Giáo trình quản trị doanh nghiệp nghề kế toán doanh nghiệp - Trung cấp

Khái niệm và vai trò của quản trịQuản trị là quá trình thực hiện các tác động của chủ thể quản lý lên đối tượngquản lý để phối hợp hoạt động của các cá nhân và tập thể nhằm đạt các mục t

TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Tổng quan về quản trị

1.1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị

Quản trị là quá trình thực hiện các tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý để phối hợp hoạt động của các cá nhân và tập thể nhằm đạt các mục tiêu đã đề ra của tổ chức.

Quản trị là quá trình làm việc với người khác và thông qua người khác để thực hiện các mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn biến động.

Ngay từ khi con người bắt đầu hình thành các nhóm người đề thực hiện những mục tiêu mà họ không thể đạt được với tư cách cá nhân riêng lẻ, thì quản trị đã trở thành một yếu tố cần thiết để đảm bảo phối hợp các hoạt động của các cá nhân.

Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra họat động của các thành viên trong tổ chức, sử dụng các nguồn lực nhằm đạt đến sự thành công trong các mục tiêu đề ra của doanh nghiệp Từ khái niệm này giúp chúng ta nhận ra rằng, quản trị là một hoạt động liên tục và cần thiết khi con người kết hợp với nhau trong một tổ chức Đó là quá trình nhằm tạo nên sức mạnh gắn liền các vấn đề lại với nhau trong tổ chức và thúc đẩy các vấn đề chuyển động Mục tiêu của quản trị là tạo ra giá trị thặng dư tức tìm ra phương thức thích hợp để thực hiện công việc nhằm đạt hiệu quả cao nhất với chi phí các nguồn lực ít nhất.

Nói chung, quản trị là một hình thức phức tạp mà các nhà quản trị kinh doanh phải quản trị từ khâu đầu đến khâu cuối của một chu kỳ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, thực chất của quản trị kinh doanh là quản trị các yếu tố đầu vào, quá trình sản xuất kinh doanh các yếu tố đầu ra theo quá trình hoạt động.

– Theo quá trình quản trị kinh doanh: công tác quản trị trong doanh nghiệp là quá trình lập kế họach, tổ chức phối hợp và điều chỉnh các hoạt động của các thành viên , các bộ phận và các chức năng trong doanh nghiệp nhằm huy động tối đa mọi nguồn lực để đạt được các mục tiêu đã đặt ra của tổ chức.

– Theo quan điểm hệ thống quản trị: quản trị còn là việc thực hành những hoạt động trong mỗi tổ chức một cách có ý thức và liên tục Quản trị trong một doanh nghiệp tồn tại trong một hệ thống bao gồm các khâu, các phần, các bộ phận có mối liên hệ khăng khít với nhau, tác động qua lại lẫn nhau và thúc đẩy nhau phát triển. 1.1.2 Nhà quản trị và nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản trị

– Nhà quản trị trong doanh nghiệp.

Các nhà quản trị là những người thực hiện các hoạt động để quản trị một doanh nghiệp, một bộ phận trong một doanh nghiệp (phòng, ban, phân xưởng, ngành, tổ, đội, nhóm), có trách nhiệm tiến hành các hoạt động, các chức năng quản trị làm cho doanh nghiệp cũng như cho mọi thành viên trong đó hướng vào việc đạt được các mục tiêu đã đề ra.

Các chức danh quản trị được đặt ra tương ứng với các cấp quản trị, thường bao gồm các chức danh: tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám đốc, phó giám đốc, các trưởng phó các phòng ban, quản đốc, phó quản đốc các phân xưởng, bộ phận trưởng ngành trong các phân xưởng, các đội trưởng, nhóm trưởng, tổ trưởng…

– Nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản trị doanh nghiệp.

Mục tiêu của quản trị doanh nghiệp là đảm bảo sự bền vững và đạt lợi nhuận cao trong hoạt động kinh doanh, như vậy nhiệm vụ then chốt của nhà quản trị trong bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải tập trung thực hiện là :

– Xây dựng môi trường làm việc tích cực, tạo hướng chiến lược.

– Phân bổ và xắp xếp các nguồn lực, nâng cao chất lượng quản trị, nỗ lực về tổ chức, tạo ra sự hoàn hảo trong các hoạt động và điều hành.

Các nhiệm vụ này giúp nhà quản trị xác định phạm vi công việc, đặt ra các thứ tự ưu tiên và nhận ra các mối quan hệ quan trọng giữa chúng.

Vai trò của quản trị

Trong thế giới ngày nay, chắc không ai phủ nhận vai trò quan trọng và to lớn của quản trị trong việc bảo đảm sự tồn tại và hoạt động bình thường của đời sống kinh tế xã hội Đối với sự phát triển của từng đơn vị hay cộng đồng và cao hơn nữa của cả một quốc gia, quản trị càng có vai trò quan trọng Sự nhận thức của tuyệt đại đa số trong dân cư về vai trò của quản trị cho tới nay hầu hết đều thông qua cảm nhận từ thực tế. Muốn nâng cao nhận thức về vai trò của quản trị, một mặt cần nâng cao nhận thức đầy đủ và sâu sắc hơn về vai trò của quản trị, làm cơ sở cho việc hiểu biết về quản trị và thực hành quản trị, và nâng cao trình độ quản trị.

Qua phân tích về những nguyên nhân thất bại trong hoạt động kinh doanh của cá nhân và của các doanh nghiệp, cũng như thất bại trong hoạt động của các tổ chức kinh tế – chính trị – xã hội nhiều năm qua cho thấy nguyên nhân cơ bản vẫn là do quản trị kém hoặc yếu Nghiên cứu các công ty kinh doanh của Mỹ trong nhiều năm, đã phát hiện ra rằng các công ty luôn thành đạt chừng nào chúng được quản trị tốt Ngân hàng châu Mỹ đã nêu trong bản công bố Báo cáo về kinh doanh nhỏ rằng “Theo kết quả phân tích cuối cùng, hơn 90% các thất bại trong kinh doanh là do thiếu năng lực và thiếu kinh nghiệm quản trị”.

Trong khi nền văn minh của chúng ta được đặc trưng bởi những cải tiến có tính chất cách mạng trong khoa học vật lý, sinh học, điện tử, viễn thông, tin học, tự động hóa… thì các ngành khoa học xã hội tụt hậu rất xa Vấn đề đặt ra, nếu chúng ta không biết cách khai thác các nguồn nhân lực và phối hợp hoạt động của con người, kém hiểu biết và lãng phí trong áp dụng những phát minh kỹ thuật vẫn sẽ tiếp tục Sự cần thiết khách quan và vai trò của quản trị xuất phát từ những nguyên nhân sau đây:

– Từ tính chất xã hội hóa của lao động và sản xuất

– Từ tiềm năng sáng tạo to lớn của quản trị

– Từ những yếu tố làm tăng vai trò của quản trị trong nền sản xuất và kinh tế hiện đại

– Từ những yêu cầu xây dựng và phát triển kinh tế và xã hội trong quá trình đổi mới chuyển sang nền kinh tế thị trường và tiến hành công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước ở Việt Nam.

Tăng cường xã hội hoá lao động và sản xuất – một quá trình mang tính qui luật của sự phát triển kinh tế và xã hội

Ta biết rằng để tạo ra sản phẩm, đáp ứng nhu cầu của đời sống và phát triển kinh tế, nhất thiết phải tiến hành phân công lao động và hiệp tác sản xuất Sự xuất hiện của quản trị như là kết quả tất nhiên của việc chuyển các quá trình lao động cá biệt, tản mạn, độc lập với nhau thành các quá trình lao động phải có sự phối hợp Sản xuất và tiêu thụ mang tính tự cấp, tự túc do một cá nhân thực hiện không đòi hỏi quản trị Ở một trình độ cao hơn, khi sản xuất và kinh tế mang tính xã hội rõ nét và ngày càng sâu rộng hơn, khi đó quản trị là điều không thể thiếu.

Theo C Mác, “Bất cứ lao động xã hội hay lao động chung nào mà tiến hành trên một qui mô khá lớn đều yêu cầu phải có một sự chỉ đạo để điều hòa những hoạt động cá nhân Sự chỉ đạo đó phải làm chức năng chung, tức là chức năng phát sinh từ sự khác nhau giữa sự vận động chung của cơ sở sản xuất với sự vận động cá nhân của những khí quan độc lập hợp thành cơ sở sản xuất đó Một nhạc sĩ độc tấu tự điều khiển lấy mình, nhưng một dàn nhạc thì cần phải có nhạc trưởng”.

Do đó, quản trị là thuộc tính tự nhiên, tất yếu khách quan của mọi quá trình lao động xã hội, bất kể trong hình thái kinh tế xã hội nào, nếu không thực hiện các chức năng và nhiệm vụ của quản trị, không thể thực hiện được các quá trình hợp tác lao động, sản xuất, không khai thác sử dụng được các yếu tố của lao động sản xuất có hiệu quả.

Quản trị có khả năng sáng tạo to lớn Điều đó có nghĩa là cùng với các điều kiện về con người và về vật chất kỹ thuật như nhau nhưng quản trị lại có thể khai thác khác nhau, đem lại hiệu quả kinh tế khác nhau Nói cách khác, với những điều kiện về nguồn lực như nhau, quản lý tốt sẽ phát huy có hiệu quả những yếu tố nguồn lực đó, đưa lại những kết quả kinh tế – xã hội mong muốn, còn quản lý tồi sẽ không khai thác được, thậm chí làm tiêu tan một cách vô ích những nguồn lực có được, dẫn đến tổn thất.

Có thể nói quản trị tốt suy cho cùng là biết sử dụng có hiệu quả những cái đã có để tạo nên những cái chưa có trong xã hội Vì vậy, quản trị chính là yếu tố quyết định nhất cho sự phát triển của mỗi quốc gia và các tổ chức trong đó.

Khi con người người kết hợp với nhau trong một tập thể để cùng nhau làm việc, người ta có thể tự phát làm những việc cần thiết theo cách suy nghĩ riêng của mỗi người Lối làm việc như thế cũng có thể đem lại kết quả, hoặc cũng có thể không đem lại kết quả Nhưng nếu người ta biết tổ chức hoạt động và những việc quản trị khác thì triển vọng đạt kết quả sẽ chắc chắn hơn, đặc biệt quan trọng không phải chỉ là kết quả mà sẽ còn ít tốn kém thời gian, tiền bạc, nguyên vật liệu và những phí tổn khác Khi chúng ta so sánh giữa kết quả đạt được với chi phí để thực hiện sẽ có khái niệm là hiệu quả.

Hiệu quả = Kết quả – Chi phí

Hiệu quả sẽ tăng trong các trường hợp:

– Tăng kết quả với chi phí không đổi; giảm chi phí mà vẫn giữ nguyên kết quả. – Tăng kết quả với tốc độ cao hơn tốc độ giảm chi phí.

Muốn đạt được như đã nêu ở trên đòi hỏi phải biết cách quản trị, không biết cách quản trị cũng đạt được kết quả nhưng hiệu quả sẽ đạt thấp Một sự quản trị giỏi không những mang lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp mà còn có ý nghĩa quan trọng góp phần đưa nền kinh tế đất nước nhanh chóng phát triển.

Trong hoạt động kinh doanh, người nào luôn tìm cách giảm chi phí và tăng kết quả tức là luôn tìm cách tăng hiệu quả Có thể nói rằng, lý do cần thiết của hoạt động quản trị chính là muốn có hiệu quả và chỉ khi nào người ta quan tâm đến hiệu quả thì người ta mới quan tâm đến hoạt động quản trị.

Kế hoạch quản trị

Kế hoạch là một nội dung và là một chức năng quan trọng nhất của quản lý Bởi lẽ, kế hoạch gắn liền với việc lựa chọn và tiến hành các chương trình hoạt động trong tương lai của một tổ chức, của một doanh nghiệp Kế hoạch hóa cũng là việc lựa chọn phương pháp tiếp cận hợp lý các mục tiêu định trước Kế hoạch là xác định mục tiêu và quyết định cách tốt nhất để đạt được mục tiêu.

Kế hoạch bao gồm việc lựa chọn một đường lối hành động mà một công ty hoặc cơ sở nào đó, và mọi bộ phận của nó sẽ tuân theo Kế hoạch có nghĩa là xác định trước phải làm gì, làm như thế nào, vào khi nào và ai sẽ làm Việc làm kế hoạch là bắc một nhip cầu từ trạng thái hiện tại của ta tới chỗ mà chúng ta muốn có trong tương lai Tầm quan trọng của kế hoạch hóa bắt nguồn từ những căn cứ sau đây:

Kế hoạch hóa là cần thiết để có thể ứng phó với những yếu tố bất định và những thay đổi của môi trường bên ngoài và bên trong của một tổ chức hoặc một doanh nghiệp.

Kế hoạch hóa làm cho các sự việc có thể xảy ra theo dự kiến ban đầu và sẽ không xảy ra khác đi Mặc dù ít khi có thể dự đoán chính xác về tương lai và các sự kiện chưa biết trước có thể gây trở ngại cho việc thực hiện kế hoạch, nhưng nếu không có kế hoạch thì hành động của con người đi đến chỗ vô mục đích và phó thác may rủi, trong việc thiết lập một môi trường cho việc thực hiện nhiệm vụ, không có gì quan trọng và cơ bản hơn việc tạo khả năng cho mọi người biết được mục đích và mục tiêu của họ, biết được những nhiệm vụ để thực hiện, và những đường lối chỉ dẫn để tuân theo trong khi thực hiện các công việc.

Những yếu tố bất định và thay đổi khiến cho công tác kế hoạch hóa trở thành tất yếu Chúng ta biết rằng tương lai thường ít khi chắc chắn, tương lai càng xa, tính bất định càng lớn Ví dụ, trong tương lai khách hàng có thể hủy bỏ các đơn đặt hàng đã ký kết, có những biến động lớn về tài chính và tiền tệ, giá cả thay đổi, thiên tai đến bất ngờ Nếu không có kế hoạch cũng như dự tính trước các giải pháp giải quyết những tình huống bất ngờ, các nhà quản lý khó có thể ứng phó được với những tình huống ngẫu nhiên, bất định xảy ra và đơn vị sẽ gặp nhiều khó khăn Ngay cả khi tương lai có độ chắc chắn và tin cậy cao thì kế hoạch hóa vẫn là cần thiết, bởi lẽ kế hoạch hóa là tìm ra những giải pháp tốt nhất để đạt được mục tiêu đề ra.

Kế hoạch hóa sẽ chú trọng vào việc thực hiện các mục tiêu, vì kế hoạch hóa bao gồm xác định công việc, phối hợp hoạt động của các bộ phân trong hệ thống nhằm thực hiện mục tiêu chung của toàn hệ thống Nếu muốn nỗ lực của tập thể có hiệu quả, mọi người cần biết mình phải hoàn thành những nhiệm vụ cụ thể nào.

Kế hoạch hóa sẽ tạo ra hiệu quả kinh tế cao, bởi vì kế hoạch hóa quan tâm đến mục tiêu chung đạt hiệu quả cao nhất với chi phí thấp nhất Nếu không có kế hoạch hóa, các đơn vị bộ phận trong hệ thống sẽ hoạt động tự do, tự phát, trùng lặp, gây ra những rối loạn và tốn kém không cần thiết.

Kế hoạch hóa có vai trò to lớn làm cơ sở quan trọng cho công tác kiểm tra và điều chỉnh toàn bộ hoạt động của cả hệ thống nói chung cũng như các bộ phần trong hệ thống nói riêng.

1.3.2 Phân loại kế hoạch quản trị

Hiện nay người ta chia ra 2 loại kế hoạch: Kế hoạch chiến lược (Strategic plans) và kế hoạch tác nghiệp (Operational plans)

Kế hoạch chiến lược là các chương trình hành động tổng quát, là kế hoạch triển khai và phân bố các nguồn lực quan trọng để đạt được các mục tiêu cơ bản toàn diện và lâu dài của tổ chức Kế hoạch chiến lược không vạch ra một cách chính xác làm như thế nào để đạt được mục tiêu, mà nó cho ta một đường lối hành động chung nhất để đạt được mục tiêu Kế hoạch chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng thể hiện sự nhận thức và đánh giá thế giới bên ngoài (môi trường) của doanh nghiệp Kế hoạch chiến lược vạch ra bởi những nhà quản lý cấp cao của tổ chức Khi xây dựng kế hoạch chiến lược cần căn cứ vào sứ mệnh của tổ chức (Mission Statement), hoặc nhiệm vụ, chức năng, lĩnh vực hoạt động chung của tổ chức , căn cứ vào cương lĩnh hoạt động đã đề ra khi thành lập tổ chức hoặc luật pháp cho phép Kế hoạch dài hạn 15 năm, 10 năm, 5 năm thuộc về kế hoạch chiến lược.

TÍNH CHẤT KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC KẾ HOẠCH TÁC

NGHIỆP Ảnh hưởng Toàn bộ Cục bộ

Thời gian Dài hạn Ngắn hạn

Môi trường Biến đổi Xác định

Mục tiêu Lớn, tổng quát Cụ thể, rõ ràng

Thông tin Tổng hợp, không đầy đủ Đầy đủ, chính xác

Kết quả Lâu dài Có thể điều chỉnh

Thất bại Nặng nề, có thể làm phá sản doanh Có thể khắc phục nghiệp

Rủi ro Lớn Hạn chế

Khả năng của người ra quyết định Khái quát vấn đề Phân tích cụ thể, tỷ mỷ

Có hai yếu tố chính khi nói đến chiến lược của một doanh nghiệp, đó là:

- Chiến lược là sự xác định vị trí của doanh nghiệp (sự thích ứng).

- Chiến lược là tương lai của doanh nghiệp

Kế hoạch tác nghiệp là kế hoạch cụ thể hóa chương trình hoạt động của tổ chức theo không gian (cho các đơn vị trong tổ chức) và thời gian (kế hoạch hàng năm, kế hoạch hàng quí, kế hoạch tháng, kế hoạch tuần, kế hoạch ngày, đêm, ca, giờ) Kế hoạch tác nghiệp được xây dựng trên cơ sở kế hoạch chiến lược, là kế hoạch cụ thể hóa của kế hoạch chiến lược Theo cấp quản lý kế hoạch thì có kế hoạch chung của doanh nghiệp, kế hoạch của bộ phận, kế hoạch của từng đội sản xuất, kế hoạch của từng nhóm thiết bị Bảng 2.1 trình bày những đặc điểm chủ yếu phân biệt kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp.

1.3.3 Các bước lập kế hoạch

Bước 1: xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức

Sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức được xác định thông qua việc trả lời câu hỏi

“chúng ta là ai ?”, “Mục tiêu định hướng cho chúng ta là gì?” Những mục tiêu chung này tạo ra những phương hướng rộng lớn cho việc ra quyết định và nó không thay đổi trong nhiều năm.

Bước 2: Phân tích những đe dọa và cơ hội, những điểm mạnh và điểm yếu

Chúng ta phải phân tích được các yếu tố của môi trường kinh doanh, đánh giá các cơ hội và đe dọa có thể có trong tương lai Nhờ xem xét một cách toàn diện và rõ ràng, chúng ta có thể biết được ta đang đứng ở đâu trên cơ sở điểm mạnh và điểm yếu gì, hiểu rõ tại sao chúng ta phải giải quyết những điều không chắc chắn, và biết được chúng ta hy vọng thu được những gì.

Bước 3: Xác định các tiền đề cho kế hoạch

Bước 4:Xây dựng các phương án chiến lược

Sau khi phân tích, đánh giá doanh nghiệp một cách toàn diện, những người tham gia hoạch định cần vạch ra các chiến lược dự thảo để lựa chọn một chiến lược thích hợp nhất đối với tổ chức.

Có thể có các dạng chiến lược sản xuất – kinh doanh sau:

- Chiến lược thâm nhập thị trường: tìm kiếm cơ hội phát triển trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động với những hàng hóa hoặc dịch vụ hiện có.Một doanh nghiệp có thể gia tăng thị phần bằng các biện pháp Marketing như giảm giá, quảng cáo bán hàng có thưởng, có quà tặng Từ đó doanh nghiệp có thể biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện tại của mình.

- Chiến lược mở rộng thị trường: tìm kiếm những thị trường mới cho sản phẩm hiện có.

- Chiến lược phát triển sản phẩm: phát triển những sản phẩm mới, cải tiến những sản phẩm hiện có về tính năng tác dụng, cải tiến bao bì, vải tiến nhãn hiệu, nâng cao chất lượng sản phẩm

Tổ chức quản trị

Tổ chức có nghĩa là quá trình sắp xếp và bố trí các công việc, giao quyền hạn và phân phối các nguồn lực của tổ chức sao cho chúng đóng góp một cách tích cực và có hiệu quả vào mục tiêu chung của doanh nghiệp

Công tác tổ chức gồm có 2 nội dung cơ bản:

- Tổ chức cơ cấu: tổ chức cơ cấu quản lý (chủ thể quản lý) và tổ chức cơ cấu sản xuất – kinh doanh (đối tượng bị quản lý);

- Tổ chức quá trình: tổ chức quá trình quản trị và tổ chức quá trình sản xuất – kinh doanh;

Tổ chức có nội dung rất rộng lớn liên quan đến công tác xây dựng một doanh nghiệp như xây dựng và tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp (có bao nhiêu cấp quản lý, tổ chức các phòng ban chức năng, phân công trách nhiệm và quyền hạn của phòng ban cũng như của mỗi cá nhân ), xây dựng hệ thống sản xuất và kinh doanh (có những bộ phận sản xuất kinh doanh nào, phân công chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận ).

Tổ chức về cơ cấu bộ máy là việc phân chia hệ thống quản lý thành các bộ phận và xác định các mối quan hệ giữa chúng với nhau, tức là chúng ta xác định chức năng, quyền hạn, nhiệm vụ của các bộ phận trong bộ máy và lựa chọn, bố trí cán bộ vào các cương vị phụ trách các bộ phận đó.

Tổ chức cơ cấu bộ máy gồm có các nội dung sau:

+ Xác định những hoạt động cần thiết để đạt được các mục tiêu chung của tổ chức

+ Nhóm gộp các hoạt động này thành các phòng ban hoặc các bộ phận

+ Giao cho một người quản lý một phòng ban hoặc một bộ phận

+ Giao quyền hạn, trách nhiệm để thực hiện các hoạt động

+ Qui định các mối quan hệ theo chiều dọc và ngang bên trong tổ chức

Công tác tổ chức đòi hỏi đội ngũ cán bộ có đủ trình độ, kinh nghiệm và những phẩm chất cần thiết để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.

Một trong những nhiệm vụ của công tác tổ chức là xác định biên chế Xác định biên chế bao gồm việc bổ nhiệm và duy trì các chức vụ đã bổ nhiệm theo yêu cầu đặt ra bởi cơ cấu tổ chức, nó gắn liền với việc đặt ra những yêu cầu cần làm cho một công việc hoặc nghề nghiệp, và nó bao gồm cả việc tuyển chọn những người đảm nhận các chức vụ.

Bộ máy quản trị doanh nghiệp được thiết lập ra không phải do mục đích tự thân mà để thực hiện có hiệu quả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Khi xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp, cần tính đến những nhân tố ảnh hưởng sau:

- Môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh

- Mục đích, chức năng hoạt động của doanh nghiệp

- Qui mô của doanh nghiệp

- Các yếu tố về kỹ thuật, công nghệ sản xuất

- Trình độ của người quản lý, nhân viên và trang thiết bị quản lý

- Một số yếu tố khác: các qui định của pháp luật, phạm vị hoạt động của doanh nghiệp, thị trường của doanh nghiệp

Trong phạm vi giới hạn của chương này chỉ trình bày một số kiểu cơ cấu quản trị chủ yếu như cơ cấu trực tuyến, cơ cấu chức năng, cơ cấu trực tuyến – chức năng, cơ cấu ma trận.

1.4.2 Một số cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp

1.4.2.1 Cơ cấu quản trị trực tuyến

Cơ cấu quản lý trực tuyến là một kiểu tổ chức bộ máy mà một cấp quản lý chỉ nhận mệnh lệnh từ một cấp trên trực tiếp Hệ thống trực tuyến hình thành một đường thẳng rõ ràng về quyền ra lệnh, trách nhiệm và lãnh đạo cấp cao đến cấp cuối cùng Cơ cấu kiểu này đòi hỏi người quản trị ở mỗi cấp phải có những hiểu biết tương đối toàn diện về các lĩnh vực.

Hệ thống quản trị theo trực tuyến phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ vì một người quản trị cấp trên có thể hiểu rõ được những hoạt động của cấp dưới và ra những mệnh lệnh trực tiếp một cách đúng đắn cho cấp dưới không cần thông qua một cơ quan giúp việc theo chức năng nào Đối với những doanh nghiệp hoặc tổ chức lớn, người đứng đầu tổ chức trước khi ra mệnh lệnh cần tham khảo ý kiến của các bộ phận chức năng.

1.4.2.2 Cơ cấu tổ chức quản lý theo chức năng

Trong cơ cấu tổ chức quản lý theo chức năng, các bộ phận quản lý cấp dưới nhận mệnh lệnh từ nhiều phòng ban chức năng khác nhau Đôi khi các mệnh lệnh này có thể trái ngược nhau hoặc mâu thuẫn với nhau, gây khó khăn cho cấp thừa hành Có thể phân chia các bộ phận theo các chức năng (sơ đồ 2-4) cơ bản như:

- Chức năng nhân sự Ưu điểm của cơ cấu theo chức năng:

- Phản ánh lôgic các chức năng

- Nhiệm vụ được phân định rõ ràng

- Tuân theo nguyên tắc chuyên môn hóa ngành nghề

- Phát huy được sức mạnh và khả năng của đội ngũ cán bộ theo từng chức năng

- Giảm chi phí và rút ngắn thời gian đào tạo

- Tạo ra các biện pháp kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất

Nhược điểm của cơ cấu quản lý theo chức năng:

- Chỉ có cấp quản lý cao nhất có trách nhiệm vè hiệu quả cuối cùng của toàn thể công ty

- Qua chuyên môn hóa và tạo ra cách nhìn quá hẹp với các cán bộ chủ chốt

- Hạn chế sự phát triển của người quản lý chung

- Gặp nhiều khó khăn khi cần có sự phối hợp giữa các chức năng

Do cơ cấu tổ chức quản lý theo trực tuyến và cơ cấu quản lý theo chức năng có những ưu nhược điểm riêng nên hiện nay nhiều doanh nghiệp và tổ chức lựa chọn kiểu cơ cấu quản lý theo trực tuyến – chức năng, tức là một cơ cấu quản lý kết hợp.

Về nguyên tắc, trong hệ thống trực tuyến – chức năng, quan hệ quản lý trực tuyến từ trên xuống dưới vẫn tồn tại, nhưng để giúp cho người quản lý ra các quyết định đúng đắn, có các bộ phận chức năng giúp việc trong các lĩnh vực như xây dựng kế hoạch, quản lý nhân sự, marketing, tài chính – kế toán, quản lý kỹ thuật – công nghệ sản xuất

Cơ cấu quản lý ma trận:

Các doanh nghiệp lớn, có địa bàn hoạt động rộng đều tổ chức bộ máy hoạt động của mình theo kiểu ma trận, Trong cơ cấu quản lý theo ma trận, cấp quản lý cấp dưới vừa chịu sự quản lý theo chiều dọc từ trên xuống dưới, đồng thời chịu sự quản lý theo chiều ngang. Ưu điểm của cơ cấu tổ chức ma trận:

- Định hướng theo kết quả cuối cùng rõ ràng

- Phát huy được sức mạnh của các chuyên gia ở trong các lĩnh vực chuyên môn

- Xác định rõ ràng quyền hạn, trách nhiệm và lợi ích

Nhược điểm của cơ cấu tổ chức ma trận:

- Có sự mâu thuẫn về quyền hạn trong tổ chức

- Có nguy cơ không thống nhất về mệnh lệnh theo chiều dọc và theo chiều ngang.

1.4.3 Phân chia quyền lực trong tổ chức

Quyền lực là phương tiện để tác động lên suy nghĩ và hành động của người khác. Quyền lực trong tổ chức là mức độ độc lập trong hoạt động dành cho một người để tạo ra khả năng sử dựng những quyết đoán của họ thông qua việc trao cho họ quyền ra các quyết định hay đưa ra các chỉ thị Quyền lực nên tập trung hay phân tán trong một tổ chức? Tập trung hay phân tán ở mức nào?

Phân quyền là xu hướng phân tán các quyền ra quyết định trong một tổ chức. Trong mỗi doanh nghiệp đều có một sự phân quyền nào đó Nhưng cũng không thể có sự phân quyền tuyệt đối, vì nếu những người quản lý phải giao phó hết quyền lực của mình thì cương vị quản lý của họ sẽ mất đi, vị trí của họ phải loại bỏ, và như vậy cũng lại không có cơ cấu tổ chức Ngược lại cũng có thể có sự tập trung quyền hạn (tập quyền) vào một người trong tổ chức.

Mức độ phân quyền càng lớn khi:

- Số lượng các quyết định được đề ra ở các cấp tổ chức thấp hơn càng nhiều.

- Các quyết định được đề ra ở các cấp càng thấp trong tổ chức, và có những ảnh hưởng quan trọng.

- Càng có nhiều chức năng chịu tác động bởi các quyết định được đưa ra ở các cấp thấp hơn trong tổ chức.

Lãnh đạo

Lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng mang tính xã hội trong đó lãnh đạo tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới nhằm đạt mục tiêu của tổ chức [1] Lãnh đạo là quá trình sử dụng và phối hợp hoạt động của các cá nhân trong tổ chức bằng cách gây ảnh hưởng và dẫn đắt hành vi của cá nhân hay nhóm người nhằm hướng tới mục tiêu của tổ chức Lãnh đạo là một trong những khái niệm quan trọng nhất trong khoa học về tổ chức - nhân sự.

1.5.2 Vai trò của lãnh đạo

Lãnh đạo là một chức năng cơ bản của quản trị, tất cả các chức năng quản trị sẽ không hoàn thành tốt nếu các nhà quản trị không hiểu được yếu tố con người trong các hoạt động của học và không biết lãnh đạo con người để đạt được kết quả như mong muốn.

Lãnh đạo là quá trình tác động và quan tâm đến con người.

Lãnh đạo là quá trình tác động đến con người sao cho họ cố gắng một cách tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức Người lãnh đạo không đứng đằng sau để thúc đẩy hay thúc giục, họ đặt mình lên trước, động viên mọi người hoàn thành mục tiêu đã đề ra Bất kể một người quản lý lập kế hoạch, tổ chức và kiểm tra kết quả có tốt đến đâu, người đó vẫn phải hỗ trợ những hoạt động đó bằng cách đưa ra những chỉ dẫn cho mọi người, thông tin đầy đủ và lãnh đạo tốt Việc lãnh đạo phải dựa trên sự hiểu biết về động cơ của con người là gì và điều gì làm cho họ thỏa mãn khi họ góp sức vào việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.

“Thuật lãnh đạo không chỉ đơn thuần là khả năng lôi cuốn người khác, vì đôi khi đó chỉ là sự mị dân Đó cũng không phải là khả năng gây cảm tình và thuyết phục người khác vì đây chỉ là kỹ năng bán hàng Lãnh đạo là nâng tầm nhìn của con người lên mức cao hơn, đưa việc thực hiện công việc đạt tới một tiêu chuẩn cao hơn, và phát triển tính cách của con người vượt qua những giới hạn thông thường Để có được khả năng lãnh đạo như thế thì không gì tốt hơn là một môi trường doanh nghiệp được xây dựng trên những quy định chặt chẽ về quy định và trách nhiệm, những tiêu chuẩn cao trong thực hiện công việc, và sự tôn trọng của từng cá nhân cũng như công việc của họ” (Peter.F.Drucker, Cách thức quản lý, Butter-heinemann).

Tạo động lực làm việc cho nhân viên là một vai trò quan trọng của người lãnh đạo Có thể nói đây là vai trò chính, bởi vì một nhân viên thiếu động lực thúc đẩy sẽ luôn làm việc kém hiệu quả Ngoài những yếu tố khác, người lãnh đạo phải là:

- Một huấn luyện viên: Khơi gợi những tiềm lực tốt đẹp nhất của nhân viên.

- Người điều phối và hỗ trợ: Giúp phá bỏ những trở ngại để nhóm thực hiện công việc một cách trôi chảy.

Người lãnh đạo muốn tạo động lực làm việc của nhân viên phải tìm hiểu nhân viên của mình, xây dựng môi trường làm việc hợp lý Môi trường làm việc của doanh nghiệp được xác định bằng các chính sách quản trị và thái độ của mỗi nhân viên Một môi trường cởi mở và chia sẻ sẽ tạo điều kiện cho nhân viên phát triển kỹ năng và năng lực của mình Những doanh nghiệp có môi trường làm việc như vậy sẽ quy tụ được nhiều nhân viên đồng lòng với mục tiêu của doanh nghiệp, thực tế những doanh nghiệp như vậy sẽ dễ thành công hơn.

Kiểm tra

Kiểm tra là quá trình so sánh giữa mục tiêu và chỉ tiêu kế hoạch với kết quả thực tế đã đạt được trong từng khoảng thời gian bảo đảm cho họat động thực tế phù hợp với kế hoạch đã đề ra.

1.6.2 Nội dung công tác kiểm tra và các dạng kiểm tra

Cơ sở để tiến hành kiểm tra thường là dựa vào kế hoạch Do vậy, nó phải được thiết kế theo kế hoạch hoạt động tổ chức Mặt khác, kiểm tra còn cần được thiết kế căn cứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm tra.

Ví dụ như công tác kiểm tra các hoạt động và nội dung hoạt động của phó giám đốc tài chánh sẽ khác với công tác kiểm tra thành quả của một cửa hàng trưởng Sự kiểm tra hoạt động bán hàng cũng sẽ khác với sự kiểm tra bộ phận tài chánh Một doanh nghiệp nhỏ đòi hỏi cách thức kiểm tra khác với sự kiểm tra các xí nghiệp lớn. a Công việc kiểm tra phải được thiết kế theo đặc điểm cá nhân các nhà quản trị Điều này sẽ giúp nhà quản trị nắm được những gì đang xảy ra, cho nên việc quan trọng là những thông tin thu thập được trong quá trình kiểm tra phải được nhà quản trị thông hiểu Những thông tin hay những cách diễn đạt thông tin kiểm tra mà nhà quản trị không hiểu được, thì họ sẽ không thể sử dụng, và do đó sự kiểm tra sẽ không còn ý nghĩa. b Sự kiểm tra phải được thực hiện tại những điểm trọng yếu

Khi xác định rõ được mục đích của sự kiểm tra, chúng ta cần phải xác định nên kiểm tra ở đâu? Trên thực tế các nhà quản trị phải lựa chọn và xác định phạm vi cần kiểm tra Nếu không xác định được chính xác khu vực trọng điểm, như kiểm tra trên một khu vực quá rộng, sẽ làm tốn kém thời gian, lãng phí về vật chất việc kiểm tra không đạt được hiệu quả cao.

Tuy nhiên, nếu chỉ đơn thuần dựa vào những chỗ khác biệt thì chưa đủ Một số sai lệch so với tiêu chuẩn có ý nghĩa tương đối nhỏ, và một số khác có tầm quan trọng lớn hơn Chẳng hạn, nhà quản trị cần phải lưu tâm nếu chi phí về lao động trong doanh nghiệp tăng 5% so với kế hoạch nhưng sẽ không đáng quan tâm lắm nếu chi phí về tiền điện thoại tăng 20% so với mức dự trù Hậu quả là trong việc kiểm tra, nhà quản trị nên quan tâm đến những yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối với hoạt động của doanh nghiệp, và những yếu tố đó được gọi là các điểm trọng yếu trong doanh nghiệp. c Kiểm tra phải khách quan

Quá trình quản trị dĩ nhiên là bao gồm nhiều yếu tố chủ quan của nhà quản trị, nhưng việc xem xét các bộ phận cấp dưới có đang làm tốt công việc hay không, thì không phải là sự phán đoán chủ quan.

Nếu như thực hiện kiểm tra với những định kiến có sẵn sẽ không cho chúng ta được những nhận xét và đánh giá đúng mức về đối tượng được kiểm tra, kết quả kiểm tra sẽ bị sai lệch và sẽ làm cho tổ chức gặp phải những tổn thất lớn.

Vì vậy, kiểm tra cần phải được thực hiện với thái độ khách quan trong quá trình thực hiện nó Đây là một yêu cầu rất cần thiết để đảm bảo kết quả và các kết luận kiểm tra được chính xác. d Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu không khí của doanh nghiệp Để cho việc kiểm tra có hiệu quả cao cần xây dựng một qui trình và các nguyên tắc kiểm tra phù hợp với nét văn hóa của doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp phong cách lãnh đạo dân chủ, nhân viên được độc lập trong công việc, được phát huy sự sáng tạo của mình thì việc kiểm tra không nên thiết lập một cách trực tiếp và quá chặt chẽ. Ngược lại, nếu các nhân viên cấp dưới quen làm việc với các nhà quản trị có phong cách độc đoán, thường xuyên chỉ đạo chặt chẽ, chi tiết và nhân viên cấp dưới có tính ỷ lại, không có khả năng linh hoạt thì không thể áp dụng cách kiểm tra, trong đó nhấn mạnh đến sự tự giác hay tự điều chỉnh của mỗi người. e Việc kiểm tra cần phải tiết kiệm và bảo đảm tính hiệu quả kinh tế

Mặc dù nguyên tắc này là đơn giản nhưng thường khó trong thực hành Thông thường các nhà quản trị tốn kém rất nhiều cho công tác kiểm tra, nhưng kết quả thu hoạch được do việc kiểm tra lại không tương xứng. f Việc kiểm tra phải đưa đến hành động

Việc kiểm tra chỉ được coi là đúng đắn nếu những sai lệch so với kế hoạch được tiến hành điều chỉnh, thông qua việc làm lại kế hoạch, sắp xếp lại tổ chức; điều động và đào tạo lại nhân viên, hoặc thay đổi phong cách lãnh đạo Nếu tiến hành kiểm tra, nhận ra cái sai lệch mà không thực hiện việc điều chỉnh, thì việc kiểm tra là hoàn toàn vô ích.

Kiểm tra là chức năng quản trị rất quan trọng, có liên quan mật thiết với các chức năng hoạch định, tổ chức nhân sự Về cơ bản, kiểm tra là một hệ thống phản hồi, là bước sau cùng của tiến trình quản trị Với quan niệm quản trị học hiện đại, vai trò của kiểm tra bao trùm toàn bộ tiến trình này.

Các kỹ năng quản trị

Kỹ năng kỹ thuật (technical skills) hoặc chuyên môn/nghiệp vụ: Là khả năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể, nối cách khác là trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị Ví dụ việc thảo chương trình điện toán, soạn thảo hợp đồng pháp lý kinh doanh, thiết kế cơ khí v.v… Đây là kỹ năng rất cần cho quản trị viên cấp cơ sở hơn là cho cấp quản trị viên trung gian hoặc cao cấp.

Kỹ năng nhân sự (human skills): Là những kiến thức liên quan đến khả năng cùng làm việc, động viên và điều khiển nhân sự Kỹ năng nhân sự là tài năng đặc biệt của nhà quản trị trong việc quan hệ với những người khác nhằm tạo sự thuận lợi và thúc đẩy sự hoàn thành công việc chung Một vài kỹ năng nhân sự cần thiết cho bất cứ quản trị viên nào là biết cách thông đạt hữu hiệu, có thái độ quan tâm tích cực đến người khác, xây dựng không khí hợp tác trong lao động, biết cách tác động và hướng dẫn nhân sự trong tổ chức để hoàn thành các công việc Kỹ năng nhân sự đối với mọi cấp quản trị viên đều cần thiết như nhau trong bất kỳ tổ chức nào, dù là phạm vi kinh doanh hoặc phi kinh doanh.

Kỹ năng nhận thức hay tư duy (conceptual skills): Là cái khó hình thành và khó nhất, nhưng nó lại có vai trò đặc biệt quan trọng, nhất là đối với các nhà quản trị cao cấp Họ cần có tư duy chiến lược tốt để đề ra đúng đường lối chính sách đối phó có hiệu quả với những bất trắc, đe dọa, kìm hãm sự phát triển đối với tổ chức Nhà quản trị cần phải có phương pháp tổng hợp tư duy hệ thống, biết phân tích mối liên hệ giữa các bộ phận, các vấn đề … Biết cách làm giảm những sự phức tạp rắc rối xuống một mức độ có thể chấp nhận được trong một tổ chức

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 1

Câu 1: Nhà quản trị cần có những kỹ năng nào?

Câu 2: Trình bày các loại hình cơ cấu tổ chức quản trị?

QUẢN TRỊ MARKETING TRONG DOANH NGHIỆP

Khái niệm, vai trò và quá trình phát triển của marketing

2.1.1 Một số khái niệm về marketing

Thuật ngữ marketing được sử dụng lần đầu tiên vào năm 1902 trên giảng đường trường Đại học Michigan ở Mỹ, đến năm 1910, tất cả các trường Đại học tổng hợp ở

Mỹ bắt đầu giảng dạy môn học này Suốt trong gần nửa thế kỷ, marketing chỉ được giảng dạy trong phạm vi các nước nói tiếng Anh Mãi đến sau chiến tranh thế giới lần thứ hai, vào những năm 50 và 60 của thế kỷ XX, nó mới được truyền bá sang Tây Âu và Nhật Bản Quá trình quốc tế hoá của marketing đã phát triển rất nhanh Ngày nay, các doanh nghiệp muốn kinh doanh đạt hiệu quả kinh tế cao đều cần phải có sự hiểu biết và vận dụng marketing hiện đại.

- Định nghĩa tổng quát về marketing của Philip Kotler: Marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi. Định nghĩa này bao trùm cả marketing trong sản xuất và marketing xã hội Để hiểu rõ hơn về định nghĩa trên, chúng ta nghiên cứu một số khái niệm:

Nhu cầu (Needs): là một cảm giác về sự thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được Ví dụ: nhu cầu ăn, uống, đi lại, học hành, giải trí Nhu cầu này không phải do xã hội hay người làm marketing tạo ra, Chúng tồn tại như một bộ phận cấu thành của con người.

Mong muốn (Wants) là sự ao ước có được những thứ cụ thể để thoả mãn những nhu cầu sâu xa Mong muốn của con người không ngừng phát triển và được định hình bởi các điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội như trường học; nhà thờ, chùa chiền; gia đình, tập thể và các doanh nghiệp kinh doanh Mong muốn đa dạng hơn nhu cầu rất nhiều Một nhu cầu có thể có nhiều mong muốn Các doanh nghiệp thông qua hoạt động marketing có thể đáp ứng các mong muốn của khách hàng để thực hiện mục tiêu của mình.

Trao đổi là hành vi nhận từ một người hoặc một tổ chức nào đó thứ mà mình muốn và đưa lại cho người hoặc tổ chức một thứ gì đó.

Trao đổi là quá trình, chỉ xảy ra khi có các điều kiện:

- Ít nhất phải có hai bên, mỗi bên phải có một thứ gì đó có thể có giá trị với bên kia

- Mỗi bên đều có khả năng giao dịch và chuyển giao hàng hoá, dịch vụ hoặc một thứ gì đó của mình

- Mỗi bên đều mong muốn trao đổi và có quyền tự do chấp nhận hay khước từ đề nghị của bên kia, hai bên thoả thuận được những điều kiện trao đổi.

"Marketing là quá trình xác định tham gia và sáng tạo ra nhu cầu mong muốn tiêu thụ sản phẩm và tổ chức tất cả nguồn lực của công ty nhằm làm hài lòng người tiêu dùng để đạt được lợi nhuận hiệu quả cho cả công ty và người tiêu dùng" (G F. Goodrich ).

Nói chung có rất nhiều quan niệm về Marketing tuy nhiên chúng ta có thể chia làm hai quan niệm đại diện, đó là quan niệm truyền thống và quan niệm hiện đại.

Quan niệm truyền thống: Bao gồm các hoạt động sản xuất kinh doanh, liên quan đến việc hướng dòng sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu thụ một cách tối ưu.

Quan niệm Marketing hiện đại: Là chức năng quản lý công ty về mặt tổ chức và quản lý toàn bộ các hoạt động sản xuất kinh doanh, từ việc phát hiện ra và biến sức mua của người tiêu thụ thành nhu cầu thật sự về một sản phẩm cụ thể, đến việc chuyển sản phẩm đó tới người tiêu thụ một cách tối ưu

Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có được những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác.

Khái niệm marketing nên được biểu hiện rõ sự chỉ dẫn hướng đến con đường lập kế hoạch, giúp doanh nghiệp phân tích, cực đại hoá lợi nhuận và làm thoả mãn nhu cầu tiêu thụ sản phẩm Doanh nghiệp cũng cần quan tâm đến những điểm mạnh và những điểm yếu của nó trong các lĩnh vực chức năng hoạt động khác như:sản xuất, tài chính, kỹ thuật và nhân sự Các kế hoạch marketing cần phải tạo cân bằng các mục tiêu, nhu cầu tiêu thụ và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp

Muốn thành công trong kinh doanh, các doanh nghiệp và các nhà kinh doanh cần hiểu biết cặn kẽ về thị trường, về những nhu cầu và mong muốn của khách hàng, về nghệ thuật ứng xử trong kinh doanh.

Ngày nay, các doanh nghiệp phải hoạt động trong một môi trường cạnh tranh quyết liệt và có những thay đổi nhanh chóng về khoa học – công nghệ, những đạo luật mới, những chính sách quản lý thương mại mới và sự trung thành của khách hàng ngày càng giảm sút “Các công ty đang phải chạy đua với nhau trên một tuyến đường với những biển báo và luật lệ luôn thay đổi, không có tuyến đích, không có chiến thắng vĩnh cửu Họ buộc phải không ngừng chạy đua và hy vọng là mình đang chạy theo đúng hướng mà công chúng mong muốn”.

Marketing là một bộ môn khoa học nghiên cứu về các hoạt động kinh doanh có liên quan trực tiếp đến dòng chuyển vận của hàng hoá - dịch vụ từ nơi sản xuất tới người tiêu dùng, nhằm tìm ra các biện pháp hữu hiệu để bảo vệ, duy trì và phát triển thị trường Marketing còn áp dụng trong nhiều lĩnh vực xã hội Philip Kotler đã viết:

Marketing hỗn hợp

Marketing mix hay còn gọi là Marketing hỗn hợp chỉ tập hợp các công cụ tiếp thị được doanh nghiệp sử dụng để đạt được mục tiêu tiếp thị trên thị trường Thuật ngữ này được sử dụng lần đầu tiên vào năm 1953 bởi Neil Borden, là chủ tịch của hiệp hội Marketing Hoa Kỳ lấy ý tưởng công thức thêm một bước nữa và đặt ra thuật ngữ Marketing hỗn hợp Một nhà tiếp thị nổi tiếng, E Jerome McCarthy, đề nghị phân loại theo 4P năm 1960, mà nay đã được sử dụng rộng rãi Khái niệm 4P được giải thích phần lớn trong sách giáo khoa về marketing và trong các lớp học.

Marketing mix vốn được phân loại theo mô hình 4P gồm có: Product (sản phẩm),Price (giá cả), Place (phân phối), Promotion (xúc tiến) được sử dụng trong hoạt động

Marketing hàng hóa Theo thời gian, mô hình này được phát triển thành 7Ps theo sự phức tạp và cải tiến của marketing hiện đại Các chuyên gia marketing đã đưa ra 3P bổ sung khác là Process (quy trình), People (con người), và Physical Evidence (bằng chứng vật lý) tăng cường sức mạnh cho hoạt động Marketing khi sản phẩm không còn dừng lại ở hàng hóa hữu hình mà còn là những dịch vụ vô hình.

2.2.2 Thành phần của marketing hỗn hợp (4P)

Dưới đây sẽ là mô hình 4P trong marketing mix truyền thống bạn nên tham khảo dưới đây: a Product (Sản phẩm)

Product là 1 trong những thành phần của marketing mix đầu tiên trong chuỗi 4p. Đó có thể là một sản phẩm hữu hình hoặc một dịch vụ vô hình nào đó Ví dụ về các sản phẩm hữu hình có thể là những chiếc xe có động cơ, một chiếc điện thoại thông minh,hay một chiếc máy sản xuất,…Ví dụ về các sản phẩm vô hình (dịch vụ) là dịch vụ như ngành nhà hàng, khách sạn, spa, các dịch vụ du lịch hay các dịch vụ tín dụng của ngân hàng,…

Mì Tiến Vua từng là một sản phẩm mới trong ngành hàng mì ăn liền vốn đã có rất nhiều đối thủ mạnh, và chỉ trong 3 tháng tung hàng, Tiến Vua đã đạt được những chỉ số mà các nhãn hàng khác phải mất ít nhất 6 tháng hoặc hơn để đạt được, với Proposition “Mì vì sức khỏe, do không dùng dầu chiên đi chiên lại nhiều lần, đảm bảo sức khỏe cho gia đình bạn” b Price (Giá cả)

Giá sản phẩm hay chính là chi phí khách hàng phải bỏ ra để sở hữu/ sử dụng sản phẩm dịch vụ bao gồm thị phần, cạnh tranh, chi phí nguyên liệu, nhận dạng sản phẩm và giá trị cảm xúc của khách hàng đối với sản phẩm Việc định giá trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay trở nên vô cùng quan trọng và đầy thách thức Nếu giá sản phẩm được đặt quá thấp, doanh nghiệp sẽ phải tập trung bán theo số lượng lớn hơn để thu về lợi nhuận Nếu mức giá quá cao, khách hàng sẽ dần chuyển hướng sang sản phẩm đối thủ cạnh tranh Các yếu tố chính nằm trong chiến lược giá bao gồm điểm giá ban đầu, giá niêm yết, chiết khấu %, thời kỳ thanh toán,… c Place (Phân phối)

Các kênh phân phối là đại diện cho nơi mà một sản phẩm có thể được trao đổi mua bán, trưng bày, giới thiệu Cửa hàng phân phối có thể là đại lý bán lẻ hay các cửa hàng thương mại điện tử trên internet Sở hữu hệ thống phân phối là yếu tố quan trọng đưa sản phẩm đến tay khách hàng Nếu doanh nghiệp không đầu tư, phát triển kênh phân phối đúng mức có thể làm lãng phí công sức quảng cáo, sản xuất sản phẩm mà không đưa ra thị trường thành công. d Promotions (xúc tiến thương mại)

Các hoạt động hỗ trợ bán hàng nhằm đảm bảo rằng khách hàng nhận biết được về sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp được coi là xúc tiến thương mại Từ ấn tượng tốt về sản phẩm hay dịch vụ, khách hàng sẽ dễ dàng tiến hành thực hiện giao dịch mua bán thật sự hơn, gia tăng tỉ lệ chuyển đổi với khách hàng tiềm năng.

Các hoạt động ở khâu này gồm quảng cáo, catalog, quan hệ công chúng và bán lẻ, cụ thể là quảng cáo trên truyền hình, quảng cáo trên báo chí, quảng cáo trên đài phát thanh,… Với ngân sách lớn hơn, doanh nghiệp có thể thực hiện tài trợ cho các chương trình truyền hình hay các kênh phát thanh được đông đảo công chúng theo dõi, tổ chức các chương trình dành cho khách hàng thân thiết,… để tăng độ nhận biết thương hiệu với khách hàng đại chúng.

Ngoài ra để hiểu rõ hơn bạ đọc cũng có thể tham khảo các chiến lược marketing của 1 số thương hiệu lớn ở cả Việt Nam và thế giới như: chiến lược marketing mix của vinamilk, chiến lược marketing 4p của pepsi, chiến lược 4p của coca cola, chiến lược marketing mix của trung nguyên…

3 Những yếu tố ảnh hưởng đến marketing hỗn hợp a Sản phẩm, dịch vụ

Bạn đang bán cái gì? (bản thân sản phẩm hoặc dịch vụ đó) Nó được tạo ra bằng cách nào? Nó có tác dụng gì? Nó phục vụ mục đích nào?

Sản phẩm của bạn là gì? (là sản phẩm của bạn thực sự làm gì để thay đổi cải thiện hoặc chuyển hóa cuộc sống của khách hàng) b Giá cả

Thành phần thứ hai trong marketing hỗn hợp đó chính là giá thành

Sản phẩm và dịch vụ của bạn có chi phí sản xuất chính xác là bao nhiêu? (bao gồm chi phí trực tiếp và gián tiếp)

Bạn phải bán cho khách hàng với giá bao nhiêu để tạo ra lợi nhuận đủ để có lý do kinh doanh ngay từ đầu?

Chiến lược giá có liên quan trực tiếp đến lợi nhuận cao hoặc thấp.

+ Đôi khi việc tăng giá dần dần theo phần trăm mỗi năm cũng có thể tác động đến lợi nhuận mạnh mẽ

+ Đôi khi có thể bỏ bớt một tính năng mà khách hàng không thấy quan tâm, giảm chi phí sản xuất và tăng lợi nhuận

+ Đôi khi bạn có thể thêm tính năng của sản phẩm và tăng giá trị nhận thức cũng như giá thành lên cũng giúp lợi nhuận của bạn tăng lên. c Quảng bá

Quảng bá là bạn sẽ phải làm để thông báo cho khách hàng biết về sản phẩm, dịch vụ của bạn nhằm thuyết phục họ mua chúng chứ không phải mua sản phẩm, dịch vụ của đối thủ cạnh tranh.

Ai là khách hàng của bạn? Khách hàng họ quan tâm và xem trọng cái gì? Sản phẩm, dịch vụ của bạn mang lại cái gì cho khách hàng mà đối thủ không có? Hãy giải thích và đưa ra lý do để khiến khách hàng mua sản phẩm của bạn? d Địa điểm

Bạn bán sản phẩm, dịch vụ của bạn ở đâu? Họ mua bằng cách nào?

Amazon đã trở thành nhà bán lẻ trực tuyến lớn nhất thế giới, đa phần bởi vị trí mà nó đặt các nhà kho và tốc độ chuyển phát sản phẩm và dịch vụ của nó.

QUẢN TRỊ CHI PHÍ TRONG DOANH NGHIỆP

Một số khái niệm kế toán

a Khái niệm đơn vị kế toán

Khái niệm này tương đồng với khái niệm đơn vị kinh doanh Theo khái niệm này, thông tin tài chính được phản ánh cho một đơn vị kế toán cụ thể.

Mỗi đơn vị kinh tế riêng biệt phải được phân biệt là một đơn vị kế toán độc lập, có bộ báo cáo tài chính của riêng mình.

Khái niệm đơn vị kế toán đòi hỏi các báo cáo tài chính được lập chỉ phản ánh các thông tin về tình hình tài chính của đơn vị kế toán mà không bao hàm thông tin tài chính về các chủ thể kinh tế khác như tài sản riêng của chủ sở hữu hay các thông tin tài chính của các đơn vị kinh tếđộc lập khác.

Nói cách khác khái niệm đơn vị kế toán quy định giới hạn về thông tin tài chính mà hệ thống kế toán cần phải thu thập và báo cáo. b Đơn vị thước đo tiền tệ

Thông tin do kế toán cung cấp phải được thể hiện bằng thước đo tiền tệ Kế toán lựa chọn và sử dụng một đơn vị tiền tệ làm thước đo Thông thường thước đo tiền tệ được lựa chọn là đơn vị tiền tệ chính thức của quốc gia mà đơn vị kế toán đăng ký hoạt động Mọi nghiệp vụ kinh tế phát sinh đều được tính toán và ghi chép bằng thước đo tiền tệ này.

Khi ghi chép các nghiệp vụ kinh tế, kế toán chỉ chú ý đến giá thực tế tại thời điểm phát sinh mà không chú ý đến sự thay đổi sức mua của đồng tiền Đối với các đơn vị kinh tế Việt Nam, thông thường kế toán phải dùng đồng Việt Nam trong quá trình tính toán và ghi chép các nghiệp 12 vụ kinh tế phát sinh và phải đặt giả thiết là sức mua của đồng tiền có giá trị bền vững hoặc sự thay đổi về tính giá trị của tiền tệ theo giá cả ảnh hưởng không đáng kể đến tình trạng tài chính của đơn vị kinh tế.

Tuy nhiên khi có sự biến động lớn về giá cả trên thị trường thì kế toán phải dựa vào những quy định, hướng dẫn của nhà nước để tổ chức đánh giá lại các tài sản có liên quan từ giá trị đã ghi sổ thành giá trị đương thời để làm tăng ý nghĩã của báo cáo tài chính kế toán. c Giả định hoạt động liên tục

Kế toán phải đặt giả thiết là doanh nghiệp sẽ hoạt động liên tục trong một thời gian vô hạn định hay sẽ hoạt động cho đến khi nào các tài sản cố định hoàn toàn bị hư hỏng và tất cả trách nhiệm cung cấp sản phẩm, hàng hóa hay dịch vụ của đơn vị đã được hoàn tất hoặc ít nhất là không bị giải thể trong tương lai gần.

Giả định này được vận dụng trong việc định giá các loại tài sản đang sử dụng trong doanh nghiệp Doanh nghiệp đang sử dụng cho nên chưa bán hoặc không thể bán được do đó giá trị của những tài sản này sẽ được tính toán và phản ánh trên cơ sở giá gốc và sự đã hao mòn do sử dụng.

Tức là giá trị tài sản hiện còn là tính theo số tiền mà thực sự doanh nghiệp đã phải trả khi mua sắm hay xây dựng trừ đi giá trị đã hao mòn chứ không phải là giá mua bán ra trên thị trường Mặt khác giả thiết về sự hoạt động lâu dài của doanh nghiệp còn là cơ sở cho các phương pháp tính khấu hao để phân chia giá phí của các loại tài sản cố định vào chi phí hoạt động của doanh nghiệp theo thời gian sử dụng của nó. d Khái niệm kỳ kế toán

Hoạt động của doanh nghiệp là lâu dài và liên tục, nếu chờ cho tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh ngưng lại và mọi tài sản đều được bán xong kế toán mới lập báo cáo tài chính thì sẽ không có tác dụng gì trong việc điều hành hoạt động của Ban Giám đốc Để kịp thời cung cấp các thông tin cần thiết cho việc quản lý doanh nghiệp, kế toán phải chia hoạt động lâu dài của đơn vị thành nhiều kỳ có độ dài về thời gian bằng nhau, từ đó dễ dàng so sánh, đánh giá và kiểm soát doanh thu, chi phí và lãi (lỗ) của từng kỳ Giả định này dựa trên giả thiết hoạt động của đơn vị sẽ ngưng lại vào một thời điểm nào đó để kế toán có thể lập các báo cáo có tính chất tổng kết tình hình hoạt động trong thời gian qua và cung cấp các thông tin về kết quả đạt được lúc cuối kỳ. Thông thường, kỳ kế toán chính được tính theo năm dương lịch từ ngày 01 tháng 01 đến hết ngày 31 tháng 12 của năm.

Trong từng năm có thể phân thành các kỳ tạm thời như tháng, quý Thời gian để tính kỳ tạm thời là ngày đầu tiên của tháng, quý đến hết ngày cuối cùng của tháng, quý đó.

Trong chế độ kế toán doanh nghiệp ngoài kỳ kế toán tính theo năm dương lịch, trong những trường hợp đặc biệt, doanh nghiệp có thể tính theo 12 tháng tròn sau khi đã thông báo cho cơ quan thuế và được phép thay đổi ngày kết thúc kỳ kế toán năm.Việc thay đổi này có thể dẫn đến việc lập báo cáo tài chính cho kỳ kế toán năm đầu tiên hay năm cuối cùng ngắn hơn hoặc dài hơn.12 tháng, nhưng không được vượt quá 15 tháng.

Các hệ thống kế toán trong doanh nghiệp

Đối với doanh nghiệp, thông thường có hai hệ thống kế toán được sử dụng là : kế toán tài chính và kế toán quản trị Hai hệ thống này được thiết lập để đáp ứng những nhu cầu thông tin cho các đối tượng khác nhau, nhưng có quan hệ với nhau trong hoạt động quản trị doanh nghiệp Cả hai hệ thống kế toán này đều là nguồn thông tin phục vụ cho quản trị tài chính và thực hiện các thủ tục theo chế độ quy định Trong mỗi thời kỳ xem xét, chi phí phát sinh tương ứng với hoạt động của doanh nghiệp là một giá trị cụ thể Song có những quan điểm tiếp cận khác nhau trong việc nhận dạng các chi phí phát sinh Các quan điểm tiếp cận này hoàn toàn phụ thuộc vào mục tiêu của đối tượng tiếp cận mà dẫn tới cách nhìn nhận chi phí không hoàn toàn giống nhau. a Kế toán tài chính : có tính chất bắt buộc đối với các doanh nghiệp do Nhà nước quy định với những chuẩn mực chung cho mọi doanh nghiệp Hệ thống này thường được thể hiện bởi hệ thống chứng từ, tài khoản, sổ sách và báo cáo do nhà nước ban hành. Đó là lý do để coi hệ thống kế toán tài chính là hệ thống “cứng” đối với doanh nghiệp. Đặc điểm cơ bản của hệ thông kế toán tài chính là chỉ ghi chép các số liệu bằng đơn vị tiền tệ phát sinh vào trong khoảng thời gian đã định

Hệ thống kế toán tài chính,với đặc điểm này, nhằm đáp ứng các nhu cầu thông tin cho việc phân tích, đánh giá trạng thái hiện tại của doanh nghiệp Khi so sánh thông tin kế toán tài chính giữa các thời kỳ từ hiện tại về trước có thể thấy được những nét lớn trong sự phát triển của doanh nghiệp thông qua những gì đã đạt được khi sử dụng các nguồn lực đã huy động.

Rõ ràng, thông tin kế toán tài chính thiên về phục vụ cho nhu cầu thông tin của các chủ thể có liên quan ở bên ngoài doanh nghiệp (Nhà nước, ngân hàng, nhà đầu tư, nhà cung cấp…) Còn với nhà quản trị bên trong doanh nghiệp thì thông tin kế toán tài chính chỉ là cần chứ chưa đủ, vì đối với họ, “sẽ tiếp tục làm như thế nào” là quan trọng hơn so với “đã làm được gì”, họ cần phải có kế toán quản trị. b Kế toán quản trị, khác với kế toán tài chính, hệ thống kế toán này là do doanh nghiệp xây dựng theo mục tiêu quản trị của mình

Như vậy, hệ thống kế toán quản trị hình thành do nhu cầu tự nhiên của doanh nghiệp chứ không có tính bắt buộc về mặt pháp luật Mặt khác, hệ thống kế toán này không hoàn toàn đồng nhất giữa các doanh nghiệp vì nó được thiết lập tuỳ thuộc đặc điểm hoạt động và yêu cầu quản lý của doanh nghiệp Thậm chí, trong một doanh nghiệp, ở những thời kỳ khác nhau cũng có thể có sự điều chỉnh trong hệ thống kế toán quản trị để đảm bảo sự phù hợp với mục tiêu quản trị cũng như đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp ở thời kỳ xem xét Đó là lý do để coi hệ thống kế toán quản trị là hệ thống “mềm” đối với doanh nghiệp.

Tài sản trong doanh nghiệp

Tài sản cố định là tất cả những tài sản của doanh nghiệp có giá trị lớn, có thời gian sử dụng, luân chuyển, thu hồi trên 1 năm hoặc trên 1 chu kỳ kinh doanh (nếu chu kỳ kinh doanh lớn hơn hoặc bằng 1 năm).

Trên thực tế, khái niệm TSCĐ bao gồm những tài sản đang sử dụng, chưa được sử dụng hoặc không còn được sử dụng trong quá trình sản xuất kinh doanh do chúng đang trong quá trình hoàn thành (máy móc thiết bị đã mua nhưng chưa hoặc đang lắp đặt, nhà xưởng đang xây dựng chưa hoàn thành…) hoặc do chúng chưa hết giá trị sử dụng nhưng không được sử dụng Những tài sản thuê tài chính mà doanh nghiệp sẽ sở hữu cũng thuộc về TSCĐ. Đặc điểm của TSCĐ : tuổi thọ có thời gian sử dụng trên 1 năm, tức là TSCĐ sẽ tham gia vào nhiều niên độ kinh doanh và giá trị của nó được chuyển dần vào gía trị sản phẩm làm ra thông qua khoản chi phí khấu hao Điều này làm giá trị của TSCĐ giảm dần hàng năm Tuy nhiên, không phải mọi tài sản có thời gian sử dụng trên một năm đều được gọi là TSCĐ, thực tế có những tài sản có tuổi thọ trên một năm nhưng vì giá trị nhỏ nên chúng không được coi là TSCĐ mà được xếp vào tài sản lưu động. Theo Thông Tư 45/2013/TT-BTC của Bộ Tài chính, một tài sản được gọi là TSCĐ khi có đặc điểm như đã nêu đồng thời phải có giá trị trên 30 triệu đồng.

Tài sản cố định của doanh nghiệp bao gồm:

1 Tài sản cố định hữu hình: là những tư liệu lao động chủ yếu có hình thái vật chất thoả mãn các tiêu chuẩn của tài sản cố định hữu hình, tham gia vào nhiều chu kỳ kinh doanh nhưng vẫn giữ nguyên hình thái vật chất ban đầu như nhà cửa, vật kiến trúc, máy móc, thiết bị, phương tiện vận tải…

2 Tài sản cố định vô hình: là những tài sản không có hình thái vật chất, thể hiện một lượng giá trị đã được đầu tư thoả mãn các tiêu chuẩn của tài sản cố định vô hình, tham gia vào nhiều chu kỳ kinh doanh, như một số chi phí liên quan trực tiếp tới đất sử dụng; chi phí về quyền phát hành, bằng phát minh, bằng sáng chế, bản quyền tác giả…

3 Tài sản cố định thuê tài chính : là những TSCĐ mà doanh nghiệp thuê của công ty cho thuê tài chính Khi kết thúc thời hạn thuê, bên thuê được quyền lựa chọn mua lại tài sản thuê hoặc tiếp tục thuê theo các điều kiện đã thỏa thuận trong hợp đồng thuê tài chính Tổng số tiền thuê một loại tài sản quy định tại hợp đồng thuê tài chính ít nhất phải tương đương với giá trị của tài sản đó tại thời điểm ký hợp đồng. Mọi TSCĐ đi thuê nếu không thoả mãn các quy định nêu trên được coi là tài sản cố định thuê hoạt động.

4 Tài sản cố định tương tự: là TSCĐ có công dụng tương tự trong cùng một lĩnh vực kinh doanh và có giá trị tương đương.

5 Nguyên giá tài sản cố định:

– Nguyên giá tài sản cố định hữu hình là toàn bộ các chi phí mà doanh nghiệp phải bỏ ra để có tài sản cố định hữu hình tính đến thời điểm đưa tài sản đó vào trạng thái sẵn sàng sử dụng.

– Nguyên giá tài sản cố định vô hình là toàn bộ các chi phí mà doanh nghiệp phải bỏ ra để có tài sản cố định vô hình tính đến thời điểm đưa tài sản đó vào sử dụng theo dự tính.

6 Giá trị hợp lý của tài sản cố định: là giá trị tài sản có thể trao đổi giữa các bên có đầy đủ hiểu biết trong sự trao đổi ngang giá.

7 Hao mòn tài sản cố định : là sự giảm dần giá trị sử dụng và giá trị của tài sản cố định do tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh, do bào mòn của tự nhiên, do tiến bộ kỹ thuật… trong quá trình hoạt động của tài sản cố định.

8 Giá trị hao mòn luỹ kế của tài sản cố định: là tổng cộng giá trị hao mòn của tài sản cố định tính đến thời điểm báo cáo.

9 Khấu hao tài sản cố định: là việc tính toán và phân bổ một cách có hệ thống nguyên giá của tài sản cố định vào chi phí sản xuất, kinh doanh trong thời gian trích khấu hao của tài sản cố định.

10 Thời gian trích khấu hao TSCĐ: là thời gian cần thiết mà doanh nghiệp thực hiện việc trích khấu hao TSCĐ để thu hồi vốn đầu tư TSCĐ.

11 Số khấu hao lũy kế của tài sản cố định: là tổng cộng số khấu hao đã trích vào chi phí sản xuất, kinh doanh qua các kỳ kinh doanh của tài sản cố định tính đến thời điểm báo cáo.

12 Giá trị còn lại của tài sản cố định: là hiệu số giữa nguyên giá của TSCĐ và số khấu hao luỹ kế (hoặc giá trị hao mòn luỹ kế) của TSCĐ tính đến thời điểm báo cáo.

13 Sửa chữa tài sản cố định : là việc duy tu, bảo dưỡng, thay thế sửa chữa những hư hỏng phát sinh trong quá trình hoạt động nhằm khôi phục lại năng lực hoạt động theo trạng thái hoạt động tiêu chuẩn ban đầu của tài sản cố định.

14 Nâng cấp tài sản cố định: là hoạt động cải tạo, xây lắp, trang bị bổ sung thêm cho TSCĐ nhằm nâng cao công suất, chất lượng sản phẩm, tính năng tác dụng của TSCĐ so với mức ban đầu hoặc kéo dài thời gian sử dụng của TSCĐ; đưa vào áp dụng quy trình công nghệ sản xuất mới làm giảm chi phí hoạt động của TSCĐ so với trước.

Tài sản lưu động

3.4.1 Định nghĩa và đặc điểm của TSLĐ

Khái niệm: Trong quá trình sản xuất kinh doanh, bộ phận chủ yếu của đối tượng lao động cấu thành nên thực thể của sản phẩm và một bộ phận khác sẽ hao phí mất đi cùng với quá trình kinh doanh Do các đối tượng lao động trực tiếp tham gia cấu tạo nên thực thể sản phẩm nên hình thái vật chất sẽ bị thay đổi và chỉ tham gia một lần vào chu kỳ sản xuất kinh doanh Sang kỳ kinh doanh tiếp theo doanh nghiệp sẽ phải sử dụng đối tượng lao động mới. Đối tượng lao động phục vụ sản xuất trong doanh nghiệp gồm:

- Vật tư dự trữ để chuẩn bị cho quá trình sản xuất được liên tục như nguyên vật liệu, năng lượng, động lực.

- Vật tư nằm trong quá trình chế biến (sản phẩm dở dang).

Hai bộ phận trên biểu hiện dưới hình thái vật chất gọi là tài sản lưu động.

Ngoài ra để lưu thông được sản phẩm phải chi một số tiền tương ứng với một số công việc như: chọn lọc đóng gói, xuất giao một số sản phẩm thanh toán với khách hàng.

Vậy: Tài sản lưu động là đối tượng lao động thuộc quyền sở hữu của doanh nghiệp, mà đặc điểm của chúng là luân chuyển toàn bộ giá trị ngay một lần vào chi phí sản xuất kinh doanh.

3.4.2 Các thành phần của TSLĐ

Các khoản phải thu , hóa đơn cho khách hàng chưa được thanh toán, được coi là Tài sản lưu động miễn là họ có thể được dự kiến sẽ được thanh toán trong vòng một năm Nếu một doanh nghiệp đã thực hiện bán hàng bằng cách cung cấp các điều khoản tín dụng lỏng lẻo, một khoản khoản phải thu của tài khoản có thể không đến hạn trong một khoảng thời gian dài hơn Cũng có thể một số tài khoản sẽ không bao giờ được thanh toán đầy đủ Việc xem xét này được phản ánh trong khoản phụ cấp cho các tài khoản nghi ngờ , được trừ vào các khoản phải thu Nếu một tài khoản không bao giờ được thu thập, nó được viết thành một khoản nợ xấu

Khoảng không quảng cáo được bao gồm dưới dạng Tài sản lưu động, nhưng mục này nên được thực hiện với một hạt muối Các phương pháp kế toán khác nhau có thể được sử dụng để tăng lượng hàng tồn kho, và trong bất kỳ trường hợp nào, nó không gần như là chất lỏng như các tài sản hiện tại khác Nó có thể thậm chí không phải là chất lỏng như các khoản phải thu, mà có thể được bán cho các cơ quan thu nợ của bên thứ ba , mặc dù với mức giảm giá cao Hàng tồn kho thắt chặt vốn và nếu nhu cầu thay đổi bất ngờ, điều này phổ biến hơn trong một số ngành so với các ngành khác, thì khoảng không quảng cáo có thể bị trở lại Một sự cân bằng tài sản hiện tại dường như lành mạnh có thể che khuất một tỷ lệ doanh thu hàng tồn kho yếu và các vấn đề khác.

Chi phí trả trước được coi là Tài sản lưu động không phải vì chúng có thể được quy đổi thành tiền mặt, mà vì chúng đã được xử lý, giúp giải phóng tiền mặt cho các mục đích sử dụng khác Khi năm tiếp tục, giá trị của chi phí trả trước khi tài sản giảm;chúng được khấu hao để phản ánh thực tế này Chi phí trả trước có thể bao gồm các khoản thanh toán cho các công ty bảo hiểm hoặc nhà thầu.

Khấu hao tài sản cố định trong doanh nghiệp

Khấu hao là việc định giá, tính toán, phân bổ một cách có hệ thống giá trị của tài sản do sự hao mòn tài sản sau một khoảng thời gian sử dụng Khấu hao tài sản cố định được tính vào chi phí sản xuất kinh doanh trong suốt thời gian sử dụng tài sản cố định. Khấu hao tài sản cố định liên quan đến việc hao mòn tài sản, đó là sự giảm dần về giá trị và giá trị sử dụng do tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh, do hao mòn tự nhiên hoặc do tiến bộ khoa học công nghệ.

Khấu hao là một thuật ngữ sử dụng trong kế toán mô tả phương pháp phân bổ chi phí của tài sản cố định trong suốt tời gian sử dụng của nó tương đương với mức hao mòn thông thường Khấu hao thường áp dụng với các loại tài sản có thời gian sử dụng cố định, mất dần giá trị trong quá trình sử dụng Nói cách khác, khấu hao là sự phân bổ dần giá trị tài sản cố địnhvào giá thành sản phẩm nhằm tái sản xuất TSCĐ sau khi hết thời gian sử dụng.

Việc khấu hao tài sản có tác động trực tiếp lên các báo cáo tài chính, cụ thể là tới thu nhập chịu thuế của doanh nghiệp Tuy nhiên, khấu hao không phải là khoản chi thực tế bằng tiền, mà chỉ được trích trên sổ sách, nên nói không ảnh hưởng nhiều đến dòng tiền thực tế của doanh nghiệp ngoài việc tác động đến khoản thuế phải nộp.

Khấu hao TSCĐ là một yếu tố chi phí trong giá thành sản phẩm của doanh nghiệp nên việc lập kế hoạch khấu hao TSCĐ nằm trong nội dung của công tác lập kế hoạch tài chính của doanh nghiệp và có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp.

Phương pháp khấu hao tuyến tính cố định

Phương pháp này còn được gọi là khấu hao đường thẳng, theo đó, mức khấu hao cơ bản hàng năm là đều nhau trong suốt thời gian sử dụng TSCĐ và được xác định bằng nguyên giá TSCĐ chia cho thời gian sử dụng (thời gian doanh nghiệp dự kiến sử dụng TSCĐ).

Phương pháp khấu hao này có ưu điểm là việc tính toán đơn giản, tổng mức khấu hao của TSCĐ được phân bổ đều đặn trong các năm sử dụng và không gây ra sự đột biến trong giá thành sản phẩm hàng năm Nhưng phương pháp này có nhược điểm là trong nhiều trường hợp không thu hồi vốn kịp thời do không tính hết được sự hao mòn vô hình của TSCĐ (sự giản thuần túy về mặt giá trị của TSCĐ mà nguyên nhân chủ yếu là do sự tiến bộ của khoa học và công nghệ).

Phương pháp khấu hao nhanh

Để thu hồi vốn nhanh, doanh nghiệp có thể áp dụng các phương pháp khấu hao nhanh Hai phương pháp khấu hao nhanh thường được sử dụng là phương pháp khấu hao theo số dư giảm dần và khấu hao theo tổng số các năm hay gọi tắt là phương pháp khấu hao theo tổng số.

Ưu điểm của các phương pháp khấu hao nhanh là thu hồi vốn nhanh, giảm được tổn thất do hao mòn vô hình, đồng thời đây là một biện pháp “hoãn thuế” trong những năm đầu của doanh nghiệp Tuy nhiên nhược điểm của phương pháp này là có thể gây nên sự đột biến về giá thành sản phẩm trong những năm đầu do chi phí khấu hao lớn, sẽ bất lợi trong cạnh tranh Những doanh nghiệp kinh doanh chưa ổn định, chưa có lãi thường không áp dụng phương pháp khấu hao này.

Ngoài ra, còn có phương pháp khấu hao theo công suất, nghĩa là khấu hao dựa trên số sản phẩm sản xuất ra.

Khái niệm và phân loại chi phí trong kinh doanh

Chi phí sản xuất được định nghĩa theo nhiều phương diện khác nhau:

– Chi phí sản xuất là những hao phí về lao động sống và lao động vật hoá được biểu hiện bằng tiền phát sinh trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh Trong đó:

Hao phí lao động sống: là toàn bộ tiền lương, tiền công mà doanh nghiệp phải trả cho người lao động tham gia sản xuất tạo ra sản phẩm.

Hao phí lao động vật hoá: là toàn bộ giá trị tư liệu sản xuất đã tiêu hao trong quá trình sản xuất sản phẩm, dịch vụ.

– Chi phí sản xuất là những phí tổn về nguồn lực tài sản cụ thể sử dụng trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

Những nhận định về chi phí sản xuất có thể khác nhau về quan điểm, hình thức thể hiện chi phí, nhưng tất cả đều thừa nhận một vấn đề chung: Chi phí là những phí tổn tài nguyên, vật chất, lao động và phải phát sinh gắn liền với mục đích sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Theo cách phân loại này, các khoản chi phí có chung tính chất, nội dung kinh tế được xếp chung vào một yếu tố, không kể chi phí đó phát sinh ở địa điểm nào, dùng vào mục đích gì trong sản xuất kinh doanh Về thực chất chỉ có ba yếu tố chi phí là sức lao động, tư liệu lao động và đối tượng lao động Tuy vậy, để cung cấp thông tin về chi phí một cách cụ thể hơn, các yếu tố trên có thể chi tiết theo nội dung kinh tế của chúng Tuỳ theo yêu cầu và trình độ quản lý ở mỗi nước mỗi thời kỳ mà mức độ chi tiết của các yếu tố sản xuất có thể khác nhau Theo qui định hiện hành ở Việt Nam, toàn bộ chi phí được chia ra làm 7 yếu tố:

Nguyên vật liệu: Bao gồm toàn bộ giá trị nguyên vật liệu chính, vật liệu phụ, phụ tùng thay thế, công cụ dụng cụ…sử dụng vào sản xuất kinh doanh ( có loại trừ giá trị vật liệu không dùng hết nhập lại kho và phế liệu thu hồi) Riêng đối với doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ không đặt ra khái niệm vật liệu chính do đặc trưng của các ngành này không phải sản xuất ra các sản phẩm hữu hình cụ thể.

Nhiên liệu, động lực sử dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh trong kỳ ( trừ số không dùng hết nhập lại kho và phế liệu thu hồi).

Tiền lương và các khoản phụ cấp của cán bộ công nhân viên: Phản ánh tổng số tiền lương phải trả cho cán bộ công nhân viên toàn doanh nghiệp.

Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và kinh phí công đoàn tính theo tỷ lệ quy định.

Khấu hao tài sản cố định: Phản ánh tổng số khấu hao tài sản cố định phải trích trong kỳ của tất cả các tài sản cố định sử dụng cho sản xuất kinh doanh trong kỳ hạch toán.

Chi phí dịch vụ mua ngoài dùng vào sản xuất kinh doanh.

Chi phí bằng tiền: Phản ánh toàn bộ chi phí khác bằng tiền chưa phản ánh vào các yếu tố trên, dùng vào hoạt động sản xuất kinh doanh.

Cách phân loại này cho biết những chi phí đã chi vào quá trình sản xuất của toàn doanh nghiệp, làm cơ sở để tập hợp chi phí sản xuất và lập báo cáo chi phí sản xuất theo yếu tố Đồng thời nó còn có ý nghĩa hết sức quan trọng trong công tác xây dựng xét duyệt mức vốn lưu động của doanh nghiệp trong việc lập và kiểm tra và kiểm tra thực hiện dự toán chi phí sản xuất, đánh giá tình hình quản lý chi phí của doanh nghiệp Phân loại theo cách này còn là cơ sở để cân đối, lập các kế hoạch với nhau như kế hoạch lao động và tiền lương, kế hoạch cung ứng vật tư … là cơ sở tính toán, xác định nhu cầu tiêu hao vật chất của doanh nghiệp.

Giá thành sản phẩm

Giá thành sản phẩm là biểu hiện bằng tiền các chi phí tính cho một khối lượng sản phẩm nhất định đã hoàn thành.

Giá thành sản phẩm là một chỉ tiêu kinh tế tổng hợp phản ánh kết quả của việc sử dụng tài sản, vật tư, lao động và tiền vốn trong quá trình sản xuất kinh doanh Giá thành còn là căn cứ quan trọng để định giá bán và xác định hiệu quả kinh tế của hoạt động sản xuất kinh doanh.

- Phân loại theo thời điểm tính và số liệu tính giá thành :

- Phân loại theo phạm vi chi phí :

Trước khi đi vào phân loại giá thành sản phẩm thì kế toán sản xuất sẽ nói qua về Khái niện giá thành sản xuất.

Giá thành sản phẩm là biểu hiện bằng tiền các chi phí tính cho một khối lượng sản phẩm nhất định đã hoàn thành

Giá thành sản phẩm là một chỉ tiêu kinh tế tổng hợp phản ánh kết quả của việc sử dụng tài sản, vật tư, lao động và tiền vốn trong quá trình sản xuất kinh doanh.

Giá thành còn là căn cứ quan trọng để định giá bán và xác định hiệu quả kinh tế của hoạt động sản xuất kinh doanh.

Giá thành sản phẩm là biểu hiện bằng tiền của toàn bộ các khoản hao phí về lao động sống và lao động vật hoá liên quan đến khối lượng công tác, sản phẩm lao vụ đã hoàn thành.

Giá thành sản phẩm là một chỉ tiêu kinh tế tổng hợp phản ánh kết quả sử dụng tài sản vật tư, lao động, tiền vốn trong quá trình sản xuất cũng như tính đúng đắn của các giải pháp tổ chức, kinh tế, kỹ thuật Những chi phí đưa vào giá thành sản phẩm phản ánh được giá trị thực của các tư liệu sản xuất tiêu dùng cho sản xuất và các khoản chi tiêu khác có liên quan tới việc bù đắp giản đơn hao phí, lao động sống Kết quả thu được là sản phẩm, công việc lao vụ đã hoàn thành đánh giá được mức độ bù đắp chi phí và hiệu quả của chi phí.

Giá thành định mức là chi phí sản xuất mong muốn cho một sản phẩm Giá thành định mức là tiêu chuẩn để đánh giá thành quả.

Trong kế toán quản trị có hai loại định mức được sử dụng phổ biến: định mức về lượng và định mức về giá. Định mức về lượng chỉ rõ có bao nhiêu nguồn lực nên được sử dụng để tạo ra một sản phẩm hoặc cung cấp một dịch vụ. Định thức về giá chỉ rõ nên trả bao nhiêu cho mỗi đơn vị nguồn lực.

Quản lý theo nguyên tắc loại trừ là một hệ thống mà các định mức được xây dựng cho các hoạt động khác nhau, các kết quả thực tế được so sánh với các định mức này Bất kỳ những chênh lệch nào được xem là đáng kể sẽ được các nhà quản trị lưu ý như là những “trường hợp đặc biệt” Ở bài này, chúng ta sẽ áp dụng quản lý theo nguyên tắc loại trừ đối với các định mức về lượng và giá ở các doanh nghiệp sản xuất.

Xây dựng giá thành định mức đòi hỏi sự kết hợp của mọi người có trách nhiệm với việc mua và sử dụng các nguồn lực: các nhân viên kể toán quản trị, các kỹ sư, các nhà quản trị ở bộ phận mua, các nhà quản trị sản xuất, các công nhân sản xuất Các định mức được xây dựng nhằm khuyến khích các hoạt động tương lai có hiệu quả,tránh lập lại các hoạt động kém hiệu quả trong quá khứ.

Mối quan hệ giữa chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm

Thứ nhất: Chi phí sản xuất luôn gắn liền với từng thời kỳ đã phát sinh ra chúng, còn giá thành sản phẩm lại gắn liền với một khối lượng sản phẩm, dịch vụ đã hoàn thành.

Thứ hai: Chi phí phát sinh trong doanh nghiệp được phân thành các yếu tố chi phí, có cùng một nội dung kinh tế, chúng không nói rõ địa điểm và mục đích bỏ ra chi phí Còn những chi phí nào phát sinh nói rõ địa điểm và mục đích bỏ ra chi phí đó thì chúng được tập hợp lại thành các khoản mục để tính toán giá thành sản phẩm, dịch vụ.

Thứ ba: Chi phí sản xuất trong kỳ bao gồm cả những chi phí đã trả trước của kỳ nhưng chưa phân bổ cho kỳ này và những chi phí phải trả kỳ trước, nhưng kỳ này mới phát sinh thực tế, nhưng không bao gồm chi phí phải trả kỳ này nhưng thcj tế chưa phát sinh Ngược lại giá thành sản phẩm lại chỉ liên quan đến chi phí phải trả trong kỳ và chi phí trả trước được phân bổ trong kỳ.

Thứ tư: Chi phí sản xuất trong kỳ không chỉ liên quan đến những sản phẩm đã hoàn thành mà còn liên quan đến cả sản phẩm còn đang dở dang cuối kỳ và sản phẩm hỏng Còn giá thành sản phẩm không liên quan đến chí phí sản xuất sản phẩm dở dang cuối kỳ và sản phẩm hỏng, nhưng lại liên quan đến chi phí sản xuất của sản phẩm dở dang kỳ trước chuyển sang.

Hạch toán chi phí sản xuất vào đối tượng tính giá thành

a Đối tượng và phương pháp hạch toán chi phí sản xuất Đối tượng tập hợp chi phí sản xuất là phạm vi, giới hạn mà các chi phí sản xuất phát sinh được tổ chức tập hợp và phân bổ theo đó Giới hạn tập hợp chi phí sản xuất có thể là nơi gây ra chi phí hoặc nơi chịu phí Để xác định đúng đối tượng tập hợp chi phí cần căn cứ vào loại hình sản xuất, đặc điểm quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm và yêu cầu quản lý của doanh nghiệp.

Trong sản xuất xây lắp, với tính chất phức tạp của quy trình công nghệ, loại hình sản xuất đơn chiếc, sản phẩm xây lắp có giá trị kinh tế lớn, thường được phân chia thành nhiều khu vực, bộ phận thi công Mỗi công trình, hạng mục công trình đều có dự toán, thiết kế riêng, cấu tạo vật chất khác nhau nên tuỳ thuộc vào công việc cụ thể, trình độ quản lý của mỗi doanh nghiệp xây lắp mà đối tượng hạch toán chi phí có thể là từng công trình, hạng mục công trình hay từng đơn đặt hàng.

Việc xác định đối tượng hạch toán chi phí sản xuất là khâu đầu tiên, cần thiết của công tác hạch toán chi phí sản xuất Chỉ có xác định đúng đắn đối tượng hạch toán chi phí sản xuất mới có thể tổ chức tốt công tác hạch toán chi phí Trên cơ sở đối tượng hạch toán chi phí, kế toán lựa chọn phương pháp hạch toán chi phí thích ứng Phương pháp hạch toán chi phí sản xuất là một phương pháp hay hệ thống các phương pháp được sử dụng để tập hợp và phân loại các chi phí sản xuất trong phạm vi giới hạn của đối tượng hạch toán chi phí Trong doanh nghiệp xây lắp có phương pháp hạch toán chi phí sản xuất theo công trình, hạng mục công trình, phương pháp hạch toán chi phí sản xuất theo đơn đặt hàng. b Đối tượng tính giá thành

Do có sự khác nhau cơ bản về giới hạn tập hợp chi phí trong hạch toán chi phí sản xuất và sản phẩm hoàn thành cần phải tính giá thành một đơn vị, việc hạch toán quá trình sản xuất có thể phân thành hai giai đoạn là giai đoạn xác định đối tượng tập hợp chi phí sản xuất và giai đoạn xác định đối tượng tính giá thành sản phẩm.

Xác định đối tượng tính giá thành sản phẩm là xác định đối tượng mà hao phí vật chất của doanh nghiệp bỏ ra để sản xuất đã được kết tinh trong đó nhằm định lượng hao phí cần được bù đắp cũng như tính toán được kết quả kinh doanh.

Trong doanh nghiệp xây lắp, do sản phẩm mang tính đơn chiếc, mỗi sản phẩm đều có một dự toán và thiết kế riêng nên đối tượng tính giá thành được xác định là các công trình, hạng mục công trình, các giai đoạn công việc, các khối lượng xây lắp có tính dự toán riêng đã hoàn thành.

Việc xác định đối tượng tính giá thành là công việc cần thiết đầu tiên trong toàn bộ công việc tính giá thành sản phẩm của kế toán Xác định đối tượng tính giá thành đúng, phù hợp với điều kiện, đặc điểm của doanh nghiệp xây lắp, giúp cho kế toán tổ chức mở sổ và kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch giá thành sản phẩm có hiệu quả, đáp ứng yêu cầu quản lý nội bộ của doanh nghiệp xây lắp.

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 3

Câu 1: Tại sao doanh nghiệp phải tính khấu hao tài sản cố định?

Câu 2: Trình bày một số phương pháp tính khấu hao thông dụng mà doanh nghiệp thường áp dụng?

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP

Khái niệm và tầm quan trọng của nhân sự

Mỗi hình thái kinh tế xã hội đề gắn liền với một phương thức sản xuất nhất định, xu hướng của giá trị này càng phức tạp cùng với sự phát triển ngày càng cao của nền kinh tế xã hội Trên thị trường ngày nay, các doanh nghiệp đang đứng trước thách thức phải tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình Điều này đòi hỏi phải có sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tới các phương thức marketing và bán hàng tốt cũng như các quy trình nội bộ hiệu quả, các doanh nghiệp thường cố gắng để tạo sự cân bằng giữa tính chất nhất quán và sự sáng tạo Để đạt được mục tiêu này, họ dựa vào tài sản lớn nhất của mình đó chính là nguồn nhân lực.

Quản trị nhân sự là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.

Công tác quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên và quản lý chất lượng – những người tham gia tích cực vào sự thành công của công ty.Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản trị nhân sự giúp họ đạt được hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn chế về lực lượng lao động Một trong những yêu cầu chính của quản trị nhân sự là tìm ra đúng người, đúng số lượng và đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên mới Khi lựa chọn được những người có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân viên lẫn công ty đều có lợi

Mục tiêu và chức năng của quản trị nhân sự

4.2.1 Mục tiêu của quản trị nhân sự

Mục tiêu của quản trị nhân sự là nhằm cung cấp cho doanh nghiệp một lực lượng lao động có hiệu qủa (effective) Ðể đạt được mục tiêu này, các nhà quản trị phải biết cách tuyển dụng, phát triển, đánh giá, và duy trì nhân viên của mình. Ðể có được nguồn nhân sự đáp ứng cho chiến lược phát triển, quản trị nhân sự phải nhằm vào thực hiện bốn mục tiêu cơ bản sau đây:

Doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội, doanh nghiệp hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ không phải chỉ của riêng mình.

- Mục tiêu thuộc về tổ chức.

Quản trị nhân sự là tìm cách thích hợp để các bộ phận cũng như toàn bộ doanh nghiệp có được những người làm việc có hiệu quả Quản trị nhân sự tự nó không phải là cứu cánh; nó chỉ là một phương tiện giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu.

- Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ.

Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức năng nhiệm vụ riêng, vì thế mỗi bộ phận phòng ban phải đóng góp phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Nhà quản trị phải giúp nhân viên mình đạt được các mục tiêu cá nhân của họ. Nhà quản trị phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên, năng suất lao động sẽ giảm, và nhân viên có thể sẽ rời bỏ doanh nghiệp Ðể đạt được các mục tiêu trên, cần phải có các hoạt động quản trị nhân sự cụ thể. Bảng dưới đây cho ta thấy các hoạt động cụ thể.

4.2.2 Chức năng của bộ phận/phòng nhân sự

Chức năng của bộ phận nhân sự sẽ cho chúng ta một cái nhìn tổng quát Các chức năng nhiệm vụ nêu dưới đây là các chức năng chủ yếu của bộ phận / phòng nhân viên phổ biến trên thế giới Một số cơ quan tổ chức thêm chức năng nghiên cứu tài nguyên nhân sự vào sơ đồ này Chức năng nhiệm vụ chủ yếu của bộ phận nhân sự bao gồm tám chức năng nêu dưới đây và có tính bao quát trong toàn doanh nghiệp - nghĩa là giám đốc nhân sự (Human Resource Manager) có chức năng nhiệm vụ nghiên cứu, hoạch định tài nguyên nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, quản trị lương bổng, tương quan lao động, dịch vụ và quỹ phúc lợi, y tế và an toàn lao động trong toàn doanh nghiệp.

Giám đốc nhân sự (Human Resource Manger) hay trưởng bộ phận nhân sự (head of human Resource department) cũng giống như các giám đốc hay trưởng các bộ phận khác, ngoài việc làm đầy đủ chức năng nhiệm vụ hoạch định - tổ chức - điều hành - và kiểm soát trong phạm vi tuyến quyền hạn của mình, còn phải làm tròn nhiệm vụ chức năng chuyên môn của mình là phục vụ các bộ phận khác một cách có hiệu quả liên quan đến tám lãnh vực nêu trên.

Nguồn lao động

4.3.1 Phân tích hiện trạng nguồn lao động trong doanh nghiệp

Việc phân tích nguồn lao động nội tại của doanh nghiệp sẽ giúp nhà quản trị kinh doanh phát hiện được điểm mạnh, điểm yếu của mình trên cơ sở đó đề ra các giải pháp hữu hiệu cho quá trình quản trị nhân sự.

Các bước thực hiện quá trình phân tích nguồn lao động nội tại bao gồm:

Bước 1: Thu thập thông tin, bao gồm các thông tin sau:

- Phân tích cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý trong doanh nghiệp: loại hình tổ chức, phân công chức năng quyền hạn giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, mối quan hệ giữa các bộ phận nhằm phát hiện ra những bất hợp lý của cơ cấu lao động trong một tổ chức.

- Phân tích khả năng làm việc của nhân viên căn cứ vào hồ sơ nhân viên Loại thông tin này sẽ giúp nhà quản trị biết rõ cơ cấu lao động về lứa tuổi, giới tính, trình độ học vấn, nghề nghiệp, kỹ năng, sở thích về nghề nghiệp, sở thích muốn được đào tạo phát triển của người lao động.

- Dùng bản câu hỏi, phỏng vấn để đánh giá nhân viên và các vấn đề khác có liên quan như sự thỏa mãn đối với công việc, môi trường văn hóa của tổ chức

Bước 2: Ðánh giá hiệu quả hoạt động của nhân viên thông qua các chỉ tiêu:

-Năng suất lao động, chi phí lao động, mức độ sử dụng quỹ thời gian, hiệu quả công suất máy móc thiết bị

Bước 3: Tổng hợp các nguồn thông tin đã thu thập được để xác định điểm mạnh, điểm yếu về nguồn lao động của doanh nghiệp.

Bước 4: Ðề ra các giải pháp, cơ sở của giải pháp là so sánh nhu cầu với khả năng thực tế của doanh nghiệp.

- Trường hợp nhu cầu nhỏ hơn khả năng của doanh nghiệp nhà quản trị áp dụng các biện pháp sau:

+ Hạn chế việc tuyển dụng.

+ Giảm bớt giờ lao động.

+ Giãn thợ cho nghỉ tạm thời.

+ Cho nghỉ hưu sớm, sa thải bớt lao động theo quy định của pháp luật.

- Trường hợp khả năng phù hợp với nhu cầu nhà quản trị cần áp dụng các biện pháp hoàn thiện như sau:

+ Thuyên chuyển nhân viên nhằm đáp ứng nhu cầu của sản xuất.

+ Thăng chức căn cứ vào thâm niên, thành tích và khả năng làm việc của nhân viên.

+ Giáng chức đối với những nhân viên thiếu khả năng, không chịu học hỏi thêm, làm biếng

Tuy nhiên đây là vấn đề tế nhị, phức tạp và khó khăn do đó đòi hỏi nhà quản trị phải hết sức thận trọng khi thực hiện quyết định.

Trường hợp nhu cầu lớn hơn khả năng: sau khi sắp xếp lại mà doanh nghiệp vẫn không cân đối được nguồn nhân lực, doanh nghiệp phải tiến hành tuyển mộ và tuyển chọn qua việc khai thác nguồn nhân lực từ bên ngoài.

4.3.2 Phân tích khả năng thu hút nhân sự từ bên ngoài

Các nhà quản trị nguồn nhân lực có thể tuyển người ở thị trường bên trong tổ chức hoặc thị trường nhân lực bên ngoài Quyết định tìm kiếm ở thị trường nào phụ thuộc vào các yếu tố sau:

1 Chính sách cán bộ của tổ chức

2 Nhu cầu và khả năng tuyển chọn từ nguồn bên trong

3 Hạn chế về thời gian

4 Hạn chế về chi phí

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến khả năng thu hút ứng viên từ nguồn bên ngoài:

+ Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài :

1 Các điều kiện của thị trường nhân công ( tình hình cung cầu nhân công )

Các điều kiện của thị trường nhân công cho một công việc cụ thể có thể được đánh giá bởi tỷ lệ thất nghiệp của những người làm nghề đó Khi mà tỷ lệ thất nghiệp cao (nghĩa là cung lớn hơn cầu), thị trường nhân công được coi là “thừa” và như vậy việc tuyển dụng sẽ tương đối dễ Ngược lại, khi tỷ lệ thất nghiệp thấp (nghĩa là cầu lớn hơn cung), thị trường nhân công được coi là “ thiếu” và việc tuyển dụng sẽ khó khăn hơn

1 Luật lao động của nhà nước

2 Luật của các tổ chức công đoàn

3 Hoạt động của các đối thủ cạnh tranh

+ Các yếu tố ảnh hưởng thuộc về môi trường bên trong tổ chức : a Bản sắc và giá trị của tổ chức

Quan điểm của các nhà quản lý về nhân sự sẽ ảnh hưởng tới khả năng thu hút nguồn nhân sự.

Nếu các nhà quản lý coi nhân công như một “chi phí”, họ sẽ thường tìm kiếm nhân công ở thị trường bên ngoài Nếu các nhà quản lý coi nhân viên như “tài sản” thì việc đào tạo và phát triển có thể sẽ được thực hiện Và vì vậy các nhà quản lý có khả năng tìm người cả ở thị trường bên trong lẫn bên ngoài.

Các giá trị tổ chức có thể ảnh hưởng đến khả năng thu hút nguồn thừ bên ngoài, như: hình ảnh, tên tuổi của công ty … b Các chính sách nhân lực của tổ chức có liên quan tới : oChính sách tiền lương, tiền thưởng oĐiều kiện lao động oCơ hội thăng tiến và đào tạo , phát triển nghề nghiệp oTính chất ổn định của công việc , nghành nghề , tính hấp dẫn của lĩnh vực sản xuất – kinh doanh oĐịa điểm làm việc oMôi trường làm việc oSư hấp dẫn của công việc ( thị trường nhân lực ưa thích ) ov.v

Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài rất đa dạng Sau đây ta nghiên cứu một số nguồn ứng viên từ bên ngoài:

1) Nguồn từ bạn bè, người thân của nhân viên:

Một thực tế là văn hóa Việt nam và văn hóa Trung hoa thường ưu tiên cho việc tuyển dụng những người thân trong gia đình (đặc biệt ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp trong khu vực kinh tế tư nhân), mở rộng hơn là những người quen biết hay đồng hương. Đánh giá nguồn này các nhà tuyển dụng cho rằng: nguồn này thường có chất lượng cao và nhân viên dễ hòa mình vào tập thể nên thực hiện công việc sẽ có hiệu quả hơn Tuyển dụng nguồn này hiệu qua, không đắt tiền và khá nhanh Tỉ lệ giữ được chỗ làm việc lâu dài ở những người được chọn lựa theo phương pháp này khá cao Một số công ty thực hiện chính sách trả thù lao cho người giới thiệu, tìm kiếm những người làm việc cho công ty.

Hạn chế: tuyển dụng nguồn này rất dễ dẫn đến sự thiên vị hoặc ác cảm trong nhân viên một khi bạn bè người thân của họ bị từ chối.

Trong khu vực kinh tế tư nhân ở Việt nam, đặc bịệt là các doanh nghiệp có quy mô nhỏ hình thức tuyển dụng này luôn được ưu tiên Bởi vì điều này có thể tạo ra những niềm tin nhất định, đồng thời tạo ra tính đồng nhất của môi trường văn hóa Tuy nhiên tuyển dụng như vậy sẽ tạo ra những rắc rối trong giải quyết các mối quan hệ lao động.

Trong một môi trường đa văn hóa đầy thay đổi với ưu tiên hàng đầu cho việc thực hiện tốt công việc thì tuyển dụng từ nguồn này sẽ là hạn chế lớn.

2) Nguồn từ nhân viên cũ của công ty

Có thể có những nhân viên trước đây đã từng làm việc cho công ty nhưng đã rời bỏ công ty vì những lý do khác nhau Nay họ xin quay trở về làm việc cho công ty. Đánh giá về nguồn này quan điểm Á đông thường rất dị ứng, vì họ cho rằng đó là những kẻ “đứng núi này trông núi nọ” Song ở các nước phát triển người ta khám phá ra rằng những nhân viên này khi quay trở lại làm việc họ sẽ làm việc tốt hơn Chắc chắn một tâm lý muốn chuộc lại những sai lầm sẽ thúc đẩy họ đến hiệu quả làm việc cao hơn.

Bố trí và sử dụng lao động

Phân công lao động là sự phân công thành những phần việc khác nhau theo số lượng và tỷ lệ nhất định phù hợp với đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp Trên cơ sở đó bố trí công nhân cho từng công việc phù hợp với khả năng và sở trường của họ.

Phân công lao động chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố: cơ cấu sản xuất, loại hình sản xuất, trình độ tổ chức quản lý, trình độ kỹ thuật Do đó, khi phân công lao động phải chú ý các nhân tố trên để phân công lao động hợp lý.

4.4.2 Nội dung phân công và hiệp tác lao động

Phân công lao động theo công nghệ: là phân công loại công việc theo tính chất quy trình công nghệ, ví dụ: ngành dệt, may cơ khí Hình thức này cho phép xác định nhu cầu công nhân theo nghề tạo điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn của công nhân.

Phân công lao động theo trình độ: là phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc, hình thức này phân công thành công việc giản đơn và phức tạp (chia theo bậc) Hình thức này tạo điều kiện kèm cặp giữa các loại công nhân trong quá trình sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, trình độ lành nghề của công nhân.

Phân công lao động theo chức năng: là phân chia công việc cho mỗi công nhân viên của doanh nghiệp trong mối quan hệ với chức năng mà họ đảm nhận.

Ví dụ: Công nhân chính, công nhân phụ, công nhân viên quản lý kinh tế, kỹ thuật, hành chánh

Hình thức này xác định mối quan hệ giữa lao động gián tiếp và lao động trực tiếp và tạo điều kiện cho công nhân chính được chuyên môn hóa cao hơn nhờ không làm công việc phụ.

Hiệp tác lao động là sự phối hợp công tác giữa những người lao động, giữa các bộ phận làm việc thành những nhóm để đạt được mục đích cuối cùng là chế tạo sản phẩm hoàn chỉnh, hay hoàn thành một khối lượng công việc nào đó Như vậy hiệp tác lao động là kết quả của phân công lao động Phân công lao động càng sâu, hiệp tác lao động càng rộng, càng có nhiều người lao động và nhiều dạng lao động thì càng cần thiết phải có hiệp tác lao động a Quá trình xây dựng nhóm làm việc được thực hiện qua các bước sau:

Bước 1: Xác định các vấn đề mà nhóm cần giải quyết Các thành viên trong nhóm sẽ tham gia vào thảo luận các vấn đề nhóm cần giải quyết để thực hiện quá trình sản xuất sản phẩm hay hoàn thành một khối lượng công việc nào Ðây chính là quá trình nhóm xác định mục tiêu hành động cho nhóm.

Bước 2: Phân tích và xác định các yếu tố ảnh hưởng đến vấn đề đang giải quyết Trên cơ sở thu thập các thông tin cần thiết liên quan đến việc giải quyết đề, cả nhóm cùng tham gia và thảo luận phân tích vấn đề, xác định rõ các yếu tố của vấn đề. Ðồng thời phân định rõ vai trò tác động qua lại giữa các cá nhân trong nhóm, giữa người quản lý với nhân viên, giữa những người có trình độ, có chuyên môn khác nhau.

Bước 3: Lựa chọn giải pháp và thực hiện Trên cơ sở các yếu tố của vấn đề đã được xác định, cả nhóm bàn bạc thảo luận để lựa chọn ra giải pháp tốt nhất và thực hiện giải pháp đó. b Các hình thức hiệp tác lao động.

Tổ chức sản xuất: là một tập thể làm việc kết hợp những công nhân có cùng một hoặc nhiều nghề cùng nhau thực hiện một công việc nhất định.

Tổ sản xuất theo nghề: gồm những công nhân làm một nghề giống nhau Hình thức này tạo điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn hóa, ứng dụng kỹ thuật tiên tiến, thi đua, kèm cặp giúp đỡ nhau trong sản xuất.

Tổ sản xuất tổng hợp: gồm những công nhân có nhiều nghề khác nhau Tổ sản xuất tổng hợp có thể tổ chức dưới hai dạng:

+ Tổ sản xuất gồm những công nhân chính và công nhân phụ có liên quan chặt chẽ với nhau trong công việc sản xuất và phục vụ sản xuất Ví dụ: công nhân may và công nhân sửa chữa máy may, hình thức này giúp kết hợp chặt chẽ giữa sản xuất và phục vụ sản xuất, tạo điều kiện giảm sự lãng phí không cần thiết và nâng cao năng suất lao động

+ Tổ sản xuất gồm những công nhân có nghề khác nhau cùng thực hiện một giai đoạn công nghệ hoặc toàn bộ quá trình sản xuất Hình thức này giúp phối hợp chặt chẽ các bước công việc nhằm hoàn thành toàn bộ công việc chế tạo sản phẩm, giảm thời gian sản xuất trong ngày.

Căn cứ vào thời gian sản xuất trong ngày.

Tổ sản xuất theo ca: gồm công nhân trong một ca làm việc. Ưu: sinh hoạt thuận lợi, theo dõi và thống kê năng suất lao động từng người nhanh

Nhược: chế độ bàn giao ca phức tạp, đối với sản phẩm có chu kỳ sản xuất dài xác định kết quả công việc khó khăn.

Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

4.5.1 Định nghĩa và mục đích của việc đánh giá a Ðịnh nghĩa Ðánh giá năng lực thực hiện công việc hay còn gọi là đánh giá thành tích công tác (performance appraisal) là một hệ thống chính thức được duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ.

Qua định nghĩa cho ta thấy đây là một hệ thống chính thức, như vậy phải hiểu rằng nó bao gồm cả một tiến trình đánh giá khoa học, có tính hệ thống và phải được thực hiện theo định kỳ tùy theo tính chất công việc, quy mô kinh doanh của doanh nghiệp. b Mục đích của đánh giá Ðánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng của quản trị nhân sự, giúp doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự Ðể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản trị cần phải hiểu được mục đích của việc đánh giá:

- Nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp những thông tin phản hồi cho nhân viên biết được mức độ thực hiện công việc, từ đó có biện pháp nâng cao và hoàn thiện hiệu năng công tác.

- Ðánh giá năng lực thực hiện công việc giúp doanh nghiệp có những dữ liệu cho biết khả năng thăng tiến của nhân viên Nhờ sự đánh giá này doanh nghiệp có thể có cơ sở để hoạch định tài nguyên nhân sự.

- Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, đồng thời làm cơ sở để khuyến khích động viên họ.

- Ðánh giá năng lực thực hiện công việc giúp cho doanh nghiệp có cơ sở dự báo về nhân sự trong tương lai, từ đó có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng phát triển nguồn nhân sự.

- Thông qua đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản trị có thể điều chỉnh việc bố trí sử dụng nhân viên cho phù hợp với công việc, phát hiện những tiềm năng còn ẩn giấu trong nhân viên giúp họ phát triển.

4.5.2 Tiến trình đánh giá thực hiện công việc

Tiến trình đánh giá chịu ảnh hưởng của môi trường bên ngoài: Luật lao động, công đoàn hẳng hạn, như công đoàn có thể gây áp lực với các cấp quản trị đòi tăng lương, tăng ngạch cho những người có thâm niên hơn là dựa vào thành tích công tác. Tiến trình đánh giá bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu của đánh giá, sau đó ấn định các kỳ vọng hoàn thành công tác của nhân viên, nghĩa là phân tích lại công việc hay duyệt xét lại bản phân tích công việc Trên cơ sở đó xem xét mức độ nhân viên hoàn thành công việc, tiến hành đánh giá qua việc đối chiếu so sánh giữa công việc đã thực hiện được với bản phân tích công việc bước cuối cùng, sau khi đánh giá là thảo luận việc đánh giá này với nhân viên Ðây là vấn đề quan trọng nhất trong quá trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, bởi vì qua đó nhân viên biết được lãnh đạo đánh giá họ như thế nào và họ cần làm gì để thực hiện công việc tốt hơn thông qua phỏng vấn đánh giá.

Khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên thế giới Ở Pháp, sự trả công được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng có bản, bình thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, các khoản phụ khác được trả trực tiếp hay gián tiếp, bằng tiền hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của người lao động

- Cơ cấu lương và đãi ngộ a Phần tài chính

Phần tài chính gồm hai mặt: Trực tiếp và gián tiếp Tài chính trực tiếp bao gồm: lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng, tiền thưởng Tài chính gián tiếp bao gồm: chế độ bảo hiểm, các loại phúc lợi, tiền lương khi vắng mặt.

Tiền lương cơ bản: là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu về: sinh học, xã hội học, mức độ phức tạp, mức tiêu hao sức lao động trong điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc.

Khu vực hành chính sự nghiệp: được xác định qua hệ thống thang, bảng lương Nhà Nước, để xếp vào một bậc lương nhất định: đòi hỏi cần phải có:

- Kinh nghiệm làm việc nhất định

Trong thực tế, người lao động trong khu vực nhà nước thường coi lương cơ bản là thước đo chủ yếu về trình độ lành nghề và thâm niên nghề nghiệp. b Phụ cấp lương

Là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bổ sung và bù đắp thêm khi người lao động làm việc trong điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản Ngoài ra, trong thực tế có một loại phụ cấp khác, không phải là phụ cấp lương, cách tính không phụ thuộc vào mức lương người lao động như: phụ cấp di chuyển, phụ cấp đi đường.,v.v… Phần lớn các khoản tiền phụ cấp đều được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm việc Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường c Tiền thưởng:

Là hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Trong thực tế, các doanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng: thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu, thưởng tăng năng suất, thưởng sáng kiến, thưởng hoàn thành vượt kế hoạch, thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ , ký kết hợp đồng mới; thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.

Cách tính tiền thưởng rất đa dạng, thông thường các loại tiền thưởng năng suất; thưởng tiết kiệm; thưởng sáng kiến, thưởng cho nhân viên tìm được các khách hàng mới được xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích mà nhân viên đem lại cho doanh nghiệp. d Các loại phúc lợi:

HIỆU QUẢ KINH TẾ CỦA SẢN XUẤT KINH DOANH

Khái niệm, bản chất của hiệu quả kinh tế

“HIỆU QUẢ KINH TẾ CỦA MỘT HIỆN TƯỢNG (HOẶC QUÁ TRÌNH) KINH

TẾ LÀ MỘT PHẠM TRÙ KINH TẾ PHẢN ÁNH TRÌNH ĐỘ SỬ DỤNG CÁC NGUỒN LỰC (NHÂN LỰC, TÀI LỰC, VẬT LỰC, TIỀN VỐN) ĐỂ ĐẠT ĐƯỢC MỤC TIÊU XÁC ĐỊNH” TỪ KHÁI NIỆM KHÁI QUÁT NÀY, CÓ THỂ HÌNH THÀNH

CÔNG THỨC BIỄU DIỄN KHÁI QUÁT PHẠM TRÙ HIỆU QUẢ KINH TẾ NHƯ SAU:

Với H là hiệu quả kinh tế của một hiện tượng (quá trình kinh tế) nào đó; K là kết quả thu được từ hiện tượng (quá trình) kinh tế đó và C là chi phí toàn bộ để đạt được kết quả đó Và như thế cũng có thể khái niệm ngắn gọn: hiệu quả kinh tế phản ánh chất lượng hoạt động kinh tế và được xác định bởi tỷ số giữa kết quả đạt được với chi phí bỏ ra để đạt được kết quả đó.

Quan điểm này đã đánh giá được tốt nhất trình độ sử dụng các nguồn lực ở mọi điều kiện “động” của hoạt động kinh tế Theo quan niệm như thế hoàn toàn có thể tính toán được hiệu quả kinh tế trong sự vận động và biến đổi không ngừng của các hoạt động kinh tế, không phụ thuộc vào quy mô và tốc độ biến động khác nhau của chúng.

Từ định nghĩa về hiệu quả kinh tế như đã trình bày ở trên, chúng ta có thể hiểu hiệu quả kinh tế của hoạt động sản xuất kinh doanh là một phạm trù kinh tế phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực (lao động, máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu và tiền vốn) nhằm đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đã xác định.

2.1.2 Bản chất của hiệu quả kinh tế trong sản xuất kinh doanh

Thực chất khái niệm hiệu quả kinh tế nói chung và hiệu quả kinh tế của hoạt động sản xuất kinh doanh nói riêng đã khẳng định bản chất của hiệu quả kinh tế trong hoạt động sản xuất kinh doanh là phản ánh mặt chất lượng của các hoạt động kinh doanh, phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực (lao động, thiết bị máy móc, nguyên nhiên vật liệu và tiền vốn) để đạt được mục tiêu cuối cùng của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp – mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận.

Tuy nhiên, để hiểu rõ bản chất của phạm trù hiệu quả kinh tế của hoạt động sản xuất kinh doanh, cũng cần phân biệt ranh giới giữa hai khái niệm hiệu quả và kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh Hiểu kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là những gì mà doanh nghiệp đạt được sau một quá trình sản xuất kinh doanh nhất định, kết quả cần đạt cũng là mục tiêu cần thiết của doanh nghiệp Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp có thể là những đại lượng cân đong đo đếm được như số sản phẩm tiêu thụ mỗi loại, doanh thu, lợi nhuận, thị phần, và cũng có thể là các đại lượng chỉ phản ánh mặt chất lượng hoàn toàn có tính chất định tính như uy tín của doanh nghiệp, là chất lượng sản phẩm, Như thế, kết quả bao giờ cũng là mục tiêu của doanh nghiệp Trong khi đó, công thức trên lại cho thấy trong khái niệm về hiệu quả sản xuất kinh doanh người ta đã sử dụng cả hai chỉ tiêu là kết quả (đầu ra) và chi phí (các nguồn lực đầu vào) để đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Trong lý thuyết và thực tế quản trị kinh doanh cả hai chỉ tiêu kết quả và chi phí đều có thể được xác định bằng đơn vị hiện vật và đơn vị giá trị Tuy nhiên, sử dụng đơn vị hiện vật để xác định hiệu quả kinh tế sẽ vấp phải khó khăn là giữa “đầu vào” và

“đầu ra” không có cùng một đơn vị đo lường còn việc sử dụng đơn vị giá trị luôn luôn đưa các đại lượng khác nhau về cùng một đơn vị đo lường – tiền tệ.

Vấn đề được đặt ra là: hiệu quả kinh tế nói dung và hiệu quả kinh tế của sản xuất kinh doanh nói riêng là mục tiêu hay phương tiện của kinh doanh? Trong thực tế,nhiều lúc người ta sử dụng các chỉ tiêu hiệu quả như mục tiêu cần đạt và trong nhiều trường hợp khác người ta lại sử dụng chúng như công cụ để nhận biết “khả năng” tiến tới mục tiêu cần đạt là kết quả.

Hệ thống chỉ tiêu hiệu quả kinh tế

2.2.1 Mức chuẩn và hiệu quả kinh tế của hoạt động kinh doanh

-Doanh số bán: Tiền thu được về bán hàng hóa và dịch vụ

-Vốn sản xuất: Vốn hiểu theo nghĩa rộng bao gồm: đất đai, nhà xưởng, bí quyết kỹ thuật, sáng kiến phát hiện nhu cầu, thiết bị, vật tư, hàng hóa v.v… bao gồm giá trị của tài sản hữu hình và tài sản vô hình, tài sản cố định, tài sản lưu động và tiền mặt dùng cho sản xuất.

Theo tính chất luân chuyển, vốn sản xuất chia ra vốn cố định và vốn lưu động. -Tổng chi phí sản xuất gồm chi phí cố định, chi phí biến đổi.

-Lãi gộp: là phần còn lại của doanh số bán sau khi trừ đi chi phí biến đổi

-Lợi nhuận trước thuế bằng lãi gộp trừ đi chi phí cố định

-Lợi nhuận sau thuế hay còn gọi là lợi nhuận thuần túy (lãi ròng) bằng lợi nhuận trước thuế trừ đi các khoản thuế.

2.2.2 Hệ thống chỉ tiêu hiệu quả kinh tế của hoạt động sản xuất kinh doanh a Các chỉ tiêu doanh lợi

Xét trên cả phương diện lý thuyết và thực tiễn quản trị kinh doanh, các nhà kinh tế cũng như các nhà quản trị hoạt động kinh doanh thực tế ở các doanh nghiệp và các nhà tài trợ khi xem xét hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp đều quan tâm trước hết đến việc tính toán đánh giá chỉ tiêu chung phản ánh doanh lợi của doanh nghiệp Vì chỉ tiêu doanh lợi được đánh giá cho hai loại vốn kinh doanh của doanh nghiệp: toàn bộ vốn kinh doanh bao gồm cả vốn tự có và vốn đi vay và chỉ tính cho vốn tự có của doanh nghiệp, nên sẽ có hai chỉ tiêu phản ánh doanh lợi của doanh nghiệp Các chỉ tiêu này được coi là các chỉ tiêu phản ánh sức sinh lời của số vốn kinh doanh, khẳng định mức độ đạt hiệu quả kinh doanh của toàn bộ số vốn mà doanh nghiệp sử dụng nói chung cũng như hiệu quả sử dụng số vốn tự có của doanh nghiệp nói riêng. b Các chỉ tiêu tính hiệu quả kinh tế

Do có nhiều quan niệm khác nhau về công thức tính định nghĩa hiệu quả kinh tế nên ở phương diện lý thuyết cũng như thực tế cũng có thể có nhiều cách biểu hiện cụ thể khác nhau, có thể sử dụng hai công thức đánh giá hiệu quả phản ánh tính hiệu quả xét trên phương diện giá trị dưới đây: a Tính hiệu quả kinh tế (H) (theo chi phí tài chính)

Với Q G là sản lượng tính bằng giá trị và C TC là chi phí tài chính. b Tính hiệu quả kinh tế (H) (theo chi phí kinh doanh)

Với C TT là chi phí kinh doanh thực tế và C PĐ là chi phí kinh doanh “phải đạt”. Ở công thức trên cần phải hiểu chi phí kinh doanh( xem lại chương III) là chi phí xác định trong quản trị chi phí kinh doanh (kế toán quản trị) của doanh nghiệp Chi phí kinh doanh không phải là chi phí tài chính (chi phí được xác định trong kế toán tài chính) Chi phí kinh doanh phải đạt là chi phí kinh doanh chi ra trong điều kiện thuận lợi nhất.

Công thức này được sử dụng rất nhiều trong phân tích, đánh giá tính hiệu quả của toàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và từng bộ phận kinh doanh nói riêng.

Các biện pháp nâng cao hiệu quả kinh tế

Muốn nâng cao hiệu quả kinh doanh, bản thân các doanh nghiệp phải chủ động sáng tạo, hạn chế những khó khăn, phát triển những thuận lợi để tạo ra môi trường hoạt động có lợi cho mình Bản thân doanh nghiệp có vai trò quyết định trong sự tồn tại, phát triển hay suy vong của hoạt động kinh doanh của mình Vai trò quyết định của doanh nghiệp thế hiện trên 2 mặt: thứ nhất, biết khai thác và tận dụng những điều kiện và yếu tố thuận lợi của môi trường bên ngoài và thứ hai, doanh nghiệp phải chủ động tạo ra những điều kiện, yếu tố cho chính bản thân mình để phát triển Cả hai mặt này cần phải được phối hợp đồng bộ thì mới tận dụng được tối đa các nguồn lực, kinh doanh mới đạt được hiệu quả tối ưu.

Hiệu quả kinh tế của hoạt động sản xuất kinh doanh là phạm trù tổng hợp Muốn nâng cao hiệu quả kinh tế của hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp phải sử dụng tổng hợp các biện pháp từ nâng cao năng lực quản trị, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đến việc tăng cường và cải thiện mọi hoạt động bên trong doanh nghiệp, biết làm cho doanh nghiệp luôn luôn thích ứng với những biến động của thị trường, Tuy nhiên, dưới đây có thể đề cập đến một số biện pháp chủ yếu:

1 Tăng cường quản trị chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp

Kinh tế thị trường luôn biến động, muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi doanh nghiệp phải thích ứng với sự biến động đó Quản trị kinh doanh hiện đại cho rằng không thể chống đỡ được với những thay đổi thị trường nếu doanh nghiệp không có một chiến lược kinh doanh và phát triển thể hiện tính chất động và tấn công Chỉ có trên cơ sở đó, doanh nghiệp mới phát hiện được những thời cơ cần tận dụng hoặc những đe dọa có thể xảy ra để có đối sách thích hợp Toàn bộ tư tưởng chiến lược và quản trị chiến lược sẽ được trình bày sâu ở môn chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Phần này chỉ lưu ý rằng thiếu một chiến lược kinh doanh đúng đắn thể hiện tính chủ động và tấn công, thiếu sự chăm lo xây dựng và phát triển chiến lược doanh nghiệp không thể hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả kinh tế được và thậm chí trong nhiều trường hợp còn dẫn đến sự phá sản.

Trong xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải chú ý các điểm sau:

-Chiến lược kinh doanh phải gắn với thị trường:

+ Các doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở điều tra, nghiên cứu nhu cầu trị trường và khai thác tối đa các thời cơ, các thuận lợi, các nguồn lực để sản xuất ra các sản phẩm với số lượng, chất lượng, chủng loại và thời hạn thích hợp Có thể coi “chiến lược phải thể hiện tính làm chủ thị trường của doanh nghiệp” là phương châm, là nguyên tắc quản trị chiến lược của doanh nghiệp.

+ Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải làm tăng được thế mạnh của doanh nghiệp, giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường.

+ Chiến lược phải thể hiện tính linh hoạt cao và vì thế xây dựng chiến lược chỉ đề cập những vấn đề khái quát, không cụ thể.

- Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến vùng an toàn trong kinh doanh, hạn chế rủi ro tới mức tối thiểu

- Trong chiến lược kinh doanh cần xác định mục tiêu then chốt, vùng kinh doanh chiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt được mục tiêu đó.

- Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa hai loại chiến lược: chiến lược kinh doanh chung (những vấn đề tổng quát bao trùm, có tính chất quyết định nhất) và chiến lược kinh doanh bộ phận (những vấn đề mang tính chất bộ phận như chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược tiếp thị, chiến lược giao tiếp khuyếch trương, ).

- Chiến lược kinh doanh không phải là bản thuyết trình chung chung mà phải thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích đạt hiệu quả tối đa trong sản xuất kinh doanh.

Một vấn đề hết sức quan trọng là nếu doanh nghiệp chỉ xây dựng chiến lược thì chưa đủ, vì dù cho chiến lược xây dựng có hoàn hảo đến đâu nếu không triển khai tốt, không biến nó thành các chương trình, chính sách kinh doanh phù hợp với từng giai đoạn phát triển cũng sẽ trở thành vô ích, hoàn toàn không có giá trị làm tăng hiệu quả kinh doanh mà vẫn phải chịu chi phí kinh doanh cho công tác này.

2 Lựa chọn quyết định sản xuất kinh doanh có hiệu quả. a Quyết định sản lượng sản xuất và sự tham gia của các yếu tố đầu vào tối ưu Đối với bất kì một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nào (trừ các doanh nghiệp nhà nước hoạt động công ích), khi tiến hành một quyết định sản xuất kinh doanh đều quan tâm đến lợi nhuận mà họ có thể đạt được từ hoạt động đó và đều quyết định tiến hành sản xuất theo mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận Quy tắc chung tối đa hóa lợi nhuận là doanh nghiệp sẽ tăng sản lượng cho tới chừng nào doanh thu cận biên (MR) còn vượt quá chi phí cận biên (MC) Trong đó, chi phí cận biên (MC) là chi phí tăng thêm khi sản xuất thêm một đơn vị sản phẩm Doanh thu biên (MR) là doanh thu tăng thêm chi bán thêm một đơn vị sản phẩm.

Doanh nghiệp sẽ đạt mức lợi nhuận tối đa ở mức sản lượng mà ở đó doanh thu biên bằng chi phí cận biên (MR = MC) Tại điểm này mức sản lượng Q* đạt được đảm bảo cho hiệu quả tối đa.

Mặt khác, để giảm thiểu chi phí kinh doanh nguyên tắc sử dụng các yếu tố đầu vào là doanh thu biên do một yếu tố đầu vào bất kỳ tạo ra (MRP) bằng với chi phí biên sử dụng yếu tố đầu vào đó (MC), tức là MRP = MC Nguyên tắc này có nghĩa là doanh nghiệp còn có thể sử dụng tăng thêm các yếu tố đầu vào khi MRP > MC và hiệu quả sẽ đạt tối ta khi MRP = MC. b Xác định điểm hòa vốn của sản xuất

Kinh doanh trong cơ chế thị trường các doanh nghiệp đều rất chú ý đến hiệu quả của chi phí lao động, vật tư, tiền vốn Để sản xuất một loại sản phẩm nào đó, doanh nghiệp phải tính toán, xây dựng mối quan hệ tối ưu giữa chi phí và thu nhập Sản xuất bao nhiêu sản phẩm và bán với giá nào thì đảm bảo hòa vốn bỏ ra, và bao nhiêu sản phẩm tiêu thụ trên mức đó để mang lại lợi nhuận Điều đó đặt ra yêu cầu việc nghiên cứu điểm hòa vốn và phân tích hòa vốn.

Phân tích điểm hòa vốn là xác lập và phân tích mối quan hệ tối ưu giữa chi phí doanh thu, sản lượng và giá bán Điểm mấu chốt để xác định chính xác điểm hòa vốn là phải phân biệt các loại chi phí kinh doanh thành chi phí biến đổi và chi phí cố định. Cần chú ý là điểm hòa vốn được xác định cho một khoảng thời gian nào đó.

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 5

Trình bày các chỉ tiêu tính toán hiệu quả kinh tế đối với doanh nghiệp?

QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TRONG DOANH NGHIỆP

Khái niệm chất lượng sản phẩm

2.1.1 Khái niệm về chất lượng và chất lượng sản phẩm a Khái niệm về chất lượng sản phẩm

Trong đời sống hàng ngày, chúng ta thường xuyên tiếp cận và nói nhiều các thuật ngữ "chất lượng", "chất lượng sản phẩm", "chất lượng cao",vv Mỗi quan niệm đều có những căn cứ khoa học và thực tiễn khác nhau nhằm thúc đẩy khoa học quản lý chất lượng không ngừng phát triển và hoàn thiện. Để hiểu rõ khái niệm chất lượng sản phẩm trước tiên ta phải làm rõ khái niệm

"chất lượng", có rất nhiều quan điểm khác nhau về chất lượng do các nhà nghiên cứu tiếp cận dới những góc độ khác nhau.

Theo tổ chức kiểm tra chất lượng Châu Âu(EOQC) thì "Chất lượng là mức phù hợp của sản phẩm đối với yêu cầu của người tiêu dùng"

Theo tiêu chuẩn của Australia(AS1057-1985)thì "Chất lượng là sự phù hợp với mục đích"

Từ khi tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế ISO đa ra định nghĩa ISO 9000 - 1994 (TCVN 5814 - 1994) thì các cuộc tranh cãi lắng xuống và nhiều nước chấp nhận định nghĩa này:"Chất lượng là một tập hợp các tính chất và đặc trưng của sản phẩm tạo ra cho nó khả năng thoả mãn nhu cầu đã được nêu ra hoặc còn tiềm ẩn".

Qua các định nghĩa trên ta có thể nêu ra 3 điểm cơ bản về chất lượng sản phẩm hàng hoá sau đây:

Chất lượng sản phẩm là một tập hợp các chỉ tiêu, các đặc trưng thể hiện tính năng kỹ thuật nói lên tính hữu ích của sản phẩm.

Chất lượng sản phẩm phải được gắn liền với điều kiện cụ thể của nhu cầu, của thị trường về các mặt kinh tế, kỹ thuật, xã hội và phong tục.

Chất lượng sản phẩm phải được sử dụng trong tiêu dùng và cần xem xét sản phẩm thoả mãn tới mức nào của người tiêu dùng. b Khái niệm về quản lý chất lượng hàng hoá

Nếu mục đích cuối cùng của chất lượng là thoả mãn nhu cầu khách hàng, nhu cầu người tiêu dùng thì quản lý chất lượng là tổng thể các biện pháp kinh tế kỹ thuật hành chính tác động lên toàn bộ quá trình hoạt động của mọi tổ chức để đạt được mục đích đó với chi phí xã hội thấp nhất Tuy nhiên tuỳ thuộc vào sự nhìn nhận khác nhau của các chuyên gia, các nhà nghiên cứu quản lý chất lượng mà có những quan điểm khác nhau Sau đây là một vài khái niệm đặc trưng:

Theo tiêu chuẩn quốc gia Liên Xô (GOCT 15467-70)thì:"Quản lý chất lượng là việc xây dựng, đảm bảo và duy trì mức chất lượng của sản phẩm khi thiết kế, chế tạo, lưu thông và tiêu dùng".

Theo tiêu chuẩn công nghệ Nhật bản(JIT) thì "Quản lý chất lượng là một hệ thống phương pháp tạo điều kiện sản xuất tiết kiệm những hàng hoá có chất lượng, hoặc đưa ra những dịch vụ có chất lượng thoN 43; mãn nhu cầu người tiêu dùng"

Theo tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế ISO 9000 thì "Quản lý chất lượng là một tập hợp các hoạt động chức năng quản lý chung, nhằm xác định chính sách chất lượng, mục đích trách nhiệm và thực hiện chúng thông qua các biện pháp như lập kế hoạch chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo và cải tiến chất lượng trong khuôn khổ của hệ thống chất lượng "

2.1.2 Lịch sử phát triển của các quan niệm quản trị chất lượng

- Trong giai đoạn đầu của cách mạng khoa học kỹ thuật, khi sản phẩm hàng hóa chưa phát triển, sản xuất chủ yếu theo kiểu thủ công Người sản xuất biết rõ khách hàng của mình là ai, nhu cầu của họ là gì và sản xuất ra các sản phẩm đáp ứng nhu cầu của họ, và xem đây là điều đương nhiên, không gì đáng bàn cải.

- Khi công nghiệp phát triển, lượng hàng hóa sản xuất ra ngày càng nhiều và sản xuất được tổ chức theo nhiều công đoạn khác nhau theo kiểu dây chuyền, người trực tiếp sản xuất không biết được người tiêu dùng sản phẩm của họ là ai và nên rất dễ xảy ra tư tưởng làm dối Lúc này, vai trò của các cán bộ chuyên trách về kiểm soát chất lượng trở nên quan trọng và lực lượng này ngày càng phát triển với mục tiêu là kiểm soát chặt chẽ sản phẩm làm ra để đảm bảo không cho lọt ra thị trường những sản phẩm kém chất lượng.

Tuy nhiên, nhiều thực nghiệm đã chứng minh rằng không thể nào kiểm tra hết được các khuyết tật của sản phẩm Dù cho có áp dụng công cụ kiểm tra gì mà ý thức con người không quyết tâm thì vẫn không thể ngăn chặn từ đầu sai lỗi phát sinh và lọt qua kiểm tra Giải pháp KCS xem ra không đạt hiệu quả như mong đợi và tạo nên một sự lãng phí khá lớn Mặt khác, không thể nào có được sản phẩm tốt ở khâu sản xuất nếu người ta không có được các thiết kế sản phẩm có chất lượng Điều này đòi hỏi việc quản trị chất lượng phải mở rộng ra và bao gồm cả khâu thiết kế.

- Đây là một bước tiến rất đáng kể, song vẫn chưa đầy đủ Trong thực tế thị trường, có 2 yếu tố mà người mua hàng cân nhắc trước khi mua:

- Giá cả: gồm cả giá khi mua và giá sử dụng.

- Chất lượng: muốn biết được mức chất lượng của sản phẩm bày bán, người mua thường so sánh với sản phẩm cùng loại đã biết, và thường hay hỏi người bán về mẫu mã, tính năng Ở đây cần sự tín nhiệm của người mua đối với hãng sản xuất ra sản phẩm Sự tín nhiệm này, nhiều khi người mua đặt vào các nhà phân phối, người bán hàng vì họ chưa biết người sản xuất là ai Một nhà phân phối làm ăn ổn định, buôn bán ngay thẳng và phục vụ tốt dễ gây tín nghiệm cho khách hàng, nhất là đối với những sản phẩm dịch vụ mới Thực tế này đòi hỏi việc quản trị chất lượng phải một lần nữa mở rộng ra và bao gồm cả nhà phân phối.

- Muốn làm chất lượng, nếu chỉ có các biện pháp trong doanh nghiệp thôi thì chưa đủ Người ta thấy, nếu không giải quyết vấn đề đảm bảo chất lượng nguyên liệu nhập vào, không quan tâm đến mạng lưới phân phối bán ra thì không thể nâng cao chất lượng sản phẩm sản xuất ra Do vậy, trong quản lý chất lượng người ta tìm cách tạo được quan hệ tin cậy, lâu dài với người cung ứng nguyên vật liệu và cả người phân phối bán ra.

Như vậy, từ chỗ quản trị chất lượng trong doanh nghiệp đồng nghĩa với KCS đã mở rộng ra quản trị chất lượng cả đời sống sản phẩm từ khâu thiết kế đến cả quá trình sản xuất và quá trình phân phối sản phẩm Nếu trong chuỗi trên xảy ra trục trặc một khâu nào đó sẽ ảnh hưởng ngay đến chất lượng sản phẩm một cách trực tiếp hoặc gián tiếp.

Đảm bảo chất lượng và các hệ thống đảm bảo chất lượng

2.2.1 Đảm bảo chất lượng Đảm bảo chất lượng là cốt lõi của quản trị chất lượng , bao gồm một đảm bảo sao cho người mua hàng có thể mua một sản phẩm, dịch vụ với lòng tin và sự thoải mái là có thể sử dụng một thời gian dài Đảm bảo chất lượng giống như một lời hứa hoặc hợp đồng với khách hàng về chất lượng.

Bất kỳ công ty nào cũng cần áp dụng chính sách đảm bảo chất lượng nhằm đoán chắc với khách hàng rằng trước khi mua, trong khi mua và giai đoạn nào đó sau khi mua, sản phẩm, dịch vụ phải có đủ độ tin cậy làm thỏa mãn khách hàng và chiếm được lòng tin của họ Các doanh nghiệp cần xây dựng chính sách đảm bảo chất lượng sao cho khách hàng tin vào hàng hóa của công ty mình hoặc xa hơn nữa là tin tưởng vào chất lượng của chính bản thân công ty, như vậy khách hàng sẽ yên tâm khi mua sản phẩm, dịch vụ mới.

Theo ISO9000, "Đảm bảo chất lượng là toàn bộ hoạt động có kế hoạch và hệ thống được tiến hành trong hệ thống chất lượng được chứng minh là đủ mức cần thiết để tạo tin tưởng thỏa đáng rằng thực thể (đối tượng) sẽ thỏa mãn đầy đủ các yêu cầu chất lượng Đảm bảo chất lượng bao gồm cả đảm bảo chất lượng trong nội bộ lẫn đảm bảo chất lượng với bên ngoài". Đảm bảo chất lượng bao gồm mọi việc từ lập kế hoạch sản phẩm cho đến khi làm ra nó, bảo dưỡng, sửa chữa và tiêu dùng Vì thế các hoạt động đảm bảo chất lượng cần được xác định rõ ràng, điều gì cần làm ở mỗi giai đoạn để đảm bảo được chất lượng trong suốt đời sống của sản phẩm. Đảm bảo chất lượng không những bao gồm mọi hoạt động về kiểm tra chất lượng bên trong các phòng ban, mà còn giữa các phòng ban với nhau Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới cơ cấu tổ chức từ quản trị theo chức năng sang quản trị theo chức năng chéo nhằm hướng mọi nỗ lực của các thành viên vào việc thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp là thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng và thu được lợi nhuận.

2.2.2 Các hệ thống đảm bảo chất lượng

Tiêu chuẩn ISO9000 do ủy ban ISO/TC176 soạn thảo trong 5 năm ấn hành đầu tiên vào năm 1987, chỉnh lý lần 1 vào năm 1994, lần 2 vào tháng 12 năm 2000.

Hệ thống này ra đời xuất phát từ yêu cầu khách quan của thực tiễn kinh doanh trên thế giới Đảm bảo chất lượng phải thể hiện được những hệ thống quản lý chất lượng đó và chứng tỏ rằng các chứng cứ cụ thể chất lượng đã đạt được của sản phẩm Mặt khác, khái niệm đảm bảo chất lượng không giống nhau ở các nước, vì vậy ISO ban hành tiêu chuẩn ISO9000 để đưa ra yêu cầu chung nhất cho các nước.

Các tiêu chuẩn trong bộ ISO9000 mô tả là các yếu tố mà một hệ thống chất lượng nên có nhưng không mô tả cách thức mà một tổ chức cụ thể thực hiện các yếu tố này, ISO9000 không nhằm mục tiêu đồng nhất hóa các hệ thống chất lượng, vì mỗi hệ thống quản lý của một tổ chức bị chi phối bởi mục đích, sản phẩm và thực tiễn cụ thể của tổ chức đó Do vậy, hệ thống chất lượng cũng rất khác nhau giữa tổ chức này với tổ chức kia.

ISO9000 đề cập đến các lĩnh vực chủ yếu trong quản lý chất lượng: chính sách và chỉ đạo về chất lượng, nhu cầu thị trường, thiết kế và triển khai sản phẩm, cung ứng, kiểm soát thị trường, bao gói, phân phối , dịch vụ sau khi bán, xem xét đánh giá nội bộ, kiểm soát tài liệu, đào tạo ISO9000 là tập hợp các kinh nghiệm quản lý chất lượng tốt nhất đã được thực hiện trong nhiều quốc gia.

Trong môi trường kinh doanh ngày nay, giấy chứng nhận ISO9000 được xem như là giấy thông hành để xâm nhập vào thị trường thế giới Tuy rằng việc chấp nhận và áp dụng tiêu chuẩn ISO9000 là tự nguyện song dưới áp lực của thị trường, các doanh nghiệp nhận thức được rằng việc áp dụng tiêu chuẩn này là lẽ sống còn của mỗi doanh nghiệp.

Có 3 lý do chính mà các doanh nghiệp đưa ra khi chấp nhận tiêu chuẩn ISO9000 như sau:

Thứ nhất: Do yêu cầu khách hàng hay yêu cầu cạnh tranh của thị trường, cần phải thiết lập hệ thống đảm bảo chất lượng theo ISO9000 Tuy nhiên, ISO9000 không phải là vũ khí dễ dàng trang bị để chiến đấu trên thị trường, cũng không phải là sổ tay các qui định kỹ thuật có thể mua được ở hiệu sách Đó phải là tài liệu mô tả rõ rệt chính doanh nghiệp đang làm ăn ra sao, có đáng tín nhiệm không, mà lại do chính doanh nghiệp viết ra và được người thứ ba xác nhận Nó phải nêu lên được cách làm, cách kiểm tra, cách giải quyết các vấn đề chất lượng sản phẩm làm ra, những ai cung cấp nguyên vật liệu cho doanh nghiệp, họ làm ăn ra sao, có đáng tin cậy không Tất cả các điều trên phải được chuyên gia đánh giá kiểm tra xem thực tế có đúng như vậy không, đúng như thế nào?

Thứ hai: Chính doanh nghiệp thấy cần phải làm theo chiến lược chất lượng của mình, vì rằng không thể kiểm tra hết được mà phải có sự tin cậy, đảm bảo có cơ sở ngay từ đầu bằng các hệ thống Và chính qua việc đảm bảo đó, người quản lý mới tin chắc vào các nhân viên của mình ở các hệ thống Đảm bảo chất lượng bằng ISO9000 làm nhẹ công việc quản lý chất lượng để tập trung vào nâng cao chất lượng.

Thứ ba: Theo sự bắt buộc của luật lệ mỗi nước, ví dụ luật về an toàn điện, luật an toàn thực phẩm, luật về xây dựng nếu không theo luật thì không được, mà cách theo tốt nhất là xây dựng hệ thống quản lý chất lượng để đảm bảo chất lượng theo các luật lệ đó Bộ tiêu chuẩn ISO9000:1994 gồm 24 tiêu chuẩn khác nhau được chia thành 5 nhóm lớn như sau:

- Các yêu cầu của hệ thống chất lượng: gồm các tiêu chuẩn ISO9001, ISO9002 và ISO9003.

- Các tiêu chuẩn hướng dẫn về đảm bảo chất lượng ISO9000-1, ISO9000-2, ISO9000-3, ISO9000-4.

- Các tiêu chuẩn hướng dẫn về quản lý chất lượng ISO9004-1,ISO9004-2 ISO9004 -3, ISO9004 -4, ISO9004 -5, ISO9004 -6, ISO9004 -7.

- Các tiêu chuẩn đánh giá hệ thống chất lượng ISO10011-1, ISO10011-2, ISO10011-3

Các tiêu chuẩn hỗ trợ ISO8402, ISO10012-1, ISO10012-2, ISO010013, ISO10014, ISO10015, ISO10016 Quá trình toàn cầu hóa với những thay đổi nhanh chóng về công nghệ và thị trường, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có khả năng cạnh tranh quốc tế, ngay cả khi mục tiêu thị trường của họ là nội địa Sự ra đời của phiên bản 2000 của tiêu chuẩn ISO 9000 không phải là chuyện đặc biệt, bởi lẽ, trên thực tế, tất cả các tiêu chuẩn của ISO đều được xem xét lại sau 5 năm áp dụng để đảm bảo rằng chúng vẫn còn thích hợp với trình độ phát triển hiện tại Thực tế cho thấy việc đầu tư cho hệ thống quản lý chất lượng đã mang lại hiệu quả thực sự về mặt tổ chức, điều hành, thương mại cũng như nâng cao chất lượng của sản phẩm , dịch vụ Trong quá trình áp dụng, người ta cũng nhận ra rằng cấu trúc và yêu cầu cụ thể của các tiêu chuẩn ISO

9001, ISO 9002, ISO 9003:1994 chỉ thuận lợi cho việc quản lý chất lượng của các đơn vị sản xuất , khó áp dụng cho các tổ chức dịch vụ , khó gắn nó với hệ thống quản lý chung, với hệ thống quản lý môi trường, nếu có.

Việc soát xét và ban hành phiên bản ISO 9000:2000 sẽ đem lại nhiều lợi ích, đồng thời là những thách thức mới cho các doanh nghiệp , tổ chức, các chuyên gia, nhà quản lý

Tiêu chuẩn ISO 9000:2000 bàn về những khái niệm và định nghĩa cơ bản thay thế cho tiêu chuẩn các thuật ngữ và định nghĩa (ISO 8402) và tất cả các tiêu chuẩn ISO hướng dẫn cho từng ngành cụ thể.

Tiêu chuẩn ISO 9001:2000 sẽ thay thế cho các tiêu chuẩn ISO 9001 ISO 9002 và

ISO 9003:1994 đưa ra các yêu cầu trong hệ thống quản lý chất lượng là tiêu chí cho việc xây dựng, áp dụng và đánh giá hệ thống quản lý chất lượng.