóng góp công sức của bản thân để hoàn thành mục tiêu chung của đơn vị Thẻ điểm cân bằng của Trường Cao đẳng Sư phạm Dăklăk được xây dựng dựa trên bốn tiêu chí chính như: tài chính; sinh viên; quy trình hoạt động nội bộ; học hỏi và phát triển, (Bảng 1.5)

Bảng 1.5 Thẻ điểm cân bằng của Trường Cao đẳng Sư phạm Dăklăk (Nguyễn Ngọc Bích Thủy, 2016)

Các phương diện BSC

Tài chính Tăng trưởng quy mô hoạt động của nhà trường

- Tốc độ tăng nguồn thu của nhà trường

Tăng chênh lệch thu chi

- Chênh lệch thu chi hoạt động sự nghiệp có thu

- Tỷ lệ % chi phí trên một sinh viên theo khoản mục

Nâng cao hiệu quả hoạt động của các bộ phận

- Tỷ lệ giữa chênh lệch thu chi và tổng vốn đầu tư

Tăng thu nhập cho CBCNV

- % thu nhập tăng thêm của CBCNV

Sinh viên Mở rộng thị phần của nhà trường

- Số lượng sinh viên nhập học/tổng số SV nhập học vào các trường sư phạm trình độ cao đẳng khu vực Tây Nguyên - Tỷ lệ % học sinh sinh viên tuyển sinh tăng thêm qua các năm

- Tỷ lệ % học sinh sinh viên nhập học so với chỉ tiêu tuyển sinh

Trang 32

Tăng cường thu hút sinh viên

- Tỷ lệ tăng nguồn thu lệ phí tuyển sinh, học phí

- Số thí sinh làm thủ tục nhập học Nâng cao uy tín chất

lượng đào tạo

- Tỷ lệ sinh viên tốt nghiệp khá giỏi - Tỷ lệ sinh viên tốt nghiệp có việc làm đúng chuyên ngành

Tăng sự hài lòng của học sinh sinh viên

- Đo lường mức độ hài lòng của sinh viên thông qua Phiếu khảo sát

Quy trình hoạt động nội bộ

Nâng cao chất lượng hoạt động hỗ trợ đào tạo

- Tỷ lệ đề nghị của học sinh sinh viên được đáp ứng kịp thời

- Số lượt khiếu nại của sinh viên về công tác phục vụ của các bộ phận Thực hiện đúng quy

- Tỷ lệ giảng viên thực hiện đúng quy trình giảng dạy

Tăng cường sự phối hợp hoạt động và trao đổi thông tin giữa các đơn vị

- Mức độ phối hợp và trao đổi thông tin giữa các đơn vị

Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu khoa học

- Số lượng đề tài nghiên cứu khoa học được nghiệm thu

Học hỏi và phát triển

Nâng cao năng lực của giảng viên và quản lý nhân sự

- Tỷ lệ giảng viên có trình độ thạc sĩ trở lên

- Tỷ lệ cán bộ có trình độ chuyên môn tương ứng với vị trí quản lý

Gia tăng sự thỏa mãn của CBCNV

- Mức độ thỏa mãn của CBCNV thông qua khảo sát

Trang 33

Đẩy mạnh ứng dụng và phát triển hệ thống thông tin

- Mức độ ứng dụng và phát triển hệ thống thông tin

- Nghiên cứu của Dương Phúc Hải (2013): nghiên cứu này hướng đến mục tiêu xây dựng thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Á Châu, nghiên cứu việc áp dụng và đánh giá ở khối khách hàng cá nhân Với nghiên cứu này cho thấy tác giả đã trình bày tổng quan về Ngân hàng ACB, cơ cấu tổ chức quản lý, thực trạng hoạt động kinh doanh và các cơ sở để xây dựng thẻ điểm cân bằng cho ngân hàng ACB, đề ra các chiến lược và mục tiêu chính của ngân hàng được mô tả theo 4 phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển để hình thành nên bản đồ chiến lược cho ACB Ngoài ra nghiên cứu này cũng đã trình bày cụ thể về Khối khách háng cá nhân, các chỉ tiêu kinh doanh của nhân viên phân theo từng chức danh, cách xây dựng và đánh giá các tiêu chí đó, thẻ điểm cân bằng sẽ giúp ngân hàng ACB cân bằng việc đo lường tài chính và phi tài chính để có những nhìn nhận toàn diện hơn trên mọi lĩnh vực hoạt động Thẻ điểm cân bằng của Ngân hàng TMCP Á Châu được xây dựng dựa trên bốn tiêu chí chính như: tài chính; khách hàng; quy trình nội bộ; đào tạo và phát triển, (Bảng 1.6)

Bảng 1.6 Các mục tiêu theo bốn phương diện thẻ điểm cân bằng của Ngân hàng TMCP Á Châu (Dương Phúc Hải, 2013)

Các mục tiêu

Tài chính F1: Tăng lợi nhuận F2: Tăng ròng huy động F3: Tăng dư nợ cho vay F4: Tăng thu từ dịch vụ

Trang 34

triển

L1: Nâng cao kỹ năng cho lãnh đạo

L2: Nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên

L3: Cải thiện môi trường làm việc

L4: Tỷ lệ nhân viên đạt kỳ thi nghiệp vụ L5: Phát triển các công nghệ hiện đại

L6: Phát huy bản sắc văn hóa ACB

- Nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao và Trần Đông Duy (2016): nghiên cứu này hướng đến mục tiêu vận dụng thẻ điểm cân bằng đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị chiến lược tại Công ty Vàng Bạc Đá quý Phú Nhuận (PNJ) Nghiên cứu nhằm xây dựng thẻ điểm cân bằng cho Công ty Vàng Bạc Đá quý Phú Nhuận (Phu Nhuan Jewelry Joint Stock Company- PNJ) dựa trên bốn viễn cảnh cốt lõi là tài chính; khách hàng; quy trình nội bộ; đào tạo và phát triển, với các trọng số và các yếu tố cấu thành Qua đó, tác giả đã sử dụng kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh của

Trang 35

PNJ năm 2012 - 2014, nghiên cứu đánh giá quá trình thực hiện chiến lược của PNJ theo thẻ điểm cân bằng, nhận diện được các yếu tố và mức độ tác động của từng yếu tố đến quá trình thực hiện chiến lược của PNJ Nghiên cứu cung cấp thông tin hữu ích để PNJ xây dựng các giải pháp cụ thể, phù hợp để nâng cao hiệu quả công tác quản trị chiến lược Nghiên cứu này góp phần hoàn thiện công tác quản trị chiến lược tại PNJ, giúp công ty hoàn thành các mục tiêu chiến lược theo định hướng trở thành một trong những nhà bán lẻ trang sức hàng đầu châu lục Thẻ điểm cân bằng của Công ty Vàng Bạc Đá quý Phú Nhuận (PNJ) được xây dựng dựa trên bốn tiêu chí chính như: tài chính; khách hàng; qui trình nội bộ; đào tạo & phát triển, (Bảng 1.7)

Bảng 1.7 Bộ chỉ tiêu và thước đo trong thẻ điểm cân bằng của Công ty Vàng Bạc Đá quý Phú Nhuận (PNJ) (Hà Nam Khánh Giao và Trần Đông Duy, 2016)

Khía cạnh

Tài chính

Tăng doanh thu Tổng doanh thu bao gồm: - Doanh thu hoạt động bán lẻ

- Doanh thu hoạt động kinh doanh sỉ - Doanh thu xuất khẩu

Tăng lợi nhuận - Lợi nhuận gộp - Lợi nhuận trước thuế Tăng hiệu quả chi phí

Giao hàng đúng hẹn Số lượng sản phẩm giao đúng hẹn tới cửa hàng, chi nhánh, nơi đặt/Tổng số lượng sản phẩm đến hẹn giao

Trang 36

Khía cạnh

Tăng mức độ thỏa mãn của khách hàng

Thực hiện đánh giá chỉ số mức độ thỏa mãn của khách hàng (NPS) của từng cửa hàng trên toàn hệ thống

Tăng tỷ lệ giao dịch thành công

Số lượng hóa đơn mua hàng/tổng số khách hàng tới điểm bán

Tăng cường sức mạnh thương hiệu trong từng khu vực

So sánh chỉ số sức khỏe thương hiệu của lần đo này với lần đo trước

Qui trình nội bộ

Hoàn thiện quy trình nội bộ

- Hoàn thiện hệ thống quy trình quản trị - Hoàn thiện hệ thống chính sách nhân sự

Củng cố năng lực sản xuất

- Đầu tư đủ nguồn lực để phát triển thành công các dòng hàng chiến lược - Ứng dụng công nghệ thông tin vào quá trình điều hành sản xuất và kinh doanh - Đầu tư phát triển công tác R&D sản phẩm và công nghệ mới

Đào tạo & phát triển

Hoàn thành tái cấu trúc hệ thống về cơ cấu tổ chức và nhân sự

- Xây dựng hoàn tất và triển khai áp dụng cơ cấu tổ chức mới với đầy đủ bảng mô tả công việc cho từng chức danh

- Cung cấp đủ nguồn lực so với nhu cầu của các đơn vị

Áp dụng đánh giá KPIs đến cấp đơn vị và cá nhân

- Số đơn vị trực thuộc xác định thành tích thông qua KPIs

Trang 37

Khía cạnh

- Số nhân sự đánh giá thành tích thông qua KPIs/Tổng số nhân sự đạt chuẩn đánh giá thành tích

Huấn luyện và đào tạo chuyên sâu

- Hoàn tất kế hoạch đào tạo cho các nhóm chức danh và triển khai thực hiện - Đánh giá chất lượng các khóa đào tạo - Đánh giá tiến độ các khóa đào tạo

1.3 Ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại các đơn vị sản xuất và hoạt động trong lĩnh vực khoa học công nghệ

Trong khuôn khổ các nhiệm vụ thuộc Chương trình Quốc gia về “Nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa của doanh nghiệp Việt Nam đến năm 2020”, nhiều doanh nghiệp đã được hướng dẫn áp dụng thẻ điểm cân bằng, trong đó một số doanh nghiệp đạt được kết quả đáng khích lệ như: Công ty Cổ phần Địa ốc và Cáp điện Thịnh Phát, là doanh nghiệp sản xuất dây và cáp điện, phụ kiện ngành điện, đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2008 và Hệ thống quản lý phòng thí nghiệm theo ISO 17025:2005 Việc áp dụng các hệ thống quản lý này tạo điều kiện để Công ty quản lý được chất lượng sản phẩm đầu ra Nhằm nâng cao hiệu quả toàn diện của hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty đã triển khai áp dụng thẻ điểm cân bằng với sự tư vấn của các chuyên gia năng suất của Trung tâm Kỹ thuật Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng 3 Kết quả áp dụng dự án thẻ điểm cân bằng Công ty CP Địa ốc - Cáp điện Thịnh Phát đã triển khai ứng dụng thẻ điểm cân bằng, qua đó đã giúp Công ty xác định được nhiệm vụ, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và xây dựng chiến lược phát triển bền vững, hỗ trợ chuyển tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc Trong quá trình triển khai thẻ điểm cân bằng đã mang lại một số kết quả cho doanh nghiệp như sau: xây dựng và áp dụng được thẻ điểm cân bằng bao gồm: Nhiệm vụ; Tầm nhìn;

Trang 38

Giá trị cốt lõi; Bảng phân tích SWOT; Bảng KPI; Các kế hoạch thực hiện các sáng kiến; Bảng theo dõi báo cáo kết quả thực hiện KPI tháng/quý; Bảng báo cáo đánh giá nội bộ; Kế hoạch duy trì và cải tiến thẻ điểm cân bằng Bài học kinh nghiệm Công ty CP Địa ốc Cáp điện Thịnh Phát đã xây dựng được thẻ điểm cân bằng với 64 KPI liên quan đến 4 viễn cảnh: tài chính, khánh hàng, quá trình nội bộ và học tập phát triển Số lượng KPI này vừa đủ để Doanh nghiệp làm quen với thẻ điểm cân bằng mới và áp dụng để soát quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty Số lượng KPI sẽ được mở rộng và lược bớt theo sự phát triển và yêu cầu hàng năm của Công ty Thẻ điểm cân bằng này giúp Công ty theo dõi được “sức khỏe” của Công ty hàng tháng và có các giải pháp thích hợp nếu các chỉ tiêu chưa đạt theo yêu cầu, giúp Công ty chủ động hơn trong việc quản lý và ứng phó kịp thời với các thay đổi Thực hiện kế hoạch phát triển khoa học và công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh giai đoạn 2011-2015 và định hướng đến năm 2020, Sở Khoa học và Công nghệ thực hiện lập bản đồ và thẻ điểm cân bằng cho Sở và Chi cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng giúp các đơn vị hiểu rõ được chiến lược của đơn vị chủ quản và đơn vị mình để tự đặt ra các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và thực hiện Qua việc nghiên cứu các phương pháp đo lường hiệu suất, năng suất trong các tổ chức, doanh nghiệp, việc áp dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng có nhiều ưu điểm trong việc đo lường các mục tiêu định tính thông qua việc thiết lập các thước đo và chỉ tiêu cụ thể Từ đó giúp tổ chức có thể đánh giá và quản lý được kế hoạch dài hạn hay chiến lược đã đề ra

Trang 39

Bảng 1.8 Thẻ điểm cân bằng của Sở KH&CN TP.HCM giai đoạn 2011-2015 (Sở KH&CN, 2011)

Khách hàng Nâng cao năng suất TFP

Nâng cao năng lực sáng tạo KHCN Phát triển thị trường KHCN

Nâng cao hiệu lực QLNN

Tài chính Nâng cao đóng góp của KH&CN

Tăng đầu tư cho KHCN và đổi mới công nghệ Sử dụng ngân sách hiệu quả

Qui trình nội bộ Nâng cao năng lực sáng tạo

Nâng cao chất lượng quản lý tổng hợp Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ Học hỏi phát triển Động viên khen thưởng thích hợp

Nâng cao trình độ mọi mặt

Tạo môi trường tốt cho học hỏi, phát triển và cống hiến

Trang 40

Bảng 1.9 Thẻ điểm cân bằng của Chi cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng năm 2012 (Chi cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng, 2012)

Khách hàng Phát triển phong trào năng suất chất lượng Thành phố Đảm bảo yêu cầu về thời gian và chất lượng công việc Đáp ứng yêu cầu cung cấp sửa chữa trang thiết bị được duyệt

Tài chính Sử dụng hiệu quả ngân sách được cấp Tiết kiệm lượng tiêu thụ điện, nước

Qui trình nội bộ Phát triển tài liệu đào tạo mới về tiêu chuẩn đo lường chất lượng, năng suất và TBT

Nâng cao chất lượng các hệ thống quản lý Đảm bảo tiến độ thực hiện các văn bản

Học hỏi phát triển Nâng cao kiến thức về tiêu chuẩn đo lường chất lượng, Năng suất và TBT của nhân viên

Tạo môi trường tốt cho học hỏi, phát triển và cống hiến

1.4 Khe hổng nghiên cứu và định hướng của nghiên cứu này

Tổng quan các nghiên cứu trước cho thấy thẻ điểm cân bằng được xem là một trong những công cụ dùng để đánh giá hiệu quả hoạt động của đơn vị bên cạnh việc dùng các chỉ tiêu tài chính Kết quả nghiên cứu cho thấy mô hình thẻ điểm cân bằng được xuất phát từ các chiến lược của mỗi doanh nghiệp, tuy nhiên ứng với mỗi doanh nghiệp có ngành nghề khác nhau thì sẽ có những chiến lược hoạt động khác nhau, đối với các đơn vị sự nghiệp khoa học công nghệ công lập thì ngoài lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính yếu của mình, đơn vị đó còn phải thực hiện thêm các nhiệm