tiểu luận bài tập cá nhân chương 3 chiến lược kinh doanh du lịch và khách sạn

Các hoạt động điều hành để đảm bảo thực hiện đầy đủ và chính xác các dịch vụ cam kếtvới khách hàng.Bất kỳ doanh nghiệp nào muốn kinh doanh trong ngành lữ hành phải có các năng lực trên.N

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

KHOA DU LỊCH

BÀI TẬP CÁ NHÂN CHƯƠNG 3

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DU LỊCH VÀ KHÁCH SẠNGiáo viên hướng dẫn : Cao Trí Dũng

Sinh viên: Bùi Xuân ĐạtLớp: 44K26

Đà Nẵng – 2021

Câu 1: Anh (chị) hãy:

a Cho biết thế nào là môi trường bên trong và các thành phần của môi trường bên trong.b Phân tích mục đích của phân tích môi trường bên trong.

c Hãy giới thiệu những kết luận rút ra từ phân tích môi trường bên trong của doanhnghiệp mà Nhóm anh (chị) đã chọn.

Trả lời:

a Môi trường bên trong là môi trường bên trong của tổ chức, nó bao gồm các yếu tố vàđiều kiện mà tổ chức có khả năng kiểm soát được Những yếu tố này phản ánh nội lực vàthể hiện bản sắc riêng của từng tổ chức (doanh nghiệp)

Các thành phần của môi trường bên trong:- Phân tích nguồn lực,

- Xác định và phân tích lợi thế cạnh tranh,

- Sử dụng lý thuyết chuỗi giá trị của Porter để phân tích các hoạt động bên trong,- Phân tích nguồn lực con người,

- Phân tích nguồn lực tài chính và hiệu quả tài chính,- Phân tích sản phẩm và vị trí của sản phẩm trên thị trường.b Mục đích của việc phân tích môi trường bên trong

Phân tích môi trường bên trong nhằm cung cấp cho nhà quản trị kinh doanh du lịch cácthông tin chi tiết về: tổ chức của mình, mức độ hiệu quả của chiến lược hiện tại, phươngcách nâng cao hiệu quả khai thác các nguồn lực để thực hiện chiến lược lựa chọn Quaphân tích bên trong, chúng ta có thể hiểu rõ hơn về cách hình thành các lợi thế cạnh tranhcủa tổ chức, xác định nơi cần đầu tư để khắc phục điểm yếu nhằm đảm bảo tổ chức tồntại và phát triển Cụ thể, phân tích nội bộ nhằm:

- Xác định nguồn lực, năng lực và năng lực cốt lõi cần xây dựng, củng cố, phát triển vàkhai thác;

- Đánh giá, nâng cao hiệu quả các hoạt động gia tăng giá trị;

- Xác định những lĩnh vực yếu kém mà chiến lược giai đoạn kế tiếp cần khắc phục;- Đánh giá hiệu năng của các sản phẩm;

- Đánh giá hiệu quả tài chính; đánh giá nguồn đầu tư tiềm năng bên ngoài;- Đánh giá hiệu quả hoạt động và yêu cầu tương lai cho nguồn nhân lực;

- Cung cấp các dữ liệu xác định 'điểm mạnh' và 'điểm yếu' phục vụ xây dựng SWOT.c Qua phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp, chúng ta đã hiểu thêm được về: tổchức của mình, mức độ hiệu quả của chiến lược hiện tại, từ đó đưa ra phương thức nâng caohiệu quả khai thác các nguồn lực để thực hiện chiến lược lựa chọn Qua phân tích bên trong,chúng ta biết được lợi thế cạnh tranh tổ chức, xác định đâu là điểm mạnh, đâu là điểm yếuđể khắc phục nhằm đảm bảo yếu tố tồn tại và phát triển.

a Nêu khái niệm về nguồn lực, năng lực, năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh.b Trình bày ý nghĩa của việc phân tích các nội dung này của công ty.

c Hãy giới thiệu những kết luận rút ra từ phân tích các nội dung này của doanh nghiệpmà Nhóm anh (chị) đã chọn.

Trả lời:

a Nguồn lực (Resources)

Nguồn lực là một đầu vào riêng lẻ được sử dụng trong hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp Sự thành công của doanh nghiệp phần lớn dựa vào hiệu quả của doanhnghiệp trong quá trình chuyển đổi nguồn lực đầu vào thành kết quả đầu ra.

Các nguồn lực được chia ra thành năm loại – nguồn lực con người, nguồn lực tàichính, nguồn lực vật thể (nhà xưởng, thiết bị, chứng khoán, v.v ), nguồn lực hoạt động(máy bay, tàu, xe, v.v ) và nguồn lực vô hình (ví dụ như “know-how”, bằng sáng chế,quyền lợi hợp pháp, thương hiệu, kiểu dáng đã đăng ký, v.v ).

Năng lực (Competences)

Năng lực (khả năng) là sự phối hợp các nguồn lực tạo nên một thuộc tính hoặc tập hợpcác thuộc tính mà tất cả hoặc hầu hết các doanh nghiệp trong một ngành cần phải có Nếukhông có các thuộc tính như vậy, một doanh nghiệp không thể thâm nhập hoặc tồn tại trongngành Năng lực phát triển từ nguồn lực và các kỹ năng, công nghệ hoặc ‘bí quyết kỹ thuật’(‘know-how’) doanh nghiệp sử dụng Ví dụ, để hoạt động, một nhà điều hành tour du lịchoutbound kinh doanh các tour du lịch hàng không phải có một loạt các năng lực như:

Các phương tiện phân phối, giới thiệu và bán các sản phẩm;Các giấy phép cho phép thực hiện các nghiệp vụ lữ hành tại điểm đến;Khả năng thu xếp dịch vụ vận chuyển bảo đảm đưa khách đến và rời các điểm đến;Khả năng thu xếp dịch vụ lưu trú thích hợp tại điểm đến;

Các hoạt động điều hành để đảm bảo thực hiện đầy đủ và chính xác các dịch vụ cam kếtvới khách hàng.

Bất kỳ doanh nghiệp nào muốn kinh doanh trong ngành lữ hành phải có các năng lực trên.Năng lực cốt lõi (Core competences)

Năng lực cốt lõi (hay khả năng cốt lõi, khả năng đặc biệt) là một năng lực chuyên biệt(tức một thuộc tính hay tập hợp các thuộc tính chuyên biệt) của một doanh nghiệp cụ thểnào đó cho phép doanh nghiệp có được hiệu suất cao hơn mức trung bình của ngành mộtcách dài hạn Nó hình thành từ cách thức doanh nghiệp sử dụng nguồn lực và năng lực hiệuquả hơn so với đối thủ cạnh tranh Kết quả của năng lực cốt lõi là: sản phẩm của doanhnghiệp được khách hàng đánh giá có giá trị cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh.Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh thường được xem là mục đích tổng quát của chiến lược Về cơ bản,một doanh nghiệp được cho là có lợi thế cạnh tranh nếu nó có thể đạt được mức lợi nhuậncao hơn trung bình ngành, từ đó có được tỷ lệ thu hồi vốn cao hơn đối thủ cạnh tranh Điềuđó có nghĩa là doanh nghiệp có khả năng giữ lại lợi nhuận nhiều hơn để tái đầu tư vào chiếnlược của mình, nhờ đó mà duy trì vị trí dẫn đầu trong ngành (Vì vậy, thay vì dung thuật ngữlợi thế cạnh tranh, một số giáo trình sử dụng thuật ngữ “hiệu suất cao” với nghĩa tươngtự).Khi vượt trội này được duy trì thành công theo thời gian, chúng ta bảo doanh nghiệp cóđược một lợi thế cạnh tranh bền vững Lợi thế cạnh tranh có thể bị mất khi nhà quản trịkhông sử dụng lợi nhuận để tái đầu tư đủ cao nên không duy trì được lợi thế của mình.

của doanh nghiệp trong quá trình chuyển đổi nguồn lực đầu vào thành kết quả đầu ra.Nếu không có năng lực thì một doanh nghiệp không thể thâm nhập hoặc tồn tại trongngành.

Việc khai thác năng lực cốt lõi sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh, từ đó sản phẩm của doanhnghiệp được khách hàng đánh giá có giá trị cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh.

c Nguồn lực: Đã có đầy đủ các loại nguồn lực cơ bản (vật thể, hoạt động, tài chính, nhân

lực và nguồn lực vô hình) thậm chí còn vượt trội hơn so với các đối thủ cùng ngành nhờnhững yếu tố khách quan.

Too long to read on your phone?

Save to read later on your computerSave to a Studylist

Năng lực phổ biến: Mang lại cho khách hàng tất cả những năng lực của một mô hình hộinghị - ẩm thực – giải trí cùng với nhiều loại phòng hội nghị với sức chứa đa dạng, kháchhàng có thể lựa chọn theo nhu cầu của mình dễ dàng.

Năng lực cốt lõi: Đây có lẽ điểm mạnh của Almaz Convention Center, ngoài việc thừahưởng vị thế, thương hiệu từ tập đoàn mẹ - Vingroup, Almaz luôn được nằm trong nhữngtop phòng họp lớn nhất Việt Nam được lựa chọn hàng đầu từ cơ quan chính phủ Cùng vớihệ thống nhà hàng cao cấp, độc đáo gồm nhiều phong cách tạo nên sự đặc trưng chỉ có ởAlmaz Ngoài ra, Almaz còn tích hợp thêm khu mua sắm cao cấp và các khu giải trí, điềunày khó thấy ở các Convention Center khác.

Lợi thế cạnh tranh: Qua những ưu điểm từ năng lực cốt lõi, chúng ta có thể thấy một lợi thếcạnh tranh mà các DN khác khó sao chép được Đầu tiên, tổ hợp Almaz nằm trong khu đôthị sang trọng bật nhất Việt Nam Cùng với việc thừa hưởng danh tiếng từ tập đoànVingroup đã giúp cho Almaz có được một chỗ đứng vững mạnh trên thị trường Nhữngcông trình nào của Vingroup luôn mang dấu ấn vượt trội về quy mô, cấu trúc, chất lượng,tốc độ và Almaz là một trong những xu thế dẫn đầu Cuối cùng, Almaz luôn cố gắng đổimới, đưa ra những chương trình hấp dẫn đến với khách hàng.

a Nêu khái niệm về nguồn lực, nguồn lực vật thể và phi vật thể.

b Phân tích sự khác nhau của hai nguồn lực này trong tạo ra nặng lực cốt lõi?c Hãy giới thiệu những kết luận rút ra từ phân tích các nội dung này của doanh nghiệpmà Nhóm anh (chị) đã chọn

Trả lời

Nguồn lực: Nguồn lực là một đầu vào riêng lẻ được sử dụng trong hoạt động kinh doanh

của doanh nghiệp

Nguồn lực vật thể: Nguồn lực vật thể bao gồm cổ phiếu, nguyên vật liệu, máy móc, nhà

xưởng, nguồn nhân lực, tài chính v.v

Nguồn lực phi vật thể: Nguồn lực phi vật thể (vô hình) bao gồm các kỹ năng, kiến thức của

nguồn nhân lực, thương hiệu và uy tín, quyền sáng chế, v.v

b Hai nguồn lực trên là yếu tố đầu vào để tạo ra năng lực cốt lõi của doanh nghiệp Việcxác định năng lực cốt lõi dựa trên năng lực vật thể là không bền vững 1 dây chuyền sảnxuất tốt, 1 nhà xưởng tốt có thể đem lại lợi thế cho doanh nghiệp nhưng điều này đối thủ dễdàng có thể sao chép hoặc đầu tư một nhà xưởng tương tự Nguồn lực vô hình như khả năngsáng tạo của nhân viên hay khả năng đổi mới lại tạo nên hiệu quả trong công việc, tăng hiệusuất cho công ty Chính những năng lực vô hình như Danh tiếng, Uy tín, Phẩm chất conngười,… mới là nhân tố quan trọng khó bị sao chép và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanhnghiệp Chẳng hạn, các kiến thức, kỹ năng chuyên môn và các quan hệ có được của các nhàquản lý chịu trách nhiệm ký kết hợp đồng với các đơn vị cung ứng dịch vụ (khách sạn, nhàhàng, điểm tham quan, hãng hàng không, ) tạo nên năng lực cốt lõi cho các công ty lữhành).

c Nguồn lực: Đã có đầy đủ các loại nguồn lực cơ bản (vật thể, hoạt động, tài chính, nhânlực và nguồn lực vô hình) thậm chí còn vượt trội hơn so với các đối thủ cùng ngành nhờnhững yếu tố khách quan.

Nguồn lực vật thể: Đây có lẽ là một ưu điểm của Almaz, với quy mô và không gian lớn củacác phòng họp, thiết kế hiện đại không cột trụ cùng với tone màu nổi bật đã khiến Almaz trởthành sự lựa chọn hàng đầu của cơ quan chính phủ cũng như doanh nghiệp.

Nguồn lực phi vật thể: Là đơn vị thành viên của tập đoàn Vingroup, Almaz thừa hưởngđược những vị thế và thương hiệu từ tập đoàn mẹ, giúp cho việc quảng bá mang lại giá trịthương hiệu cho những sản phẩm và dịch vụ của công ty Có thể thấy được nguồn lực vôhình góp phần lớn đến việc thu hút khách hàng đến với Almaz Convention Center.

a Liệt kê các đặc điểm của nguồn lực trong du lịch

b Hãy trình bày nội dung của đặc điểm về Tính không di chuyển và Tính khó thay thếlẫn nhau,

c Hai đặc điểm này ảnh hưởng như thế nào đến phân tích nguồn lực (chỉ xét trên giác độphân tích chiến lược)

Trả lời:

a Các đặc điểm của nguồn lực trong du lịch- Tính không di chuyển được của nguồn lực du lịch

- Tính khó thay thế lẫn nhau giữa các loại nguồn lực

- Khả năng gây xung đột và cạnh tranh cao trong sử dụng nguồn lực- Sự khác biệt giữa quyền sở hữu và khả năng khai thác, sử dụng nguồn lực- Tính thời vụ

Tính khó thay thế lẫn nhau: Trong quyết định sản xuất, nhà quản trị có thể thực hiệnsự thay thế giữa các loại nguồn lực, chẳng hạn sự thay thế giữa vốn và lao động đểtối thiểu hóa chi phí Nhưng trong du lịch, nhiều loại nguồn lực là không thể thay thếđược, nhất là các tài nguyên du lịch như vịnh Hạ Long, phố cổ Hội An chẳng hạn.Hơn thế nữa, thường rất khó để thay thế một loại nguồn lực này bằng loại nguồn lựckhác Ví dụ, trong trường hợp khách sạn sang trọng, hãng hàng không hoặc tàu dulịch biển,… chất lượng dịch vụ được đánh giá trong sự liên kết chặt chẽ với số lượngvà chất lượng nhân viên Do đó, ở đây gần như không thể thay thế nguồn nhân lựcbằng nguồn lực hoạt động như máy móc, thậm chí tự động hóa.

c Tính không di chuyển được: Đặc điểm này ảnh hưởng đến chất lượng thông tin - yếutố có tác động rất lớn đến quyết định chọn điểm đến của khách du lịch Để thànhcông, doanh nghiệp du lịch cần cung cấp đầy đủ thông tin, đa dạng hóa các kênhthông tin để tiếp cận khách hàng.

Tính khó thay thế lẫn nhau giữa các loại nguồn lực: Chất lượng dịch vụ được đánhgiá trong sự liên kết chặt chẽ với số lượng và chất lượng nhân viên Kết quả là du lịchthường được xem là một ngành công nghiệp sử dụng nhiều lao động, đòi hỏi các nhàquản trị chuẩn hóa quy trình dịch vụ, đào tạo nguồn lao động có trình độ cao, gia tăngchất lượng sản phẩm du lịch.

Câu 5 Anh (chị) hãy:

a Liệt kê các đặc điểm của nguồn lực trong du lịch

b Hãy trình bày nội dung của đặc điểm “Khả năng gây xung đột và cạnh tranh cao trongsử dụng”, “Sự khác biệt giữa quyền sở hữu và khả năng khai thác, sử dụng” của cácnguồn lực du lịch.

c Hai đặc điểm này ảnh hưởng như thế nào đến phân tích nguồn lực (chỉ xét trên giácđộ phân tích chiến lược)

Trả lời:

a Các đặc điểm của nguồn lực trong du lịch- Tính không di chuyển được của nguồn lực du lịch- Tính khó thay thế lẫn nhau giữa các loại nguồn lực

- Khả năng gây xung đột và cạnh tranh cao trong sử dụng nguồn lực- Sự khác biệt giữa quyền sở hữu và khả năng khai thác, sử dụng nguồn lực- Tính thời vụ

Sự khác biệt giữa quyền sở hữu và khả năng khai thác, sử dụng: Du lịch thường xuyên phải sử dụng nguồn lực mà doanh nghiệp du lịch không được sở hữu hay kiểm soát.

Điều này dẫn đến sự phụ thuộc cao lẫn nhau giữa các doanh nghiệp du lịch cung ứngvà sử dụng nguồn lực đó

c Khả năng gây xung đột và cạnh tranh cao trong sử dụng nguồn lực: Trong việc thiếtlập hoạt động của địa phương, các nhà quản trị gặp thách thức về cạnh tranh chi phívới những ngành khác như giáo dục, dịch vụ xã hội, Một số cạnh tranh và xung độtđược giải quyết bằng quy hoạch địa lý chỉ cho một vài hoạt động cụ thể nào đó.Sự khác biệt giữa quyền sở hữu và khả năng khai thác, sử dụng nguồn lực: Điều nàydẫn đến sự phụ thuộc cao lẫn nhau giữa các doanh nghiệp du lịch cung ứng và sửdụng nguồn lực đó.

a Liệt kê các đặc điểm của nguồn lực trong du lịch

b Hãy trình bày nội dung của đặc điểm về Tính thời vụ, Giá cả nguồn lực du lịch, Sựtương đối cố định của quy mô nguồn cung.

c Ba đặc điểm này ảnh hưởng như thế nào đến phân tích nguồn lực (chỉ xét trên giác độphân tích chiến lược)

Trả lời:

a Các đặc điểm của nguồn lực trong du lịch- Tính không di chuyển được của nguồn lực du lịch- Tính khó thay thế lẫn nhau giữa các loại nguồn lực

- Khả năng gây xung đột và cạnh tranh cao trong sử dụng nguồn lực- Sự khác biệt giữa quyền sở hữu và khả năng khai thác, sử dụng nguồn lực- Tính thời vụ

định nên mức giá mà các doanh nghiệp du lịch phải trả cho nguồn lực đầu vào và giámà du khách phải trả cho các doanh nghiệp du lịch khác nhau tùy theo mùaGiá cả nguồn lực du lịch: Giá cả nguồn lực du lịch có thể thấp vì nhiều lý do Đâyđược coi là ngành tương đối sạch sẽ và dễ chịu cả cho đầu tư và làm việc Do đó,nhân viên có thể sẵn sàng làm việc với mức lương thấp hơn so với khi phải làm việc ởnhững ngành khác Mặt khác, các điểm đến thường nằm ở các khu vực ít có điều kiệnphát triển công nghiệp và vì vậy việc sử dụng đất hay tuyển dụng lao động ít gặp cạnhtranh Điều này sẽ tạo một mức giá trần thấp hơn cho tiền lương và quyền sử dụngđất Do đó sự phát triển của ngành du lịch trong khu vực xinh đẹp, ít ô nhiễm côngnghiệp này không phải đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các ngành khác vì vậychi phí cho việc mua và sử dụng các nguồn lực này (chi phí đất đai và tiền lương) làtương đối thấp

Sự tương đối cố định của quy mô nguồn cung: Sức chứa của các nguồn lực du lịchthường bị giới hạn theo nhiều cách khác nhau Vì vậy, trong du lịch, chúng ta thườngphải tính đến sức chứa tối đa có thể chấp nhận được của một điểm đến Đó là khảnăng dung nạp khách mà không làm hỏng sức hấp dẫn của một thắng cảnh, một khunghỉ mát, hoặc một khu vực “Sức chứa tối đa có thể chấp nhận được” đang là sựquan tâm nghiên cứu của các quan điểm phát triển du lịch bền vững Việc sử dụngquá mức tài nguyên của một điểm đến sẽ dẫn đến việc sức hấp dẫn của điểm đến bịsuy giảm, tài nguyên bị hủy hoại và suy giảm nguồn khách trong tương lai.c Tính thời vụ: Du lịch là ngành có tính thời vụ rất cao Vì vậy, các nhà quản trị chiến

lược cần có biện pháp hạn chế ảnh hưởng tiêu cực của tính thời vụ Các nhà quản trịcần có giải pháp để đa dạng hóa sản phẩm du lịch, đưa ra các chương trình khuyếnmãi vào các mùa vắng khách cũng như thuê thêm nhân viên thời vụ vào các mùa đôngkhách như hè, lễ, tết, … Để tránh lãng phí cũng như quá tải tài nguyên du lịch.Giá cả nguồn lực du lịch: Phần hoàn vốn trong kinh doanh du lịch thấp trong việcthực hiện và dễ bị tác động ở dòng tiền mặt và lợi nhuận Nên việc hoàn vốn trên giáđất phải trả thấp và lao động trong ngành sẽ có mức lương thấp.

Sự tương đối cố định của quy mô nguồn cung – vấn đề sức chứa trong du lịch: Trongdu lịch, quy mô nguồn cung thường tương đối cố định trong khi nhu cầu biến động.Điều này khiến cho các nhà quản trị du lịch sẽ phải thường xuyên (trong ngắn và

trung hạn) cố gắng tác động đến nhu cầu hơn là nguồn cung Để làm cho lượng cầuphù hợp với quy mô nguồn cung đã có sẵn, các biện pháp định giá và khuyến mãi sẽđược sử dụng để làm tăng hoặc giảm nhu cầu Thực tế, ta có thể thấy rằng giá phòng/tour vào mùa cao điểm sẽ cao hơn bình thường, hoặc là giá tour sẽ thay đổi vào vàingày trước khi khởi hành Thậm chí, khách sạn sẽ thay đổi giá phòng vào cuối ngày.

a Nêu các khuôn khổ (khung) phân tích nguồn lực.

b Trình bày nội dung và ý nghĩa của việc phân tích nguồn lực theo các khungtrên.

c Hãy giới thiệu những kết luận rút ra từ phân tích các khung phân tích củadoanh nghiệp mà Nhóm anh (chị) đã chọn.

Trả lời:

a Các khuôn khổ phân tích nguồn lực:

Phân theo thể loại nguồn lực: Nguồn lực vật thể, nguồn lực hoạt động, nguồn lực tàichính, nguồn nhân lực, nguồn lực vô hình.

Phân theo đặc thù: Nguồn lực đặc thù và nguồn lực không đặc thù.

Phân theo hiệu năng: Thông qua những đo lường hiệu năng bên trong và bên ngoàib Phân tích theo thể loại nguồn lực: Cần phải đánh giá định lượng (bao nhiêu, thiếu hay

thừa) và định tính (làm thế nào cho hiệu quả) các nguồn lực (vật thể, hoạt động, nhânlực, tài chính và nguồn lực vô hình)

Nguồn lực vật thể (nhà cửa, đất đai, nguyên vật liệu) và các nguồn lực hoạt động(máy tính, máy, máy bay, hệ thống, v.v…) thường được kiểm kê về công suất thiếtkế, mức độ sử dụng, thời gian đã sử dụng, sự đóng góp vào sản lượng và giá trị đầura của chúng.

Nguồn lực tài chính (số lượng và loại hình nguồn lực tài chính sẵn có của doanhnghiệp) thường được xem xét về sự cân bằng giữa các loại vốn, nguồn vốn và chi phítương đối của mỗi loại.

Nguồn nhân lực (nhân viên, giám sát, cán bộ quản lý trung và cao cấp, ban giám đốc)thường được phân tích về số lượng, trình độ đào tạo, kỹ năng, kinh nghiệm, tuổi tác,động cơ làm việc, chi phí tiền lương và năng suất trong so sánh với các nhu cầu củadoanh nghiệp.

Nguồn lực vô hình (thương hiệu, uy tín, thiện chí, kỹ năng và nguồn lực 'miễn phí')được đánh giá về giá trị tổng thể của chúng với doanh nghiệp

Phân theo đặc thù: Nguồn lực có thể là đặc thù hoặc không đặc thù tuỳ vào tính chất củanó đối với ngành Ví dụ, phần mềm soạn thảo (Word), phần mềm bảng tính (Excel)được sử dụng chung cho nhiều ngành công nghiệp, là nguồn lực không đặc thù của dulịch Những ứng dụng phần mềm khác, phần mềm đăng ký giữ chỗ hoặc các chươngtrình quản lý hệ số khai thác sức chứa của các hãng hàng không hoặc khách sạn ượcviết phục vụ riêng cho những hoạt động chuyên môn cao của du lịch là những nguồnlực đặc thù.

Trong khi những nguồn lực không đặc thù thường linh hoạt hơn và tạo nên nền tảngcủa năng lực thì nguồn lực đặc thù của ngành có nhiều khả năng là nền tảng của nănglực cốt lõi Chẳng hạn, các kiến thức, kỹ năng chuyên môn và các quan hệ có đượccủa các nhà quản lý chịu trách nhiệm ký kết hợp đồng với các đơn vị cung ứng dịchvụ (khách sạn, nhà hàng, điểm tham quan, hãng hàng không, ) tạo nên năng lực cốtlõi cho các công ty lữ hành).

Phân theo hiệu năng: Nguồn lực có thể được đánh giá trên cơ sở hiệu năng thông quanhững đo lường so sánh hiệu năng bên trong và bên ngoài.

- Các đo lường bên trong bao gồm so sánh những kết quả thực tế với:Mục tiêu kinh doanh và các mục tiêu tài chính, hiệu suất và sản lượng đã đặt ra;Các kết quả đạt được trong lịch sử - Đo lường hiệu suất theo thời gian (ví dụ với nămtrước);

So sánh với các đơn vị kinh doanh chiến lược hoặc bộ phận khác trong công ty;- Các đo lường biện pháp bên ngoài có thể bao gồm:

So sánh với các đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là những đơn vị dẫn đạo thị trường vànhững đơn vị là đối thủ cạnh tranh gần nhất, nằm trong nhóm chiến lược của mình;

So sánh với các công ty trong các ngành dịch vụ khác.

Bằng cách sử dụng các kỹ thuật phân tích, một doanh nghiệp có thể so sánh hiệu năngbên trong và bên ngoài của nó như là một kích thích để cải thiện hiệu suất trong tươnglai Cũng vậy, nếu hiệu suất dựa trên sự phối hợp của một số các nguồn lực và nănglực cũng được phân tích và đánh giá tương tự.

c Từ khung phân tích, nhận thấy rằng nguồn lực của Almaz rất mạnh, đảm bảo đầy đủcác yếu tố để biến nguồn lực thành năng lực Nguồn lực vật thể là một trong nhữngưu điểm đến khiến Almaz trở nên thu hút đối với các doanh nghiệp hoặc chính phủvới quy mô lớn, đầy đủ các loại kích thước để phù hợp với từng nhu cầu của kháchhàng Bên cạnh đó, có một bộ máy hoạt động hiệu quả, tuân thủ theo quy trình vàhoàn thiện mô hình ẩm thực – hội nghị - giải trí Almaz có nguồn lực tài chính mạnhmẽ nhờ sự chống lưng của tập đoàn mẹ - Vingroup Cùng với một đội ngũ nhân viênchuyên nghiệp, đạt tiêu chuẩn 5* và đặc biệt, Almaz có một vị trí đắc địa nằm ở khuvực sang trọng bật nhất Việt Nam Những yếu tố này đã làm cho Almaz trở thành mộttrong những Convention Center tốt nhất trong nước.

a Phân biệt giữa nguồn lực và năng lực,

b Phân tích sự khác biệt giữa năng lực và năng lực cốt lõi,

c Hãy giới thiệu những kết luận rút ra từ phân tích nguồn lực, năng lực, năng lực cốt lõicủa doanh nghiệp mà Nhóm anh (chị) đã chọn.

Trả lời:

a Nguồn lực là một đầu vào riêng lẻ được sử dụng trong hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp Sự thành công của doanh nghiệp phần lớn dựa vào hiệu quả của doanhnghiệp trong quá trình chuyển đổi nguồn lực đầu vào thành kết quả đầu ra.Năng lực (khả năng) là sự phối hợp các nguồn lực tạo nên một thuộc tính hoặc tậphợp các thuộc tính mà tất cả hoặc hầu hết các doanh nghiệp trong một ngành cần phải

có Nếu không có các thuộc tính như vậy, một doanh nghiệp không thể thâm nhậphoặc tồn tại trong ngành Năng lực phát triển từ nguồn lực và các kỹ năng, công nghệhoặc ‘bí quyết kỹ thuật’ (‘know-how’) doanh nghiệp sử dụng

b Năng lực là các thuộc tính như kiến thức, công nghệ, … mà bắt buộc các doanhnghiệp trong ngành cần phải có

Năng lực cốt lõi là một năng lực chuyên của một doanh nghiệp cụ thể nào đó chophép doanh nghiệp có được hiệu suất cao hơn mức trung bình của ngành một cách dàihạn.

Những điểm khác biệt của năng lực cốt lõi so với năng lực:

- Năng lực cốt lõi chỉ được sở hữu bởi công ty có hiệu quả vượt trội so với trungbình ngành

- Năng lực cốt lõi liên quan đến nhu cầu của khách hàng- Khó sao chép hơn so với năng lực

- Cung cấp nhiều giá trị hơn so với năng lực- Dựa trên những kỹ năng và kiến thức của tổ chức

- Năng lực cốt lõi là điểm độc đáo của công ty mà hiếm có công ty nào có được- Là kết quả của sự kết hợp giữa nguồn lực và năng lực

- Năng lực cốt lõi thường dựa trên mối quan hệ đặc biệt giữa nhà phân phối,khách hàng và nhà cung cấp

c Nguồn lực: Đã có đầy đủ các loại nguồn lực cơ bản (vật thể, hoạt động, tài chính,nhân lực và nguồn lực vô hình) thậm chí còn vượt trội hơn so với các đối thủ cùngngành nhờ những yếu tố khách quan.

Năng lực phổ biến: Mang lại cho khách hàng tất cả những năng lực của một mô hìnhhội nghị - ẩm thực – giải trí cùng với nhiều loại phòng hội nghị với sức chứa đa dạng,khách hàng có thể lựa chọn theo nhu cầu của mình dễ dàng.

Năng lực cốt lõi: Đây có lẽ điểm mạnh của Almaz Convention Center, ngoài việcthừa hưởng vị thế, thương hiệu từ tập đoàn mẹ - Vingroup, Almaz luôn được nằmtrong những top phòng họp lớn nhất Việt Nam được lựa chọn hàng đầu từ cơ quanchính phủ Cùng với hệ thống nhà hàng cao cấp, độc đáo gồm nhiều phong cách tạo

nên sự đặc trưng chỉ có ở Almaz Ngoài ra, Almaz còn tích hợp thêm khu mua sắmcao cấp và các khu giải trí, điều này khó thấy ở các Convention Center khác.

Câu 9: Anh (chị) hãy cho biết:

a Thế nào là khả năng tạo sự khác biệt?

b Thế nào là phạm vi thị trường, ngành, nhóm chiến lược trong phân tích khảnăng tạo sự khác biệt?

c Công ty mà Nhóm anh (chị) đã chọn cần được phân tích trên những phạm vinào mới đúng?

Trả lời:

a Khả năng tạo sự khác biệt sẽ trở thành lợi thế cạnh tranh khi nó được áp dụng trong mộtthị trường cụ thể Mỗi khả năng đặc biệt sẽ có một thị trường (hoặc một nhóm các thịtrường), trong đó doanh nghiệp có thể đạt được lợi thế cạnh tranh.

b Khi nói về “thị trường”, chúng ta đề cập đến nhu cầu của khách hàng hiện có và kháchhàng tiềm năng Trong khi đó, “ngành” dùng để chỉ một tập những doanh nghiệp sản xuấtnhững sản phẩm có khả năng thay thế chặt với nhau Còn “nhóm chiến lược” đề cập đếnnhững doanh nghiệp được xác định là đối thủ cạnh tranh chính của nhau Đó là nhữngdoanh nghiệp có sản phẩm định vị tương tự nhau trên thị trường.

c Almaz cần phân tích trên phạm vi thị trường để tối ưu hoá về lợi thế cạnh tranh, nắm bắtđược nhu cầu của khách hàng trên thị trường Almaz đã có năng lực cốt lõi và lợi thế cạnhtranh vượt trội, nên cần phải nắm bắt được nhu cầu khách hàng để thu hút họ Với phạm vingành và nhóm chiến lược, cũng cần phải phân tích nhưng nên chú trong hơn trong phạmvi thị trường.

Câu 10: Anh (chị) hãy cho biết:

a Thế nào là khả năng tạo sự khác biệt?

b Khả năng tạo sự khác biệt có thể sẽ đến từ những đâu?

c Mối quan hệ giữa khả năng tạo sự khác biệt, năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh?

Trả lời:

a Khả năng tạo sự khác biệt sẽ trở thành lợi thế cạnh tranh khi nó được áp dụng trong mộtthị trường cụ thể Mỗi khả năng đặc biệt sẽ có một thị trường (hoặc một nhóm các thịtrường), trong đó doanh nghiệp có thể đạt được lợi thế cạnh tranh

b Khả năng tạo sự khác biệt có thể phát triển từ bốn nguồn:

• Cấu trúc - Một mạng lưới các mối quan hệ bên trong hoặc xung quanh tổ chức Cácmối quan hệ có thể có giữa các nhân viên (cấu trúc nội bộ), với các nhà cung cấp và kháchhàng (cấu trúc bên ngoài) hoặc trong nhóm các doanh nghiệp tham gia vào các hoạt độngliên quan (mạng lưới) Ví dụ, các liên minh chiến lược đã được xây dựng bởi các hãnghàng không quốc tế lớn trong những năm gần đây như Skyteam mà Vietnam Airlines thamgia là một ví dụ của việc sử dụng mạng lưới để tăng cường vị thế cạnh tranh của các hãnghàng không riêng lẻ thông qua các hoạt động chia sẻ và mở rộng phạm vi địa lý.• Danh tiếng - Danh tiếng là một đóng góp cực kỳ quan trọng đối với sự lựa chọn củangười tiêu dùng Nhưng trong du lịch, do tính phi vật thể của dịch vụ, uy tín thường đượcxây dựng rất chậm và tốn kém sau một quá trình lâu dài dùng thử sản phẩm Du lịch là mộtkhoản chi lớn cùng với sự công khai hồ sơ của các sản phẩm du lịch, danh tiếng có thể dễdàng bị hủy hoại trong chốc lát Chẳng hạn một máy bay bị tai nạn hoặc một đám cháykhách sạn sẽ nhanh chóng làm sụt giảm uy tín của doanh nghiệp Ngày nay, với sự pháttriển của internet, nhất là thế hệ web 2.0 với sự ra đời của mạng truyền thông xã hội, sự nổitiếng trên mạng là hết sức cần thiết Nhưng sự nổi tiếng trên thị trường online (E-reputation) đòi hỏi doanh nghiệp phải có những nỗ lực khác Một thương hiệu có thể ít nổitiếng trong thực tế nhưng lại có thể rất nổi tiếng trên thị trường online và ngược lại.• Tài sản chiến lược - Sức mạnh thị trường hoặc vị trí thống trị trên thị trường củadoanh nghiệp thường dựa trên việc sở hữu các tài sản chiến lược Chúng có thể chia làm baloại Thứ nhất, đó là vị trí độc quyền trên thị trường; Thứ hai, một doanh nghiệp có thể tạokhả năng nâng cao chi phí nhập cuộc từ đó hạn chế khả năng xuất hiện những đối thủ mớitham gia cạnh tranh có hiệu quả; Và thứ ba, một số công ty có thể hưởng lợi từ việc sở hữugiấy phép hoặc quy định cho phép ngăn chặn sự cạnh tranh Ví dụ, vị trí chi phối của cáchãng hàng không quốc tế lớn tại các sân bay "trung tâm" (“hub”) (như Lufthansa tạiFrankfurt, United Airlines tại Chicago và American Airlines ở Dallas / Fort Worth).• Đổi mới - Thông qua đổi mới, các công ty thường có khả năng cung cấp một sảnphẩm khác biệt và/hoặc với chi phí thấp Tuy nhiên, đổi mới có thể bị bắt chước (nhất làtrong các ngành dịch vụ) và lợi nhuận siêu ngạch thường không kéo dài được lâu Ví dụ,British Airways là hãng hàng không đầu tiên trên thế giới đưa ra loại ghế có thể chuyểnthành giường phẳng dành cho khách hạng kinh doanh, nhưng rất nhanh sau đó, các hãnghàng không khác cũng tung ra loại sản phẩm này.

c Khả năng tạo sự khác biệt sẽ trở thành lợi thế cạnh tranh khi nó được áp dụng trongmột thị trường cụ thể Mỗi khả năng đặc biệt sẽ có một thị trường (hoặc một nhómcác thị trường), trong đó doanh nghiệp có thể đạt được lợi thế cạnh tranh.Nếu Prahalad đưa ra khái niệm năng lực cốt lõi để giải thích nguồn gốc của lợi thếcạnh tranh bền vững thì Kay (1993) cho rằng lợi thế cạnh tranh được hình thành dựatrên điều mà ông gọi là khả năng tạo sự khác biệt (khả năng đặc biệt).

Kết hợp giữa 2 ý trên, ta có:

a Nêu các yêu cầu về kết quả đầu ra của công tác phân tích môi trường bên trong.b Chỉ ra sự khác biệt giữa tận dụng năng lực cốt lõi và xây dựng năng lực cốt lõi.c Khi nào chúng ta đi theo hướng nào và các cách để xây dựng năng lực cốt lõi.

Trả lời:

a Mục đích của việc phân tích các nguồn lực, năng lực và năng lực cốt lõi (khả năng đặcbiệt) là nhằm:

- Hiểu được bản chất và nguồn lực tạo nên một năng lực cốt lõi cụ thể;

- Xác định yêu cầu và phương pháp củng cố hoặc thích ứng hóa năng lực cốt lõi hiện có;- Xác định sự cần thiết phải xây dựng năng lực cốt lõi mới;

- Xác định các tiềm năng tạo ra năng lực cốt lõi mới dựa trên nguồn lực và năng lực;- Đảm bảo rằng năng lực cốt lõi tập trung vào phục vụ nhu cầu khách hàng.b Tận dụng năng lực cốt lõi

Tận dụng năng lực là khả năng của doanh nghiệp trong khai thác năng lực cốt lõi củamình tại các thị trường mới, đáp ứng nhu cầu khách hàng mới Nó cũng bao gồm cảquá trình điều chỉnh và cải thiện năng lực cốt lõi hiện có vào thị trường mới.Xây dựng năng lực cốt lõi

Xây dựng năng lực là quá trình doanh nghiệp xây dựng năng lực cốt lõi mới, dựa trênnguồn lực và năng lực của mình Cùng với những năng lực hiện có, việc xây dựngnăng lực mới là cần thiết khi gia nhập các thị trường mới nếu doanh nghiệp khôngchắc rằng năng lực hiện có sẽ đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng thị trường này.c Khi doanh nghiệp mới vừa thành lập, đang trong quá trình nghiên cứu thì nên đi theohướng xây dựng năng lực cốt lõi để có thể tạo ra năng lực cốt lõi và lợi thế cạnhtranh Khi doanh nghiệp đã đi vào hoạt động ổn định, doanh nghiệp cần tận dụngnăng lực cốt lõi, đẩy mạnh lợi thế cạnh tranh để thu hút khách hàng Doanh nghiệpcần tận dụng tất cả năng lực sẵn có của mình, bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần tạonên nhiều năng lực mới phù hợp với một môi trường đầy biến động

a Nêu khái niệm về giá trị và giá trị tăng thêm

b Phân tích mối quan hệ giữa các hoạt động gia tăng giá trị, năng lực cốt lõi, năng lựcvà nguồn lực

c Minh họa Tiến trình tăng thêm giá trị tại doanh nghiệp mà Nhóm các anh (chị) đãchọn.

Trả lời:

a Giá trị được đo bằng giá mà khách hàng sẵn sàng trả tiền cho sản phẩm.

Giá trị tăng thêm của một hàng hóa hay dịch vụ là sự chênh lệch giữa giá trị tài chínhcủa sản phẩm đã hoàn thành so với giá trị tài chính của các yếu tố đầu vàob Có quan hệ khá rõ giữa các hoạt động gia tăng giá trị, năng lực cốt lõi, năng lực và

nguồn lực Nguồn lực hình thành đầu vào cho hoạt động gia tăng giá trị của doanhnghiệp, trong khi năng lực và năng lực cốt lõi cung cấp các kỹ năng và kiến thức cầnthiết để thực hiện chúng Năng lực cốt lõi được tích hợp vào các hoạt động gia tănggiá trị càng nhiều, giá trị gia tăng thu được sẽ càng lớn.

Cung cấp nộibộ

- Almaz làm chủ được chủ cung ứng, hạn chế được những rủi ro đứt gãy chuỗi cung ứng khi sử dụng ứng bên ngoài.

- Almaz đảm bảo việc cung ứng hàng hóa, nguyên vật liêu, các thiết bị kĩ thuật được suôn sẻ, đảm bảgiờ bị thiếu hụt hoặc dư thừa hàng hóa.

Sản xuất

- Almaz gia tăng giá trị dịch vụ cho khách hàng bằng việc cung cấp những dịch vụ trọn gói đi kèm vớAlmaz của Vinpearl - Vingroup Họ phát triển sản phẩm theo hướng cung cấp cho khách hàng tất cả nthiết nhất chỉ ở 1 chỗ duy nhất Sự kết hợp này vừa có thể tăng cao được giá đầu ra sản phẩm (thay vìnguyên liệu thô rời rạc, rẻ), vừa đáp ứng được trọn vẹn nhu cầu để giữ chân khách hàng.- Phát triển các dịch vụ riêng rẻ thành các gói sản phẩm Đáp ứng nhu cầu của khách hàng mục tiêu vchi phí sản xuất

Cung cấp ra bênngoài

- Almaz là một khu phức hợp đầy đủ các trung tâm giải trí/hội nghị mà khách hàng cần Khách hàng cvà Almaz có thể đáp ứng nhu cầu giải trí của khách hàng.

- Almaz có đội ngũ sửa chữa và bảo trì riêng đảm bảo những lỗi hệ thống sẽ được khắc phục nhanh n- Được thừa hưởng từ VinPearl sự uy tín và sang trọng, Almaz hướng đến cung cấp dịch vụ đẳng cấp,hàng đầu đến cho khách hàng.

Marketing - bánhàng

- Áp dụng các chính sách tích điểm, ưu đãi, khuyến mãi của khách hàng toàn chuỗi cho những khách Almaz thông qua Vingroup Card Từ đó, Almaz xây dựng được một chương trình hợp lý cho các khácthường xuyên, chuyển đổi họ thành khách hàng trung thành.

- Công tác quan hệ công chúng của Vinpearl rất mạnh mẽ, đặc biệt thông qua các công tác CSR (tráchhội của doanh nghiệp), vì vậy giá trị thương hiệu của Almaz cũng được củng cố - một yếu tố quan trọđưa ra lựa chọn của khách hàng.

- Lực lượng nhân viên MKT và bán hàng của Almaz được đào tạo kỹ lưỡng theo quy chuẩn của tập đVingroup Họ toàn vẹn về tài và đức để chiếm được lòng tin khách hàng, phù hợp với hình ảnh của 1 cao cấp, phục vụ cho cả các cơ quan chính phủ.

- Hiện nay, Almaz xuất hiện rất nhiều trên tất cả các kênh quảng cáo, từ online tới offline với định vị dịch vụ sang trọng bậc nhất Hà Nội Tuy nhiên, kênh quan trọng nhất của Almaz đến từ WOM - truyềcác tệp khách hàng tầm cao Nhờ đó mà doanh nghiệp có được nguồn quảng bá uy tín hơn cả việc tự cáo.

Dịch vụ kháchhàng

- Almaz luôn sẵn sàng nghe ý kiến của khách hàng, nhận những khiếu nại của khách hàng trong lúc sửvụ tại Almaz để đưa ra phương án hỗ trợ cho khách hàng kịp thời và hợp lý nhất.

- Đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng tại Almaz sẽ liên tục giám sát sự hài lòng của khách hàng, khách hàng hài lòng khi sử dụng dịch vụ.

- Almaz sỡ hữu đội ngũ tư vấn viên chuyên nghiệp Thấu hiểu nhu cầu khách hàng để đưa ra những gnhất cho cả hai bên

Hoạtđộng hỗ

- Được thừa hưởng bộ máy quản trị từ Vin Group, Các bộ phận kế toán, quản trị, pháp lý, của Almatrong việc hình thành một quy trình làm việc, quy trình ra quyết định, Các thủ tục pháp lý cần thiết, klượng, của một trung tâm hội nghị

Quản trị hệ thống thông tin

- Là một thành viên của VinGroup, Almaz sử dụng cùng hệ thống thông tin, hệ thống quản lí đã đượccó thể thông tin đến nhân viên cũng như khách hàng một cách thuận tiện nhất.

- Almaz có website riêng để hỗ trợ khách hàng khi khách hàng tìm kiếm thông tin về trung tâm Cho cái nhìn tổng quan nhất về Almaz

Quản trị nguồnnhân lực

- Nhân viên và các nhà Quản trị của Almaz được đào tạo kĩ lưỡng áp dụng theo quy chuẩn chung theothống của VinGroup để đưa đến khách hàng một dịch vụ đồng nhất theo chuỗi.

- Almaz xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, sáng tạo và nhân văn; thực hành cphúc lợi ưu việt; tạo điều kiện thu nhập cao và cơ hội phát triển công bằng cho tất cả CBNV Giúp CBlực và cống hiến hết mình cho Almaz

- Almaz có kênh tuyển dụng riêng để sử dụng trong mùa cao điểm Đảm bảo không có tình trạng thiếuviên

Nghiên cứu vàtriển khai

- Almaz luôn thay đổi/ nâng cấp để tạo ra các sản phẩm mới, các dịch vụ mới, chất lượng để đáp ứng một đa dạng của khách hàng.

- Nghiên cứu, tạo ra các sản phẩm dành cho thị trường Ngách để tạo ra lợi thế cạnh tranh- Nghiên cứu, phát triển, cải tiến các sản phẩm dịch vụ cũ để tối ưu chi phí và tối đa hóa lợi nhuận có Thu mua - Tận dụng các nguồn lực có sẵn từ Tập đoàn để tiến hành thu mua các nguồn lực đầu vào như nguyên

thiết bị cần thiết , với mức giá và những ưu đãi tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh.

D ch v khách hàngị ụ Mkting và bán hàng Ccấấp ra bên ngoài S nả xuấấtCung cấấp n iộ bộ

a Mô hình về Chuỗi giá trị của Michael Porter

b Trình bày các hoạt động tăng thêm giá trị trong chuỗi giá trị này.c Sự vận dụng chuỗi giá trị của Michael Porter vào du lịch của Poon.

Trả lời:

Quả trình tạo ra giá trị tăng thêm gồm 2 hoạt động:

Hoạt động chính: là các quá trình gồm các công đoạn liên tục, chuyển biến dần các nguyênliệu đầu vào qua các bước bán thành phẩm để cuối cùng thành sản phẩm cuối cùng củadoanh nghiệp trao cho khách hàng.

Hoạt động hỗ trợ: giúp nâng cao hiệu quả của các hoạt động chính Giá trị tăng thêm cònđược tạo bởi các quá trình thu mua, bảo quản, dự trữ cho phép có nguyên liệu tốt nhất (đểtăng giá trị đầu ra) hay chi phí thấp nhất (giảm giá trị đầu vào), hoặc các quá trình khácnhư nghiên cứu và triển khai sản phẩm mới, quy trình mới, quá trình tiếp nhận, xử lý, phântích và phân phối thông tin,…

b Các hoạt động chính:• Cung cấp nội bộ

Cơ sở hạ tầng Hệ thống thông tin Q.trị nguồn nhân lực Ng.cứu và triển khai Thu mua

• Sản xuất

• Marketing và bán hàng• Dịch vụ hậu mãi

Các hoạt động hỗ trợ:• Quản trị nguồn nhân lực• Quản trị hệ thống thông tin• Nghiên cứu và triển khai• Cơ sở hạ tầngc.

a Mô hình về sự vận dụng chuỗi giá trị của Michael Porter vào du lịch của Poon.b Lập bảng mô tả các hoạt động và ví dụ về các hoạt động chính của Poon.c Với doanh nghiệp mà Nhóm của các anh (chị) đã chọn, theo anh (chị), đâu có thể là

hoạt động cốt lõi?

Vận chuyển đến vàkhỏi một điểm đếnvà bên trong điểm

Cung cấp thông tinLên lịch bayĐăng ký giữ chỗ Bán véXử lý hành lý

Quản lý hành khách Dịch vụ trong chuyến bayQuản lý khai thác công suất chuyến bayTuổi thọ và đặc điểm kỹ thuật máy bayĐúng giờ

Dịch vụ tại điểmđến

Các dịch vụ cungcấp cho du kháchtại điểm đến

Sửa chữa và bảo trì cơ sở lưu trú

Tuổi tác và đặc điểm kỹ thuật của cơ sở lưu trúHoạt động giải trí

Các dịch vụ gia tăng, ví dụ cho thuê xe, du ngoạnĐịa điểm cơ sở lưu trú

Chất lượng của công ty

Mua sĩ và đónggói

Sắp xếp hay ‘đónggói’ các dịch vụ

Đàm phán về hoa hồngPhát triển sản phẩm Định giá

Quản lý cơ sở dữ liệu khách hàngMức độ duy trì khách hàng

Marketing và bán

Làm cho sản phẩmcó sẵn trên thịtrường và thuyếtphục mọi người

Sản xuất và phân phối BrochureQuảng cáo

Quan hệ công chúngQuản lý lực lượng bán hàngChương trình khách hàng thường xuyênFam trip

POSM (point of sale material) các vật dụng hỗ trợcho việc bán hàng tại điểm bán lẻ, hội chợ, triểnlãm để góp phần nhận diện thương hiệu.

Dịch vụ kháchhàng

Xây dựng và thựchiện các dịch vụ hỗ

trợ sau bán hàng

Quản lý sự khiếu nại của khách hàngQuản lý và giám sát sự hài lòng của khách hàngTốc độ phản ứng các yêu cầu của khách hàngTư vấn khách hàng

động cốt lõi

Tiếp thị và bán hàng

- Sản xuất và phân phối ấn phẩm truyền thông- Quảng cáo

- Quan hệ công chúng- Quản lý lực lượng bán hàng- Chương trình khách hàng thân thiết- POSM

Cung cấp dịch vụ và hoạtđộng tổ chức sự kiện,

hội nghị

- Cung cấp thông tin

- Cung cấp không gian tổ chức sự kiện, hội nghị, tiệccưới

- Tổ chức, lên kế hoạch, trang trí các sự kiện, hội nghị,hội thảo, tiệc cưới

- Cung cấp dịch vụ ăn uống và giải trí đi kèm- Sắp xếp, tích hợp và phối hợp các dịch vụ với các địa

điểm trong khu tổ hợp Almaz

Dịch vụ khách hàng

- Quản lý sự khiếu nại của khách hàng- Quản lý và giám sát sự hài lòng của khách hàng- Tốc độ phản ứng các yêu cầu của khách hàng- Tư vấn khách hàng

a Trình bày mô hình về sự vận dụng chuỗi giá trị của Michael Porter vào du lịch củaPoon.

b Lập bảng mô tả các hoạt động và ví dụ về các hoạt động hỗ trợ của Poon.c Với doanh nghiệp mà Nhóm của các anh (chị) đã chọn, theo anh (chị), đâu có thể là

hoạt động cốt lõi?

Trả lời:

a.

Mua hàng hóa,dịch vụ

Mua, thuê dịch vụ và thiếtbị

Mua với giá thấp hơnCác điều khoản hợp đồng tốt hơnTriển khai công

nghệ và hệ thống

Triển khai và thực hiệncông nghệ và hệ thốngtrong hỗ trợ hoạt độngchính

Hệ thống mạng đăng ký giữ chỗCác ứng dụng internet

Báo cáo bán hàng theo ‘thời gian thực’Các ứng dụng quản lý công suấtPhát triển sản

phẩm và dịch vụ

Phát triển sản phẩm, dịch vụ và thị trường mới

Đoạn thị trường mớiSản phẩm mới Điểm đến mới

Phát triển các đối tác và liên kết mớiQuản trị nguồn

nhân lực Tuyển dụng, huấn luyện, thù lao và tạo động lực Chất lượng của nhân viên, nhà quản trịPhân quyền cho nhân viên, nhà quảntrị Làm việc nhóm

Trình độ huấn luyệnCơ sở hạ tầng Quản trị chung, kế toán,

quản trị tài chính, kế hoạchhóa, hoạt động pháp lý vàkiểm soát chất lượng

Tốc độ và chất lượng của việc ra quyết định

Chi phí của sử dụng cơ sở hạ tầng Các tiêu chuẩn chặt chẽ và nhất quánc.

động

Hoạtđộng cốt lõi

Cung cấp dịch vụ và hoạtđộng tổ chức sự kiện,

hội nghị

- Cung cấp thông tin

- Cung cấp không gian tổ chức sự kiện, hội nghị, tiệccưới

- Tổ chức, lên kế hoạch, trang trí các sự kiện, hội nghị,hội thảo, tiệc cưới

- Cung cấp dịch vụ ăn uống và giải trí đi kèm- Sắp xếp, tích hợp và phối hợp các dịch vụ với các địa

điểm trong khu tổ hợp Almaz

Dịch vụ khách hàng

- Quản lý sự khiếu nại của khách hàng- Quản lý và giám sát sự hài lòng của khách hàng- Tốc độ phản ứng các yêu cầu của khách hàng- Tư vấn khách hàng

a Nêu khái niệm về Hoạt động cốt lõi, hoạt động không cốt lõi.

b Thế nào là thuê ngoài (outsourcing) và khi nào doanh nghiệp nên thuê ngoài?c Giới thiệu Chuỗi lợi nhuận của dịch vụ.

Trả lời:

a Những hoạt động có tầm quan trọng lớn nhất trong doanh nghiệp gọi là hoạt động cốt lõi.Hoạt động cốt lõi thường kết hợp với lợi thế cạnh tranh tạo nên năng lực cốt lõi Ví dụ,

khách hàng sẵn sàng trả giá cao vì tiêu chuẩn, độ tin cậy cũng như sự đa dạng trong dịch vụkhách hàng trong một khách sạn cao cấp Khía cạnh này có tầm quan trọng lớn nhất trongviệc tạo ra thêm giá trị và vì vậy năng lực cốt lõi của doanh nghiệp có thể được tập trung ởnhững lĩnh vực này.

Hoạt động không cốt lõi là các hoạt động quan trọng không kém, nhưng không trực tiếp làmtăng giá trị nhưng gián tiếp tăng thêm giá trị bằng cách hỗ trợ việc thực hiện có hiệu quả cáchoạt động cốt lõi và không đem lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

b Outsourcing (Thuê ngoài) là hình thức chuyển một phần chức năng nhiệm vụ của công tyra gia công bên ngoài – những chức năng mà trước đây doanh nghiệp vẫn đảm nhận.Các thời điểm mà doanh nghiệp nên thuê ngoài

- Doanh nghiệp cần tập trung vào chuyên môn chính của công ty- Giảm thiểu chi phí

- Sử dụng nhân sự trong thời gian ngắn và gấp- Khối lượng công việc chưa nhiều và nguồn lúc có hạn- San sẻ rủi ro đến các công ty đối tác

c Phân tích Chuỗi lợi nhuận dịch vụ cho phép đánh giá nguồn gốc của lợi nhuận và tăngtrưởng tại các công ty dịch vụ mà ở đó yếu tố lao động đóng vai trò chi phối, tứcnhững công ty mà ở đó lao động vừa là một thành phần quan trọng trong tổng chi phívừa là yếu tố tạo ra sự khác biệt về dịch vụ so với các đối thủ cạnh tranh Mục đíchcủa chuỗi lợi nhuận dịch vụ là cung cấp cho các nhà quản lý một khung phân tíchphục vụ việc quản lý công ty bằng cách giúp họ tập trung (chủ yếu) vào các đo lườngđịnh lượng dẫn đến các đo lường tài chính Chuỗi lợi nhuận dịch vụ thiết lập mối liênhệ giữa khả năng sinh lời, lòng trung thành của khách hàng và sự hài lòng, lòng trungthành, năng suất của nhân viên Các liên kết trong chuỗi như sau (Heskett et al, 1997):- Lợi nhuận và tăng trưởng được kích thích chủ yếu bởi sự trung thành của khách hàng.- Khách hàng trung thành là kết quả trực tiếp từ sự hài lòng của khách hàng.- Sự hài lòng của khách hàng bị ảnh hưởng mạnh bởi giá trị của dịch vụ cung cấp cho

- Giá trị được tạo ra bởi các nhân viên hài lòng, trung thành, và hiệu quả.

- Sự hài lòng của nhân viên có được chủ yếu từ các dịch vụ và chính sách hỗ trợ chấtlượng cao mà qua đó cho phép nhân viên cung cấp kết quả cho khách hàng.

S nả ph mẩd chị vụ

Giá tr d chị ị vụĐiều hành chiến lược và hệ thống

cung cấp dịch vụ

Marketing mục tiêu

Nhân viên

Khả năng Chất lượng dịchvụ

Thiêất kêấ n i làm vi cơ ệ Thiêất kêấ công vi c/phấnệ quyêền

ra quyêất đ nhị Tuy nể d ngụ và thăng tiêấn

Thù lao và nh nậ th cứThông tin và giao tiêấpCác “công c ”ụ thích h pợ để ph cụ v khách hàngụ

Chấất lượ vànghi uệ quảC iả thi nệ năng

suấấtChấất lượng d chị

v cao h n vàụ ơchi phí thấấp

h nơ

Giá tr thu hút:ịD chị v đụ ượ thiêất kêấ vàccung ng phù h p v i nhu cấều kháchứ ợ ớ

Giá tr lấu dàịDuy trì thóquen Mua lạ

Bên trong

Bên ngoài

Trung thànhHài lòng

Nsuất vàCL

iệHài lòng

Trung thành

Câu 17: Anh (chị) hãy:

a Nêu ý nghĩa của việc đánh giá nguồn nhân lực trong xây dựng chiến lược du lịch.b Mục đích của hoạt động này?

c Trình bày nội dung đánh giá nguồn nhân lực trong xây dựng chiến lược du lịch.

Trả lời:

a Nguồn nhân lực là một nguồn lực đầu vào quan trọng, và mặc dù không phải chịu yêucầu kiểm toán pháp lý, nhưng thật vô lý nếu doanh nghiệp khi xây dựng và thực hiện chiếnlược lại không xem xét kỹ lưỡng về nguồn nhân lực của mình Với du lịch, con người là mộtnguồn lực quan trọng, và thường là yếu tố cơ bản của thành công Bởi du lịch là ngành trongđó diễn ra sự tiếp xúc trực tiếp cá nhân giữa nhân viên với khách hàng, chính nó mang lạicho khách hàng sự hiểu biết và hưởng thụ sản phẩm Không chỉ từ phía nhân viên, kinhnghiệm của du khách cũng đóng vai trò quan trọng không kém trong quá trình tạo chấtlượng dịch vụ du lịch.

Vì vậy, doanh nghiệp du lịch cần có chiến lược nhằm đảm bảo chất lượng lao động nhằmcung cấp những dịch vụ có chất lượng tốt hơn, có chuyên môn hơn Để có được nhữngchiến lược đó, trước hết, doanh nghiệp cần đánh giá nguồn nhân lực của mình

b Mục đích của đánh giá nguồn nhân lực: cho phép nhà quản trị trả lời những câu hỏi quantrọng – phải chăng nguồn nhân lực của doanh nghiệp có khả năng thực hiện các chiến lượcđề xuất? Nếu tồn tại bất kỳ sai biệt nào giữa yêu cầu và khả năng nguồn nhân lực, cần phảicó một chiến lược nguồn nhân lực nhằm thu hẹp sai biệt đó.

c Nội dung của đánh giá nguồn nhân lực sẽ khác nhau ở những doanh nghiệp khác nhauphụ thuộc vào quy mô, phạm vi thị trường, loại hình hoạt động… Tuy vậy, một danhsách các nội dung đánh giá nguồn nhân lực điển hình là.

Số lượng nhân viên, đơn giản là đếm: - tổng số, chia theo bộ phận, vị trí làm việc,loại kỹ năng, bằng cấp hoặc vị trí trong cơ cấu bộ máy của doanh nghiệp, chia theođộ tuổi hoặc thâm niên, theo giới tính và nguồn gốc dân tộc.

Chi phí nhân viên - thường được đo bằng chi phí tiền lương và các khoản kèm theonhư bảo hiểm xã hội,…

Cơ cấu bộ máy của doanh nghiệp và vị trí của nhân viên trong cấu trúc.Quy trình tuyển dụng, lựa chọn và hiệu quả của chúng.

Chất lượng và hiệu quả của các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đãđược áp dụng.

Mức độ động cơ và tinh thần làm việc của nhân viên.

Bản chất của mối quan hệ lao động giữa người quản trị và nhân viên.

Các liên kết, hiệp tác trong và ngoài doanh nghiệp của nhân viên (và hiệu quả củachúng cho các mục đích khác nhau).

Giám sát tính hiệu quả của các chính sách nguồn nhân lực đang áp dụng và quy trìnhkiểm soát.

a Thế nào là văn hóa tổ chức?b Các yếu tố quyết định văn hóa tổ chức?

c Hãy phân tích sự tác động của các yếu tố này đến văn hóa của doanh nghiệp màNhóm của anh (chị) đã chọn.

Trả lời:

a Văn hóa doanh nghiệp cũng có thể được xem như bản sắc từng người Cũng như vớibản sắc con người, thật khó giải thích và định nghĩa thế nào là văn hóa doanh nghiệp.Trong thực tế, có rất nhiều định nghĩa khác nhau về khái niệm này Một trong nhữngđịnh nghĩa là của Ralph Stacey (1996).

Văn hóa của một nhóm người nào đó là tập hợp các niềm tin, phong tục, tập quán,cách suy nghĩ mà họ chia sẻ với nhau thông qua việc sống và làm việc cùng nhau Nólà một tập hợp các chuẩn mực, giá trị mà họ chấp nhận khi tương tác với nhau Bề nổicủa văn hóa có thể được nhìn thấy dưới hình thức các nghi lễ, biểu tượng, nhữngtruyền thuyết chia sẻ, âm nhạc và các tác phẩm nghệ thuật.

b Có nhiều nhân tố ảnh hưởng, trong đó có những nhân tố tác động nổi bật đến việchình thành văn hóa doanh nghiệp trong giai đoạn xem xét Khó có thể liệt kê hết cácnhân tố đó nhưng một số nhân tố quan trọng nhất là:

- Triết lý của người sáng lập doanh nghiệp, đặc biệt là đối với những doanh nghiệpmới thành lập.

- Bản chất của hoạt động kinh doanh và tính chất của ngành công nghiệp nó tham gia.- Bản chất mối quan hệ giữa các cá nhân, các quan hệ nghề nghiệp bên trong hoặc bên

ngoài doanh nghiệp.

- Phong cách quản lý đã xác lập và kiểu cơ chế kiểm soát - ví dụ, quản lý chuyênquyền hay có sự tham gia của mọi người.

- Nền văn hóa của quốc gia hay vùng nơi doanh nghiệp hoạt động Điều này có thể ảnhhưởng đến khoảng cách quyền lực và từ đó ảnh hưởng đến văn hóa.

- Cơ cấu doanh nghiệp, đặc biệt là 'chiều cao' và 'chiều rộng'.

- Sự phụ thuộc doanh nghiệp vào công nghệ và loại công nghệ sử dụng (sự phát triểncủa e-mail, ví dụ, đã có một ảnh hưởng của nền văn hóa của một số doanh nghiệp).c Văn hóa nổi trội nhất ở Vinpearl Almaz là: “Tín - Tâm - Trí - Tốc - Tinh - Nhân” Cơ sởra đời những giá trị cốt lõi này trong văn hóa của Vinpearl Almaz hoàn toàn đến từ sự tácđộng của các yếu tố trên:

- Bản chất của hoạt động kinh doanh; tính chất của ngành công nghiệp; bản chất mốiquan hệ giữa các cá nhân, các quan hệ nghề nghiệp khiến Almaz đặt văn hóa “Nhân”- “Tâm” - “Tín” lên hàng đầu: lấy khách hàng làm trọng tâm, không ngừng mở rộngvà thắt chặt các mối quan hệ kinh doanh với các bên hữu quan vì tính lệ thuộc nhauđể không ngừng gia tăng uy tín và đạo đức của doanh nghiệp.

- Triết lý của người sáng lập tập đoàn khiến Almaz rất chú trọng đến nguồn lực “tinh”,để vừa tinh gọn, vừa hiệu quả lại mang về các giá trị thặng dư tối ưu Đồng thời,nhân lực ở Vinpearl Almaz có đầy đủ quyền để thăng tiến, phát triển cũng như cơ hộitham gia vào việc xây dựng doanh nghiệp một cách bình đẳng.

- Như một doanh nghiệp cung cấp dịch vụ sự kiện/hội nghị là chính, sự phụ thuộcdoanh nghiệp vào công nghệ và loại công nghệ sử dụng cũng ảnh hưởng đến Almazrất nhiều “Tốc” và “Trí” là hai giá trị ở Almaz đề cao tinh thần dám nghĩ dám làm;khuyến khích tìm tòi, úng dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ mớivào quản lý, sản xuất; luôn chủ động cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm –

dịch vụ.

a Phân tích vai trò của văn hóa tổ chức đến quản trị chiến lược doanh nghiệp.b Giới thiệu mô hình Mạng lưới văn hóa?

c Phân tích mối quan hệ giữa các yếu tố trong Mạng lưới văn hóa.

Trả lời:

a Văn hóa là quan trọng bởi vì nó ảnh hưởng đến tất cả các khía cạnh của doanh nghiệp.Những nét cá tính này sẽ ảnh hưởng đến tất cả các khía cạnh của cuộc sống Văn hóalà quan trọng bởi vì những mặt hoạt động mà nó có thể có ảnh hưởng tới như sau(không đầy đủ):

- Động lực của nhân viên;

- Sự hấp dẫn của các doanh nghiệp với tư cách người sử dụng lao động và từ đó là tỷ lệnghỉ việc, chuyển chỗ làm của nhân viên;

- Tinh thần và sự nhiệt tình của nhân viên;- Năng suất và hiệu quả;

- Chất lượng công việc;

- Bản chất của người lao động và quan hệ lao động;- Thái độ của người lao động tại nơi làm việc;- Khả năng đổi mới và sáng tạo.

b Mô hình mạng lưới văn hóa

Mô thức văn hóa là một thế giới quan - một cách nhìn thế giới Nó được thể hiện trongcác giả định rằng những người trong doanh nghiệp tôn trọng, thực hiện trong niềm tinsâu xa của họ Các mô thức của một doanh nghiệp hay một nền văn hóa quốc gia làquan trọng vì nó quyết định mọi người sẽ cư xử như thế nào trong một hoàn cảnh nhấtđịnh Các thành phần của mạng lưới văn hóa được biểu thị như hình dưới đây.

Câu chuyện

Câu chuyện là những điều mà mọi người trong doanh nghiệp nói với nhau, nói với tânbinh và người ngoài về doanh nghiệp Những câu chuyện thường kể lại những sự kiệnvà con người trong quá khứ và hiện tại - những câu chuyện về chiến công lừng lẫy và thất bại Họ có xu hướng làm nổi bật những gì được coi là quan trọng đối với các thành viên của doanh nghiệp.

Thói quen và nghi thức

Thói quen là cách, thủ tục làm việc trong doanh nghiệp Chúng được lặp đi lặp lại mộtcách thường xuyên tới mức chúng được lấy làm "cách mọi việc được thực hiện" Nghilễ có khung thời gian dài hơn và có thể là chính thức hay không chính thức Thói quenvà nghi lễ chính thức là một phần của thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp, chẳng hạn như là "giải thưởng cho những nhân viên phục vụ lâu dài” hoặc mỗi năm Công ty cho các tổ lần lượt đi du lịch ra nước ngoài Thói quen và nghi lễ có thể bao gồm các cách mà mọi người cư xử tại bữa tiệc Giáng sinh hàng năm hoặc mức độ mà các đồngnghiệp đi uống (hoặc không) với nhau sau khi làm việc.

Biểu tượng

Khía cạnh biểu tượng của đời sống doanh nghiệp là những thứ tượng trưng cho một điều gì đó đối với một hay một số người – Đó có thể là một tour khuyến thưởng, vị trí

văn phòng, chức danh công việc của họ Trong một công ty, các biểu tượng này có thểkhông có tầm quan trọng với người này nhưng với những người khác, đó lại là một vấn đề rất lớn Cách mà người lao động đáp ứng với các biểu tượng này có thể cho chúng tôi biết rất nhiều về văn hóa của doanh nghiệp.

Cấu trúc doanh nghiệp

Cấu trúc doanh nghiệp không chỉ là những mối quan hệ chính thức được hiển thị trênsơ đồ doanh nghiệp Cấu trúc không chính thức có thể tồn tại thông qua các mối quanhệ giữa các cá nhân vượt qua các cấu trúc chính thức Một số doanh nghiệp đã chú trọng phát triển cấu trúc không chính thức trong khi những doanh nghiệp khác khôngđặt vấn đề phát triển quan hệ này.

Các hệ thống kiểm soát

Là những cách thức kiểm soát các hoạt động, dù đó là hệ thống chặt hay mềm, cũng đều gắn bó chặt chẽ với văn hóa Hệ thống kiểm soát gắn liền với khoảng cách quyềnlực và bản chất của các hoạt động của doanh nghiệp Hệ thống kiểm soát, theo định nghĩa, là những hoạt động trong đó hiệu suất được hiệu chỉnh so với một tiêu chuẩn được xác định trước Ở mỗi doanh nghiệp, cả phương pháp thiết lập tiêu chuẩn và thực hiện giám sát đều phụ thuộc đáng kể vào nền văn hóa doanh nghiệp.Cấu trúc quyền lực

Nhiều tác giả cho rằng tác động ảnh hưởng đến mạng lưới văn hóa là các nhóm quảntrị mạnh nhất trong doanh nghiệp Với một số công ty, sức mạnh này nằm trong bộ phận R&D, ở những doanh nghiệp khác nó có thể là bộ phận marketing, kế toán, cácbộ phận sản xuất dịch vụ hoặc những bộ phận khác Trong doanh nghiệp có thể thường xảy ra tranh luận ai là bộ phận quan trọng nhất.

c Mỗi thành phần của mạng lưới văn hóa có ảnh hưởng lên mô thức văn hóa của doanhnghiệp Mô thức văn hóa là kết quả tác động tổng hợp của tất cả các ảnh hưởng văn hóa theo thế giới quan của mỗi thành viên doanh nghiệp.

a Giới thiệu mô hình Mạng lưới văn hóa?