hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại sở nông nghiệp ptnt tỉnh hòa bình

Nhận thức được tầm quan trọng đặc biệt của công tác quản trị nguồn nhân lực, thời gian qua, Sở Nông nghiệp & PTNT đã rất chú ý về vấn đề này, xem đó là một nhiệm vụ trọng tâm cần quan tâ

Trang 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LÂM NGHIỆP

NGUYỄN THỊ MAI LIÊN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SỞ NÔNG NGHIỆP & PTNT

TỈNH HÒA BÌNH

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ MÃ NGÀNH: 8310110

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS PHẠM THỊ HUẾ

Hà Nội, 2021

luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop

luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop

luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop

luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop

Trang 2

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Nếu nội dung nghiên cứu của tôi trùng lặp với bất kỳ công trình nghiên cứu nào đã công bố, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm và tuân thủ kết luận đánh giá luận văn của Hội đồng khoa học

Hà Nội, ngày tháng năm 2021

Người cam đoan

Nguyễn Thị Mai Liên

Trang 3

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Trường Đại học Lâm nghiệp đã tạo mọi điều kiện thuận lợi và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu hoàn thành luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn toàn thể các thầy, cô trong Phòng Đào tạo sau đại học Trường Đại học Lâm nghiệp đã đóng góp các ý kiến quý báu và nhiệt tình giúp đỡ tôi trong suốt thời gian học tập, nghiên cứu hoàn thành luận văn

Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến cô giáo TS Phạm Thị Huế, với tư cách là người hướng dẫn khoa học đã tận tình giúp đỡ và hướng

dẫn tôi từ những hướng đi đầu tiên cho tới lúc hoàn chỉnh bản luận văn này Tôi xin gửi lời cảm ơn đến Sở Nông nghiệp và PTNT, Sở Nội vụ tỉnh Hòa Bình, Phòng Tổ chức - Cán bộ, các cơ quan, đơn vị thuộc Sở và đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức của Sở đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong việc cung cấp các thông tin, tư liệu, số liệu và triển khai nghiên cứu ở cơ sở

Tôi xin gửi lời cảm ơn đến các bạn bè, đồng nghiệp và người thân trong gia đình đã nhiệt tình giúp đỡ, tạo điều kiện cho tôi về chuyên môn, về thời gian và nhiều sự giúp đỡ quý báu khác để tôi hoàn thành bản luận văn này

Hà Nội, ngày tháng năm 2021

Học viên

Nguyễn Thị Mai Liên

Trang 4

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 9

1.1.3 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 10

1.1.4 Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực 13

1.1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực 32

1.2 Cơ sở thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực 35

1.2.1.Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại một số Sở, ngành của tỉnh Hòa Bình 35

1.2.2 Bài học kinh nghiệm cho Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Hòa Bình 39

Chương 2 ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 41

2.1 Đặc điểm chung về Sở Nông nghiệp & PTNT tỉnh Hòa Bình 41

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 41

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ 43

2.1.3 Mô hình tổ chức bộ máy quản lý 44

Trang 5

2.1.4 Đặc điểm cơ sở vật chất 46

2.1.5 Thuận lợi và khó khăn 48

2.2 Phương pháp nghiên cứu 50

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 51

2.2.2 Phương pháp xử lý, phân tích số liệu 52

2.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 53

2.3.1 Nhóm chỉ tiêu đánh giá quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực 53

2.3.2 Nhóm chỉ tiêu đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực 53

2.3.3 Nhóm chỉ tiêu đánh giá mức độ hài lòng của cán bộ công chức, viên chức 54

Chương 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 55

3.1 Thực trạng nguồn nhân lực tại Sở Nông nghiệp & PTNT tỉnh Hòa Bình giai đoạn 2018 - 2020 55

3.1.1 Cơ cấu nhân lực theo trình độ 55

3.1.2 Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi và giới tính 56

3.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở Nông nghiệp & PTNT tỉnh Hòa Bình 58

3.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực tại đơn vị 58

3.2.2 Phân tích công việc 61

3.2.3 Tuyển dụng, bố trí nhân lực tại đơn vị 63

3.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại đơn vị 68

3.2.5 Đánh giá lao động tại đơn vị 72

3.2.6 Tiền lương và đãi ngộ đối với nhân lực tại đơn vị 80

3.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở Nông nghiệp & PTNT tỉnh Hòa Bình 90

3.3.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài 90

3.3.2 Các yếu tố môi trường bên trong 92

123docz.net - File bi loi xin lienhe: lethikim34079@hotmail.com

Trang 6

3.4 Đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở Nông nghiệp &

3.6.1 Kiến nghị đối với Đảng, Nhà nước 113

3.6.2 Kiến nghị đối với lãnh đạo tỉnh 114

123docz.net - File bi loi xin lienhe: lethikim34079@hotmail.com

Trang 7

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

QTNNL PTNT

CB, CC, VC UBND PTNT ĐH CĐ TC DN NNL

Quản trị nguồn nhân lực Phát triển nông thôn

Cán bộ, công chức, viên chức Ủy ban nhân dân

Phát triển nông thôn Đại học

Cao đẳng Trung cấp Doanh nghiệp Nguồn nhân lực

Trang 8

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Tình hình cơ sở vật chất kỹ thuật của Sở NN&PTNT Hòa Bình 48

Bảng 3.1 Cơ cấu theo trình độ của nhân lực tại Sở Nông nghiệp & PTNT từ năm 2018 - 2020 55

Bảng 3.2 Cơ cấu lao động theo giới tính trong giai đoạn 2018 - 2020 56

Bảng 3.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi trong giai đoạn 2018 - 2020 57

Bảng 3.4 Kết quả tuyển dụng qua các năm 65

Bảng 3.5 Kết quả đánh giá nội dung “Phân công, bố trí công việc tại Sở Nông nghiệp & PTNT” 67

Bảng 3.6 Bảng thống kê số nhân lực được cử tham gia các loại hình đào tạo, bồi dưỡng năm 2018 - 2020 69

Bảng 3.7 Kết quả đánh giá Công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Sở Nông nghiệp & PTNT 70

Bảng 3.8 Mức độ hoàn thành nhiệm vụ của cán bộ, công chức giai đoạn 2018 - 2020 73

Bảng 3.9 Kết quả đánh giá công tác Đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Sở Nông nghiệp & PTNT 74

Bảng 3.10 Kết quả công tác thi đua khen thưởng cho các cá nhân của Sở Nông nghiệp & PTNT tỉnh Hòa Bình giai đoạn 2018 - 2020 76

Bảng 3.11 Số vụ vi phạm nội quy tại Sở 78

Bảng 3.12 Tiền lương bình quân của người lao động tại Sở 83

Bảng 3.13 Kết quả đánh giá chế độ tiền lương và các khoản phụ cấp 84

Bảng 3.14 Kết quả đánh giá công tác “Đề bạt và thăng tiến” 86

Bảng 3.15 Kết quả đánh giá “Điều kiện làm việc” 88

Trang 9

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1 Mô tả phân tích công việc 15Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy của Sở Nông nghiệp và PTNT tỉnh Hòa Bình 45Sơ đồ 3.1 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực về chỉ tiêu tuyển dụng tại Sở 59

Trang 10

MỞ ĐẦU 1 Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu

Nhân lực đóng vai trò quan trọng trong các cơ quan, đơn vị và là một trong các nhân tố quan trọng nhất quyết định đến sự tồn tại và phát triển tổ chức Nâng cao chất lượng nhân lực là một trong những trọng điểm của Chiến lược phát triển, là chính sách xã hội cơ bản, là hướng ưu tiên hàng đầu trong toàn bộ chính sách phát triển kinh tế - xã hội của Đảng và Nhà nước ta khi chuyển sang giai đoạn phát triển công nghiệp hóa, hiện đại hóa trong bối cảnh hội nhập, toàn cầu hóa về kinh tế Đất nước phát triển, đòi hỏi mỗi ngành, địa phương phải quan tâm nhiều hơn đến công tác quản trị nguồn nhân lực Trên thực tế, trong quá trình triển khai hoạt động của các cơ quan hành chính công, cơ quan quản lý điều hành kinh tế, các doanh nghiệp trong cả nước nói chung và của Sở Nông nghiệp & PTNT nói riêng luôn gặp phải những khó khăn, trở ngại nổi lên nhất là vấn đề nhân lực

Đối với Sở Nông nghiệp & PTNT tỉnh Hòa Bình, với chức năng là một sở quản lý đa ngành, đa lĩnh vực có nhiệm vụ tham mưu giúp Ủy ban nhân dân tỉnh thực hiện chức năng quản lý nhà nước ở địa phương về: nông nghiệp, lâm nghiệp, thủy sản, thủy lợi và phát triển nông thôn; phòng chống lụt, bão; an toàn nông sản, lâm sản, thủy sản trong quá trình sản xuất đến khi đưa ra thị trường; về các dịch vụ công thuộc ngành Nông nghiệp và phát triển nông thôn Với chức năng, nhiệm vụ đã được quy định, để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao đảm bảo chất lượng, tiến độ và đáp ứng tốt trong tình hình mới hiện nay đòi hỏi đội ngũ cán bộ lãnh đạo, công chức có đủ năng lực, phẩm chất, không ngừng sáng tạo, phải vươn mạnh mẽ hơn nữa mới có thể đáp ứng được yêu cầu, nhiệm vụ, ngày càng nặng nề và khó khăn

Trong những năm gần đây, đội ngũ cán bộ, công chức đã được quan tâm về mọi mặt, ngày càng trưởng thành và đảm đương nhiều nhiệm vụ, đứng

Trang 11

vững trước mọi khó khăn thử thách Để phát triển nguồn nhân lực cần phải chú trọng vào công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị đó

Nhận thức được tầm quan trọng đặc biệt của công tác quản trị nguồn nhân lực, thời gian qua, Sở Nông nghiệp & PTNT đã rất chú ý về vấn đề này, xem đó là một nhiệm vụ trọng tâm cần quan tâm thực hiện tốt nhờ đó hoạt động quản trị nhân lực của Sở đã thu được những kết quả nhất định, đã tạo được động lực làm việc cho cán bộ nhân viên, đã duy trì và phát triển các đội ngũ kế cận Tuy nhiên, nhìn một cách tổng thể thì công tác quản trị nguồn nhân lực của Sở vẫn còn những hạn chế nhất định như công tác quản trị chưa được hiểu đầy đủ, thực hiện tại đơn vị đúng theo quy định; các hoạt động đào tạo chưa đa dạng, chính sách đãi ngộ chưa được vận dụng tốt; công tác chỉ đạo, điều hành cán bộ không đồng bộ, kém hiệu quả; công tác phát triển NNL chậm Quản trị NNL tại Sở NN&PTNT có tác động lớn đến toàn ngành và của cả địa phương Do đó việc nghiên cứu, đánh giá về quản trị nhân lực tại Sở có ý nghĩa quan trọng, rất cần thiết góp phần giải quyết những yêu cầu cấp thiết của ngành và địa phương

Vì vậy, tác giả đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Sở Nông nghiệp & PTNT tỉnh Hòa Bình” làm luận văn tốt

nghiệp nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở Nông nghiệp & PTNT tỉnh Hòa Bình trong thời gian tới

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu tổng quát

Trên cơ sở đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở Nông nghiệp & PTNT tỉnh Hòa Bình, từ đó đề xuất một số giải pháp góp phần hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Sở Nông nghiệp & PTNT tỉnh Hòa Bình

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực

Trang 12

- Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở Nông nghiệp & PTNT tỉnh Hòa Bình

- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở Nông nghiệp & PTNT tỉnh Hòa Bình

- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở Nông nghiệp & PTNT tỉnh Hòa Bình

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở Nông nghiệp & PTNT tỉnh Hòa Bình

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về nội dung: Nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nguồn

nhân lực tại Sở Nông nghiệp & PTNT tỉnh Hòa Bình

- Phạm vi về không gian: Nghiên cứu được tiến hành tại Sở Nông

nghiệp & PTNT tỉnh Hòa Bình

- Phạm vi về thời gian: Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn

nhân lực tại Sở Nông nghiệp & PTNT tỉnh Hòa Bình trong giai đoạn 2018 - 2020, đề ra giải pháp trong thời gian tới Số liệu sơ cấp được điều tra, khảo sát từ tháng 1 đến tháng 3 năm 2021

4 Nội dung nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực - Nghiên cứu đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở Nông nghiệp & PTNT tỉnh Hòa Bình

- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở Nông nghiệp & PTNT tỉnh Hòa Bình

- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở Nông nghiệp & PTNT tỉnh Hòa Bình đến năm 2025

Trang 13

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, mục lục, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục, luận văn được cấu trúc gồm 3 chương:

Chương 1 Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực; Chương 2 Đặc điểm địa bàn nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu; Chương 3 Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Trang 14

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Một số khái niệm

1.1.1.1 Khái niệm nhân lực

Để phát triển KT - XH, xây dựng và củng cố hệ thống chính trị, đảm bảo quốc phòng - an ninh, mỗi quốc gia đều phải dựa vào các nguồn lực cơ bản như: tài nguyên thiên nhiên, nhân lực, tiềm năng về khoa học công nghệ, cơ sở vật chất kỹ thuật trong đó yếu tố con người luôn là nguồn lực cơ bản và chủ yếu nhất quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi quốc gia Tiếp cận vấn đề này ở nhiều góc độ khác nhau, các tác giả đã đưa ra nhiều khái niệm về nhân lực để phù hợp với mục tiêu nghiên cứu và điều kiện thực tế của từng quốc gia

“Nhân lực được hiểu là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người có sức lao động” [4]

Theo Nguyễn Tấn Thịnh (2008) nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp [12]

Theo Lê Văn Tâm, Ngô Kim Thanh (2008): “Nhân lực theo nghĩa rộng được hiểu như nguồn lực con người”; Nhân lực theo nghĩa hẹp (hay nhân lực xã hội và nhân lực doanh nghiệp) được hiểu là: “Nhân lực xã hội là nguồn lao động xã hội, là dân số trong độ tuổi có khả năng lao động” và “nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp” [11]

Trang 15

Theo tác giả Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008): Nhân lực là sức lực của con người nằm trong mỗi con người giúp cho con người có thể hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể

con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động (con người có sức lao động) [3].

Từ quan điểm nêu trên, có thể hiểu: Nhân lực là tổng hòa thể lực và trí lực (gọi chung là sức lực) tồn tại trong con người, làm cho họ có thể tham gia vào các hoạt động lao động Sức lực này ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người, đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động

1.1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực

Theo Nicholas Henry (2007) “nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới” Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồn nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức [8]

Theo Tổ chức lao động quốc tế ILO: “NNL là toàn bộ dân cư của một nước trong độ tuổi và có khả năng lao động” Như vậy, NNL là nguồn lực

con người cung cấp cho nền sản xuất, kinh doanh và dịch vụ xã hội NNL là nguồn lực cho phát triển kinh tế - xã hội

Theo Ngân hàng thế giới (WB) cho rằng: "NNL là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kĩ năng nghề nghiệp của mỗi cá nhân" Lúc

này NNL trở thành một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác như: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên Sự khác biệt của vốn nhân lực nằm ở chức năng của nó là để khai thác, duy trì và sử dụng các nguồn vốn vật chất khác

Trang 16

Ở nước ta, khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu công cuộc đổi mới Một số nhà khoa học tham gia chương trình khoa học - công nghệ cấp nhà nước mang mã số KX-07 do GS TSKH Phạm Minh Hạc làm chủ nhiệm, cho rằng nguồn nhân lực được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực và phẩm chất Với cách tiếp cận này, nguồn nhân lực được hiểu là sự tổng hòa số lượng và chất lượng nguồn nhân lực

“Nguồn nhân lực, theo các sách báo về kinh tế bao gồm tất cả những người trong độ tuổi lao động theo quy định của pháp luật có khả năng tham gia lao động (trừ những người tàn tật mất sức lao động loại nặng) và những người ngoài độ tuổi lao động nhưng thực tế đang làm việc” [4]

Nguồn nhân lực của một tổ chức hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục đích nhất định

Như vậy, tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu nhưng điểm chung mà ta có thể dễ dàng nhận thấy qua các định nghĩa trên là khi nói về nguồn nhân lực tức là nói về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực Trong đó, số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ phát triển nguồn nhân lực Chất lượng nhân lực là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu tố bộ phận như trí lực, thể lực và tâm lực của người lao động

- Trí lực là năng lực của trí tuệ, là sức hiểu biết, trình độ hiểu biết, trình độ chuyên môn, kỹ năng lao động, là mặt tiềm tàng của con người như tài năng, năng khiếu… không chỉ do thiên bẩm mà còn phụ thuộc vào quá trình rèn luyện, phấn đấu, tu dưỡng của mỗi cá nhân

- Thể lực của con người bao gồm không chỉ sức khỏe cơ bắp, mà còn là sự dẻo dai của hoạt động thần kinh, là sức mạnh của ý chí, là khả năng vận động của trí lực Thể lực là điều kiện tiên quyết để duy trì và phát triển trí tuệ,

Trang 17

là phương tiện tất yếu để chuyển tải tri thức vào hoạt động thực tiễn để biến tri thức thành sức mạnh vật chất Do đó, sức mạnh trí tuệ chỉ có thể phát huy được lợi thế khi thể lực con người được phát triển Nói cách khác, trí tuệ là tài sản quý giá nhất trong mọi tài sản, nhưng chính sức khỏe là một tiền đề cần thiết để làm ra tài sản đó

- Ngoài ra, nói đến nguồn nhân lực không thể không xét đến yếu tố tâm lực, quan điểm sống Những yếu tố này biểu hiện một loạt các giá trị về người lao động như: đạo đức, tác phong, sự năng động, tính kỷ luật và tinh thần trách nhiệm trong công việc, khả năng hợp tác làm việc theo nhóm… Trong đó, đạo đức đóng vai trò quan trọng vì nó đem lại cho con người khả năng thực hiện tốt hơn các chức năng xã hội và nâng cao năng lực sáng tạo của họ trong hoạt động thực tiễn Như vậy, khi nói đến nguồn nhân lực là nói đến sự kết hợp hài hòa giữa ba yếu tố trí lực, thể lực và tâm lực Đây là các yếu tố cơ bản nhất hướng người lao động đến sự phát triển toàn diện

Nghiên cứu này thống nhất sử dụng quan điểm NNL của một tổ chức

là: NNL là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, sản xuất của tổ chức, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực, tâm lực của họ được huy động vào quá trình hoạt động, sản xuất kinh doanh của tổ chức 1.1.1.3 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, bất kể cơ quan tổ chức đó có bộ phận quản trị nhân sự hay không Bởi vì không một tổ chức nào thiếu yếu tố con người Đã có yếu tố con người thì cần phải quản trị con người

Quản trị nguồn nhân lực ngày nay trải rộng khắp các nhánh của tổ chức chứ không chỉ tập trung vào chức năng nhiệm vụ của phòng tổ chức nhân sự Điều này cho thấy mọi cấp mọi bộ phận đều phải có trách nhiệm trong việc quản lý nguồn nhân lực của mình

Trang 18

Có nhiều cách phát biểu về Quản trị Nguồn nhân lực do ảnh hưởng cách tiếp cận và nhận thức khác nhau Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản lý

Theo GS TS Bùi Xuân Phong: “QTNNL bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong các tổ chức” [9]

Theo PGS TS Nguyễn Ngọc Quân (2007): “QTNNL là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng” [10]

Tóm lại, có thể hiểu quản trị NNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên cho nhân lực thông qua tổ chức của nó Song dù ở góc độ nào thì quản trị NNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của tổ chức Nếu một tổ chức có nguồn nhân lực mạnh về trình độ chuyên môn, năng lực làm việc thì sẽ tạo điều kiện cho tổ chức phát triển đúng hướng, nâng cao năng lực thích ứng với sự biến đổi của môi trường Do đó, vai trò của quản trị được thể hiện ở một số khía cạnh như sau:

Một là, do đời sống con người ngày càng phát triển, đặt ra những yêu

cầu ngày càng cao hơn, vì vậy, tổ chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải tiến hành cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định

Hai là, do sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của

nền kinh tế buộc các tổ chức phải biết làm cho mình thích ứng Do đó, việc

Trang 19

thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu

Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt

được mục đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển dụng đúng người cho đúng việc hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình

Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị

học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa ra chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược của tổ chức, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức

Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình hoạt động của các tổ chức, giúp cho tổ chức đó có thể tồn tại và phát triển Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức; bản thân con người vận hành tổ chức và con người quyết định sự thành bại của tổ chức đó Chính vì vai trò quan trọng này của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quan trọng trong

mọi tổ chức

1.1.3 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

1.1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của tổ chức Để có thể tuyển đúng

Trang 20

người vào đúng công việc phù hợp, trước hết tổ chức phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng lao động trong tổ chức, từ đó xác định được công việc nào cần tuyển thêm người

- Thực hiện phân tích công việc: Là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị nhân sự Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hướng dẫn giải thích cách thức xác định một cách chi tiết chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí nhân lực thế nào để hoàn thành công việc tốt nhất

- Công tác tuyển dụng: Tuyển dụng nhân sự là hoạt động liên quan đến quá trình cung ứng nguồn nhân lực cho tổ chức Mục đích của tuyển dụng là bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của tổ chức, thực hiện các mục tiêu chiến lược của tổ chức một cách hiệu quả nhất, nâng cao hiệu quả công việc, đồng thời giúp tổ chức tiết kiệm được chi phí và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực khác và tạo tiền đề cho công tác bố trí sử dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Phân công, bố trí và đề bạt nhân viên: Là quá trình sắp đặt lại nhân sự vào các vị trí công việc của tổ chức, khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân sự nhằm nâng cao hiệu quả trong công việc

1.1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho lao động của tổ chức có các kỹ năng, trình độ chuyên môn, trình độ cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho lao động phát huy và phát triển tối đa năng lực cá nhân Các tổ chức cần áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho lao động mới, nhằm xác định năng lực thực tế của lao động, giúp lao động làm quen với công việc của tổ chức Đồng thời tổ chức cần lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại đối với lao động, mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật

Trang 21

Do vậy nhóm chức năng này thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho người lao động; bồi dưỡng nâng cao trình độ tay nghề và cập nhật kiến thức kỹ thuật, quản lý, công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ

1.1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong tổ chức

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong tổ chức làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của tổ chức, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả công việc và uy tín của tổ chức… là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho tổ chức Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các tổ chức tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và tổ chức

Trang 22

1.1.4 Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực

1.1.4.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định tài nguyên nguồn nhân lực là một tiến trình quản trị bao gồm phân tích nhu cầu nguồn nhân lực của một tổ chức trong điều kiện thay đổi và dự kiến số lượng cũng như chất lượng về nhu cầu nguồn nhân lực cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp của ở mỗi thời kỳ nhất định

Muốn có một đội ngũ lao động có thể hoàn thành được mục tiêu của tổ chức điều quan trọng là phải có kế hoạch nguồn nhân lực ngắn hạn cũng như dài hạn, từ đó nhà quản trị biết được nên tuyển chọn nhân viên ở đầu bao nhiêu lúc nào, đồng thời lập kế hoạch tuyển chọn sắp xếp về đào tạo, huấn luyện lao động nhằm đáp ứng những nhiệm vụ cụ thể của doanh nghiệp ở thời điểm hiện tại cũng như tương lai theo đúng mục tiêu đề ra

Việc hoạch định tài nguyên nguồn nhân lực cần được áp dụng theo phương pháp tiếp cận hệ thống mở, nghĩa là nó luôn có mối quan hệ giữa môi trường bên trong tổ chức như: Các mục tiêu nhiệm vụ của tổ chức, cung cầu nhân viên trong nội bộ tổ chức, cơ cấu bộ máy quản lý của tổ chức, các chính sách về nguồn nhân lực, khen thưởng, đánh giá công việc… Đồng thời, cũng phải tính đến những tác động của môi trường bên ngoài như: Trình độ học vấn chung của xã hội, quan hệ cung cầu trên thị trường lao động, điều kiện kinh tế, các đối thủ cạnh tranh, trình độ phát triển của khoa học kỹ thuật [2]

Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực thường được tiến hành theo 04 bước sau:

- Bước 1: Xác định nhu cầu và dự báo nhu cầu

Khi dự báo về tài nguyên nguồn nhân lực, cần phải suy xét kỹ nhu cầu về nhân lực Cần căn cứ vào thực tế công việc để ước tính lực lượng lao động cần thiết đáp ứng với nhu cầu Thực hiện bước này cần tính đến các yếu tố sau: Khối lượng công việc; số lượng người nghỉ làm việc tại cơ quan với những lý do khác nhau (thuyên chuyển công tác, nghỉ hưu…) và số người thay thế dự kiến, nguồn tài chính có sẵn

Trang 23

- Bước 2: Đề ra các chính sách

Sau khi phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của tổ chức nhờ vào hệ thống thông tin thì sẽ dẫn đến tình huống: Thừa hoặc thiếu nguồn nhân lực, vì vậy sẽ xây dựng một số chính sách thủ tục kế hoạch cụ thể Nếu tổ chức đủ khả năng cung ứng nguồn nhân lực theo nhu cầu, tổ chức có nên giữ nguyên chính sách cũ hay cần sắp xếp lại Trong trường hợp dư thừa nhân viên, tổ chức có chính sách như thế nào và hành động ra sao Trong cả hai trường hợp trên cần phải cân nhắc cho phù hợp với ngân sách của tổ chức, nhằm mục đích nâng cao hiệu quả cho tổ chức đó

- Bước 3: Thực hiện các kế hoạch Có 2 trường hợp sau đây:

- Trong trường hợp thiếu nhân viên, nhà quản trị cần thực hiện chương trình sắp xếp lại tài nguyên nguồn nhân lực theo quy trình: Thuyên chuyển, thăng chức và tuyển chọn nhân viên từ bên ngoài vào;

- Trong trường hợp thừa nhân viên cần phải sử dụng biện pháp sau: Hạn chế việc tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, cho về hưu sớm, cho nghỉ tạm thời

- Bước 4: Kiểm tra và đánh giá

Việc kiểm tra đánh giá không những là một giai đoạn trong quản trị nguồn nhân lực mà trong mỗi giai đoạn cần phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đề ra không để có những điều chỉnh kịp thời Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm [10].

1.1.4.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc (Trần Kim Dung, 2001) Đó là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ ở từng công việc cụ thể người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì, họ thực hiện những hoạt

Trang 24

động này như thế nào; những máy móc, thiết bị, công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào khi thực hiện và điều kiện làm việc cụ thể; những yêu cầu kiến thức kỹ năng mà người lao động cần có để thực hiện công việc

- Ý nghĩa của việc phân tích công việc thể hiện qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1 Mô tả phân tích công việc

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2001)

Thứ nhất, phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc, như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao; các loại máy máy móc trang bị, dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong tổ chức, không thể đánh giá chính xác yêu cầu của các công việc, do đó không thể tuyển dụng đúng nhân viên cho công việc, không thể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên Ðặc biệt phân tích công việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, đơn vị mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế nhằm nâng cao hiệu quả công việc

Tuyển dụng, chọn lựa

Đào tạo, huấn luyện

Đánh giá năng lực thực hiện

Đánh giá công

việc

Trả công khen thưởng Phân tích công việc

Trang 25

Hai là, từ phân tích công việc cho phép xác định nội dung, chương trình đào tạo, bồi dưỡng và phát triển đội ngũ những người lao động nhằm giúp cho họ có đủ khả năng đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ

Ba là, phân tích công việc cho phép đánh giá những yếu tố có hại cho sức khỏe, tạo ra cơ sở để xác định các điều kiện cần thiết để khắc phục, loại trừ những ảnh hưởng có hại, cung cấp trang thiết bị bảo hộ lao động cần thiết cho người lao động

Bốn là, phân tích công việc tạo ra các thông tin cơ sở không thể thiếu để tính toán thù lao lao động, hiệu quả công việc, thành tích của người lao động khi tiến hành công việc [2]

* Phân tích công việc được thể hiện qua trả lời các câu hỏi sau:

- Nhân viên thực hiện những công việc gì? - Khi nào công việc được hoàn tất?

- Công việc được thực hiện ở đâu?

- Nhân viên thực hiện công việc đó như thế nào? - Tại sao phải thực hiện công việc đó?

- Để thực hiện công việc đó phải hội đủ các tiêu chuẩn về phẩm chất và trình độ nào?

* Nội dung của phân tích công việc (Theo Nguyễn Việt Anh, 2015)

Quá trình thực hiện phân tích công việc thường gồm các bước sau: - Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất;

- Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của tổ chức và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có);

- Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc tương tự nhau;

Trang 26

- Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của tổ chức có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây: Phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát…;

- Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin Những thông tin thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó;

- Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

* Các thông tin cần thu thập cho phân tích công việc

Để phân tích công việc được chính xác, cần phải thu thập được các loại thông tin sau đây:

- Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc như điều kiện tổ chức hoạt động của tổ chức, chế độ lương bổng, khen thưởng, các yếu tố của điều kiện vệ sinh lao động, sự cố gắng về thể lực, những rủi ro khó tránh, sự tiêu hao năng lượng trong quá trình làm việc ;

- Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm việc như các phương pháp làm việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc, cách thức làm việc với khách hàng…;

- Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần có như trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi đời, ngoại hình, sở thích, sức khỏe, quan điểm, tham vọng, các đặc điểm cá nhân cần có khi thực hiện công việc ;

- Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc như số lượng, chủng loại, quy trình kỹ thuật và các tính năng tác dụng của các trang bị kỹ thuật, cách thức sử dụng, bảo quản tại nơi làm việc;

Trang 27

- Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc đối với nhân viên, bao gồm cả các quy định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả công việc

* Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai loại tài liệu cơ bản là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

- Bản mô tả công việc: Bản mô tả công việc là văn bản viết giải thích các chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, các điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể [5] Bản mô tả công việc giúp chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc Trên thực tế, do khác nhau về quy mô, về khả năng trang bị cơ sở vật chất, về trình độ và cách thức tổ chức và mục đích phân công công việc của từng tổ chức, nên thường không có một biểu mẫu chung cho Bản mô tả công việc trong tổ chức Tuy nhiên, nội dung chính của các bản mô tả công việc thường gồm:

+ Nhận diện công việc: Tên, mã số, cấp bậc, nhân viên thực hiện, cấp quản trị giám sát tình hình thực hiện công việc, mức tiền lương chi trả Tóm tắt về nhiệm vụ và trách nhiệm: Mô tả tóm tắt thực chất công việc đó là gì? Các mối quan hệ trong quá trình công việc; Chức năng và nhiệm vụ của công việc; Quyền hạn của người thực hiện công việc; Các tiêu chuẩn đánh giá người thực hiện công việc: số lượng sản phẩm mà người đó phải hoàn thành, mức tiêu hao nguyên vật liệu, vật tư khi thực hiện sản phẩm, chất lượng sản phẩm…;

+ Điều kiện làm việc: thống kê những điều kiện đặc biệt khi thực hiện công việc (thời gian làm việc, số ca, mức độ ô nhiễm…)

- Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ, học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc Bản tiêu chuẩn công việc giúp ta

Trang 28

hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất

* Thiết kế công việc

Thiết kế công việc là tổng hợp các hoạt động xác định nội dung, cách thức thực hiện công việc, các tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực cũng như các yếu tố cần thiết khác để thực hiện công việc một cách có hiệu quả tại một nơi làm việc xác định Mục đích của thiết kế công việc:

- Thiết kế công việc phải nhằm trả lời các câu hỏi: Mục tiêu phải đạt là gì? Các thao tác cụ thể là gì? Cần có điều kiện cụ thể gì để thực hiện công việc một cách có hiệu quả?

- Những nhân tố ảnh hưởng đến thiết kế công việc

Để thiết kế công việc cụ thể, phải chú ý đến những nhân tố ảnh hưởng đến nó như: Cơ cấu sản xuất và các nguyên tắc xây dựng cơ cấu sản xuất; mức độ chuyên môn hóa cần đạt; máy móc thiết bị và phương tiện được trang bị tại nơi làm việc; trình độ, năng lực của người lao động được đào tạo ở thị trường lao động

* Thiết kế lại công việc

Thiết kế lại công việc là quá trình nghiên cứu, thay đổi công việc theo tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố cần thiết khác để thực hiện tốt hơn công việc hoặc tăng động cơ làm việc của người lao động

Qua phân tích công việc sẽ đánh giá được những bất hợp lý của công việc cũng như sức ỳ của người lao động khi thực hiện công việc; chỉ ra những yếu tố ảnh hưởng xấu đến sức khỏe và sự an toàn của người lao động; xác định những bất cập của công việc với trình độ lao động và trang thiết bị đã thay đổi để thiết kế lại công việc một cách hợp lý, khoa học Đây chính là điều kiện để không ngừng hoàn thiện công tác tổ chức lao động khoa học trong doanh nghiệp

1.1.4.3 Công tác tuyển dụng và bố trí, sắp xếp nguồn nhân lực tại đơn vị (1) Công tác tuyển dụng

Trang 29

* Nguồn tuyển chọn và phương pháp tuyển chọn

- Nguồn tuyển chọn:

+ Nguồn nội bộ: Việc tuyển chọn từ nội bộ có tác dụng khuyến khích nhân viên bồi dưỡng, tự bồi dưỡng; có đội ngũ nhân viên có kiến thức về doanh nghiệp, có lòng trung thành với doanh nghiệp; có đầy đủ thông tin về nhân viên; tiết kiệm được chi phí tuyển chọn Tuy nhiên, cũng có những hạn chế như không thu hút được những người có trình độ cao từ ngoài doanh nghiệp; có thể gây hiện tượng chai lì, xơ cứng do nhân viên rập khuôn theo cách làm cũ, thiếu sáng tạo;

+ Nguồn bên ngoài: Nguồn lao động ở thị trường bên ngoài có tác dụng sau: Những người tự đến doanh nghiệp để xin việc; những người do các trung tâm đào tạo như các trường dạy nghề, cao đẳng, đại học giới thiệu; những người là bạn bè của nhân viên, các nhân viên cũ của doanh nghiệp, nhân viên của các hãng khác

- Phương pháp tuyển chọn: Có rất nhiều phương pháp tuyển chọn lao động từ nguồn bên ngoài cơ quan, đơn vị Các phương pháp chủ yếu là quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng; cử chuyên viên đến các trường đào tạo chuyên ngành phù hợp; thông qua các cơ quan tuyển dụng lao động; sinh viên thực tập tại cơ quan, đơn vị; nhờ nhân viên trong cơ quan, doanh nghiệp giới thiệu

Trong thực tế, các bước và nội dung trình tự tuyển dụng có thể thay đổi linh hoạt, thậm chí có thể thêm hoặc bớt một vài bước Điều này phụ thuộc vào yêu cầu, đặc điểm của doanh nghiệp, trình độ của hội đồng tuyển chọn

* Đánh giá hiệu quả của công tác tuyển chọn

Thiệt hại do sai lầm trong tuyển chọn có thể thấy rõ qua chất lượng thực hiện công việc của nhân viên mới, phí tổn do phải tuyển chọn nhân viên mới, ảnh hưởng không tốt về đạo đức, tác phong, kỷ luật lao động của nhân viên mới đối với nhân viên cũ trong doanh nghiệp Khi phân tích hiệu quả của công tác tuyển dụng, cần phải thu thập những thông tin sau đây:

Trang 30

- Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển Chi phí này bao gồm tất cả các khoản liên quan đến tuyển dụng;

- Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển;

- Hệ số giữa số nhân viên mới tuyển và số được đề nghị tuyển;

- Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng từ chối công việc ở một mức lương nhất định;

- Kết quả thực hiện công việc ở các công nhân mới tuyển; - Số lượng nhân viên mới bỏ việc

Nên lưu ý phân tích hiệu quả của mỗi nguồn tuyển dụng khác nhau Mỗi nguồn tuyển dụng thường có kết quả khác nhau về mức độ thành công của các ứng viên và các chi phí tuyển đối với một nhân viên Những phân tích như vậy sẽ giúp doanh nghiệp đề ra được các chính sách và biện pháp tương ứng nâng cao hiệu quả của hoạt động tuyển dụng sau này

(2) Công tác bố trí, sắp xếp nguồn nhân lực

Bố trí lao động là việc quan trọng nhất đối với các nhà quản lý, do việc bố trí sắp xếp này quyết định phần lớn đến kết quả làm việc của người lao động và ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả sản xuất và hoạt động kinh doanh của DN Nếu bố trí người lao động làm những công việc thấp hơn khả năng của họ, họ sẽ mất đi cơ hội phát huy tài năng, sáng tạo của mình Ngược lại, nếu bố trí người lao động làm những công việc vượt quá khả năng của họ, họ sẽ không hoàn thành được công việc một cách tốt nhất, đồng thời tạo ra tâm lý chán nản, không muốn làm việc Yêu cầu đầu tiên mà các nhà quản lý phải thực hiện trong công tác bố trí nhân lực là xác định đúng yêu cầu công việc, sau đó phải đánh giá chính xác trình độ, nghiệp vụ của người lao động Từ đó bố trí cho họ vào những công việc cụ thể, phù hợp với năng lực của từng người Đánh giá việc thực hiện công việc là sự so sánh giữa kết quả thực tế thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn công việc đã đưa ra từ trước Việc đánh giá này phải được thỏa thuận với người lao động, tiến hành công

Trang 31

khai Nhà quản lý sẽ đo lường kết quả thực hiện công việc của nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho họ Trên cơ sở đó để trả lương, thưởng, đào tạo hay đề bạt, giáng cấp đối với từng nhân viên

1.1.4.4 Đào tạo và phát triển

Đào tạo là một quá trình học tập lý luận và kinh nghiệm để tìm kiếm một sự biến đổi về chất tương đối lâu dài của một cá nhân, giúp cho cá nhân có thêm năng lực thực hiện công việc Nhờ đào tạo người lao động tăng thêm hiểu biết, đổi mới phương pháp, cách thức, kỹ năng thái độ làm việc và thái độ đối với cộng sự Trong phát triển nguồn nhân lực cũng cần đào tạo, giữa đào tạo và đào tạo phát triển nguồn nhân lực giống nhau ở chỗ cùng có mục đích nâng cao trình độ lao động và đều gắn với học tập Song khác nhau ở chỗ: Đào tạo định hướng cho hiện tại, chủ yếu tập trung vào công việc hiện tại của mỗi cá nhân, tăng cường các kỹ năng và khả năng đặc biệt để thực hiện công việc, đào tạo cho phát triển nguồn nhân lực là sự đào tạo định hướng cho tương lai, tập trung vào sự phát triển cho cá nhân và đáp ứng mục tiêu chiến lược con người

Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò sống còn trong việc thực hiện kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp chủ yếu sử dụng tối đa nguồn lực và nhằm phục vụ khách hàng

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm trang bị và bổ sung cho đội ngũ lao động của doanh nghiệp những kiến thức và kỹ năng để hoàn thành tốt công việc được giao Đồng thời tạo ra cơ hội phát triển cho doanh nghiệp và cho bản thân người lao động

* Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Giúp cho cán bộ, công nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt đối với những cán bộ công nhân viên mới

- Cập nhật kỹ năng, kiến thức mới cho cán bộ công nhân viên Giúp họ tiếp cận nhanh với những thay đổi trong công nghệ, kỹ thuật mới Tránh tình

Trang 32

trạng: trì trệ, lỗi thời; Giải quyết các vấn đề về tổ chức, thuyên chuyển công tác; Hướng dẫn công việc cho cán bộ công nhân viên mới; Chuẩn bị đội ngũ kế cận cho các cấp quản trị; Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho cán bộ, công nhân viên

* Những nội dung chủ yếu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Phân tích nhu cầu đào tạo: Nhu cầu đào tạo chỉ được đặt ra khi nhân viên không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo, cần thực hiện các phân tích sau:

+ Phân tích doanh nghiệp: Doanh nghiệp thực hiện mục tiêu ở mức độ nào?

Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức Phân tích tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu thức như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, tỷ lệ vắng mặt, thuyên chuyển, kỷ luật lao động… sẽ giúp cho các nhà quản trị xác định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và sự cần thiết phải đào tạo Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận, cần xác định được những chức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn bị các ứng viên Nếu áp dụng đề bạt trong nội bộ, cần có dự kiến chương trình đào tạo Nếu áp dụng hình thức tuyển ngoài, cần nghiên cứu kỹ thị trường lao động và các biện pháp để có thể tuyển được nhân viên mong đợi Trong phân tích, cần đánh giá tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đến môi trường tổ chức;

+ Phân tích tác nghiệp: Nhân viên cần có những kỹ năng gì để thực hiện tốt công việc? Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên thực hiện tốt công việc Loại phân tích này thường được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu đối với nhân viên;

+ Phân tích nhân viên: Xác định điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên Loại phân tích này chú trọng đến năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân

Trang 33

viên để xác định xem ai là người được đào tạo và những kỹ năng, kiến thức nào cần được lĩnh hội trong quá trình đào tạo

- Hình thức đào tạo:

+ Đào tạo ngoài công việc: Đào tạo ngoài công việc là hình thức đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế Đào tạo ngoài công việc bao gồm các phương pháp: Tổ chức các lớp tại doanh nghiệp, cử đi học ở các trường, các bài giảng, các hội nghị hoặc các thảo luận, đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của phương tiện nghe nhìn, đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm, mô hình hóa hành vi, đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ;

+ Đào tạo trong công việc: Đào tạo trong công việc là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ được học các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự giám sát của người lao động lành nghề hơn Hình thức này bao gồm các phương pháp như: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công việc

- Tổ chức đào tạo:

+ Đào tạo trong công việc

Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và các chỉ dẫn tỷ mỉ, theo từng bước về cách thực hiện các tác nghiệp Người học sẽ nắm được kỹ năng công việc qua quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn chặt chẽ của người dạy

Đào tạo theo kiểu học nghề: Phương pháp này thường dùng để giúp cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kỹ năng, kiến thức cần thiết cho công việc trước mắt và công việc tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn Có ba cách kèm cặp là: Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp; kèm cặp bởi một cố vấn; kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

Trang 34

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện những công việc cao hơn trong tương lai

+ Đào tạo ngoài công việc

Tổ chức các lớp tại doanh nghiệp: Các doanh nghiệp có thể tổ chức cáclớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập Trong phương pháp này, chương trình đào tạo gồm hai phần: Lý thuyết và thực hành Phần lý thuyết được giảng tập trung do các chuyên viên phụ trách Còn phần thực hành thì được tiến hành ở xưởng thực tập do người giỏi tay nghề hướng dẫn Phương pháp này giúp cho học viên học tập có hệ thống hơn

Cử đi học các trường: Doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý Trong phương pháp này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết và kỹ năng thực hành Tuy nhiên, phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo

Các bài giảng, các hội nghị hoặc các thảo luận: Các buổi bài giảng hay hội nghị có thể tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một cơ sở bên ngoài, có thể tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm

Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính: Trong phương pháp này, các chương trình được đào tạo được viết sẵn trên máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính Phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần người dạy

Đào tạo với sự trợ giúp của phương tiện nghe nhìn: Đây là hình thức đào tạo kỹ năng thông qua việc sử dụng các phương tiện nghe nhìn như đĩa

Trang 35

video, cassette, phim Hình thức này không cần có giáo viên Tuy nhiên, có nhược điểm là thiếu sự trao đổi trực tiếp giữa người học và người dạy

Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập, trong đó sử dụng các kỹ thuật như bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc các bài tập giải quyết vấn đề Mô hình hóa hành vi: Đó cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt

Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ: Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà một người quản lý có thể nhận được khi tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng, đúng đắn

Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày.

1.1.4.5 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá quá trình thực hiện công việc của người lao động là một hoạt động quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực Nó giúp cho doanh nghiệp kinh doanh có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, sử dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đánh giá đúng năng lực của cán bộ công nhân viên quyết định một phần không nhỏ sự thành công của doanh nghiệp

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động [12]

* Vai trò đánh giá quá trình thực hiện công việc

- Đánh giá tình hình thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên cung cấp các thông tin cơ bản, dựa vào đó doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề tiền lương của cán bộ công nhân viên

Trang 36

- Giúp cho nhà quản trị và các cán bộ công nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một cán bộ công nhân viên Hầu hết mọi cán bộ công nhân viên đều mong muốn biết được các nhận xét, đánh giá của người lãnh đạo về việc thực hiện công việc của mình Giúp cho các nhà quản trị và cán bộ công nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên

* Trình tự thực hiện đánh giá quá trình thực hiện công việc

Các doanh nghiệp thường đánh giá thực hiện công việc theo trình tự sau: - Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Các nhà quản trị cần xác định lĩnh vực, kỹ năng, kết quả cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ đến việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào Thông thường, những yêu cầu này có thể suy ra từ bản mô tả công việc;

- Lựa chọn phương pháp đánh giá: Có nhiều phương pháp đánh giá khác nhau, tùy theo thực tế hoạt động của mình, doanh nghiệp lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp;

- Huấn luyện: Những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên;

- Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá: Các cuộc thảo luận này sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với doanh nghiệp và nhân viên;

- Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn thực hiện công việc;

- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Nhà quản trị nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, những điều nhất trí và chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt, những điểm cần khắc phục trong thực hiện công việc của nhân viên;

- Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: Điều quan trọng trong năng lực thực hiện công việc của nhân viên là cần vạch ra các phương

Trang 37

hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên

* Các phương pháp đánh giá quá trình thực hiện công việc

Việc sử dụng các phương pháp nào để đánh giá quá trình thực hiện công việc là tùy thuộc vào cấp quản trị hay cấp nhân viên, tùy thuộc vào mục tiêu đánh giá Sau đây là một số phương pháp đánh giá quá trình thực hiện công việc:

- Phương pháp mức thang điểm: Hay còn gọi là phương pháp mức thang điểm vẽ đồ thị Theo phương pháp này, đánh giá thực hiện công việc được ghi lại trên một bảng thang điểm Thang điểm này được chia thành nhiều khung được xác định bằng các tính từ phân loại như: xuất sắc, giỏi, trung bình phương pháp này được áp dụng phổ biến vì đơn giản, đánh giá nhanh;

- Phương pháp xếp hạng: Phương pháp đơn giản nhất có lẽ là phương pháp hay kỹ thuật xếp hạng Theo đó người được đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố Người ta ứng dụng phương pháp này thành hai phương pháp: phương pháp xếp hạn luân phiên và phương pháp so sánh cặp;

- Phương pháp ghi chép - lưu giữ: Người lãnh đạo ghi lại những vụ việc quan trọng, những vụ việc tích cực và tiêu cực trong quá trình thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên Đối với những vụ việc có sai sót lớn cần lưu ý kiểm tra lại xem cán bộ công nhân viên đó đã khắc phục được chưa giúp họ sửa chữa và tránh bớt những sai lầm trong quá trình thực hiện công việc

* Xây dựng và thực hiện chương trình đánh giá

- Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá: Việc lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá trước hết phụ thuộc vào mục đích của đánh giá Đồng thời tùy thuộc vào mục tiêu của quản lý mà lựa chọn phương pháp và thiết kế nội dung của từng phương pháp cho phù hợp

Trang 38

- Lựa chọn người đánh giá: Thông thường, người lãnh đạo là người trực tiếp đánh giá chủ yếu và thiết thực nhất Tuy nhiên, một số nhân viên, cá nhân cũng thường được lựa chọn là người đánh giá với nhiều phương án kết hợp khác nhau như bạn cùng làm việc, người dưới quyền của người được đánh giá… trong sự kết hợp cho ý kiến đánh giá, ý kiến lãnh đạo trực tiếp thường là chủ đạo và có tính quyết định, các ý kiến khác tham khảo

- Xác định chu kỳ đánh giá: Thường được các tổ chức qui định là 06 tháng hoặc một năm hoặc tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc Lý thuyết và thực tiễn cho thấy không nên quá kéo dài hơn một năm và cũng không nên quá ngắn

- Phỏng vấn đánh giá: Đó là một cuộc nói chuyện chính thức giữa người lãnh đạo và người nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhân viên; cung cấp các thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua trong mối quan hệ với các quyết định nguồn nhân lực, các tiềm năng trong tương lai của họ và các biện pháp để hoàn thiện công việc của họ

1.1.4.6 Tiền lương và chế độ đãi ngộ

Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần

* Đãi ngộ vật chất

Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao

- Tiền lương: Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách có liên quan tới con người tại xí nghiệp cũng như trong xã hội Về phía những người ăn lương, tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho

Trang 39

tập thể của họ Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân viên do công việc mà họ đã làm Vì vậy, khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các yêu cầu cơ bản sau:

+ Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình;

+ Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tối thiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ…;

+ Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường;

+ Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự công bằng trong doanh nghiệp;

+ Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng (phần ổn định) và phần mềm (phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết

- Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp:

+ Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia công việc của mỗi người Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm Hình thức trả lương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao

Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảo ngày công lao động Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược điểm là mang tính bình quân hóa, do đó không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của người lao động, tư tưởng đối phó giảm hiệu quả công việc

+ Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian làm việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của họ Vì vậy, trả lương theo sản phẩm được gọi là hình thức đòn bẩy để kích thích mỗi người nâng cao năng suất lao động của mình

Trang 40

Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thích hợp với mỗi hoàn cảnh cụ thể như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo sản phẩm trực tiếp, trả lương khoán…

Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ sung như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng… Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao

- Các hình thức khen thưởng chủ yếu:

+ Thưởng cho cán bộ, nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao; + Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh;

+ Thưởng cho những người trung thành và tận tuỵ với doanh nghiệp; + Thưởng cho cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanh nghiệp

* Đãi ngộ tinh thần

Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu đa dạng của người lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động

Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ;

- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: Nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới;

- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ Định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết;