hoàn thiẹn công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần trung kiên

LỜI CẢM ƠN Trước tiên, em xin được gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy cô Khoa Kinh tế Quản lý – Bộ môn Quản trị Kinh doanh trường Đại học Thăng Long đã truyền đạt, chỉ bảo, dạy dỗ gi

Các khái niệm liên quan đến tạo động lực làm việc

Động lực, nhu cầu, lợi ích

Động lực vẫn là một đề tài xuất hiện nhiều trong các cuộc nghiên cứu về hành vi của con người, mỗi nghiên cứu đều có những quan niệm về Động lực theo một góc độ riêng của các tác giả Trong nhiều công trình khoa học cho đến nay, các nhà lý luận đã nghiên cứu và thảo luận rất nhiều khái niệm về động lực

Năm 1982, theo Michell thì “Động lực là mức độ cá nhân muốn đạt được và lựa chọn hành động phù hợp” Tác giả Robbiun (1998) sử dụng thuật ngữ “động lực” với ý nghĩa là “sự sẵn sàng hành động để đạt được những kết quả tốt nhất”

Năm 1994, Higgins đưa ra khái niệm “Động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn”

Hoặc “Động lực là những nỗ lực bên trong và bên ngoài của một con người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định” [10, tr.51]

Nhìn chung, qua các quan điểm, động lực không chỉ bao gồm những yếu tố nội tại trong tâm hồn và tâm trí của một người (nỗ lực bên trong), mà còn bao gồm những yếu tố bên ngoài, như sự ảnh hưởng của môi trường, người khác, hoặc các sự kiện xã hội Động lực có thể bắt nguồn từ bên trong cá nhân, như niềm đam mê, sự tự thưởng, hoặc nhu cầu cá nhân Nó cũng có thể phát sinh từ yếu tố bên ngoài như sự khen ngợi, đòi hỏi từ xã hội, hoặc áp lực từ môi trường

Thư viện ĐH Thăng Long

2 Động lực có vai trò quan trọng trong việc đánh thức lòng nhiệt tình và sự kiên trì của con người Khi có động lực, người ta thường có động cơ và năng lượng để tự xác định được mục tiêu và làm việc hết mình để đạt được mục tiêu đó, lâu dần tạo thành một chuỗi các hành động liên kết chặt chẽ không thể dễ dàng tách rời Chính sự kiên trì bất định này là một trong những ưu điểm của động lực Một khi nhà quản trị hiểu rõ động lực và những giá trị tích cực mà nó mang lại và ứng dụng vào việc quản lý cá nhân và tổ chức, thì sẽ có thể tối đa hóa được hiệu suất làm việc

“Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển” [3, tr.88]

Nhu cầu có mối liên hệ mật thiết đối với động lực, bởi nó chính là một trong những yếu tố nội tại bên trong cấu thành nên động lực Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và phát triển của mỗi con người cũng như các cộng đồng, tập thể Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp và được chia thành ba nhóm chính: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần và nhu cầu xã hội

Nhu cầu của con người luôn luôn biến đổi và nhu cầu của mỗi người cụ thể trong xã hội là khác nhau Việc thực hiện các nhu cầu cũng rất khác nhau tuỳ theo từng quan điểm và từng cá nhân Nhu cầu không được thoả mãn sẽ tạo ra tâm lý căng thẳng, khiến con người luôn phải tìm cách để đáp ứng Đối với người lao động cũng như vậy, họ luôn bị thúc đẩy bởi trạng thái mong muốn, đòi hỏi để đáp ứng được nhu cầu cá nhân Người lao động sẽ luôn nỗ lực để thỏa mãn được những mong muốn này, mong muốn càng lớn thì động lực sẽ càng cao và ngược lại

“Lợi ích là mức độ đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần do công việc đó tạo ra” [9, tr.143] Đối với người lao động, lợi ích là thành quả nhận được có thể bằng vật chất hoặc tinh thần thông qua bản thân khi họ tham gia lao động sản xuất trong xã hội Lợi ích có vai trò to lớn trong hoạt động quản lý, trong hoạt động lao động của con người

Nhu cầu, lợi ích và động lực có mối liên hệ chặt chẽ và tác động lẫn nhau, lợi ích càng lớn sẽ càng thể hiện mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao, động lực lao động càng được tạo ra Vì vậy, các nhà quản trị doanh nghiệp khi tìm hiểu được tâm lý lợi ích của người lao động sẽ có những biện pháp phù hợp để khuyến khích người lao động hăng say giúp đạt hiệu quả công việc tốt nhất

Tạo động lực

“Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc” [3, tr.87]

Tạo động lực là quá trình vận dụng linh hoạt một số các công cụ có ích nhằm khuyến khích động viên và tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến tích cực trong hành vi của họ, hướng theo những mục tiêu mà tổ chức mong muốn Vấn đề quan trọng của tạo động lực là nắm bắt được nhu cầu của người lao động, để từ đó có biện pháp kích thích, tạo động lực cho người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc để đóng góp cho tổ chức

Tạo động lực không phải là một hoạt động riêng lẻ, mà là sự kết hợp rất nhiều các hoạt động khác nhau để đạt đến mục tiêu chung là kích lệ tinh thần làm việc của người lao động Người lao động có động lực làm việc sẽ tăng năng suất và chất lượng công việc, đem lại hiệu quả kinh tế cho doanh nghiệp, củng cố sự gắn bó, tận tâm với tổ chức và tăng cường quyền lực cho người lãnh đạo.

Các học thuyết tạo động lực làm việc

Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow

Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng là một trong các mô hình được sử dụng nhiều nhất trong lĩnh vực nghiên cứu về động lực hành vi Ông cho rằng, con người luôn có những nhu cầu, nhu cầu chưa được thoả mãn sẽ tạo ra động lực cho con người Đồng thời nhu cầu của con người được sắp xếp theo những thứ bậc khác nhau từ thấp tới cao:

(Nguồn: Giáo trình Quản lý học - NXB Đại học Kinh tế Quốc dân 2012)

Nhu cầu sinh lý, vật chất: Ở vị trí thấp nhất trong hệ thống Đây là tập hợp các nhu cầu quan trọng nhất mà con người luôn cố gắng để thoả mãn trước tiên Các nhu cầu này thường là những nhu cầu cơ bản và vật chất cần thiết để duy trì sự sống và thoải mái hẳng ngày như nhu cầu về thức ăn, nhu cầu về nước uống, nhu cầu về chỗ ở, Đây là những nhu cầu mà nếu không được đáp ứng đầy đủ sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng đến sức khoẻ và sinh tồn của con người Việc đáp ứng các nhu cầu này là điều kiện tiên quyết để tạo dựng môi trường sống cho mỗi người có thể tồn tại và phát triển Các nhu cầu khác sẽ bị đẩy xuống hàng thứ yếu nếu nhu cầu này chưa được thoả mãn

Nhu cầu về an toàn: Khi các nhu cầu về sinh lý được đáp ứng, con người sẽ quan tâm tiếp đến đến vấn đề đảm bảo an toàn Con người sẽ có sự phân biệt giữa an toàn và không an toàn, hình thành nên những mong muốn chính đáng là được sống và làm việc trong điều kiện được đảm bảo, không thích hoặc thậm chí là từ bỏ môi trường nguy hiểm Khi nhu cầu đảm bảo an toàn được đáp ứng sẽ giúp người lao động cảm thấy an tâm và thoải mái, từ đó có thể tập trung vào phát triển các nhu cầu cao hơn Một số khía cạnh và yếu tố liên quan đến nhu cầu về an toàn như:

Hình 1.1.1 Tháp nhu cầu Maslow Hình 1.1 Tháp nhu cầu Maslow

5 ˗ An sinh xã hội: Nhu cầu đảm bảo an toàn về mặt vật chất, bao gồm ngôi nhà, thức ăn, nước uống và các điều kiện sống cơ bản ˗ An toàn công việc: Nhu cầu làm việc trong môi trường đảm bảo điều kiện làm việc an toàn và có chính sách, biện pháp an toàn lao động ˗ An ninh cộng đồng: Nhu cầu cảm giác an toàn khi tham gia vào các hoạt động cộng đồng và được bảo vệ khỏi tội phạm, nguy cơ xã hội ˗ An toàn tâm lý, tinh thần: Nhu cầu cảm giác an toàn từ những áp lực tâm lý và căng thẳng, mong muốn luôn ở trong các mối quan hệ xã hội và tình cảm an toàn

Nhu cầu xã hội: Sau khi thoả mãn các nhu cầu về sinh lý và được an toàn, con người sẽ hình thành những nhu cầu xã hội Nhu cầu này xuất phát từ mong muốn và đòi hỏi về mối quan hệ và tương tác xã hội, nhằm loại bỏ cảm giác cô đơn, buồn bã, mang lại sự sẻ chia và gần gũi Nhu cầu xã hội thường được thỏa mãn khi con người tham gia vào các mối quan hệ như mối quan hệ gia đình, mối quan hệ xã hội, mối quan hệ tình cảm, sự tham gia và cống hiến cho xã hội,

Nhu cầu được tôn trọng: Đây là một trong những nhu cầu tâm lý và tình cảm mà con người cảm nhận, liên quan đến mong muốn được đánh giá, tôn trọng, và chấp nhận từ môi trường xã hội Tôn trọng đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng tâm lý tích cực, tạo nên mối quan hệ xã hội và tình cảm khỏe mạnh, cũng như định hình lòng tự trọng và tự tin của con người Con người thường mong muốn được nhận sự tôn trọng tính cá nhân, tôn trọng từ người khác, tôn trọng trong mối quan hệ tình cảm hay tôn trọng công bằng và công lý, Việc được đáp ứng nhu cầu này đóng góp vào sự hài lòng và hạnh phúc trong cuộc sống

Nhu cầu tự thể hiện: Nhu cầu được thể hiện bản thân là cấp độ cao nhất trong tháp nhu cầu của Maslow, biểu thị sự thăng tiến và phát triển cá nhân đạt đến đỉnh cao của tiềm năng mỗi người Vị trí này xuất hiện khi 4 cấp bậc kia đã được thoả mãn, tuy nhiên không giống với 4 nhu cầu trước đó, nhu cầu này không xuất hiện từ sự thiếu hụt mà bắt nguồn từ chính những mong muốn phát triển của mỗi người Đây là mong muốn của con người được thể hiện, tự tin, và công nhận về giá trị cá nhân Nhu cầu này thường liên quan đến việc phát triển và thể hiện bản thân qua hành vi, thành tựu, và mối quan hệ xã hội Nó cũng thường là động lực quan trọng đằng sau những hành động và quyết định trong cuộc sống hàng ngày, bao gồm cả trong môi trường làm việc

Maslow đã khẳng định rằng: ˗ Mỗi cá nhân người lao động có hệ thống nhu cầu khác nhau và nó được thoả mãn bằng những cách, phương tiện khác nhau

Thư viện ĐH Thăng Long

6 ˗ Về nguyên tắc, con người cần được thoả mãn những nhu cầu ở bậc thấp hơn trước khi được khuyến khích thoả mãn những nhu cầu ở bậc cao hơn ˗ Người quản lý cần phải quan tâm đến các nhu cầu của người lao động, từ đó có biện pháp để thoả mãn nhu cầu đó một cách hợp lý

Như vậy, các nhà quản lý cần nắm bắt được người lao động của mình có nhu cầu ở cấp bậc nào để có thể kịp thời khuyến khích, tác động nhằm tạo ra động lực lao động cao nhất, hiệu suất làm việc có thể đạt mức tối đa.

Lý thuyết 2 yếu tố của Herzberg

Lý thuyết 2 yếu tố của Herzberg, còn được gọi là "Lý thuyết Motivation-Hygiene" hoặc "Lý thuyết Yếu Tố Hai Chiều," là một mô hình lý thuyết về động lực và hài lòng nghề nghiệp được đề xuất bởi nhà tâm lý học người Mỹ Frederick Herzberg vào những năm 1950 Mô hình này phân chia các yếu tố ảnh hưởng đến hài lòng và không hài lòng nghề nghiệp thành hai nhóm khác nhau, gồm các nhân tố duy trì và các nhân tố động viên nhằm nghiên cứu mối tương quan giữa thái độ của nhân viên và động lực làm việc

Nhân tố duy trì là các nhân tố gây ra sự không hài lòng ở nơi làm việc (nhân tố tạo ra sự bất mãn) Chúng là các yếu tố bên ngoài hoặc độc lập với công việc và có liên quan đến những thứ như tiền lương, tính ổn định của cộng việc, chính sách của doanh nghiệp, điều kiện làm việc, năng lực của người lãnh đạo và mối quan hệ giữa những người giám sát, đồng nghiệp và cấp dưới Các nhân tố này tuy không có tác dụng thúc đẩy nhân viên, nhưng khi chúng bị thiếu sót hoặc không đầy đủ sẽ làm nhân viên bất mãn, không hài lòng Khi các yếu tố duy trì không được đáp ứng, nhân viên có cảm giác như thiếu thứ gì đó hoặc mọi thứ trở nên không hoàn toàn đúng

Nhân tố động viên là những nhân tố gắn liền với động lực của nhân viên và phát sinh từ các điều kiện nội tại của công việc, phụ thuộc và chính bản thân của công việc (nhân tố tạo ra sự thoả mãn) Các nhân tố động viên chính là các nhân tố bao gồm trách nhiệm, sự hài lòng trong công việc, sự công nhận của mọi người xunh quanh, thành tích, cơ hội phát triển và thăng tiến Các nhân tố này gắn liền với động lực của nhân viên và có tác động trực tiếp đến động lực làm việc của người lao động

Herzberg cho rằng các yếu tố động viên tạo ra sự hài lòng và động lực tích cực, trong khi các nhân tố duy trì chủ yếu chỉ ngăn chặn sự không hài lòng mà không tạo ra động lực tích cực Theo lý thuyết này, để tạo ra sự hài lòng và động lực ở nơi làm việc, cả hai loại yếu tố này đều cần được quản lý và cải thiện Việc khắc phục các nhân tố duy trì không tạo ra sự hài lòng, việc tăng thêm các nhân tố động viên cũng sẽ không loại bỏ sự bất mãn Vì thế người quản lý phải đảm bảo cung cấp các nhân tố duy trì, đồng thời xây dựng sự thoả mãn hoặc động lực thúc đẩy công việc của nhân viên Về bản chất,

7 các nhân tố duy trì là cần thiết để đảm bảo cấp dưới không cảm thấy bất mãn, các nhân tố động viên là cần thiết để thúc đẩy nhân viên làm việc hướng tới mức hiệu suất cao hơn Việc động viên các nhân viên phải được giải quyết một cách thoả đáng, không thể chú trọng chỉ một nhóm nào riêng biệt cả.

Học thuyết ERG của Alderfer

Thuyết ERG của Alderfer trong tiếng Anh là Alderfer's ERG Theory

Thuyết ERG của Alderfer là một phiên bản đơn giản của tháp nhu cầu của Maslow, nhưng cho rằng mọi nhu cầu của con người có thể được thỏa mãn đồng thời, thay vì theo một trật tự ưu tiên Nhưng dù lí thuyết nào là đúng, khi nhu cầu của nhân viên được thỏa mãn, họ sẽ có động lực phấn đấu để đáp ứng một nhu cầu mới

Thuyết ERG của Alderfer cho rằng có ba nhu cầu cơ bản mà con người tìm cách đáp ứng Khi một nhu cầu được đáp ứng, nó lại trở thành động lực để thỏa mãn một nhu cầu khác

ERG là viết tắt của Existence (tồn tại), Relatedness (quan hệ) và Growth (phát triển) Chúng được định nghĩa như sau: ˗ Tồn tại: nhu cầu vật chất cơ bản để sinh tồn, ví dụ như nhu cầu an toàn và sức khỏe ˗ Quan hệ: sự cần thiết phải kết nối với người khác, địa vị xã hội và được công nhận ˗ Phát triển: nhu cầu phát triển cá nhân, yêu cầu công việc sáng tạo và có ý nghĩa

Các nhà quản lí có xu hướng tập trung vào việc đáp ứng lần lượt từng nhu cầu của nhân viên: ví dụ, giao cho một người một công việc chỉ giúp đáp ứng nhu cầu tồn tại của họ Tuy nhiên, nhân viên còn có những nhu cầu khác: ˗ Được thăng chức (phát triển) ˗ Xây dựng mối quan hệ với đồng nghiệp và nhà quản lí (quan hệ) ˗ Thực hiện công việc có ý nghĩa (phát triển) ˗ Được công nhận khi hoàn thành tốt một công việc (quan hệ) ˗ Đóng góp cho một ý tưởng sáng tạo (phát triển) ˗ Tiền lương hợp lí và công bằng (tồn tại) ˗ Mức bảo đảm việc làm (tồn tại)

Bằng cách xây dựng mối quan hệ tốt với nhân viên, nhà quản lí có thể hiểu rõ hơn về những nhu cầu này và khám phá các cách để đáp ứng chúng

Thư viện ĐH Thăng Long

Học thuyết công bằng của Staycy Adams

Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams đề cập đến vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức J.Stacy Adams chỉ ra rằng mọi người đều muốn được đối xử công bằng, vì vậy các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ với các quyền lợi (như mức lương, phần thưởng và các đãi ngộ khác) mà họ nhận được, so sánh các quyền lợi của họ với các quyền lợi của người khác

Nếu người lao động nhận được mức lương, phần thưởng và các chế độ đãi ngộ khác tương ứng với mức độ đóng góp của họ và ngang bằng với những người cùng có mức độ đóng góp thì họ cảm thấy được đối xử công bằng

Ngược lại nếu các quyền lợi thấp hơn, họ sẽ bất mãn và làm việc không hết khả năng Trường hợp, người lao động nhận thấy rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn, tuy nhiên về lâu dài không còn tác dụng khuyến khích

Người lao động luôn có xu hướng so sánh tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của những người khác, thể hiện:

Các quyền lợi cá nhân Các quyền lợi của những người khác

>=< Đóng góp của cá nhân Đóng góp của những người khác

Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho người lao động làm việc, tổ chức cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý, phương pháp đánh giá rõ ràng, thực hiện đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc và đóng góp của người lao động Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào như giới tính, độ tuổi, dân tộc hay tôn giáo

Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc

Các nhân tố về cá nhân người lao động

Các nhân tố về cá nhân là những đặc điểm, phẩm chất hoặc thuộc tính riêng biệt của mỗi người mà có thể ảnh hưởng đến hành vi, quan điểm và tương tác của họ trong nhiều ngữ cảnh khác nhau, bao gồm cả môi trường làm việc Các nhân tố về cá nhân của người lao động có ảnh hưởng sâu sắc đến động lực làm việc của họ Những đặc điểm

9 này có thể tạo ra sự khác biệt trong cách mỗi người lao động đối mặt và phản ứng với công việc Đặc điểm cá nhân càng phù hợp với công việc, với tổ chức thì động lực làm việc càng cao và ngược lại

Mục tiêu cá nhân là những kế hoạch, định hướng, và mục đích mà mỗi người đặt ra để đạt được trong cuộc sống cá nhân Đây là những mục tiêu mà người đó mong muốn và hướng đến để phát triển bản thân, đạt được sự thành công, và tìm kiếm ý nghĩa trong cuộc sống Người có mục tiêu rõ ràng thường có động lực làm việc cao hơn, vì họ biết họ đang làm việc với mục đích cụ thể và có định hướng rõ ràng để đạt được mục đích

Nếu nhà quản lý biết nắm bắt và kết hợp giữa mục tiêu cá nhân người lao động với các mục tiêu chung của tổ chức, hướng mục tiêu của người lao động vào mục tiêu chung của tổ chức sẽ khiến người lao động gắn bó, tận tuỵ với tổ chức và công việc

1.3.1.2 Đặc điểm cá nhân Đặc điểm cá nhân của người lao động bao gồm rất nhiều yếu tố như: tuổi tác, giới tính, tính cách, trình độ học vấn, Đặc điểm cá nhân của mỗi người lao động là khác nhau và phù hợp với những nghề nghiệp, môi trường lao động khác nhau Khi người lao động tìm được một môi trường làm việc phù hợp với đặc điểm cá nhân, họ sẽ phát huy tối đa năng lực và luôn có động lực làm việc

Về tuổi tác, người trẻ tuổi thường có xu hướng tìm kiếm một công việc năng động, nhiều cơ hội phát triển, trong khi người lớn tuổi hơn lại có xu hướng tìm kiếm một công việc mang tính ổn định Người trẻ tuổi thường lấy cá nhân làm động lực làm việc, trong khi người lớn tuổi hơn lại lấy gia đình làm động lực Về giới tính, lao động nam thường có sức khỏe tốt hơn lao động nữ và thường có xu hướng đảm nhiệm những vị trí, công việc nặng nhọc, khó khăn hơn Về trình độ học vấn, các vị trí công việc đòi hỏi trình độ chuyên môn cao, tư duy nhạy bén thường phù hợp với người lao động có trình độ học vấn cao và ngược lại Nhà quản trị nên biết nắm bắt những sự khác biệt này, để linh hoạt trong việc khơi dậy động lực cho nhân viên của mình

Tính cách của người lao động cũng ảnh hưởng rất nhiều đến động lực làm việc Điều này được minh chứng bằng thực tế ngày càng có nhiều doanh nghiệp ứng dụng các bài trắc nghiệm tính cách trong buổi phỏng vấn nhân sự, để sàng lọc các ứng cử viên có những đặc điểm cá nhân không phù hợp với tổ chức, gia tăng chất lượng nhân sự đầu vào Tính cách càng phù hợp thì người lao động càng cảm thấy thích thú, đam mê trong công việc, từ đó phát triển thành động lực làm việc Nếu biết rõ tính cách của từng người, nhà quản lý có thể sàng lọc ngay từ bước đầu, trong quá trình làm việc cũng có thể bố trí công việc hợp lý để tạo động lực tối đa cho người lao động

Thư viện ĐH Thăng Long

Năng lực thực tế của người lao động là tất cả những kiến thức, kinh nghiệm mà người lao động đúc kết được trong suốt quá trình học tập và lao động Mỗi người lao động có những khả năng riêng biệt, nên động lực khiến họ làm việc tích cực hơn cũng rất khác nhau Khi người lao động có năng lực được tạo đầy đủ điều kiện để phát huy khả năng của mình thì động lực lao động của họ cũng sẽ tăng lên Ngược lại người lao động có năng lực còn hạn chế nếu được bố trí công việc không phù hợp với khả năng sẽ tạo cảm giác lạc lõng và luôn áp lực, giảm động lực làm việc Vì thế, nhà quản trị phải luôn biết đánh giá đúng năng lực của người lao động, để điều phối công việc phù hợp với từng cá nhân.

Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức

Những nhân tố thuộc về tổ chức có tác dụng thu hút những người lao động tài giỏi về với tổ chức và gắn bó lâu dài với tổ chức Vì vậy, người quản lý cần phải khai thác các yếu tổ này nhằm tạo động lực và thôi thúc người lao động làm việc hiệu quả hơn

Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo cáo và quyền lực nhằm duy trì hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức quyết định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức phải được bố trí hợp lý, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận, phòng ban cũng như mỗi thành viên trong tổ chức phải được phân chia rõ ràng, linh hoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của tổ chức Đạt được điều này, người lao động sẽ thấy rõ được vị trí và nhiệm vụ của mình trong tổ chức, từ đó có sự chủ động thực hiện công việc một cách nhanh chóng và hiệu quả cao Bên cạnh đó, việc cơ cấu tổ chức khoa học sẽ giúp người lao động nắm rõ và định hướng được cơ hội phát triển, luôn có động lực thôi thúc hoàn thành công việc tốt hơn Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức không được sắp xếp một cách hợp lý sẽ dẫn đến việc người lao động mông lung trong công việc, tinh thần làm việc trì trệ, kém hiệu quả

1.3.2.2 Các chính sách quản trị nhân lực

Mỗi doanh nghiệp, cơ quan hay tổ chức sẽ có những chính sách thực hiện công tác quản trị nhân lực khác nhau Các chính sách quản trị nguồn nhân lực thường bao gồm các mục như chính sách tiền lương, thưởng, chế độ đãi ngộ, chính sách đào tạo, thu hút nhân tài,… Các chính sách được ban hành và áp dụng trong tổ chức sẽ tác động trực tiếp đến quyền lợi và trách nhiệm của người lao động, từ đó tác động đến động lực làm việc của mỗi cá nhân Nếu những chính sách phù hợp, hấp dẫn sẽ khai thác được tối đa tiềm năng và giá trị cá nhân của người lao động, đồng thời chế độ đãi ngộ tương xứng với

11 công sức người lao động bỏ ra sẽ tạo động lực làm việc, gia tăng lòng trung thành của người lao động với tổ chức

Văn hoá doanh nghiệp được hình thành trong cả một quá trình kể từ khi doanh nghiệp được thành lập và xuyên suốt trong quá trình hoạt động kinh doanh, bao gồm hệ thống các giá trị, chính sách, tác phong làm việc và quan hệ trong tổ chức Văn hoá lành mạnh, trong sáng sẽ tạo ra môi trường làm việc tốt, từ đó tạo sự hài lòng, thỏa mãn đối với những nhân sự đang lao động và thu hút các nhân tài làm việc và cống hiến cho tổ chức, giữ chân nhân tài trung thành với tổ chức Văn hoá tổ chức được xây dựng bởi cả một tập thể trong một quá trình lâu dài, khi người lao động làm việc cảm thấy hài lòng, thỏa mãn với môi trường làm việc, năng suất lao động sẽ tăng lên, động lực làm việc cũng có xu hướng tăng bởi người lao động không muốn rời bỏ tổ chức

Mỗi người lao động trong tổ chức sẽ được đảm nhiệm các vị trí công việc khác nhau Tính chất của công việc rất quan trọng và ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc, vì nó bao gồm những hoạt động mà người lao động phải trực tiếp tiến hành xuyên suốt thời gian làm việc Tính chất của công việc được thể hiện bằng mức độ phức tạp của công việc, mức độ chuyên môn hoá và các yêu cầu của công việc bao gồm các kỹ năng nghề nghiệp cần thiết để thực hiện công việc, sự mạo hiểm rủi ro của công việc, mức độ hao phí về trí lực Nếu công việc phù hợp với chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động và công việc đó hấp dẫn với người lao động, họ sẽ có nhiệt huyết làm việc và yêu thích công việc mình làm Nếu công việc quá khó, ngoài khả năng người lao động có thể thực hiện, người lao động sẽ cảm thấy áp lực Ngược lại, nếu công việc quá dễ mà giao cho người có chuyên môn cao sẽ tạo cho họ cảm giác nhàm chán, lãng phí tài năng

Tuỳ vào cá tính, sở trường và năng lực của người lao động họ sẽ cảm thấy phù hợp với những công việc khác nhau Có những người sẽ thấy phù hợp và yêu thích với những công việc năng động, thường xuyên di chuyển nhưng lại có những người mong muốn công việc ổn định, ít có sự biến động Người quản trị phải biết tổ chức, sắp xếp, phân công lao động hợp lý, đúng người đúng việc để phát huy hết năng lực và sở trường của từng cá nhân, từ đó họ có thái độ làm việc tích cực để tạo ra động lực giúp nâng cao năng suất, chất lượng lao động

1.3.2.5 Điều kiện làm việc Điều kiện làm việc là một yếu tố nội tại bên trong tổ chức có tác động sâu sắc đến động lực làm việc của người lao động Nếu điều kiện làm việc của người lao động được

Thư viện ĐH Thăng Long

12 quan tâm, được đầu tư về trang thiết bị phục vụ cho quá trình làm việc, được trang bị những thiết bị bảo hộ để đảm bảo an toàn,… họ sẽ cảm thấy yên tâm về sức khoẻ, môi trường và thoải mái về tâm lý Bên cạnh đó, được làm việc trong điều kiện tốt sẽ là cơ sở để tăng năng suất và chất lượng lao động, người lao động sẽ yên tâm phát triển bản thân và cố gắng nỗ lực hơn trong công việc Để đem lại điều kiện làm việc tốt, nhà quản lý cần xem xét các vấn đề như cung cấp đầy đủ dụng cụ bảo hộ, cung cấp các trang thiết bị đầy đủ hiện đại, bố trí các cơ sở vật chất kỹ thuật đảm bảo về không gian, diện tích, tạo tư thế hợp lý, tiết kiệm động tác, an toàn và đảm bảo sức khoẻ đồng thời tạo hứng thú cho người lao động,

Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức

Các quy định về pháp luật đặc biệt là Bộ Luật Lao động là cơ sở pháp luật quan trọng để đảm bảo các quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động, đặc biệt là người lao động khi họ ở vào thế yếu hơn Luật pháp nói chung và luật pháp về lao động nói riêng có chức năng đảm bảo cho mọi người có được sự bình đẳng trên thị trường lao động, chống lại sự bất công và phân biệt đối xử Một số các quy định cụ thể như: Bộ Luật Lao động, Luật Bảo hiểm xã hội, các Nghị định, Thông tư về tiền lương tối thiểu,… góp phần giúp người lao động được đảm bảo quyền lợi và công bằng Luật pháp nghiêm minh, thích hợp sẽ tạo ra sự công bằng từ đó giúp người lao động có cuộc sống ổn định, bình yên Người lao động sẽ yên tâm và có thể chuyên tâm vào công việc, từ đó nâng cao hiệu suất và chất lượng lao động Khi luật pháp càng hoàn thiện, công minh thì người lao động sẽ càng yên tâm hơn trong lao động vì họ sẽ cảm thấy an toàn, được bảo vệ Do đó, hệ thống pháp luật của đất nước tạo động lực lớn cho người lao động yên tâm công tác và tin tưởng vào việc quyền lợi được thực thi và bảo vệ

1.3.3.2 Đặc điểm ngành và lĩnh vực hoạt động

Mỗi ngành hay mỗi lĩnh vực sẽ có những đặc điểm và đặc thù khác nhau, do vậy sẽ có những tác động khác nhau đến động lực của người lao động Nếu những ngành hoặc các lĩnh vực mang tính ổn định thì việc đảm bảo một tương lai ổn định, lâu dài sẽ là động lực để những người lao động hướng đến Ngược lại, với những lao động có mục tiêu làm việc ở những ngành kinh tế năng động, chuyển dịch, luôn biến động thì thu nhập cao chính là yếu tố hấp dẫn và tạo động lực cho họ Ngành làm việc, lĩnh vực hoạt động đặc thù cũng là động lực để người lao động tìm kiếm và gắn bó từ đó nâng cao hiệu suất lao động

1.3.3.3 Bối cảnh của nền kinh tế

Tuỳ thuộc vào bối cảnh và xu hướng hiện tại của nền kinh tế, người lao động ít nhiều cũng sẽ chịu những tác động Nếu như trong bối cảnh nền kinh tế rơi vào suy thoái, tỷ lệ thất nghiệp tăng cao lúc này người lao động sẽ có xu hướng tìm kiếm đến các công việc ổn định lâu dài hơn là những công việc có thu nhập cao, động lực làm việc của họ tại thời điểm này đa số chỉ là kiếm thu nhập vừa đủ trang trải cuộc sống Ngược lại khi nền kinh tế đang trên đà tăng trưởng mạnh, kinh tế khởi sắc thì nhu cầu, động lực tìm công việc có thu nhập cao, năng động sẽ tác động đến người lao động Nhìn chung, khi bối cảnh của nền kinh tế có nhiều điểm sáng, động lực làm việc của người lao động sẽ cao hơn bởi họ nhìn thấy nhiều cơ hội phát triển.

Tầm quan trọng của công tác tạo động lực làm việc cho người lao động 13 1.5 Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động

Công tác tạo động lực làm việc bằng vật chất

Tháp nhu cầu Maslow chỉ ra rằng nhu cầu đầu tiên, cơ bản nhất là nhu cầu sinh lý Điều này có nghĩa là việc quan trọng nhất mà một người lao động hướng đến đó chính là tiền công/tiền lương để tái tạo sức lao động và đảm bảo cuộc sống Học thuyết của Herzberg cũng chỉ ra rằng tiền lương thuộc nhóm có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Tiền lương không chỉ thể hiện giá trị công việc, mà nó còn thể hiện giá trị, địa vị của người lao động trong gia đình, tổ chức và xã hội Tiền lương phải là bộ phận chủ yếu trong thu nhập, không chỉ là phương tiện để người lao động có thể duy trì cuộc sống mà còn là sự công nhận và đóng góp của người lao động cho tổ chức

Việc xây dựng hệ thống trả lương cho người lao động phải tương xứng với những gì người lao động đóng góp cho tổ chức Việc trả lương phải theo những nguyên tắc nhất định và phù hợp với tình hình kinh doanh của tổ chức và phải tuân thủ theo pháp luật để đảm bảo quyền lợi cho người lao động Doanh nghiệp không thể trả lương quá cao cho người lao động vì nó sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận và quá trình kinh doanh của doanh nghiệp Ngược lại nếu trả lương quá thấp sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống của người lao động, giảm hiệu suất làm việc, thậm chí còn khiến người lao động rời bỏ doanh nghiệp Để công tác trả lương hiệu quả và là đòn bẩy thúc đẩy tạo động lực cho người lao động thì cần phải đảm bảo các yêu cầu và nguyên tắc trong trả lương Tiền lương phải được trả đầy đủ và đúng hạn, phải được trả thỏa đáng và công bằng

Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động Hình thức khen thưởng thường được thực hiện qua tiền thưởng, phần thưởng, thường gắn liền với kết quả lao động nên có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của người lao động

Doanh nghiệp cần phải làm cho người lao động hiểu, nhận thức rõ được mối quan hệ giữa nỗ lực – thành thích – kết quả/phần thưởng để tạo ra động lực cho người lao động

Tiền thưởng và phần thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực đối với người lao động, ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của người lao động

Vì vậy mức thưởng càng cao sẽ tạo động lực càng lớn cho họ làm việc Hình thức khen thưởng thông qua tiền thưởng/phần thường không những thoả mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà còn có tác dụng kích thích tinh thần của người lao động Các nhà quản trị cần phải phát triển các hành vi tốt của người lao động bằng việc thừa nhận các thành tích tốt và thưởng tương xứng cho kết quả đó Khi xây dựng quy

15 chế khen thưởng và đánh giá khen thưởng cần phải rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp với khả năng làm việc và đảm bảo sự công bằng cho mỗi người lao động Doanh nghiệp cần áp dụng các hình thức khen thưởng thông qua việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động

Phụ cấp là một khoản tiền hoặc lợi ích bổ sung mà một cá nhân hoặc người lao động nhận được ngoài lương cơ bản hoặc mức thu nhập chính từ công việc Phụ cấp có thể được cung cấp để đền bù cho các chi phí cụ thể hoặc những điều kiện đặc biệt liên quan đến công việc, hoặc nhằm tăng cường thu nhập của người lao động

Các loại phụ cấp mà các doanh nghiệp thường trợ cấp cho người lao động có thể bao gồm: phụ cấp ăn trưa, phụ cấp chuyên cần, phụ cấp làm việc theo ca đêm, Các khoản phụ cấp càng phù hợp, đa dạng càng thể hiện được mức độ quan tâm của doanh nghiệp tới người lao động, càng tạo thêm động lực cho họ

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động Nó có tác dụng động viên người lao động yên tâm hơn với công việc hiện tại của mình Phúc lợi có vai trò quan trọng là đảm bảo cuộc sống cho người lao động, góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần của người lao động, người lao động sẽ yên tâm hơn để tập trung vào công việc, từ đó tăng hiệu quả lao động

Trong hệ thống tháp nhu cầu của Maslow, phúc lợi có chức năng thoả mãn nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của người lao động Do đó, các doanh nghiệp biết vận dụng và khai thác tốt các chính sách phúc lợi sẽ có tác dụng động viên người lao động, đặc biệt là các phúc lợi tự nguyện sẽ có hiệu quả nâng cao động lực lao động.

Công tác tạo động lực làm việc phi vật chất

Bố trí người lao động phù hợp với công việc là mối quan tâm hàng đầu của tổ chức trong công tác quản trị nguồn nhân lực Sử dụng nhân lực hợp lý sẽ tạo được sự thống nhất cao, có tác dụng kích thích lao động Khi người lao động được bố trí đúng với khả năng và sở trường thì họ sẽ cảm thấy hứng thú hơn với công việc, từ đó phát huy khả năng của mình và đem lại hiệu quả trong công việc Ngược lại nếu sắp xếp người lao động không đúng với trình độ, khả năng thì hiệu quả công việc đem lại sẽ không cao và người lao động sẽ không có tâm lý thoải mái, từ đó sẽ giảm động lực và hiệu suất làm việc của người lao động

Thư viện ĐH Thăng Long

16 Bố trí sắp xếp công việc cũng cần phải xác định được từng nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động, bởi có xác định chính xác rõ ràng nhiệm vụ, tiêu chuẩn thực hiện công việc thì mới có cơ sở để đánh giá khả năng, kết quả làm việc, mức độ hoàn thành công việc của người lao động Từ đó nhà quản lý mới có thể đưa ra những biện pháp, chính sách khen thưởng, xử phạt,… phù hợp và công bằng để thúc đẩy động lực làm việc Doanh nghiệp và người lao động cần thống nhất về bố trí sắp xếp công việc, nhiệm vụ thực hiện, điều này có liên quan đến kết quả thực hiện công việc, nên sẽ có ảnh hưởng đến động lực lao động

Môi trường làm việc trong tập thể là nơi mà người lao động hằng ngày phải tiếp xúc và có ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khoẻ, thái độ lao động và hiệu quả công việc của người lao động Để tạo môi trường làm việc tốt, nhà quản trị cần cung cấp điều kiện làm việc cần thiết, loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động, cung cấp các điều kiện cho người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ sẽ tạo ra mức thù lao cao và tạo động lực cho họ làm việc

Doanh nghiệp cần phải xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác, chia sẻ thông qua các hoạt động làm việc nhóm như tổ chức các phong trào thi đua đoàn thể, các phong trào thể thao, văn nghệ, các chương trình hoạt động ngoại khoá,… Tại đó, người lao động sẽ có cơ hội tiếp xúc giao lưu, trao đổi, học hỏi các kiến thức, kinh nghiệm của nhiều người khác nhau, chia sẻ những khúc mắc trong công việc cũng như trong cuộc sống Khi đó người lao động sẽ cảm thấy gắn bó với tổ chức, đồng nghiệp và yêu thích công việc hơn, làm việc với tinh thần thoải mái và nâng cao hiệu suất làm việc, nâng cao động lực làm việc

Doanh nghiệp cũng cần có kế hoạch đảm bảo việc làm và đảm bảo về môi trường làm việc cho người lao động Khi có việc làm đầy đủ thì người lao động sẽ có thu nhập ổn định, tạo ra tâm lý an tâm, niềm vui, niềm phấn khởi cho cá nhân và tập thể lao động

Nếu công việc không ổn định lại thiếu việc làm sẽ khiến người lao động cảm thấy bất an và không còn hứng thú với công việc, từ đó động lực làm việc sẽ giảm xuống, thậm chí là rời bỏ doanh nghiệp

1.5.2.3 Đào tạo và phát triển nhân lực Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng lao động, Người lao động nếu được đào tạo sẽ nâng cao được năng lực, trình độ thì sẽ tiếp cận nhanh với sự thay đổi của môi trường, nhanh chóng xác định được mục tiêu và định

17 hướng công việc, từ đó nâng cao mức thu nhập của chính họ và từ đó tạo động lực để họ làm việc và phát triển

Doanh nghiệp cần phải tạo điều kiện để đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng cho người lao động, xây dựng các chương trình đào tạo có chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu và nguyện vọng của người lao động Ngoài ra có thể tạo điều kiện cho người lao động học tập thông qua việc hỗ trợ kinh phí, bố trí thời gian làm việc linh hoạt Đặc biệt là phải quan tâm đến các vấn đề sử dụng lao động sau đào tạo để tận dụng được những kiến thức, kỹ năng mà người lao động đã được đào tạo vào thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp Giải quyết tốt các vấn đề này là cơ sở quan trọng để thoả mãn nhu cầu người lao động và nhu cầu của doanh nghiệp

1.5.2.4 Đánh giá thực hiện công việc đảm bảo tính công bằng Đánh giá thực hiện công việc là hoạt động quan trọng trong quản lý nhân sự của tất cả các tổ chức Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc là cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động và giúp cho người quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn, công bằng như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật Đánh giá thực hiện công việc là một nội dung của tạo động lực lao động, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, xây dựng quy chế thi đua, khen thưởng, quy chế lương

Khi hệ thống đánh giá thực hiện công việc rõ ràng, chính xác, người thực hiện đánh giá khách quan, minh bạch thì kết quả thực hiện công việc được phản ánh đúng, từ đó tạo động lực cho người lao động thực hiện công việc tốt hơn

Văn hóa doanh nghiệp chính là một trong những nhân tố thuộc về bên trong tổ chức có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Như đã phân tích trước đó, văn hoá lành mạnh, trong sáng sẽ tạo ra môi trường làm việc tốt, từ đó tạo sự hài lòng, thỏa mãn đối với những nhân sự đang lao động và thu hút các nhân tài làm việc và cống hiến cho tổ chức, giữ chân nhân tài trung thành với tổ chức Văn hoá tổ chức được xây dựng bởi cả một tập thể trong một quá trình lâu dài, khi người lao động làm việc cảm thấy hài lòng, thỏa mãn với môi trường làm việc, năng suất lao động sẽ tăng lên, động lực làm việc cũng có xu hướng tăng bởi người lao động không muốn rời bỏ tổ chức

Thư viện ĐH Thăng Long

Đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực làm việc và hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc

Các tiêu chí đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực làm việc

Sau khi tiến hành tạo động lực cho người lao động thông qua việc áp dụng các công cụ phù hợp, nhà quản trị cần phải tiến hành đo lường, đánh giá mức độ thoả mãn để từ đó có những điều chỉnh để duy trì động lực cho người lao động đồng thời tiết kiệm nguồn lực cho tổ chức cũng như là đưa ra những giải pháp nhằm khắc phục nhược điểm, hoàn thiện hơn công tác tạo động lực làm việc Các tiêu chí có thể ứng dụng để đo lường, đánh giá mức độ hiệu quả của công tác tạo động lực làm việc bao gồm các tiêu chí: Năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc; Lòng trung thành của lao động và Ý thức chấp hành kỷ luật

Năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc

Năng suất lao động là một trong những chỉ tiêu quan trọng có thể dùng để đánh giá mức độ hiệu quả của công tác tạo động lực Động lực làm việc có ảnh hưởng lớn đến tinh thần, thái độ làm việc của người lao động, từ đó ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc

Khi người lao động cảm thấy được kích thích về động lực làm việc, họ thường có xu hướng nghiêm túc, trách nhiệm và nỗ lực hoàn thiện công việc hơn, năng suất lao động sẽ cao hơn Khi người lao động cảm thấy không có động lực làm việc, họ thường có xu hướng chán nản, thiếu trách nhiệm, năng suất lao động thấp Tóm lại, năng suất lao động bình quân càng cao thì các công tác tạo động lực làm việc càng hiệu quả và ngược lại

Năng suất lao động bình quân được tính theo công thức sau:

Tổng doanh thu Năng suất lao động bình quân Số lao động bình quân năm

Lòng trung thành của lao động

Lòng trung thành của người lao động được thể hiện khi họ cam kết gắn liền với thành công của doanh nghiệp và tin rằng làm việc cho doanh nghiệp này chính là sự lựa chọn tốt nhất của họ Lòng trung thành của người lao động với doanh nghiệp được thể hiện qua số người làm việc lâu năm Khi người lao động càng có động lực trong khi làm việc, thì họ càng trung thành với tổ chức Khi người lao động không có động lực trong khi làm việc, thì họ luôn muốn rời bỏ tổ chức

19 Doanh nghiệp có thể đo lường lòng trung thành, mức độ gắn kết của người lao động qua một số chỉ tiêu sau :

Số lao động bỏ việc ˗ Tỷ lệ số nhân viên bỏ việc = x 100%

Số lao động bình quân năm

Chỉ tiêu này cho biết trong một năm tỷ lệ bỏ việc chiếm bao nhiêu phần trăm ˗ Tỷ lệ nhân viên muốn ra đi : tỷ lệ này phản ánh số người lao động sẵn sàng rời đi khi có điều kiện Doanh nghiệp có thể xác định số nhân viên này thông qua các cuộc phỏng vấn từ đối thủ giả từ bên ngoài hoặc xây dựng bảng hỏi để khảo sát

Hai tỷ lệ này càng cao thì lòng trung thành của lao động càng thấp, các chính sách tạo động lực làm việc càng kém hiệu quả và ngược lại, hai tỷ lệ này càng thấp thì lòng trung thành của lao động càng cao, các chính sách tạo động lực làm việc càng mang lại nhiều hiệu quả Ý thức chấp hành kỷ luật

Chính sách tạo động lực tốt sẽ nhận được sự đồng thuận, ủng hộ của tất cả các thành viên trong tổ chức, nhờ đó mà cũng giúp tổ chức loại bỏ được những bất đồng

Khi người lao động bất mãn với các chính sách tạo động lực, họ thường có xu hướng chấp hành kỷ luật thiếu nghiêm túc, không tự giác Các tiêu chí có thể sử dụng để đánh giá ý thức chấp hành kỷ luật của người lao động bao gồm : số vụ vi phạm, mức độ vi phạm, số người vi phạm nội quy, quy chế quy định,… Các tiêu chí này càng thấp thì chính sách tạo động lực càng có hiệu quả và ngược lại.

Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc

Sau khi tiến hành các công tác tạo động lực làm việc cho người lao động và tiến hành đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực làm việc thông qua các tiêu chí đánh giá cụ thể và lựa chọn các yếu tố cần phải điều chỉnh, tổ chức nên tiến hành trao đổi, thống nhất để đưa ra những phương án điều chỉnh, khắc phục nhằm hoàn thiện hơn công tác tạo động lực làm việc

Các phương án điều chỉnh, khắc phục nên được xây dựng dựa trên kết quả đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực làm việc, tình hình tài chính của tổ chức và nhu cầu hiện tại của người lao động

Tổ chức cần thường xuyên xác định lại nhu cầu của người lao động vì theo thời gian, nhu cầu của người lao động cũng sẽ thay đổi, khi nhu cầu cũ được thoả mãn thì

Thư viện ĐH Thăng Long

20 nhu cầu mới ở cấp độ cao hơn sẽ hình thành và tác động đến hành vi của họ Tổ chức phải ngay lập tức thiết kế các biện pháp thoả mãn các nhu cầu mới và tiếp tục tiến hành đo lường, đánh giá mức độ thoả mãn nhu cầu Quá trình trên được lặp đi lặp lại liên tục để luôn đảm bảo xác định đúng nhu cầu của người lao động và đưa ra các biện pháp tạo động lực một cách hiệu quả

Chương 1 của bài Khóa luận tốt nghiệp đã tổng kết các cơ sở lý luận chung về Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động Đầu tiên là các khái niệm về động lực, nhu cầu, lợi ích và tạo động lực theo ý kiến từ các nhà xuất bản nổi tiếng từ đó đúc kết ra những đặc tính chung của các quan điểm

Tiếp đến là các học thuyết tạo động lực làm việc, tác giả lựa chọn phân tích bốn học thuyết bao gồm: học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow, lý thuyết 2 yếu tố của Herzberg, học thuyết ERG của Alderfer và học thuyết công bằng của Stacy Adams

Sau đó là các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc, trong đó bao gồm các nhân tố về cá nhân người lao động, các nhân tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức và các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức

Tiếp đó đề cập đến tầm quan trọng của công tác tạo động lực làm việc cho người lao động và công tác tạo động lực làm việc cho người lao động Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động bao gồm công tác tạo động lực làm việc bằng vật chất (lương, các khoản thưởng, phụ cấp, phúc lợi) và công tác tạo động lực làm việc phi vật chất (bố trí sắp xếp công việc, môi trường làm việc, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện công việc đảm bảo tính công bằng, văn hóa doanh nghiệp)

Cuối cùng là đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực làm việc và hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc

Thư viện ĐH Thăng Long

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRUNG KIÊN

Khái quát chung về Công ty Cổ phần Trung Kiên

2.1.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Trung Kiên

Công ty Cổ phần Trung Kiên là một trong những công ty bao bì hàng đầu tại Việt Nam, được Phòng Đăng ký kinh doanh – Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Hải Dương cấp giấy phép hoạt động vào ngày 16/01/1999

Một số thông tin cơ bản về Công ty: ˗ Tên công ty: Công ty Cổ phần Trung Kiên ˗ Tên quốc tế: TRUNG KIEN JOINT STOCK COMPANY ˗ Tên viết tắt: TRUNG KIEN., JSC ˗ Người đại diện: Lê Trung Kiên ˗ Địa chỉ: Số nhà 38, phố Hồng Hà, Thị Trấn Phú Thái, Huyện Kim Thành, Hải Dương ˗ Mã số thuế: 0800142483 ˗ Điện thoại: +84 2203721049 ˗ Ngày hoạt động: 08/10/1998 ˗ Loại hình doanh nghiệp: Công ty Cổ phần ngoài Nhà nước ˗ Quản lý bởi: Cục Thuế Tỉnh Hải Dương

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Trung Kiên

Công ty Cổ phần Trung Kiên được thành lập vào tháng 10 năm 1998, tiền thân là

Công ty TNHH Trung Kiên, qua hơn 25 năm kinh nghiệm sản xuất và phát triển thị trường, đến nay Công ty Cổ phần Trung Kiên chuyên sản xuất các chủng loại bao bì nhựa như: bao bì và bao đựng thực phẩm; bao jumbo (FIBC); bao xi măng (KP PK

KPK ); bao dán đáy Ad*star; in và ghép màng BOPP; bao dệt PP (polypropylene),

Bao bì mềm phức hợp cao cấp trên các chất liệu: BOPP, PET, PE, Nylon (PA), Cellophan, AL, MPET, CPP, MCPP, PE, phục vụ cho các ngành sản xuất: Chế biến thực phẩm, dược phẩm, hoá mỹ phẩm, thuốc bảo vệ thực vật, thức ăn thú cưng,

Với hơn 25 năm kinh nghiệm trong sản xuất và kinh doanh các loại bao bì nhựa, với đội ngũ nguồn nhân lực tay nghề cao được đào tạo chuyên nghiệp cũng như không

23 ngừng đổi mới các thiết bị và công nghệ sản xuất, Công ty Cổ phần Trung Kiên đã có rất nhiều lợi thế cạnh tranh khẳng định vị thế và thương hiệu trên thị trường trong nước và quốc tế

Hiện nay, Công ty đã và đang mở rộng quy mô sản xuất với 4 nhà máy có tổng công suất thiết kế hàng năm khoảng 250 triệu bao các loại cùng 2 chi nhánh, trong đó: ˗ Bốn nhà máy bao gồm:

+ Nhà máy 1: được đặt tại Thôn Vực, Xã Tứ Xuyên, Huyện Tứ Kỳ, Tỉnh Hải Dương

+ Nhà máy 2A và Nhà máy 2B: được đặt tại Quốc lộ 5A, Cầu vượt Kim Xuyên, Huyện Kim Thành, Tỉnh Hải Dương

+ Nhà máy 3: được đặt tại Số nhà 38, Phố Hồng Hà, Thị Trấn Phú Thái, Huyện Kim Thành, Tỉnh Hải Dương ˗ Hai chi nhánh bao gồm:

+ Chi nhánh Công ty Cổ phần Trung Kiên: được đặt tại Số nhà 36, Tổ 42, Khu tập thể Học viện An Ninh, Phường Trung Hoà, Quận Cầu Giấy, Thành phố Hà Nội

+ Văn phòng đại diện Công ty Cổ phần Trung Kiên: được đặt tại Lô S4, 5, 6 Tòa nhà Viwaseen Tower, 48 Tố Hữu, Phường Trung Văn, Quận Nam Từ Liêm, Thành phố Hà Nội

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Trung Kiên

Công ty Cổ phần Trung Kiên là một doanh nghiệp có quy mô rộng, nhiều nhà máy và chi nhánh, vì thế bộ máy tổ chức quản lý rất chặt chẽ, logic, nhiều các cấp và các phòng ban Các cấp, các phòng ban được sắp xếp với số lượng hợp lý, nhiều nhưng không dư thừa hay cồng kềnh mà vừa đủ bao quát được toàn bộ các hoạt động của Công ty

Hiện tại cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Trung Kiên bao gồm 6 cấp Cấp cao nhất là Chủ tịch HĐQT, dưới Chủ tịch HĐQT là Tổng giám đốc, tiếp đó là đến Ban giám đốc và Chi bộ Đảng Dưới Ban giám đốc và Chi bộ Đảng là 10 phòng ban đảm nhiệm những nhiệm vụ chuyên môn khác nhau bao gồm: phòng Hành chính – Nhân sự (HC-NS), phòng Công đoàn, phòng Kinh doanh Quốc tế (KD Quốc tế), phòng Kế toán, phòng Công nghệ thông tin (CNTT), phòng Kế hoạch sản xuất (KHSX), phòng Quản trị (QT), phòng Kinh doanh nội địa (KD Nội địa), phòng Cơ điện và phòng Cung ứng Dưới các phòng ban là 4 nhà máy sản xuất (NM): Nhà máy 1, Nhà máy 2A, Nhà máy 2B, Nhà máy 3, cuối cùng là Các xưởng sản xuất và Các chi nhánh

Thư viện ĐH Thăng Long

24 Các cấp, các phòng ban đều được lãnh đạo bởi những lãnh đạo có năng lực cao, kiến thức sâu rộng và nhiều kinh nghiệm kinh doanh, quản lý điều hành trong nhiều năm Các nhân viên của Công ty đều là những người có trách nhiệm, có chuyên môn và có chí cầu tiến

BAN GIÁM ĐỐC CHI BỘ ĐẢNG

CÁC XƯỞNG SẢN XUẤT CÁC CHI NHÁNH

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Trung Kiên

Thư viện ĐH Thăng Long

Nguồn: Phòng nhân sự 2.1.4 Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận trong Công ty Cổ phần Trung Kiên

Chủ tịch HĐQT: là trung tâm của Công ty, làm việc trực tiếp với Tổng giám đốc, đồng thời cũng là người chủ tọa các cuộc họp Đại hội đồng cổ đông, thống nhất ý kiến của các thành viên HĐQT và hạn chế các cạnh tranh phát sinh giữa thành viên HĐQT với Tổng giám đốc

Tổng giám đốc: chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động của Công ty, đảm bảo mọi bộ phận hoạt động cùng nhau hướng về mục tiêu chung và là đại diện cho Công ty trước cơ quan chính phủ, đối tác kinh doanh, cổ đông, và dư luận công chúng

Ban giám đốc: chịu trách nhiệm thẩm định, phê duyệt và hỗ trợ việc xây dựng chiến lược tổ chức; kiểm tra và phê duyệt ngân sách, báo cáo tài chính, và đảm bảo quản lý tài chính hiệu quả và có tính minh bạch

Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Trung Kiên

Để hiểu rõ hơn về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Trung Kiên, tác giả đã dành thời gian nghiên cứu thực tế và nhận thấy đây là công tác Công ty đặc biệt chú trọng Ban lãnh đạo và các cấp quản lý tại Công ty đều đề cao yếu tố con người, thấu hiểu rằng động lực làm việc sẽ giúp nâng cao hiệu quả làm việc, do đó Công ty đã đầu tư nghiên cứu và ứng dụng nhiều công cụ để hỗ trợ công tác tạo động lực làm việc đem lại hiệu quả tối đa

2.2.1 Đặc điểm cơ cấu nhân sự của Công ty Cổ phần Trung Kiên giai đoạn

Cơ cấu nhân sự là một yếu tố bên trong doanh nghiệp có ảnh hưởng quan trọng tới quá trình ra quyết định về những chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động

Phân tích đặc điểm cơ cấu nhân sự sẽ hỗ trợ doanh nghiệp nắm bắt được xu hướng tâm lý, nhu cầu, nguyện vọng của nhân viên khi làm việc, dựa vào đó dễ dàng đề ra những công tác tạo động lực một cách chính xác nhất, đáp ứng đúng, đủ và kịp thời nguyện vọng, nhu cầu của nhân viên Phân tích đặc điểm cơ cấu nhân sự của Công ty cũng sẽ hỗ trợ cho tác giả có cái nhìn toàn diện hơn về công tác tạo động lực của Công ty và đánh giá được mức độ hiệu quả của công tác này

Thư viện ĐH Thăng Long

32 Để tiến hành phân tích đặc điểm cơ cấu nhân sự của Công ty Cổ phần Trung Kiên, tác giả sẽ tiến hành phân tích dựa trên 3 đặc điểm chính bao gồm giới tính, độ tuổi và trình độ học vấn Dựa theo số liệu được cung cấp bởi phòng Hành chính – Nhân sự của Công ty, tác giả tạo lập được Bảng tổng hợp đặc điểm cơ cấu nhân sự của Công ty Cổ phần Trung Kiên năm 2022

Bảng 2.2 Bảng tổng hợp đặc điểm cơ cấu nhân sự của Công ty Cổ phần Trung Kiên giai đoạn 2020 - 2022 Đơn vị tính: Người

Có bằng cấp (từ Sơ cấp nghề trở lên)

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)

Trong Tổng số lao động; năm 2022 có 289 lao động gián tiếp và 1.139 lao động trực tiếp, tương ứng với mức tỷ lệ 20,24% và 79,76%; năm 2021 có 250 lao động gián tiếp và 961 lao động trực tiếp, tương ứng với mức tỷ lệ 20,64% và 79,36%; năm 2020 có 203 lao động gián tiếp và 827 lao động trực tiếp, tương ứng với mức tỷ lệ 19,71% và 80,29% Trong trình độ học vấn, Tốt nghiệp THCS được giải nghĩa là Tốt nghiệp Trung học cơ sở và Tốt nghiệp THPT được giải nghĩa là Tốt nghiệp Trung học phổ thông

2.2.1.1 Cơ cấu nhân sự theo giới tính của Công ty Cổ phần Trung Kiên giai đoạn

Từ Bảng 2.2 ta thấy, số lượng nhân sự nam trong giai đoạn này luôn cao hơn số lượng nhân sự nữ, năm 2022 chiếm 57,7%, năm 2021 chiếm 60,12% và năm 2020 chiếm 59,71% Điều này là do lĩnh vực ngành nghề chính của Công ty là Sản xuất sản phẩm từ plastic nên phần lớn lao động tại Công ty là nam Hầu hết những vị trí công việc đều có tính chất phức tạp, đòi hỏi người lao động có sức khỏe bền bỉ, có khả năng chịu đựng và là những công việc dụng sức nên đa số lao động trực tiếp đều là nam giới Số lượng lao động gián tiếp là nam giới cũng có, nhưng số lượng khá ít, đa phần đảm nhiệm những chức vụ cao như Tổng giám đốc, Trường phòng, …

Nữ giới mặc dù ít hơn nam giới nhưng luôn được duy trì số lượng ở mức độ phần trăm khá đồng đều qua các năm, năm 2022 chiếm 42,3%, năm 2021 chiếm 39,88%, năm 2020 chiếm 40,29% Thông qua sự khảo sát trực tiếp của tác giả trong quá trình nghiên cứu thực tế tại Công ty, đa số lao động nữ là lao động gián tiếp, chuyên đảm nhiệm những công việc tại Khối văn phòng Những công việc tại Khối văn phòng có tính chất nhẹ nhàng hơn những công việc tại các xưởng sản xuất, phù hợp hơn đối với thể chất của nữ giới Tuy nhiên, số lao động nữ là lao động trực tiếp cũng chiếm không ít Mặc dù đa số nữ giới có thể chất yếu, nhưng trong dây chuyền sản xuất đều có những vị trí, công việc nhẹ nhàng, cần sự uyển chuyển, tỉ mỉ, hoàn toàn phù hợp cho nữ giới Bên cạnh đó, lao động nữ làm việc tại Công ty đa phần đều là người dân địa phương, sinh ra, lớn lên tại vùng nông thôn và đã quen với việc lao động chân tay, vì thế thể chất có phần khỏe mạnh hơn, hoàn toàn đáp ứng được công việc

Số lao động nam nhiều hơn số lao động nữ, điều này hoàn toàn phù hợp với công ty chuyên về sản xuất sản phẩm từ plastic như Công ty Cổ phần Trung Kiên Việc lao động nam chiếm phần lớn phần nào cũng đem lại nhiều ưu thế cho Công ty Nam giới thường có khả năng tập trung cao hơn nữ giới, luôn đề cao và ưu tiên cho công việc, vì thế mức độ đóng góp thường cao hơn và dễ thỏa mãn trong công việc hơn, các công tác tạo động lực cho lao động nam thường dễ dàng, đơn giản hơn

Thư viện ĐH Thăng Long

34 Nữ giới vì đặc điểm sinh lý là phải trải qua sinh đẻ, nên thường đứt quãng trong công việc Thời gian nghỉ thai sản kéo dài khá lâu, điều này ảnh hưởng đến chất lượng làm việc và hiệu quả hoạt động của Công ty Bên cạnh đó tâm sinh lý và nhu cầu của nữ giới thường phức tạp hơn, còn kèm theo các chế độ dành cho thai sản, vì thế các công tác để tạo động lực cho lao động nữ thường phức tạp hơn

2.2.1.2 Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi của Công ty Cổ phần Trung Kiên giai đoạn

Từ Bảng 2.2 ta thấy, độ tuổi lao động chiếm phần lớn trong giai đoạn này là trên 35 tuổi với tỷ lệ 57,22% vào năm 2022, 59,12% vào năm 2021 và 60,39% vào năm

2020 Độ tuổi lao động có số lượng nhiều đứng thứ 2 là từ 26 – 35 tuổi với tỷ lệ 32,98% vào năm 2022, 32,12% vào năm 2021 và 32,04% vào năm 2020 Xếp cuối cùng là độ tuổi từ 18 – 25 tuổi

Số lượng lao động từ 18 – 25 tuổi luôn chiếm tỷ trọng thấp nhất trong giai đoạn này Lý giải cho việc này là do độ tuổi từ 18 – 25 tuổi là độ tuổi học sinh, sinh viên

Những người ở trong độ tuổi này ở Việt Nam đa phần sẽ có xu hướng lựa chọn học đại học, cao đẳng Chỉ có một bộ phận nhỏ sẽ lựa chọn đi làm tại các các công ty, nhà máy Độ tuổi này cũng là độ tuổi trẻ, nhanh nhạy, có sức khỏe tốt và có thể nhanh chóng nắm bắt công việc Tuy nhiên đây cũng là độ tuổi thường xuyên có sự thay đổi và biến động do người trẻ thường có xu hướng nhảy việc cao, thích khám phá điều mới, vì vậy chi phí tuyển dụng, đào tạo và quản lý cho độ tuổi lao động này khá cao và tốn kém Do đó, độ tuổi này không phải nguồn nhân lực mà Công ty mong muốn tuyển dụng

Lao động từ 26 – 35 tuổi có số lượng đứng thứ 2 trong giai đoạn này Đây là độ tuổi người lao động chủ yếu đã kết thúc các chương trình học đại học, cao đẳng Họ có sức khỏe tốt và khả năng tập trung cao, nhanh chóng nắm bắt công việc Đồng thời họ cũng rất nhanh nhạy, năng động sáng tạo trong công việc và có nhiều kinh nghiệm thực tế, từ đó sẽ mang lại hiệu quả công việc tốt nhất Bên cạnh đó, người lao động trong độ tuổi này thường đã có sự ổn định cuộc sống, ít có biến động, thay đổi hơn, vì thế ít có xu hướng nhảy việc hơn và cũng nghiêm túc với công việc hơn so với độ tuổi trẻ Đây là độ tuổi lao động mà đa số các công ty đều hướng tới, vì họ có năng lực, tinh thần, trách nhiệm tốt nhất, từ đó hiệu quả công việc sẽ được tối đa hóa

Lao động trên 35 tuổi luôn chiếm tỷ trọng nhiều nhất trong giai đoạn này Mặc dù trên 35 tuổi không phải độ tuổi lao động hiệu quả nhất nhưng đây là thành phần lao động chính của cả Công ty, điều này có thể lý giải bằng vị trí địa lý Đa số lực lượng lao động trẻ đều có xu hướng tìm kiếm cơ hội việc làm ở Hà Nội, hoặc ở các Thành phố phát triển, đông đúc, nhộn nhịn, trong khi các Nhà máy của Công ty đều nằm ở Hải Dương – một tỉnh lẻ, lại không phải nằm ở Thành phố, vì thế khó có thể thu hút và giữ nhân lực

35 lượng lao động trẻ hơn Độ tuổi này tuy không phải lực lượng lao động hiệu quả nhất, nhưng họ có tỉ lệ trung thành cao và rất hiếm khi thay đổi công việc Công ty sẽ tốn rất ít chi phí và nhân lực cho việc đào tạo và quản lý Mặc dù độ tuổi này người lao động tuy sức khỏe và độ nhanh nhạy không cao so với hai độ tuổi trên nhưng đây chủ yếu sẽ là những lao động đã có thời gian làm việc ở nhà máy lâu dài, có tay nghề cao và đáp ứng công việc tốt Tuy nhiên những người ở độ tuổi này sẽ chậm nắm bắt nếu có những thay đổi trong công việc để phù hợp với nhu cầu thực tế trên thị trường

Thực trạng các tiêu chí đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực làm việc

Sự thành công, mức độ hiệu quả của công tác tạo động lực làm việc không nên chỉ được đo lường chủ quan từ phía Công ty mà còn nên được phản hồi, đánh giá trực tiếp từ chính người lao động, bởi họ chính là nhân tố quyết định đến sự thành công của công tác này Tất cả các chiến lược, công tác, phương hướng đề ra trong một tổ chức nói chung và công tác tạo động lực nói riêng đều nên có bước kiểm tra, đánh giá mức độ hiệu quả sau khi đưa vào thực tiễn Các bước kiểm tra, đánh giá này phải được tiến hành một cách khoa học, rõ ràng về các chỉ tiêu đánh giá để kết quả được chính xác nhất

Hiểu rõ được điều này, Công ty đã ứng dụng 3 tiêu chí là: Năng suất lao động bình quân; Tỷ lệ số nhân viên bỏ việc và Tỷ lệ vi phạm kỷ luật lao động Các tiêu chí trên được đánh giá định kỳ vào cuối năm, nhằm thuận tiện để đúc kết những nhược điểm và đưa ra những phương án khắc phục kịp thời trong năm tới

Bảng 2.7 Năng suất lao động bình quân của Công ty Cổ phần Trung Kiên giai đoạn 2020 - 2022

Chỉ tiêu Năm 2022 Năm 2021 Năm 2020

Số lao động bình quân năm (Người) (2)

Năng suất lao động bình quân (VNĐ/Người) (3)=(1)/(2)

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự, Phòng Kế toán)

Năng suất lao động bình quân biểu thị số doanh thu được người lao động tạo ra trong một năm tại Công ty Cổ phần Trung Kiên Theo Bảng 2.7 ta thấy, trong năm 2022 một người lao động tạo ra 996.188.703,59 VNĐ doanh thu, trong năm 2021 một người lao động tạo ra 1.059.349.237,37 VNĐ doanh thu và trong năm 2020 một người lao

65 động tạo ra 1.100.164.634,76 VNĐ doanh thu Mặc dù năng suất lao động bình quân giai đoạn 2020 – 2022 có xu hướng giảm, nhưng nhìn chung người lao động tại Công ty Cổ phần Trung Kiên có năng suất lao động bình quân cao, chất lượng và hiệu quả công việc tốt, tối đa hóa hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty Chỉ tiêu này có xu hướng giảm, nhưng do tốc độ tăng của Tổng doanh thu nhỏ hơn tốc độ tăng của Số lao động bình quân năm Năng suất lao động bình quân trong giai đoạn 2020 – 2022 tại Công ty luôn duy trì ở mức cao, điều này phản ánh công tác tạo động lực làm việc hiệu quả, kích thích được tinh thần làm việc cho người lao động

Bảng 2.8 Tỷ lệ số nhân viên bỏ việc của Công ty Cổ phần Trung Kiên giai đoạn 2020 - 2022

Chỉ tiêu Năm 2022 Năm 2021 Năm 2020

Số lao động bỏ việc

Số lao động bình quân năm

Tỷ lệ số nhân viên bỏ việc

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự, Phòng Kế toán)

Tỷ lệ số nhân viên bỏ việc phản ánh lòng trung thành của người lao động, tỷ lệ số nhân viên bỏ việc càng thấp càng phản ánh công tác tạo động lực làm việc có hiệu quả càng cao Từ Bảng 2.8 ta thấy, trong năm 2022 tỷ lệ số nhân viên bỏ việc là 4,77%, trong năm 2021 là 4,91% và trong năm 2020 là 5,21% Không có sự chênh lệch quá lớn của tỷ lệ số nhân viên bỏ việc qua các năm trong giai đoạn này, duy trì ở mức trên dưới 5% Đây là một con số tỷ lệ không quá cao, điều này phản ánh công tác tạo động lực

Thư viện ĐH Thăng Long

66 làm việc có hiệu quả, khích lệ lòng trung thành, tinh thần gắn bó với doanh nghiệp của người lao động

Bảng 2.9 Tỷ lệ vi phạm kỷ luật lao động của Công ty Cổ phần Trung Kiên giai đoạn 2020 - 2022

Chỉ tiêu Năm 2022 Năm 2021 Năm 2020

Số lao động vi phạm kỷ luật lao động

Số lao động bình quân năm

Tỷ lệ vi phạm kỷ luật lao động (%)

Tỷ lệ vi phạm kỷ luật lao động càng thấp, càng phản ánh công tác tạo động lực làm việc càng có hiệu quả, nhận được sự đồng thuận, ủng hộ của tất cả các thành viên trong tổ chức Số lao động vi phạm kỷ luật trong giai đoạn 2020 – 2022 thấp, tỷ lệ vi phạm kỷ luật lao động trong năm 2020 chỉ chiếm 0,51%, trong năm 2021 chỉ chiếm 0,54% và năm 2022 chỉ chiếm 0,38%.

Đánh giá chung về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Trung Kiên

Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Trung Kiên đã sớm nhận ra tầm quan trọng của các công tác tạo động lực làm việc cho người lao động nên đã có những chiến lược tạo dựng những chính sách rõ ràng và hợp lý Qua quá trình thu thập thông tin và phân tích về thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại Công ty, tác giả đã nhận thấy những thành tựu tích cực mà Công ty đạt được trong quá trình thúc đẩy động lực cho người lao động

2.4.1.1 Kết quả đạt được của công tác tạo động lực làm việc bằng vật chất

Về tiền lương: Công ty có cả khối lao động trực tiếp và khối lao động gián tiếp, vì vậy mà Công ty đã chủ động xây dựng và áp dụng công thức tính lương riêng biệt cho mỗi khối, dựa trên tính chất công việc khác nhau để đảm bảo công bằng cho người lao động Công thức tính lương và cách chi trả đơn giản, dễ hiểu và được quy định rõ ràng, trình bày công khai trong quy chế lương Cách thức tính lương đúng người, đúng năng lực, chủ yếu dựa vào mức độ hoàn thành công việc Điều này đã hạn chế được sự thiếu ý thức trong công việc, khuyến khích sự sáng tạo, năng động của người lao động Trong công tác quản lý và xây dựng quỹ tiền lương, Công ty thực hiện đúng chế độ, chính sách tiền lương của Nhà nước, các khoản lương được chi trả đầy đủ và đúng hạn, đảm bảo thu nhập ổn định cho người lao động

Về các khoản thưởng: các khoản thưởng rõ ràng, minh bạch, cụ thể về các chỉ tiêu và cách thức tính toán Chính sách khen thưởng công khai chính là động lực bổ sung thu nhập cho người lao động, giúp người lao động yên tâm cống hiến, phấn đấu mà không lo lắng về sự bất công hay không được công nhận đúng với năng lực

Về phụ cấp: các khoản phụ cấp đa dạng, đầy tính nhân văn, thể hiện rõ ràng tinh thần trách nhiệm, sự quan tâm sát sao của Ban lãnh đạo đối với đời sống tinh thần, vật chất của người lao động, kịp thời hỗ trợ những khó khăn trong quá trình làm việc

Về phúc lợi: Công ty đã thực hiện đóng Bảo hiểm Xã hội đầy đủ theo quy định của pháp luật, tuân thủ và thực hiện chuẩn chỉ những phúc lợi bắt buộc được quy định, tạo tâm lý an tâm cho người lao động Các chế độ phúc lợi tự nguyện cũng thể hiện được sự quan tâm đối với người lao động, từ đó giúp người lao động tin tưởng, phấn đấu hết mình vì công việc

2.4.1.2 Kết quả đạt được của công tác tạo động lực làm việc phi vật chất

Về bố trí công việc: Công ty xây dựng cơ cấu tổ chức rõ ràng, khoa học, bố trí cán bộ công nhân viên đúng trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, năng lực và sở trường của người lao động, từ đó tạo được hứng thú trong công việc Quy trình, mô tả công việc cũng được tiến hành trao đổi rõ ràng với người lao động từ những buổi đào tạo ban đầu để nhân viên nắm rõ được trách nhiệm, nhiệm vụ của bản thân, từ đó có định hướng rõ ràng khi làm việc

Về môi trường làm việc: Công ty đã đảm bảo cung cấp đầy đủ cơ sở vật chất, phương tiện, kỹ thuật hỗ trợ trong công việc và các phương pháp bảo hộ, phòng chống rủi ro cho người lao động khi làm việc, tạo cảm giác yên tâm

Thư viện ĐH Thăng Long

Về chính sách phát triển, đào tạo nhân lực: được tiến hành định kỳ, đảm bảo người lao động luôn được trang bị đầy đủ những kiến thức, kỹ năng cần thiết trong quá trình làm việc, nội dung đào tạo được thiết kế phù hợp với yêu cầu của công việc

Về đánh giá thực hiện công việc đảm bảo tính công bằng: được tiến hành định kỳ, đảm bảo nhà quản trị và người lao động đều nắm bắt được thái độ, năng lực làm việc của từng cá nhân trong tổ chức, từ đó kịp thời khen thưởng, khích lệ những cá nhân có thành tích xuất sắc, có trách nhiệm trong công việc và phê bình, nhắc nhở những cá nhân còn yếu kém, chưa hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao

Về văn hóa doanh nghiệp: văn hóa doanh nghiệp được xây dựng chủ yếu dựa trên

“văn hóa gia đình”, điều này hoàn toàn phù hợp đối với mục tiêu xây dựng văn hóa doanh nghiệp bền vững của Công ty và phù hợp với đặc điểm cơ cấu nhân sự hiện tại – đa số là lao động địa phương Tạo môi trường làm việc như một gia đình góp phần gia tăng sự thỏa mãn, tinh thần thoải mái và gắn bó cho người lao động Bên cạnh đó, Công ty luôn coi người lao động là động lực quan trọng để mở rộng và vươn tới thành công

2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân

Bên cạnh những kết quả về công tác tạo động lực cho người lao động mà Công ty Cổ phần Trung Kiên đã đạt được, thì vẫn còn tồn tại một số hạn chế mà Công ty cần phải nhận biết và khắc phục

2.4.2.1 Hạn chế của công tác tạo động lực làm việc bằng vật chất

Tạo động lực thông qua tiền thưởng: mặc dù chính sách khen thưởng khá rõ ràng, minh bạch nhưng còn thiếu tính đa dạng, mức thưởng còn thấp, mức chênh lệch giữa các khoản thưởng cho nhân sự xuất sắc và nhân sự kém chưa phù hợp Bên cạnh đó các chỉ tiêu thường được đánh giá một chiều từ các quản lý, điều này có thể khiến kết quả bị chi phối bởi yếu tổ chủ quan, cảm xúc, thiếu sự công bằng và chính xác, gây mất niềm tin và ảnh hưởng đến tinh thần đoàn kết của người lao động

Tạo động lực thông qua phúc lợi: Công ty đã quá tập trung vào yếu tố “tiền” mà bỏ qua các nhu cầu khác của con người Bên cạnh việc khuôn mẫu theo những quy định phúc lợi của Nhà nước, doanh nghiệp hoàn toàn có thể thêm những chỉ tiêu phúc lợi khác để thỏa mãn các nhu cầu khác của người lao động

2.4.2.2 Hạn chế của công tác tạo động lực làm việc phi vật chất

Tạo động lực thông qua môi trường làm việc: quy định về giờ làm việc bắt đầu từ 7h sáng có thể là rào cản cho việc tuyển dụng và sử dụng nguồn lao động trẻ tuổi hơn

Làm việc muộn và về muộn thường là lựa chọn ưu tiên hơn là làm việc sớm và về sớm, do càng ngày con người càng có xu hướng ngủ muộn hơn Làm việc sớm dễ gây cảm

69 giác uể oải, làm giảm hiệu quả lao động, lâu dài ảnh hưởng đến chất lượng và năng suất lao động

Bài học kinh nghiệm trong công tác tạo động lực làm việc cho người lao động cho Công ty Cổ phần Trung Kiên

2.5.1 Kinh nghiệm của Công ty TNHH Bao bì Hương Sen

Công ty TNHH Bao bì Hương Sen chuyên sản xuất bao bì PP, bao bì carton, hiện có 2 cơ sở sản xuất tại khu công nghiệp Nguyễn Đức Cảnh (thuộc địa phận xã Phú Xuân, phường Tiền Phong, Thành phố Thái Bình) và cụm công nghiệp Tam Quang (Vũ Thư) (thuộc địa phận xã Tự Tân, Minh Khai, Tam Quang, huyện Vũ Thư, tỉnh Thái Bình) với trên 200 lao động Với quan điểm “Người lao động là tài sản lớn nhất của doanh nghiệp”, từ khi thành lập đến nay, cùng với việc chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động, Công ty còn phối hợp với tổ chức công đoàn luôn đồng hành, động viên, khuyến khích người lao động phát huy khả năng sáng tạo, kinh nghiệm thực tế trong lao động sản xuất để nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí cho doanh nghiệp

Theo Chủ tịch Công đoàn Công ty TNHH Bao bì Hương Sen “Việc phát huy tối đa khả năng sáng tạo của đoàn viên, người lao động luôn là ưu tiên hàng đầu Để làm được điều đó, hàng năm Công đoàn tham mưu lãnh đạo Công ty phát động toàn thể cán bộ, đoàn viên, người lao động trong quá trình lao động sản xuất tích cực phát huy tinh thần sáng tạo, triển khai các đề tài, sáng kiến Bên cạnh đó, Công ty thực hiện nhiều quy định khen thưởng kịp thời để khuyến khích, động viên người lao động Cụ thể, nếu người lao động có đề tài, sáng kiến được áp dụng vào sản xuất làm lợi cho doanh nghiệp sẽ được doanh nghiệp trích 30% từ giá trị làm lợi Qua từng năm, rất nhiều đoàn viên, người lao động có đề tài, sáng kiến được áp dụng vào sản xuất”

Bên cạnh đó, khen thưởng kịp thời, thực hiện đầy đủ các chế độ, chính sách theo quy định đối với đoàn viên, người lao động luôn là phương châm của Công ty trách nhiệm hữu hạn Bao bì Hương Sen với mong muốn người lao động yên tâm lao động, sáng tạo, cống hiến cho doanh nghiệp Những năm qua, Công đoàn thường xuyên tham mưu lãnh đạo Công ty tổ chức nhiều hoạt động hướng về đoàn viên, người lao động

71 Hằng năm, vào dịp lễ, tết, tháng công nhân, Công đoàn Công ty TNHH Bao bì Hương Sen tổ chức thăm hỏi, tặng quà động viên đoàn viên, người lao động có thành tích xuất sắc trong lao động sản xuất hoặc hoàn cảnh khó khăn, ốm đau, bị tai nạn lao động với số tiền lên đến hàng tỷ đồng; duy trì các đợt tham quan vào dịp hè; khen thưởng con người lao động đạt thành tích cao trong học tập Riêng trong giai đoạn 2016 - 2022, Công ty cùng tổ chức Công đoàn khen thưởng 392,5 triệu đồng cho đoàn viên, người lao động hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ; tặng quà trị giá 160 triệu đồng cho người lao động trong tháng công nhân; ngoài ra, các chế độ về ăn ca cao hơn so với mức quy định từ 3.000 - 8.000 đồng/bữa; hỗ trợ chế độ giải khát cho người lao động vào mùa hè; lương của công nhân cao hơn so với mặt bằng chung các doanh nghiệp trong tỉnh Hiện tại, thu nhập của người lao động Công ty luôn duy trì ở mức từ 8 - 17 triệu đồng/người/tháng

2.5.2 Kinh nghiệm của Công ty Cổ phần Bao Bì Bình Minh Group

Công ty Cổ phần Bao Bì Bình Minh Group là một Công ty chuyên về sản xuất, in ấn bao bì giấy, nhựa được thành lập vào ngày 03/08/2007 tại Số 1431 Đường D1, Khu Dân Cư Phú Nhuận, Phường Phước Long B, Thành phố Thủ Đức, Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam Bao Bì Bình Minh Group luôn hiểu rằng, nhân viên là tài sản lớn nhất của công ty Do đó, trong các công tác tạo động lực làm việc, Công ty chú trọng đầu tư nhất vào việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nâng cao năng lực chuyên môn, tương tác quản lý đội nhóm, khả năng nhận thức và trách nhiệm nhằm đảm bảo công việc được thực hiện tốt và đúng theo mục tiêu từ Ban giám đốc đề ra

Việc đào tạo quản lý chuyên nghiệp, nâng cao nguồn nhân lực chính là một trong những tiền đề xây dựng được nền tảng vững mạnh, là chìa khóa để duy trì sự phát triển, thành công và giúp Bình Minh Group khẳng định vị thế trên thị trường Từ nhu cầu thực tế đó, Công ty đã làm việc với Trường PMS (một trong những đơn vị tư vấn đào tạo doanh nghiệp hàng đầu hiện nay tại Việt Nam) về chương trình đào tạo và nâng cao nguồn nhân lực cho đội ngũ cán bộ công nhân viên, các cán bộ đội trưởng, trưởng ca, trưởng nhóm, tổ trưởng của Công ty

Chương trình đào tạo được xây dựng từ những vấn đề thực tế nên nội dung khóa học đã đáp ứng được mong đợi của người lao động, cùng với kinh nghiệm quản lý, kỹ năng giảng dạy của Giảng viên đã giúp người lao động nắm được vai trò nhiệm vụ cơ bản của khóa đào tạo Các hoạt động nhóm đã thu hút người lao động tham gia và có những phản hồi vô cùng tích cực Các chương trình đào tạo của Công ty gồm: buổi học đào tạo quản lý sản xuất của tổ trưởng, trưởng máy; đào tạo nghiệp vụ tác phong làm việc; đào tạo kỹ năng quản lý tổ nhóm; đào tạo phân tích và xử lý các vấn đề phát sinh; nâng cao chuyên môn nghiệp vụ; nâng cao nhận thức và trách nhiệm của cán bộ công nhân viên; nâng cao tính đoàn kết và giúp đỡ

Thư viện ĐH Thăng Long

72 Việc đầu tư vào đào tạo mang lại rất nhiều hiệu quả tích cực Người lao động nhận thấy rằng mình đang được hỗ trợ và đầu tư, giúp nhân viên có một bức tranh rõ ràng về trình độ hiện tại của họ, đảm bảo các cơ hội bình đẳng trong Công ty và giúp nhân viên thiết lập ý thức về giá trị trong Công ty và nuôi dưỡng lòng trung thành Nhờ đó đến tăng khả năng giữ chân nhân viên và giảm tỷ lệ thay đổi nhân viên, lực lượng lao động có chuyên môn cao hơn và có động lực hơn khi làm việc

2.5.3 Bài học rút ra trong công tác hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Trung Kiên

Từ những kinh nghiệm của những doanh nghiệp trên, tác giả rút ra một số kinh nghiệm có thể áp dụng cho Công ty Cổ phần Trung Kiên

Việc quan tâm đến nhu cầu vật chất (lương, thưởng, ) là điều quan trọng, nâng cao thu nhập nên được coi là mục tiêu chú trọng của doanh nghiệp Tuy nhiên, để vừa khích lệ tinh thần làm việc của người lao động, vừa để đem lại lợi ích lâu bền cho doanh nghiệp thì không nên quá tập trung vào nhu cầu vật chất, mà còn phải quan tâm đến yếu tố con người

Doanh nghiệp cần làm tăng quyền tự chủ của người lao động, khuyến khích người lao động tham gia vào các quá trình ra quyết định, tích cực phát huy tinh thần sáng tạo, triển khai các đề tài, sáng kiến cá nhân để đem lại nhiều giải pháp hoàn thiện hơn cho doanh nghiệp

Doanh nghiệp cần đặc biệt chú trọng hơn chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, bởi người lao động chính là nội lực mạnh mẽ nhất của Công ty, đầu tư vào đào tạo nhân sự chính là đầu tư vào sự phát triển vững mạnh và lâu dài của doanh nghiệp

Công ty không nên chỉ nên sử dụng nguồn nhân lực chỉ để hoàn thành tốt các nhiệm vụ, công việc hiện tại mà còn nên khai thác những nội lực tiềm tàng để đóng góp, xây dựng cho tương lai

Chương 2 của Khóa luận tốt nghiệp đã khái quát chung về Công ty qua một vài đặc điểm tiêu biểu, sau đó đưa ra và phân tích cụ thể thực trạng công tác tạo động lực làm việc của Công ty Cổ phần Trung Kiên bao gồm thực trạng công tác tạo động lực làm việc bằng vật chất và thực trạng công tác tạo động lực phi vật chất Trong mỗi công tác đều sử dụng bảng kết quả khảo sát và các số liệu chi tiết phản ánh ý kiến đánh gá của nhân viên về các yếu tố tạo động lực làm việc của Công ty Cuối của công tác tạo động lực làm việc cho người lao động sẽ có bước đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực làm việc qua một vài chỉ tiêu

Tiếp đến là những kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân của công tác tạo động lực làm việc của Công ty Cổ phần Trung Kiên Mỗi nội dung đều có dẫn chứng cụ thể và nhận xét đầy đủ

Cuối cùng là bài học kinh nghiệm trong công tác tạo động lực làm việc cho người lao động cho Công ty Cổ phần Trung Kiên Các bài học được thu thập và tổng hợp từ các doanh nghiệp có cùng lĩnh vực hoạt động chính với Công ty và đạt được nhiều thành tựu Từ đó đúc kết bài học kinh nghiệm để Công ty Cổ phần Trung Kiên hoàn thiện hơn công tác tạo động lực làm việc

Thư viện ĐH Thăng Long

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRUNG KIÊN

Chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Trung Kiên

Tại cuộc họp đại hội cổ đông thường niên của Công ty Cổ phần Trung Kiên đã đồng ý thông qua phương hướng hoạt động, mục tiêu kinh doanh từ năm 2020 đến 2025 đó là tập trung nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất để tạo lợi thế cạnh tranh, mở rộng thị phần trên thị trường sản xuất bao bì không những trong và ngoài nước

Phát triển Công ty Cổ phần Trung Kiên thành một Công ty có quy mô quốc tế, lấy việc sản xuất bao bì là trung tâm cho các hoạt động sản xuất kinh doanh, đưa thương hiệu Trung Kiên trở thành niềm tự hào của ngành sản xuất bao bì Việt Nam

Thực hiện duy trì tệp khách hàng cũ, khai thác tối đa nguồn hàng từ những khách hàng sẵn có, đặc biệt là những khách hàng lớn Đồng thời, Công ty tiến hành xây dựng thêm nguồn khách hàng mới tiềm năng, tiếp tục khai thác tối đa các nguồn lực

Nỗ lực học hỏi tiếp thu và cập nhật những tiến bộ mới nhất về kỹ thuật công nghệ, về kiến thức quản lý và nghiên cứu đưa vào ứng dụng trong thực tiễn, cố gắng cải tiến máy móc và hiệu quả công việc, giảm chi phí sản xuất xuống 10% mỗi năm Đặt mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận lên hàng đầu, nỗ lực đạt mức tăng trưởng doanh thu từ 10% đến 13% mỗi năm và phải tăng cường tiến hành những biện pháp nhằm giảm chi phí, tăng lợi nhuận

Hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp đặc sắc và giàu tính nhân văn, giữ gìn môi trường lành mạnh, trong sạch, vun trồng những nhân tố lạc quan, năng động, không chùn bước trước mọi khó khăn thử thách nhằm chinh phục những đỉnh cao.

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực qua các công tác tạo động lực làm việc của Công ty Cổ phần Trung Kiên

Ban lãnh đạo của Công ty ngay từ những ngày đầu thành lập rất quan tâm và chú trọng tới công tác quản trị nhân lực Để mọi hoạt động trong sản xuất kinh doanh có hiệu quả thì cần phải có nguồn nhân lực chất lượng cao và phải thúc đẩy được động lực khi làm việc Do đó Công ty đã đề luôn nỗ lực hoàn thiện các công các quản trị nguồn nhân lực nói chung và các công tác tạo động lực làm việc nói riêng

Trong giai đoạn năm 2020 – 2025, Công ty tập trung nâng cao nhận thức của công nhân viên trong tổ chức về thái độ và trách nhiệm khi làm việc Một bộ phận nhỏ người lao động trong Công ty vẫn chưa có ý thức cao về trách nhiệm, tinh thần làm việc còn

75 yếu kém Vì vậy, Công ty đang nỗ lực tuyên truyền ý thức trách nhiệm cùng thái độ, tinh thần làm việc tích cực hơn đến với nhân viên để tăng thêm động lực khi làm việc

Thêm vào đó, Công ty cũng tích cực tìm hiểu và triển khai các phương án nhằm hoàn thiện và tối ưu hóa các công cụ, cơ chế tạo động lực làm việc mà Công ty đang áp dụng để phát huy tối đa vai trò của các biện pháp đó Công ty sẽ tích cực triển khai những công cụ đã đem lại nhiều hiệu quả tích cực và chỉnh sửa, hoàn thiện hơn những công cụ còn kém hiệu quả

Tích cực học hỏi và trau dồi những kinh nghiệm tạo động lực làm việc từ những doanh nghiệp đi trước, những doanh nghiệp cả trong và ngoài nước Việc học hỏi này sẽ giúp Công ty nhìn nhận được ưu nhược điểm của công tác quản trị nguồn nhân lực đặc biệt là công tác tạo động lực cho người lao động một cách toàn diện

Cuối cùng, Công ty sẽ cố gắng đánh giá đúng vai trò và năng lực của người lao động, từ đó Công ty sẽ đưa ra những phương hướng quản trị, kích thích tinh thần phù hợp, phát huy năng lực, trách nhiệm và khuyến khích người lao động đóng góp cho tổ chức Bên cạnh đó, Công ty phấn đấu đề cao vai trò của việc đào tạo, nghiên cứu và thực thi những chính sách đào tạo phù hợp, những kiến thức mới hữu ích trong quá trình làm việc để người lao động kịp thời nắm bắt những thay đổi của công nghệ

3.3 Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Trung Kiên

Từ những nghiên cứu, phân tích thực trạng trong công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Trung Kiên, tác giả đã nắm bắt được những kết quả, hạn chế và xin đưa ra một số giải pháp nhằm hỗ trợ doanh nghiệp hoàn thiện hơn công tác này

3.3.1 Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc bằng vật chất 3.3.1.1 Đổi mới hình thức trao tiền thưởng

Công tác khen thưởng của Công ty thường được trao vào cuối mỗi năm hoặc đầu năm sau, điều này có thể làm giảm tinh thần của người lao động Quyết định khen thưởng nên được đưa ra một cách kịp thời, đúng lúc, khoảng cách từ khi người lao động có thành tích được thưởng cho đến khi được thưởng nên là ngắn nhất có thể, tối đa là 1 tháng Nếu chưa thể trao phần thưởng ngay thì cũng phải có những lời khen ngợi, biểu dương tức thời đối với thành tích của họ Quyết định quá xa với thời điểm xảy ra hành vi tốt của người lao động, họ sẽ cho rằng sự phấn đấu của họ không được công nhận, những đóng góp của họ cho tổ chức là lãng phí Điều đó có thể làm giảm lòng tin, giảm mức độ tập trung và động lực làm việc

Thư viện ĐH Thăng Long

76 Quyết định khen thưởng phải được tiến hành công khai, minh bạch nhằm nêu được tấm gương sáng cho tập thể noi theo Điều này sẽ khích lệ tinh thần của nhân viên được khen thưởng, thỏa mãn nhu cầu cần được tôn trọng Đối với những nhân viên khác cùng lao động trong tập thể đó thì sẽ có được lòng ngưỡng mộ và gia tăng sự ham muốn, từ đó phấn đấu, nỗ lực hơn trong công việc

Công ty cũng có thể khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình ra quyết định thưởng Những đóng góp ý kiến của họ sẽ hỗ trợ nhà lãnh đạo ra quyết định một cách đúng đắn, phù hợp hơn với nguyện vọng của nhân viên, mang lại hiệu quả tối đa và ít có điểm hạn chế

Bên cạnh đó, Công ty cũng nên cân nhắc xem xét và đánh giá lại Bảng hệ số khen thưởng theo loại thành tích Hệ số thưởng theo các loại thành tích chưa có sự chênh lệch tương xứng với mức độ đóng góp của người lao động, điều này có thể khiến các nhân sự có mức độ đóng góp cao trong công việc cảm thấy không được đánh giá khác biệt hoàn toàn so với các nhân sự yếu kém, dẫn đến bất mãn và giảm động lực làm việc

Từ Bảng 2.4 ta thấy; hệ số thưởng cho loại thành tích A là 1,2; hệ số thưởng cho loại thành tích D là 0,8; chênh lệch hệ số thưởng giữa A và D là 0,4 đơn vị Yêu cầu hoàn thành công việc của loại thành tích A là trên 120%, yêu cầu hoàn thành công việc của loại thành tích D là dưới 100%, chênh lệch yêu cầu hoàn thành công việc giữa A và D là hơn 20% Việc phấn đấu hoàn thành công việc đạt loại thành tích A chỉ để đổi lấy hệ số thưởng cao hơn loại thành tích D là 0,4 đơn vị, trong khi phải phấn đấu hơn 20% năng suất làm việc có lẽ không phải là con số đủ hấp dẫn, khích lệ Lâu dần, những người lao động đạt loại thành tích D sẽ không có động lực gia tăng tinh thần đóng góp, vì họ được nhận thưởng ngay cả khi hoàn thiện công việc dưới mức 100%, còn những lao động đạt thành tích cao hơn sẽ giảm nỗ lực vì cảm thấy không được đánh giá xứng đáng Công ty có thể điều chỉnh lại hệ số thưởng hoặc yêu cầu công việc theo từng loại thành tích sao cho phù hợp hơn, tác giả xin đưa ra Bảng điều chỉnh hệ số thưởng theo hạng thành tích tại Công ty Cổ phần Trung Kiên

Bảng 3.1 Bảng điều chỉnh hệ số thưởng theo hạng thành tích tại Công ty Cổ phần Trung

Số TT Loại thành tích Hệ số thưởng Yêu cầu

Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ (đạt trên 120% các nhiệm vụ hoặc chỉ tiêu được giao)

Số TT Loại thành tích Hệ số thưởng Yêu cầu

Hoàn thành tốt nhiệm vụ (đạt từ 106% đến dưới 120% nhiệm vụ hoặc chỉ tiêu được giao)

3 C 1,0 Hoàn thành tốt nhiệm vụ (đạt 100 % đến

105% nhiệm vụ hoặc chỉ tiêu được giao)

4 D 0,6 Hoàn thành dưới 100% nhiệm vụ hoặc chỉ tiêu được giao

Nếu điều chỉnh theo Bảng kiến nghị điều chỉnh hệ số thưởng theo hạng thành tích tại Công ty Cổ phần Trung Kiên, dự kiến công cụ này sẽ có tác động tích cực hơn đối với công tác tạo động lực làm việc Hệ số thưởng có sự chênh lệch rõ ràng giữa người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ đạt loại thành tích A và người lao động hoàn thành dưới 100% nhiệm vụ chỉ đạt loại thành tích D Người lao động có năng suất làm việc tốt hơn sẽ cảm thấy hài lòng với hệ số thưởng, cảm thấy được tôn trọng, đánh giá đúng mức độ đóng góp và nỗ lực hơn trong công việc Ngược lại, người lao động có năng suất làm việc kém sẽ cảm thấy cần phải cố gắng, nỗ lực phấn đấu hơn để đạt được mức thưởng cao hơn

Việc hạ thấp hệ số thưởng cho loại thành tích D mà không lựa chọn tăng thêm hệ số thưởng cho các loại thành tích cao hơn nhằm đảm bảo tính phù hợp với tình hình tài chính của doanh nghiệp, thậm chí giúp Công ty tiết kiệm thêm chi phí Tuy nhiên, hệ số thưởng bị giảm cũng có thể sẽ khiến một bộ phận nhỏ người lao động đạt loại thành tích D cảm thấy không đồng tình, có thái độ không hợp tác mặc dù họ được khích lệ ngay cả khi không hoàn thành công việc, Công ty có thể từ đây mà cân nhắc đánh giá về năng lực, khả năng đóng góp, thái độ làm việc, tinh thần trách nhiệm của những lao động này để quyết định đào thải hay tiếp tục sử dụng lao động, tránh việc sử dụng nguồn nhân lực kém hiệu quả

3.3.1.2 Hoàn thiện chính sách phúc lợi

Ngoài việc trợ cấp tốt các nhu cầu về vật chất, Công ty có thể cân nhắc đảm bảo thêm những nhu cầu về mặt tinh thần của người lao động Các khoản phúc lợi bằng